Таблица 5 - Стаж работы в должности руководителей ООО «МАГиК»

Стаж в должности	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011 г. к 2009 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1 - 3	1	10,00	0	0,00	0	0,00	-1	-10,00
3 - 5	1	10,00	2	20,00	2	30,0	+1	+10,00
5 - 10	3	30,00	3	30,00	2	23,3	-1	10,00
10 - 20	4	40,00	4	40,00	4	40,00	0	0,00
Более 20 лет	1	10,00	1	10,00	2	20,00	+1	+10,00
Итого	10	100,0	10	100,0	10	100,0	0	0,00

Анализируя данные таблицы 5 можно сделать вывод, что стаж работы в должности руководителей носит кумулятивный характер, то есть с течением времени имеет общую тенденцию роста. Так численность руководителей со стажем более 20 лет увеличилась на одного человека или на 100 %, а категория руководителей со стажем работы 1-3 на предприятии отсутствует. Наибольший удельный вес занимают руководители со стажем 10-20 лет - 40%, численность руководителем с таким стажем работы остается устойчивой в течение последних трех лет. За последние 3 года на предприятии не произошло особых перемещений по должностям, так как отсутствует текучесть кадров среди руководителей. В связи с этим по решению руководства, на предприятии сокращена должность инспектора отдела кадров. Эта должность совмещена с обязанностями секретаря-референта.



Таблица 6 - Половая структура руководителей ООО «МАГиК»

Пол	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011 г. к 2009 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Мужчины	4	40,00	4	40,00	4	40,00	0	0,00
Женщины	6	60,00	6	60,00	6	60,0	0	0,00
Итого	10	100,0	10	100,0	10	100,0	0	0,00

Анализируя половую структуру руководителей предприятия, можно увидеть, что видно половая структура руководителей за данный период времени оставалась устойчивой. Соответственно удельный вес женщин-руководителей составил - 60,00 %, а мужчин-руководителей - 40,00 %

Таблица 7 - Тип руководства в ООО «МАГиК»

Вид руководства	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011 г. к 2009 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Линейные руководители	6	60,00	6	60,00	6	60,00	0	0,00
Функциональные руководители	4	40,00	4	40,00	4	60,0	0	0,00
Итого	10	100,0	10	100,0	10	100,0	0	0,00

Линейные руководители возглавляют предприятие в целом, его подразделения - цеха, смены, участки (начальники цехов, участков, смен, мастера).

Функциональные руководители возглавляют отделы - функциональные службы (начальники отделов, главный инженер, главный бухгалтер и т.д.)

В ООО «МАГиК» видно, что доля линейных руководителей выше доли функциональных руководителей. Это обусловлено спецификой деятельностью предприятия.

Процесс единоначалия в руководстве совместной деятельностью всегда протекает в неразрывной связи, единстве с процессами групповой самоорганизации.

Каждый коллектив обладает структурой неформальных межличностных взаимоотношений, установленные в формальных организационных структурах нормативные отношения вытесняются сложными социально-психологическими зависимостями.

Несимметричность социальных зависимостей в социальных группах - ключ к пониманию социально-психологической природы властных отношений в хозяйственных организациях.

Даже в самоуправляющихся коллективах функции руководства не исчезают, а лишь перераспределяются между членами коллектива. Вот почему оказались ошибочными мнения и суждения специалистов о ненужности линейного руководства по той причине, что управление - это функция обслуживания производства, а не командования им.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Повышение квалификации служащих, специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в отраслевых институтах повышения квалификации, курсах, семинарах.

2.3 Анализ эффективности применяемых форм повышения квалификации персонала на предприятии

Для профессионального продвижения работников необходимы организационно-экономические, социальные и технические предпосылки:

- достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности;

- развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации;

- развитие коллективных форм организации и стимулирования труда; наличие подготовленных специалистов, способных организовать продвижение рабочих на плановой основе.

Чтобы обеспечить гарантии служебного продвижения рабочих, его необходимо вести планово, то есть на основе годовых и перспективных (до 5 лет) планов. Планы разрабатываются снизу (бригада - цех - производство (предприятие)) и утверждаются руководителем. Такое планирование включает:

- определение потребности в рабочих по профессиям и разрядам (в том числе по рабочим массовых профессий) как в текущем году, так и на перспективу;

- прогнозирование перспективной потребности в рабочих дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии;

- определение источников удовлетворения потребности в рабочих по профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет рабочих предприятия;

- разработку плана профессионального продвижения рабочих (составление схем перемещения по профессиям внутри цеха, разработка требований к кандидатам по ступеням);

- разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого претендента.

Методом планирования объемов продвижения рабочих является комплексный баланс квалифицированных рабочих кадров, позволяющий выявить дополнительную потребность в квалифицированных рабочих разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной потребности (на расширение производства, на замену выбывших по различным причинам) планируется, прежде всего, за счет претендентов на продвижение из числа рабочих данного предприятия.

При организации профессионально продвижения рабочих можно опираться на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства. Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым для данного предприятия (отрасли) профессиям, а также профессиям, по которым проблема профессионального продвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение (профессии малосодержательного труда, с неблагоприятными условиями и т.д.).

План индивидуального продвижения рабочего составляется на основе:

- личных запросов рабочего;

- общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки;

- медицинского заключения о состоянии здоровья;

- рекомендации о профессиональной годности;

- типовых схем профессионального продвижения;

- наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива.

Подбор кандидатов на продвижение предполагает:

- беседы с рабочими, выявление их интересов;

- выявление вакантных рабочих мест;

- анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов;

- подбор кандидатов, направление рабочего на обучение.

Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как правило, по представлению руководителя отдела. Условия возможного продвижения рабочих (стаж работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются непосредственно вышестоящим руководителем предприятия.

Анализируя эффективность применяемых форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ООО «МАГиК» можно отметить, что в целом на предприятии работают квалифицированные рабочие, получившие образование в профессионально-технических училищах, техникумах.

Подготовка новых рабочих осуществляется на предприятии по индивидуальной форме обучения. Сроки такого обучения составляют один - два месяца. Обучение завершается сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

Индивидуальная форма обучения включает в себя обучение рабочих, которые прикрепляются к высококвалифицированному мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс при индивидуальной подготовки изучается самостоятельно.

Сроки подготовки новых рабочих определяются нормативными документами и не подлежат сокращению, за исключением лиц, имеющих техническое образование. Производственное обучение проводится без отрыва от производства.

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки рабочих предприятия. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников.

Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

- определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

- выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

- проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников.

Переподготовка кадров проводится за счет средств относимых на себестоимость продукции.

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения, но материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Индексом свидетельствующим, о необходимости повышения квалификации рабочих служит, наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ, а также рост бракованной продукции по вине рабочего.

В настоящее время на предприятии работает 8 работников, обучающихся заочно, в том числе техникумах на заочной форме обучается 5 студентов из числа рабочих предприятия, в высших учебных заведениях 3 работника предприятия.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала.

Главная задача повышения квалификации руководителей - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия.

Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать основной частью государственной системы непрерывного образования.

Рассмотрим этапы карьерного роста главного менеджера ООО «МАГиК» Клековкиной Эльвиры Николаевны.

Этапы карьерного роста представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Карьерный рост начальника планово-экономический отдел ООО «МАГиК»

№ п/п	Период работы	Продолжительность, лет	Должность	Предприятие
1	1.09.1992-1.03.1995	2,5	Студентка	Краснодарский торгово-экономический колледж
2	1.04.1995-1.04.1998	3,0	Экономист	ООО «МАГиК»
3	1.04.1998- 31.03.2003	5,0	Экономист II	ООО «МАГиК»
4	01.04.2003- 30.09.2006	3,5	Ведущий экономист	ООО «МАГиК»
7	1.07.2006 по настоящее время	8,0	Начальник отдела	ООО «МАГиК»

Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками - ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации рабочего на новом месте.

Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение квалификационного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д.

В качестве носителя первичной информации о рабочем используется «Личная карточка рабочего» (форма Т-2). В нее следует включить ряд дополнительных сведений:

- о профессиональном продвижении рабочего;

- об учебе;

- о проведении контрольных бесед с рабочим об интересах, желании квалификационного роста.

На каждого рабочего, выдвинутого на продвижение, заводится «Контрольный листок кандидата на продвижение», где фиксируется последовательность продвижения кандидата.

Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебного роста.

Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.

Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:

- необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);

- наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);

- соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;

- участие коллектива в решении вопросов продвижения;

- объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв.

Вся эта работа проводится в виде аттестации, как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.

Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками - ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

- своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;

- преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

- назначения на должности компетентных, способных работников;

- деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой должности.

С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах).

Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.

Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство.

После предварительного включения в состав резерва проводится изучение личных качеств каждого кандидата. Отбор идет на конкурсной основе, после чего принимается окончательное решение о включении того или иного кандидата в кадровый резерв. Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего утверждается руководством предприятия. После утверждения персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности.

Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, что по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва.

Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:

- обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

- организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;

- предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;

- командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

- обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

- организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.

Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Хотя общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, не меньше заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность (начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т.д.).

Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах. Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. Если раньше это касалось молодых специалистов, прибывших по распределению, то сейчас предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебы в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3 года молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.



3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «МАГиК»

3.1 Разработка мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала предприятия

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если работники обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

Это не означает, что специалисты по обучению становятся лишними. Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение как областей, в которых обучение необходимо, так и способов, с помощью которых оно проводится, - все это приводит к тому, что именно специалисты играют главную роль в процессе обучения. Однако они вряд ли смогут успешно справиться с этой ролью, если будут действовать изолированно от линейных менеджеров. В дополнение к специалистам по обучению, работающим в организации (или вместо них, если организация их не имеет), может потребоваться привлечение внешних специалистов по обучению - консультантов или работников учебных заведений.

С учетом вышесказанного можно установить требования к процессу обучения. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.

На предприятии значительное внимание сконцентрировано на обучении, связанном с работой. Этот вид обучения понимается как любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Как и любой другой процесс, обучение нацелено на получение определенных конечных результатов, оценка которых необходима любой организации. Одно из основных положений, заключается в том, что обучение не должно оцениваться только по затраченным на него средствам. Более перспективным является отношение к обучению, как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Следующий уровень анализа - потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Они лучше всего могут быть определены линейным руководителем этого подразделения (хотя обычно рекомендуется приглашать на помощь специалиста по обучению). Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела (уровень брака и отходов, уровень пропусков по причинам несчастных случаев и болезни; текучесть кадров), а также и такие вопросы, как: обладают ли Ваши сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег? Не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне. Большинство исследований навыков посвящено ручному или машинному выполнению операций, хотя их принципы могут быть применимы к работе служащих, сотрудников, использующих компьютерную технику, и, конечно, к руководящим должностям. При анализе навыков по существу во всех случаях рассматривается то, каким путем идет мысль, как добывается и сводится воедино информация: происходит ли это в процессе общения и обсуждения решений или в процессе работы на станке. Изучаться могут и социальные навыки, которые все чаще оцениваются как важная составляющая часть многих работ. Если речь идет о работе менеджера или мастера, то специалисты по обучению помогут Вам выполнить ролевой анализ, который обеспечит Вас информацией, необходимой для целей обучения.

Уровни определения потребностей в обучении, рассмотренные выше, составляют основу систематической модели обучения. Существует множество причин, по которым необходимо учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.

Цель любого руководителя - работать с подготовленным подразделением. Поэтому время, затраченное на обеспечение обучения, не пропадет зря и должно специально планироваться в рабочем расписании.

Однако на практике расчет доходов и расходов на обучение не так прост. Существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучение очень сложны. Тем не менее, сам подход к обучению как к вложению средств вносит серьезные изменения в политику организации. Руководствуясь таким подходом, работодатели уже с большей вероятностью будут организовывать обучение и следить за тем, чтобы получить максимально возможную прибыль от вложения средств в этот процесс. Тогда и на уровне организации и на уровне отдельных менеджеров усилия будут направлены на то, чтобы сократить текучесть кадров, поощрять развитие карьеры персонала внутри организации. Руководители проявляют большую заинтересованность в решении таких вопросов, как возмещение затрат на обучение, снижение издержек, связанных с текучестью рабочей силы, подбор кадров и оценка наличия у персонала необходимых навыков и знаний.

Опыт зарубежных и отечественных предприятий свидетельствует, что работа по профессиональному продвижению составляет часть системы управления кадрами.

Подсистема профессионального продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

Данная подсистема призвана решить такие задачи, как:

- закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;

- повышение эффективности использования кадров;

- создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;

- своевременное обеспечение производства кадрами высокой квалификации;

- обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.

Отметим основные принципы, на которых должно строиться продвижение рабочих:

- последовательное и непрерывное движение рабочих от низших ступеней к высшим ступеням профессиональной квалификации;

- построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей ступени;

- непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья; первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;

- преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

- информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

-материальная заинтересованность рабочих в профессиональном росте;

- создание благоприятных условий для профессионального продвижения.

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по повышению квалификации персонала предприятия

В ООО «МАГиК» повышению квалификацию персонала отводится существенное внимание, это связано с тем, что персонал с низкой квалификацией не сможет выпускать конкурентоспособную продукцию, за счет высокой квалификации можно значительно снизить брак продукции.

У предприятия имеется два пути решения кадровых вопросов:

- искать подходящие кандидатуры из внешних источников;

- готовить свои собственные кадры.

Первый путь не всегда эффективен. Если даже пригласили работника на вакантную должность, вероятность того, что работник быстро адаптируется очень низкая.

Во втором случае требуется значительное время для подготовки своих собственных работников. Теоретический уровень подготовки собственных работников не всегда соответствует предъявляемым требованиям. На наш взгляд наиболее приемлемая схема подготовки следующая: на должности бригадиров ставить молодых работников с четко выраженными организаторскими способностями. Через два года работы, если данный работник изъявит желание получить среднее специальное образование, предприятие может оплатить полностью его обучение, предварительно заключив с ним договор. В договоре обязательно должны быть отражены такие вопросы:

- сколько времени должен отработать после завершения обучения работник на данном предприятии;

- предусмотрено повышение в должности (мастер и т.д.)

Второй вариант повышения квалификационного уровня работников предприятия - это прямые связи с учебными заведениями. В настоящее время нет распределения молодых специалистов. Предприятие заключает договор с рядом вузов о прохождении производственной практики студентами на предприятии. Фактически начиная со второго курса, студенты уже могут работать на рабочих местах и к окончанию вуза освоят несколько рабочих специальностей. Данный путь подготовки специалистов на наш взгляд является наиболее приемлемым, так позволяет полностью решить кадровые проблемы со специалистами среднего звена управления - мастерами, технологами, механиками, энергетиками.

При формировании стратегии повышения квалификации персонала на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть, отражена, в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Для привлечения, отбора и оценки, необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разработать критерии отбора персонала;

- распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты груда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

-осуществлять краткосрочное планирование профессионального развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

- планирование затрат на персонал;

- разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

- анализ причин высвобождения персонала;

- выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Если на предприятии выявлена избыточная численность занятых работников, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

- обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития;

- проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессиональными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место).

Повышение производственной квалификации оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям. Однако все многообразие последствий обучения рабочих на курсах повышения квалификации практически сводится к следующим технико-экономическим показателям:

- увеличению выпуска продукции;

- уменьшению удельного веса сырья, полуфабрикатов, топлива и т.д., на производство продукции;

- улучшение качества продукции;

- уменьшению потребности в рабочей силе на выпуск определенного объема продукции или выполнения определенного объема работ;

- ликвидации или уменьшению дефицита рабочих высокой квалификации.

Непосредственная задача обучения рабочих на тех или иных курсах повышения квалификации может заключаться в улучшении одного из перечисленных показателей. Вместе с тем изменение одного показателя обычно влечет за собой изменение других.

Выпуск продукции может увеличиться, если повышение квалификации рабочих приводит к росту их индивидуальной выработки (производительности труда), повышению производительности оборудования, в управлении или обслуживании которого они участвуют, к уменьшению брака продукции или снижению расхода основных материалов на производство единицы продукции.

Во всех случаях увеличение выпуска продукции приводит к снижению ее себестоимости за счет уменьшения постоянных расходов на единицу продукции.

Рост выпуска продукции определяется на основании данных об увеличении индивидуальной выработки рабочих, повысивших квалификацию, или по увеличению производительности агрегатов, которые они обслуживают. При этом рост годового выпуска продукции условно принимается пропорциональным росту производства за анализируемый период после обучения.

Плановая ставка постоянных расходов представляет собой сумму экономии, которое получает предприятие при увеличении годового выпуска данной продукции на каждую единицу сверх плана.

Затраты на обучение рабочих при определении фактической эффективности принимаются по отчетным данным отдела производственно-технического обучения, а при расчете ожидаемой эффективности - по средним нормам расходов на обучение одного человека;

Если в результате повышения квалификации увеличилась индивидуальная выработка рабочих, то в формулу подставляется средняя выработка этих рабочих до обучения.

Часто в основных цехах повышение квалификации группы рабочих приводит к увеличению производительности всего цеха, а следовательно к увеличению выработки и у рабочих не прошедших обучение.

Влияние повышения квалификации на улучшение качества продукции.

Увеличение качества продукции в результате повышения квалификации рабочих чаще всего выражается в сокращении брака и повышении сортности продукции, обеспечении выполнения особых условий поставки и др.

В процессе совершенствования управления персоналом предприятия были разработаны следующие мероприятия:

1) повышение квалификации работников хлебобулочного цеха с третьего разряда до уровня четвертого разряда;

2) повышение квалификации работников бухгалтерии;

3) ввод должности специалиста по сбыту продукции.

В течение года 10 менее квалифицированных работников горячего цеха могут реально повысить свою квалификацию с третьего разряда до уровня четвертого разряда без отрыва от производства.

Обучение проводится непосредственно на предприятии.

Срок обучения -2 месяца, 2 раза в неделю по 3 часа.

Стоимость обучения одного работника составит - 3 тыс. руб.

Стоимость обучения 10 работников составит, руб.:

В результате обучения повысится квалификация работников. Следовательно, увеличиться производительность труда. Если темп прироста производительности труда составит 10,0 %, условно будет высвобожден один работник. Затраты предприятия на работника в течение года составят:

1) заработная плата, руб.:

2) отчисления в различные фонды, руб.:

3) суммарные затраты на одного работника, руб.:

Экономический эффект в данном случае будет выражен как разность между затратами на содержание одного работника и затратами на обучение.

Таким образом, экономический эффект составит, руб.:

По второму мероприятию предполагается обучить всех работников бухгалтерии на одномесячных курсах по автоматизации операций бухгалтерского учета. Стоимость обучения на данных курсах составляет 5000 руб. за одного работника. В бухгалтерии работает 4 человека.

Затраты на обучение работников бухгалтерии составят, руб.:

В результате обучения условно высвободится один работник бухгалтерии.

1) заработная плата, руб.

2) отчисления в различные фонды, руб.

3) суммарные затраты на одного работника, руб.

Экономический эффект в данном случае будет выражен как разность между затратами на содержание одного работника и затратами на обучение.

Таким образом, экономический эффект составит, руб.:

Ввод должности специалиста по сбыту продукции, что позволит повысить объем реализации минимум на 13426тыс. руб. (50000 - 36574).

Затраты на введение данной должности составят:

- заработная плата

руб.

- социальные отчисления:

руб.

Для специалиста по сбыту продукции необходимы: компьютер, принтер, ксерокс и т.д. Это еще дополнительно 40000 руб. Также необходимо иметь сотовый телефон. Годовые затраты на связь составят:

руб.

Итого все затраты на ввод специалиста по сбыту продукции составят:

руб. или тыс. руб.

Прибыль будет получена за счет увеличения объема выручки с 36574 тыс. руб. до 50000 тыс. руб. в год.

Прирост выручки в проектном году составит формула 1:

, (1)

где - прирост выручки, тыс. руб.;

- выручка в проектном году;

- выручка в 2010г.

тыс. руб.

Доля прибыли в дополнительном объеме выручки составит не менее 5 %. Объем прибыли, за счет дополнительной выручки составит:

тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения мероприятия представляет собой разность между результатом и затратами.

Результат представляет собой прирост прибыли за счет дополнительного объема выручки в проектном году. Затраты представляют собой все затраты на ввод специалиста по сбыту продукции

Экономический эффект от внедрения мероприятия составит:

тыс. руб.

Суммарный экономический эффект от проведенных трех мероприятий представлен в таблице 9.



Таблица 9 - Суммарный экономический эффект от проведенных мероприятий

Краткое описание мероприятия	Годовой экономический эффект, руб.
1 Повышение квалификации работников горячего цеха с третьего разряда до уровня четвертого разряда	150,96
2 Повышение квалификации работников бухгалтерии	160,96
3 Ввод должности специалиста по сбыту продукции	378,3
Итого	690,22

Влияние мероприятий на основные экономические показатели деятельности представлено в таблице 10

Таблица 10 - Влияние проведенных мероприятий на экономические показатели деятельности ООО «МАГиК»

Показатель	2011 г.	Проект 2012 г.	Изменение, ( +, -)	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	36574,00	50000,00	13426,00	136,71
Себестоимость продукции, тыс. руб.	36064,00	47796,22	11732,22	132,53
Прибыль от продаж, тыс.руб.	510,00	2203,78	1693,78	432,11
Среднесписочная численность работников, чел.	74,00	75,00	1,00	101,35
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	8506,00	8506,00	0,00	100,00
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	2382,00	2382,00	0,00	100,00
Рентабельность продаж, %.	1,39	4,41	3,01	316,08
Выручка на одного работника, тыс. руб.	494,24	666,67	172,42	134,89
Фондоотдача основных фондов, руб./руб.	4,30	5,88	1,58	136,71
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов	15,35	20,99	5,64	136,71
Продолжительность одного оборота, дней	23,45	17,15	-6,30	73,15

Выручка от реализации продукции, в 2012 г. за счет повышения эффективности сбытовой деятельности увеличится до 50000 тыс. руб.

Средняя себестоимость тонны продукции в 2011 г. составила, тыс. руб.:

Средняя цена одной тонны продукции в 2011 г. составила, тыс. руб.:

Рассчитаем прогнозный объем выпуска продукции в натуральном выражении в прогнозном 2012 г., тонн:

Условно постоянные расходы составили в 2011 г. в затратах 10 %. Условно постоянные расходы не зависят от объема производства.

Объем условно постоянных расходов в стоимостном выражении в 2011 г. составил, тыс. руб.:

Условно постоянные расходы в стоимостном выражении в 2011 г. на одну составили, тыс. руб.:

Условно постоянные расходы в стоимостном выражении в 2012 г. на одну составили, тыс. руб.:

Снижение себестоимости, за счет увеличения объема выпуска составит, тыс. руб.:

Себестоимость от реализации продукции, в 2012 г. рассчитывается как произведение прогнозируемого объема выпуска продукции на среднюю себестоимость 1 тонны продукции в отчетном периоде,

тыс. руб.

А с учетом снижения величины удельных условно-постоянных расходов себестоимость от реализации продукции, в 2011 г. составит:

тыс. руб.

Среднегодовая численность в проектном 2012 г. увеличится на одного работника и составит 75 работников.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в проектном 2012 г. останется на уровне отчетного 2011 г. - 8506,0 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость оборотных средств в проектном 2011 г. останется на уровне отчетного 2011 г. - 2382 тыс. руб.

Изменение объемных показателей, безусловно, повлияет на основные экономические показатели деятельности ООО «МАГиК».

В результате внедрения мероприятий повысится эффективность использования ресурсов предприятия:

- выручка на одного работника увеличится 172,42 тыс. руб. (667,67 - 494,24) или на 34,89 %;

- фондоотдача основных фондов увеличится на 1,58 руб./ руб. (5,88 - 4,30) или на 36,71 %;

- коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличится на 5,64 оборота (20,99 - 15,35) или 36,71%.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенных исследований получены следующие научные и практические результаты.

В главе первой изучен и рассмотрен как зарубежный, так и отечественный опыт по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала на предприятиях.

С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого эффекта. Следует заметить, что определение конкретных результатов, достигнутых с помощью подготовки квалифицированных кадров, - достаточно сложная методическая задача. Пути решения данной проблемы различны, все зависит от специфики предприятия и финансовых возможностей.

В результате исследования вопросов, связанных с данной проблемой установлено, что основными формами повышения подготовки и переподготовки персонала являются:

- подготовка рабочих на производстве;

- методы обучения, используемые вне рабочего времени.

Основные формы подготовки на производстве:

- подготовка на рабочем месте;

- производственный инструктаж;

- смена рабочего места;

- использование работников в качестве ассистентов.

К методам обучения вне рабочего места относятся:

- чтение лекций;

- программированные курсы обучения;

- конференции и семинары;

- методы обучения или повышение квалификации руководящих кадров.

Проведенный во второй главе анализ состояния подготовки и переподготовки кадров на предприятии позволяет сделать следующий вывод, что в трудовом коллективе ООО «МАГиК» регулярно проводятся мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала.

При формировании стратегии повышения квалификации персонала на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии.

Для привлечения, отбора и оценки, необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разработать критерии отбора персонала;

- распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты груда.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации;

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

- анализ причин высвобождения персонала;

- выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

В процессе исследования проблем совершенствования управления персоналом предприятия были разработаны мероприятия и произведен расчет экономический эффективности по трем мероприятиям.

В процессе совершенствования управления персоналом предприятия были разработаны следующие мероприятия:

1) повышение квалификации работников хлебобулочного цеха с третьего разряда до уровня четвертого разряда;

2) повышение квалификации работников бухгалтерии;

3) ввод должности специалиста по сбыту продукции.

В результате внедрения мероприятий повысится эффективность использования ресурсов предприятия:

- выручка на одного работника увеличится 172,42 тыс. руб. (667,67 - 494,24) или на 34,89 %;

- фондоотдача основных фондов увеличится на 1,58 руб./ руб. (5,88 - 4,30) или на 36,71 %;

- коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличится на 5,64 оборота (20,99 - 15,35) или 36,71%.

Экономический эффект составил 690,22 тыс. руб.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Агиев В.Г. Управление ценовой политикой компании. - М.: Экономика, 2008. - 128 с.

2 Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика. - М.: ПРОСПЕКТ, 2009. - 135 с.