Згідно з визначенням Європейського форуму з проблеми управління конкурентоспроможність підприємства відображає реальну та потенційну здатність підприємства розробляти, виробляти та збувати з досить високим прибутком в умовах, в яких йому доводиться функціонувати, товари та послуги, які за своїми характеристиками більш привабливі для покупців, ніж товари та послуги його конкурентів.

Фундаментом для пошуку конкурентних переваг є аналітична робота по вивченню стану і тенденції розвитку ринку в цілому та активності конкурентів зокрема. У зв'язку з цим на особливу увагу заслуговує діагностика основних характеристик конкурентного середовища, факторів, що визначають її активність. Ці аналітичні процедури дозволяють оцінити шанси підприємства в конкретному цільовому сегменті, створюють умови для раціонального використання наявних ресурсів у процесі взаємодії з конкурентами.

Вибір позиції щодо конкурентів є одним із найважливіших питань у будь-якій маркетинговій стратегії. Позиція - це правильно вибраний старт для збігу у конкурентній боротьбі. М. Портер так описує основне завдання аналізу конкуренції: Мета аналізу конкурентів у тому, щоб побудувати профіль характеру та успіху ймовірних змін стратегії, які може провести кожний конкурент, імовірні відповіді кожного конкурента на набір реалістичних стратегічних дій, які можуть почати інші фірми, та ймовірні реакції кожного конкурента на сукупність змін у галузі і більш широких зсувів у середовищі, які можуть пройти [11].

З практичної точки зору, не менш важливою є технологія вивчення діяльності саме конкурентів - основного елемента конкурентного середовища підприємства щодо дослідження якого немає систематизованих пропозицій і рекомендацій. І тому аналіз роботи конкурентів, як правило, проводиться за аналогією з аналізом виробничо-господарської діяльності власного підприємства, що не дає відповіді на ключові питання аналізу. Наприклад, у чому полягають цілі, наміри конкурентів, який ступінь їх домінування на ринку, як передбачати зміни в товарно-асортиментній і ціновій політиці конкурентів, у чому полягають переваги товаропровідних мереж конкурентів, чим відрізняються діяльність конкурентів у стимулюванні реалізації продукції тощо. Знання про конкурентів, їх реальні, заплановані дії є основою для стратегічної орієнтації підприємства в конкурентному середовищі. Технологія формування стратегії конкуренції, орієнтована на використання сильних сторін діяльності підприємств з урахуванням активності конкурентів і особливостей розвитку ринку, є важливим інструментом формування стратегічних конкурентних переваг. Мета стратегії - визначити принципи і правила досягнення переваг над конкурентами в цільових сегментах ринку, в елементах маркетингу [11].

Після того, як визначені стратегічні зони діяльності (СЗД) та оцінки їх перспективності, слід оцінювати можливості підприємства щодо його розвитку у конкурентній СЗД, виявити його сильні та слабкі сторони відносно діючих конкурентів та визначитись з чинниками, які надають перевагу над прямими конкурентами.

Насамперед підприємство має зібрати якомога точну та повну інформацію про потенційних конкурентів і визначити на їх множині свою позицію.

Система управління повинна бути здатною на практиці реалізувати вироблену стратегію конкуренції, тобто обґрунтувати, запропонувати і впровадити стратегічні задуми в повсякденну практику.

При цьому необхідно правильно вибрати місце, час, ключові наміри дій, що забезпечать конкурентні переваги. До таких ключових напрямів (найбільш вразливих на даний час в Україні) можна віднести раціоналізацію відносин з постачальниками, розроблення конкурентоспроможності продук-ції, ефективне просування її на ринку, підвищення конкурентоспроможності мереж реалізації продукції і сфери послуг, розвиток організаційних структур управління в умовах конкуренції тощо.

Особливого значення вони набувають при ускладненні управління і підвищенні ступеня ризику в прийнятті рішень. Крім того, з розвитком теорії і методики розглянутої проблеми досліджуються питання оснащення менеджерів-маркетологів і керівників інструментарієм для підготовки і прийняття рішень про взаємодію з конкурентами. Створюються передумови поліпшення якості подібних рішень.

У більш широкому розумінні зазначений клас інтелектуальних технологій створює наукову основу для підвищення ступеня відповідальності системи управління характеру ринкової конкуренції. Мета і зміст цих технологій - забезпечення переваг над конкурентами, що створює умови для вирішення такої важливої народногосподарської проблеми, як підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається, підприємств і галузей економіки.

Науково базою формування конкурентних переваг є методологічні підходи, що сформувалися в рамках теорії конкуренції. Велике значення для вивчення конкуренції має класична політекономія. Її представники в ході багаторічних досліджень визначили принципи конкуренції, в межах якої основним координуючим елементом ринку є цінова система в абсолютно децентралізованій економіці.

Представники неокласичної політекономії, намагаючись повніше розкрити економічні механізми функціонування ринку, створили більш адекватні реальній дійсності моделі монополістичної, олігополістичної конкуренції.

Ґрунтуючись на створеному методологічному фундаменті, сучасна економічна наука збагатила теорію дослідженнями в галузі конкурентоспроможності виробів, компаній, галузей, державного регулювання конкурентних відносин, завоювання нових географічних ринків, глобальної конкуренції. Накопичені теоретичні знання та практичний досвід свідчать про об'єктивність відносин суперництва на ринку. В той самий час форми й інтенсивність взаємодії можуть бути різні та визначаються політичними і соціально-економічними процесами, що відбуваються в суспільстві.

В сучасній Україні поштовхом до розвитку конкурентних відносин стала економічна реформа. Перехід від конкуренції за ресурси до конкуренції за споживача та жорсткість відносин у цій сфері стали можливі в результаті появи нових ринкових факторів.

Збільшення кількості, розмаїтість форм підприємств, що діють на українському ринку, лібералізація цін, фінансова дестабілізація економіки, лібералізація зовнішньоекономічних відносин, приватизація і формування недержавного сектора економіки сприяли збільшенню пропозиції товарів, що при скороченні платоспроможного попиту привело до пожвавлення конкуренції. В ході реформ створені передумови розвитку конкуренції і за рахунок зміни критеріїв роботи на ринку. В цілому виробники починають відмовлятися від пасивного спостереження за процесом створення ринку на користь активних дій, що орієнтуються на вимоги і можливості споживачів.

Практика довела, що у розвитку конкурентних відносин важливу координуючу роль повинна відігравати держава. В Україні розроблені програми демонополізації економіки, визначені вимоги до конкурентного товарного ринку.

Разом з тим в силу об'єктивності тенденцій посилення конкуренції все більшого значення для комерційного успіху підприємств набуває вміння конкурувати та здатність досягати конкурентних переваг.

Що стосується окремих підприємств, то конкурентні переваги можуть бути зумовлені кон'юнктурою ринку і державною політикою розвитку конкуренції (рис.3.1).

Рис.3.1 Матриця стратегій конкурентної поведінки

Оскільки переваги виникають у результаті суперництва при проектуванні, виробництві, реалізації, експлуатації продукції, на їх формування серйозний вплив справляє конкурентне середовище: потенційні та діючі конкуренти, споживачі продукції, постачальники, виробники товарів-замінників, а також державне регулювання. У цих умовах формування конкурентних переваг трансформується в завдання активної адаптації системи управління

Виходячи з даних таблиці 2.5 (розділ 2) можна зазначити, що основними конкурентними перевагами ВАТ “ЮТЭМ" є:

висока якість та оригінальний дизайн виробленої продукції;

використання підприємством матеріально-технічних ресурсів найвищої якості;

застосування новітньої техніки та технології;

проведення відділом перспективного розвитку низки досліджень у галузі, в якій працює фірма тощо.

Всі вище перераховані фактори є необхідними передумовами для реалізації стратегії диференціації.

Стратегія диференціації лежить в основі виробничої політики підприємства. Вона передбачає досягнення ВАТ “ЮТЭМ" певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Тобто, застосовуючи стратегію диференціації, підприємство досягло конкурентних переваг у якості товару, його сервісному обслуговуванні, іміджу тощо.

Основна ідея диференціації полягає в тому, що товар підприємства має відрізнятися від товарів конкурентів і бути дещо неповторним з погляду споживача. При цьому ціна та витрати мають другорядне значення і, як правило, відрізняються більш високим рівнем ніж у конкурентів.

Використання стратегії диференціації може принести підприємству ряд стратегічних переваг:

створюється певний імідж товару та підприємства, що знижує чутливість споживача до більш високих цін;

прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар'єри на ринок збуту;

прихильність споживачів створює своєрідний захист проти товарів-замінників;

висока ціна дає можливість отримання високого прибутку тощо.

Але підприємство, використовуючи стратегію диференціації несе певні ризики, до яких можна віднести:

характеристика товару, на якій заснована стратегія диференціації, може втратити своє значення у зв'язку зі зміною системи цінностей споживача;

збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже значними, що відверне споживача від більш дорогої продукції фірми;

виникнення фірм-послідовників, які імітують стратегію диференціації, зменшують її ефект.

Виходячи з вище наведеного, можна запропонувати ВАТ “ЮТЭМ" і надалі слідувати стратегії диференціації, але намагатися зменшити свої втрати та ціни, при цьому не зашкодивши якості продукції та фінансовому стану підприємства.

Найважливішою проблемою управління підприємством є збереження конкурентоспроможності в умовах безперервної змінності зовнішнього середовища. Особливо актуальна ця проблема для України, де підприємства змушені адаптуватися до швидких і глибоких зовнішніх змін, пов'язаних з економічною реформою.

Нестійкість зовнішнього середовища підвищила роль стратегії у діяльності підприємства, що визначає об'єктивну необхідність розробки нової технології стратегічного управління. Вона повинна враховувати наступні особливості соціально-економічної ситуації в Україні:

1. Можливість не передбачуваного характеру розвитку економіки, що робить неможливим використання екстраполяційного підходу до прогно-зування розвитку як підприємства, так і зовнішнього середовища.

2. Особлива специфічність стратегічної інформації, джерел її утворення і засобів збору.

3. Низька пошукова активність керівників різних рівнів, розбалан-сованість їх економічних інтересів.

4. Нестабільність законодавчої та нормативної бази.

5. Відсутність необхідних збалансованих резервів ресурсів підпри-ємства.

6. Надзвичайно низький рівень платоспроможного попиту, що обумовлений відсутністю заощаджень як у фізичних, так і у юридичних осіб.

7. Нерозвиненість ринкової інфраструктури.

Перераховані особливості не вичерпують специфіку сучасного стану економіки України. Основною її відмінністю від економік розвинутих країн є трансформаційний характер. Причому трансформаційні процеси протікають під активним впливом протиріч, економічних інтересів всіх учасників цих процесів. Економічні інтереси підприємства входять у протиріччя з інтересами виконавчої та законодавчої влади, конкурентів, партнерів і т.п.

Викладене вище визначає основні вимоги, які пред'являють до технології стратегічного управління підприємством. Ці вимоги повинні бути сформульовані для всіх етапів технології, починаючи зі збору інформації і завершуючи прийняттям рішень. У загальному вигляді технологія стратегічного управління підприємством включає наступні етапи.

На першому етапі проводиться стратегічний моніторинг - збір стратегічної інформації та порівняння її характеристик з очікуваними значеннями. На цьому етапі виникає велика кількість проблем, народжених невизначеністю управлінських рішень, як змісту, так і за цільовою орієнтацією. Збирається інформація про протиріччя економічних інтересів компонентів зовнішнього середовища, тенденціях зміни їх впливу у стратегічному проміжку часу.

Процес спостереження за рівновагою економічних інтересів відбувається на цьому етапі безперервно, але перехід до наступного етапу відбувається лише тоді, коли порушується їх баланс в будь-якій компоненті зовнішнього середовища.

Другим технологічним етапом стратегічного управління є стратегічний аналіз зовнішнього середовища. В якості компонентів зовнішнього середовища розглядаються фактори, що впливають на діяльність підприємства на мікро- та макрорівнях. Кожен з компонентів має динамічну характеристику стану, яка визначається через відповідну ситуацію, яка описується певними параметрами. Наприклад, такий узагальнюючий компонент як законодавча влада може мати наступні параметри: ставка ПДВ, відсоток податку на прибуток по відношенню до даного підприємства тощо.

На даному етапі оцінюється фактичний стан зовнішнього середовища, тобто визначаються числові значення параметрів ситуацій. При цьому основну масу значень параметрів отримуємо з бази даних системи поточного управління, а також дані, отримані у процесі стратегічного моніторингу. Крім того, здійснюється прогноз зміни ситуації по кожній компоненті за стратегічний інтервал часу. Для такого аналізу залучаються експерти, які повинні бути спеціалістами по тій чи іншій компоненті.

На третьому етапі проводиться стратегічний аналіз фактичного стану ресурсів та відбувається оцінка можливостей. В якості базових в системі стратегічного управління виділяються чотири види ресурсів:

фінансові;

матеріальні;

трудові;

інформаційні.

Фактичні значення ресурсів зіставляються із зовнішнім середовищем та проводиться оцінка можливостей, які забезпечують дані ресурси в даному середовищі. Відбувається прогноз змін параметрів ситуацій по кожному ресурсу з урахуванням тенденцій змін стану компонент зовнішнього середовища, що отримані на другому етапі.

На четвертому етапі визначається положення підприємства у просторі параметрів ситуацій, як компонентів зовнішнього середовища, так і власних ресурсів, на поточний момент часу і по рокам в стратегічному інтервалі. Далі на цьому етапі здійснюється діагностика, тобто проводиться порівняння фактичної траєкторії просування системи з бажаною і оцінюється можливість виходу на задану ціль наприкінці стратегічного періоду.

У відповідності із запропонованою технологією після завершення даного етапу робота може проводжуватися по двом напрямкам. Один з них використовується у випадку недопустимого відмінності між фактичною і бажаною траєкторією, тоді переходимо до п'ятого етапу. Другий - коли відмінності знаходяться у допустимих рамках, тоді процес стратегічного управління починається з першого етапу.

На п'ятому етапі здійснюється стратегічне планування взаємодії підприємства як системи із зовнішнім середовищем. Спочатку необхідно сформувати сценарії взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем. Далі формуються цілі зміни компонентів зовнішнього середовища у кількісному і якісному вигляді. Кількісна сторона плану задається у вигляді значень параметрів ситуацій кожного компоненту. Початкові значення, як правило, задаються у вигляді фактичних значень на момент складання плану. Якісна частина повинна являти собою перелік конкретних заходів з визначенням кола можливих виконавців та інструментів виконання.

Шостий етап охоплює стратегічне планування зміни власних ресурсів. Тут формується друга частина стратегічного плану розвитку підприємства, яка повинна бути нерозривно пов'язана з першою. “Зшивка" цих двох частин буде подана у наступному технічному етапі. На цьому ж етапі в першу чергу формуються початкові значення параметрів ситуацій по всім ресурсам. Як правило, вони повинні встановлюватися у вигляді фактичних значень на момент складання або корегування плану. Далі визначається необхідна зміна структури кожного ресурсу. Ця частина плану може бути задана як у кількісному, так і у якісному вигляді.

Сьомий етап є ключовим у стратегічному плануванні. Тут відбувається поєднання результатів роботи, отриманих в ході двох поперечних етапів.

Об'єднання потрібно проводити у вигляді ієрархічної структури.

На восьмому етапі використовується принцип імітації і проводиться моделювання прямого процесу стратегічного планування за синтезованою на попередньому етапі ієрархії. Моделювання повинно здійснюватися за допомогою імітаційної моделі, яка дозволяє керувати параметрами ситуацій, як за компонентами зовнішнього середовища, так і за власними ресурсами системи, що дає можливість кількісної оцінки можливості досягнення загальної стратегічної мети, починаючи з сценаріїв впливу на зовнішнє середовище.

На дев'ятому етапі аналізуються отримані результати моделювання і приймається рішення про те, чи можливо вважати досяжною загальну стратегічну ціль при даному стратегічному плані розвитку підприємства. При позитивному вирішенні даного питання наступним технічним етапом, що підлягає виконанню, приймається перший (стратегічний моніторинг).

Якщо при даних значеннях параметрів ситуацій за компонентами зовнішнього середовища та ресурсам досягнення визначеної загальної стратегічної цілі не досягається, то виконується десятий етап.

Десятий етап поєднує моделювання зворотного процесу планування і оцінку необхідних змін параметрів ситуацій за власними ресурсами. Тут повинна використовуватися та сама імітаційна модель, яка розроблялась для восьмого етапу, але в якості вихідної посилки береться загальна стратегічна ціль, а сценарій впливу на зовнішнє середовище, як було прийнято у першому випадку.

Одинадцятий етап, як і десятий, несе логічне навантаження. Він розгалужує технологічний процес. Якщо необхідні зміни параметрів ситуацій власних ресурсів досяжні при використанні доступних інструментів управління, то можна не змінювати план взаємодії із зовнішнім середовищем, а достатньо переглянути стратегічний план зміни ресурсів, тобто перейти до шостого етапу. Якщо необхідні зміни параметрів власних ресурсів не можуть бути забезпечені, то потрібно змінювати сценарій взаємодії із зовнішнім середовищем з метою підвищення впливу на неї.

Аналіз вже використовуваних сценаріїв впливу на зовнішнє середовище і розробка нових із залученням додаткових інструментів стратегічного управління здійснюється на дванадцятому етапі.

На тринадцятому етапі оцінюються можливості додаткового впливу на зовнішнє середовище шляхом синтезу нових сценаріїв. Якщо є можливість створення нових сценаріїв, то наступним етапом процесу стратегічного управління повинен бути п'ятий, де здійснюється стратегічне планування взаємодії із зовнішнім середовищем. Якщо ж всі можливості по зміні параметрів ситуацій компонентів зовнішнього середовища у потрібному напрямку вичерпані, то необхідно переходити до чотирнадцятого етапу, де керівники підприємства або уповноважені на це спеціалісти повинні змінити загальну стратегічну ціль, тобто розпочати процедуру банкрутства.

Таким чином, запропонований захід до технології стратегічного управління дозволяє розробити ефективну систему методом прийняття управлінських рішень щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства.

3.2 Економічна ефективність запропонованих заходів

Ефективність виробництва характеризує його результативність. Особлива роль у росту ефективності виробництва належить інтенсифікації виробництва, що являє собою процес удосконалювання використання всіх ресурсів.

Що стосується економічної ефективності від вдосконалення конкурентоздатності підприємства, то оцінка ефективності проведення вдосконалення конкурентоспроможності в даний момент часу є складною справою. Для отримання точних кількісних результатів необхідний певний час. Зараз розрахунок може бути проведений орієнтовно, якщо припустити, що впровадження даного заходу дозволить збільшити обсяг продаж хоча б на 1%, то економічний ефект від впровадження даного заходу складе:

Еф = V х Ке, (3.32)

де V - обсяг продажу до впровадження заходу, V = 18 млн. грн.;

Ке - коефіцієнт зростання обсягу продажу після впровадження заходу, Ке = 1 %.

Таким чином, одержуємо:

Еф = 18 х 0,01 = 0,18 млн. грн., або 180 тис. грн.

Висновки

Як відомо, в умовах ринкового господарства економічна реалізація власності - це процес, що далеко виходить за межі індивідуальної діяльності. Він припускає складну взаємодію багатьох фізичних і юридичних осіб, наявність численних протиріч. Одним з найбільш істотних засобів вирішення цих протиріч є конкуренція.

Конкуренція - це суперництво між учасниками ринку за кращі умови виробництва та реалізації продукції. Можна сказати: немає конкуренції - немає ринку, немає його керованості.

Будучи неодмінною умовою існування ринку та реалізації його функцій, конкуренція здобуває різні форми, кожна з який є діючим важелем регулювання економіки.

В свою чергу підвищенню конкурентоспроможності та ефективності функціонування підприємства в значній мірі сприяє науково обґрунтоване формування конкурентних переваг підприємства.

В роботі були розглянуті питання щодо ефективного ведення господарства, встановлені недоліки та пропонувались шляхи їх подолання. Зокрема, у першому розділі були розглянуті теоретичні засади конкурентних переваг підприємства в ринкових умовах господарювання, а також дана коротка характеристика об'єкта дослідження.

У другому розділі було проаналізовано фінансовий стан ВАТ “ЮТЭМ”, проведено аналіз стратегічного потенціалу й конкурентних переваг підприємства та аналіз технології виробництва. Зокрема, аналіз фінансового становища ВАТ “ЮТЭМ" показав, що валюта балансу підприємства за аналізований період зменшилася на 16779,3 тис. грн., або на 42,29 %, що побічно може свідчити про скорочення господарського обороту, на кінець аналізованого періоду частка власного капіталу, основного джерела формування майна підприємства, у структурі пасивів зменшилася й склала 82,95 %. Прибуток на підприємстві відсутній.

В ході роботи було також проведено дослідження підприємства. Зокрема, були виявлені сильні та слабкі його сторони, проведено SWOT-аналіз.

Проведений аналіз зовнішніх ринків збуту та рівня конкуренції продукції ВАТ “Полтавський турбомеханічний завод" виявив наступне: продукція, яку виробляє завод, має значний рівень попиту не тільки в Україні, але й за її межами; ВАТ “ЮТЭМ" - це підприємство, яке виробляє, в першу чергу, компресорні установки, основними ринками збуту є ринки Росії та країн СНД, перспективність яких не викликає сумніву, керівництво підприємства постійно запроваджує заходи щодо збільшення частки присутності заводу на них за рахунок більш гнучкої цінової політики та політики продаж, разом з тим на ці ринки мають дуже високий вплив конкуренти - російські та китайські виробники; у 2005 році підприємство працювало під постійним впливом різноманітних державних контрольних органів, насамперед Державної податкової інспекції, що свідчить про суворий контроль з боку держави за фінансово-господарською діяльністю підприємства.

Усі запропоновані у дипломній роботі заходи були підтверджені розрахунком економічної ефективності. Річний економічний ефект склав 180 000 тис. грн.

Список використаної літератури

1. Конституція України // ВВРУ. - 1996. - № 30. - 141 с.

2. “Про підприємство в Україні “: Закон України від 9.08.91 - № 887 - ХІІ. Із змінами: доповненнями // “ Галицькі контракти”. - 2000: - спец. Випуск. - С.18-27.

3. “Про охорону праці“: Закон України від 14.10.92 № 265 - ХІІ // ВВРУ. - 1992. - С.668-700.

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М: Банки и биржи, Юнити, 1997. - 175 с.

5. Вигдорчик Е.А. и др. Российские предприятия: Трудный поиск конкурентных стратегий // ЭКО, 1998. - №11. - С.24-46.

6. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 148 с.

7. Відродження виробництва товарів народного споживання - шлях до відродження економіки України // Легка промисловість, 1999. - №3. - С.4-6.

8. Воронкова А., Бешляга Э. Формирование внешней среды и конкурентоспособности предприятия // Бизнес информ, 2000. - №5. - С.5-6.

9. Воронкова А и др. Поддержка конкурентоспособности предприятия // Бизнес информ, 1999. - №3-4. - С.102-103.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

11. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Выбор стратегии реструктуризации предприятия в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №1. - С.118-130.

12. Дайновский Ю. Принципы формирования имиджа фирмы // Предпринимательство, хозяйство и право, 1999. - №6. - С.50-52.

13. Долбунов Ю. Принципы формирования имиджа фирмы // Предпринимательство, хозяйство и право, 2000. - № 6. - С.50-52.

14. Довбня С., Шембель Ю. Финансовый анализ на различных этапах жизненного цикла предприятия // Бизнес информ, 1998. - №17-18. - С.87-91.

15. Завьяков П.С., Демидова В.Е. Формула успеха: Маркетинг. - М.: Международные отношения, 2000. - 416 с.

16. Золотогоров В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. - Мн.: Полымя, 1997. - 571 с.

17. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночных отношений. - X.: ХГЭУ, 1997. - 246 с.

18. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу: Навч. посібн. - К.: Знання - Прес, 2000. - 207 с.

19. Іспірян Г.І., Нгуен А.К. Методологічний підхід і методика визначення конкурентної позиції фірми на ринку // Легка промисловість, 1999. - №1-2. - С.66-67.

20. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посібн. - К.: Т-во “Знання”, КОО, 2000. - 378 с.

21. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навчальний посібник. - К.: Т-во “Знання”, КОО, 2000. - 378с.

22. Кредисов А., Наумова В. Маркетинг на зламі ХХ: ХХІ сторіч: особливості та перспективи розвитку // Економіка України, 2000. - №9. - С.4 - 11.

23. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навчальний посібник. - К: КНЕУ, 1998. - 152с.

24. Лысенко Ю.Г. и др. Моделирование конкурентоспособности производственной формы. - Донецк, 1998. - 25 с.

25. Малаева Т. Оценка конкурентоспособности фирмы // Бизнес информ, 1998. - №17-18. - С.115-117

26. Маренич А., Астахова И. Управление конкурентоспособностью предприятия // Бизнес информ, 2003. - №5. - С.23-27.

27. Мишин Ю. Спасаемые конкурентоспособности // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция, 2002. - №5-6. - С.82-87.

28. Нестеренко И. Факторы, определяющие конкурентоустойчивость предприятия. // Предпринимательство, хозяйство и право, 2000. - №12. - С.39-42.

29. Оберемчук В. Конкурентоспроможність підприємства і екологія // Бізнес інформ, 1998. Економіка. Фінанси. Право №4. - С.57-58.

30. Позняк М. Актуальні проблеми конкурентоспроможності підприємства // Економіка. Фінанси. Право, 2001. - С.3 - 5.

31. Пономаренко В. Технология стратегии управлення // Бизнес информ, 1999. - №3-4. - С.84-88.

32. Продіус Ю.І. Формування системи забезпечення конкуренто-спроможності промисловості: Монографія. - Одеса: Астропринт, 1999. - 72 с.

33. Ревенко Н., Тарасенко С. Показатель структуры текущих издержек в управлении производством // Бизнес информ, 2002. - №5-6. - С.129-133.

34. Садонин В.Г., Урванова Т.А. Современные проблемы анализа и оценки конкурентоспособности. // Маркетинг и реклама, 2003. - №2. - С.28-29.

Додатки

Додаток А

Фінансова звітність ВАТ “ЮТЭМ”

Таблиця А.1

Актив балансу

Актив	Код	На початку звітного періоду, тис. грн.	На кінець звітного періоду, тис. грн.
	рядка
1	2	3	4
1. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	010		18
первісна вартість	011		18
знос	012
Незавершене будівництво	020	11471,4	296
Основні засоби
залишкова вартість	030	11004	7432,1
первісна вартість	031	29858,7	25682,5
знос	032	18854,7	18430,4
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі у капіталі інших підприємств	040
інші фінансові інвестиції	045
Довгострокова дебіторська заборгованість	050
Відстрочені податкові активи	060		0,5
Інші необоротні активи	070
Усього за розділом І	080	22475,4	7746,6
П. Оборотні активи
Запаси
виробничі запаси	100	1690	2133,9
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
незавершене виробництво	120	2038	574,9
готова продукція	130	642,2	268,6
товари	140	23,1	35
Векселі одержані	150	99	88
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	1242,3	901,9
первісна вартість	161	1242,3	901,9
резерв сумнівних боргів	162
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170		5,7
за виданими авансами	180
з нарахованих доходів	190
із внутрішніх розрахунків	200	83,3
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	583,3	263,2
Поточні фінансові інвестиції	220	17,9	17,8
Грошові кошти ти їх еквіваленти:
в національній валюті	230	14,7	10,3
в иноземній валюті	240		60,9
Інші оборотні активи	250	158,5	180
Усього за розділом ІІ	260	6592,3	4540,2
Ш. Витрати майбутніх періодів	270	5,6	7,2
БАЛАНС	280	29073,3	12294

Таблиця А.2

Пасив балансу

Пасив	Код рядка	На початку звітного періоду, тис. грн.	На кінець звітного періоду, тис. грн.
1	2	3	4
I. Власний капітал
Статутний капітал	300	392,9	392,9
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий капітал	330	26099,5	11716,9
Резервний капітал	340	53,9	53,9
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	-1529,2	-1965,3
Неоплачений капітал	360
Вилучений капітал	370
Усього за розділом І	380	25017,1	10198,4
П. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400
Інші забезпечення	410
Цільове фінансування	420
Усього за розділом ІІ	430	0	0
III. Довгострокові зобов`язання
Довгострокові кредити банків	440
Інші довгострокові фінансові зобов`язання	450
Відстрочені податкові зобов`язання	460
Інші довгострокові зобов`язання	470		550,4
Усього за розділом III	480	0	550,4
IV. Поточні зобов`язання
Короткострокові кредити банків	500
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов`язаннями	510
Векселі видані	520	335,7	321
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	1258,1	755,9
Поточні зобов`язання за розрахунками
з одержаних авансів	540
з бюджетом	550	1071,5	189,6
з позабюджетних платежів	560
зі страхування	570	685,4	148,3
з оплати праці	580	690	111,2
з учасниками	590
із внутрішні х розрахунків	600
Інші поточні зобов`язання	610	15,5	19,2
Усього за розділом IV	620	4056,2	1545,2
V. Доходи майбутніх періодів	630
БАЛАНС	640	29073,3	12294

Таблиця А.3

Звіт про фінансові результати. Фінансові результати

Стаття	Код рядка	За звітний період, тис. грн.	За попередній період, тис. грн.
1	2	3	4
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)		5371,3	4091,3
	010
Податок на додану вартість	015	618,8	497,9
Акцизний збір	020
	025
Інші вирахування з доходу	030
Чистий дохід (виручка) від реалізації
продукції (товарів, робіт, послуг)	035	4752,5	3593,4
Собівартість реалізованої продукції
(товарів, робіт, послуг)	040	5160,7	3052,1
Валовий			541,3
прибуток	050
збиток	055	408,2
Інші операційні доходи	060	2440,7	219,9
Адміністративні витрати	070	822	732,8
Витрати на збут	080	87,5	39,6
Інші операційні витрати	090	4671,6	170,2
Фінансові результати від операційної діяльності:
прибуток	100
збиток	105	3548,6	181,4
Дохід від участі в капіталі	110
Інші фінансові доходи	120		4,6
Інші доходи	130	3123,2	58,5
Фінансові витрати	140
Втрати від участі в капіталі	150
Інші витрати	160		28
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
прибуток	170
збиток	175	425,4	146,3
Податок на прибуток від звичайної діяльності:	180	10,7	23,6
Фінансові результати від звичайної діяльності:
прибуток	190
збиток	195	436,1	169,9
Надзвичайні:
доходи	200
витрати	205
Податки з надзвичайного прибутку	210
Чистий:
прибуток	220
збиток	225	436,1	169,9

Таблиця А.4

Елементи операційних витрат

Найменування показника	Код рядка	За звітний період, тис. грн.	За попередній період, тис. грн.
1	2	3	4
Матеріальні затрати	230	2393,6	1540,9
Витрати на оплату праці	240	1084,7	792,9
Відрахування на соціальні заходи	250	407,3	297,3
Амортизація	260	702,2	763,2
Інші операційні витрати	270	2366	469,9
Разом	280	6953,8	3864,2

Додаток Б

Аналіз фінансового стану ВАТ “ЮТЭМ”

Таблиця Б.1

Аналітичне групування балансу підприємства

Актив:	Код	На початок періоду, тис. грн.	На кінець періоду, тис. грн.
1. Необоротні активи	080	22475,4	7746,6
2. Оборотні активи:	260	6592,3	4540,2
- запаси	100-140	4393,3	3012,4
- дебіторська заборгованість	150+160+170-210+250	2083,1	1438,8
- грошові кошти	220-240	32,6	89
3. Витрати майбутніх періодів	270	5,6	7,2
Баланс:		29073,3	12294
Пасив:	Код	На початок періоду, тис. грн.	На кінець періоду, тис. грн.
1. Власний капітал	1+2+5р. п.	25017,1	10198,4
2. Запозичений капітал:		4056,2	2095,6
- довгостроковий кредит і займ	480	0	550,4
-короткостроковий кредит и займ	500-510	0	0
- кредиторська заборгованість	520-610	4056,2	1545,2
Баланс:		29073,3	12294

Таблиця Б.2

Аналітичний аналіз активу

Актив	Код рядка	Значення	Зміни
		на початок періоду, тис. грн.	на кінець періоду, тис. грн. .	в абсолютному значенні, тис. грн.	у відносному значенні, %
1	2	3	4	5	6
1. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	010		18,00	18,00
первісна вартість	011		18,00	18,00
знос	012
Незавершене будівництво	020	11 471,40	296,00	-11 175,40	2,58%
Основні засоби
залишкова вартість	030	11 004,00	7 432,10	-3 571,90	67,54%
первісна вартість	031	29 858,70	25 682,50	-4 176,20	86,01%
знос	032	18 854,70	18 430,40	-424,30	97,75%
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі у капіталі інших підприємств	040
у капіталі інших підприємств
інші фінансові інвестиції	045
Довгострокова дебіторська заборгованість	050
Відстрочені податкові активи	060		0,50	0,50
Інші необоротні активи	070
Усього за розділом І	080	22 475,40	7 746,60	-14 728,80	34,47%
П. Оборотні активи
Запаси
виробничі запаси	100	1 690,00	2 133,90	443,90	126,27%
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
незавершене виробництво	120	2 038,00	574,90	-1 463,10	28,21%
готова продукція	130	642,20	268,60	-373,60	41,82%
товари	140	23,10	35,00	11,90	151,52%
Векселі одержані	150	99,00	88,00	-11,00	88,89%
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	1 242,30	901,90	-340,40	72,60%
первісна вартість	161	1 242,30	901,90	-340,40	72,60%
резерв сумнівних боргів	162
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170		5,70	5,70
за виданими авансами	180
з нарахованих доходів	190
із внутрішніх розрахунків	200	83,30		-83,30
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	583,30	263,20	-320,10	45,12%
Поточні фінансові інвестиції	220	17,90	17,80	-0,10	99,44%
Грошові кошти ти їх еквіваленти:
в національній валюті	230	14,70	10,30	-4,40	70,07%
в иноземній валюті	240		60,90	60,90
Інші оборотні активи	250	158,50	180,00	21,50	113,56%
Усього за розділом ІІ	260	6 592,30	4 540,20	-2 052,10	68,87%
Ш. Витрати майбутніх періодів	270	5,60	7,20	1,60	128,57%
БАЛАНС	280	29 073,30	12 294,00	-16 779,30	42,29%

Таблиця Б.3

Аналітичний аналіз пасиву

Пасив	Код рядка	Значення	Змінення
		на початок періоду, тис. грн.	на кінець періоду, тис. грн.	в абсолютному значенні тис. грн.	у відносному значенні %
1	2	3	4	5	6
I. Власний капітал
Статутний капітал	300	392,9	392,9		100,00%
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий капітал	330	26099,5	11716,9	-14382,6	44,89%
Резервний капітал	340	53,9	53,9		100,00%
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	-1529,2	-1965,3	-436,1
Неоплачений капітал	360
Вилучений капітал	370
Усього за розділом І	380	25017,1	10198,4	-14818,7	40,77%
П. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400
Інші забезпечення	410
Цільове фінансування	420
Усього за розділом ІІ	430
III. Довгострокові зобов`язання
Довгострокові кредити банків	440
Інші довгострокові фінансові зобов`язання	450
Відстрочені податкові зобов`язання	460
Інші довгострокові зобов`язання	470		550,4	550,4
Усього за розділом III	480		550,4	550,4
IV. Поточні зобов`язання
Короткострокові кредити банків	500
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов`язаннями	510
Векселі видані	520	335,7	321	-14,7	95,62%
Кредиторська забогованість за товари, роботи, послуги	530	1258,1	755,9	-502,2	60,08%
Поточні зобов`язання за розрахунками
з одержаних авансів	540
з бюджетом	550	1071,5	189,6	-881,9	17,69%
з позабюджетних платежів	560
зі страхування	570	685,4	148,3	-537,1	21,64%
з оплати праці	580	690	111,2	-578,8	16,12%
з учасниками	590
із внутрішні х розрахунків	600
Інші поточні зобов`язання	610	15,5	19,2	3,7	123,87%
Усього за розділом IV	620	4056,2	1545,2	-2511	38,09%
V. Доходи майбутніх періодів	630
БАЛАНС	640	29073,3	12294	-16779,3	42,29%

Таблиця Б.4

Вертикальний аналіз активу

Актив	Кодм рядка	На початок періоду тис. грн.	На кінець періоду тис. грн.	Питома вага в підсумку балансу, %	Зміни питомої ваги	Питома вага в підсумку розділу, %	Зміни питомої ваги
				На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду		На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	010		18		0,15%	0,15%		0,23%	0,23%
первісна вартість	011		18		0,15%	0,15%
знос	012
Незавершене будівництво	020	11471,4	296	39,46%	2,41%	-37,05%	51,04%	3,82%	-47,22%
Основні засоби
залишкова вартість	030	11004	7432,1	37,85%	60,45%	22,60%	48,96%	95,94%	46,98%
первісна вартість	031	29858,7	25682,5	102,70%	208,90%	106, 20%
знос	032	18854,7	18430,4	64,85%	149,91%	85,06%
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі у капіталі інших підприємств	040
у капіталі інших підприємств
інші фінансові інвестиції	045
Довгострокова дебіторська заборгованість	050
Відстрочені податкові активи	060		0,5		0,00%	0,00%		0,01%	0,01%
Інші необоротні активи	070
Усього за розділом І	080	22475,4	7746,6	77,31%	63,01%	-14,29%	100,00%	100,00%
П. Оборотні активи
Запаси
виробничі запаси	100	1690	2133,9	5,81%	17,36%	11,54%	25,64%	47,00%	21,36%
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
незавершене виробництво	120	2038	574,9	7,01%	4,68%	-2,33%	30,91%	12,66%	-18,25%
готова продукція	130	642,2	268,6	2,21%	2,18%	-0,02%	9,74%	5,92%	-3,83%
товари	140	23,1	35	0,08%	0,28%	0,21%	0,35%	0,77%	0,42%
Векселі одержані	150	99	88	0,34%	0,72%	0,38%	1,50%	1,94%	0,44%
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	1242,3	901,9	4,27%	7,34%	3,06%	18,84%	19,86%	1,02%
первісна вартість	161	1242,3	901,9	4,27%	7,34%	3,06%	18,84%	19,86%	1,02%
резерв сумнівних боргів	162
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170		5,7		0,05%	0,05%		0,13%	0,13%
за виданими авансами	180
з нарахованих доходів	190
із внутрішніх розрахунків	200	83,3		0,29%		-0,29%	1,26%		-1,26%
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	583,3	263,2	2,01%	2,14%	0,13%	8,85%	5,80%	-3,05%
Поточні фінансові інвестиції	220	17,9	17,8	0,06%	0,14%	0,08%	0,27%	0,39%	0,12%
Грошові кошти ти їх еквіваленти:
в національній валюті	230	14,7	10,3	0,05%	0,08%	0,03%	0,22%	0,23%	0,01%
в иноземній валюті	240		60,9		0,50%	0,50%		1,34%	1,34%
Інші оборотні активи	250	158,5	180	0,55%	1,46%	0,92%	2,40%	3,96%	1,56%
Усього за розділом ІІ	260	6592,3	4540,2	22,67%	36,93%	14,26%	100,00%	100,00%
Ш. Витрати майбутніх періодів	270	5,6	7,2	0,02%	0,06%	0,04%
БАЛАНС	280	29073,3	12294	100,00%	100,00%

Таблиця Б.5

Вертикальний аналіз пасиву

Пасив	Код рядка	На начало періоду, тис. грн.	На кінець періоду, тис. грн.	Питома вага в підсумку балансу, %

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

курсовая работа "Забезпечення конкурентних переваг підприємства" скачать

Подобные документы

• Організаційні зміни як основа забезпечення конкурентних переваг підприємства

  Роль конкурентних переваг підприємства у сучасному ринковому середовищі. Характеристика факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства. Розробка програми організаційних змін в контексті підвищення конкурентних переваг ПАТ "Універмаг Україна".
  
  магистерская работа [172,7 K], добавлен 25.04.2013
  

• Методи аналізу конкурентних переваг фірми

  Розкриття суті і визначення ролі конкуренції в сучасних економічних умовах. Характеристика основних конкурентних позицій підприємств на ринку. Методи аналізу конкурентних переваг фірми: GAP, LOTS, PIMS. Способи підвищення конкурентних переваг фірми.
  
  курсовая работа [282,0 K], добавлен 08.04.2011
  

• Вибір та реалізація стратегії конкурентних переваг ТОВ "ДніпроНафтаСервіс"

  Загальна характеристика та оцінка діяльності ТОВ "ДніпроНафтаСервіс", організаційна структура управління підприємства. Визначення стійких конкурентних переваг організації. Сутність та шляхи впровадження стратегії диференціації, умови її ефективності.
  
  контрольная работа [303,7 K], добавлен 24.05.2014
  

• Вибір та реалізація стратегії конкурентних переваг підприємства

  Загальні відомості про українську транспортно-експедиційну компанію ПП "ГалТранс-Логістик". Порядок ведення бухгалтерського обліку та статистичної звітності на підприємстві. Мета інвестиційного менеджменту. Реалізація стратегії конкурентних переваг.
  
  контрольная работа [156,5 K], добавлен 24.02.2014
  

• Удосконалення управління конкурентним потенціалом вугільного підприємства (на прикладі Ш/у "Ровеньківське" ДП "Ровенькиантрацит")

  Сутність конкуренції як рушійної сили зростання потенціалу організації. Аналіз економічних показників діяльності вугільного підприємства, оцінка його конкурентних переваг і партнерської надійності. Шляхи підвищення конкурентоспроможності потенціалу шахти.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 03.03.2014
  

• Менеджмент та конкуренція

  Аналіз зовнішнього середовища підприємства. Моделювання ступеня ризику. Основні види конкурентних переваг підприємства. Переваги високого порядку: унікальна продукція, технологія та фахівці. Найнадійніші стратегії забезпечення конкурентоспроможності.
  
  контрольная работа [12,3 K], добавлен 23.10.2010
  

• Вибір стратегії розвитку сільськогосподарського підприємства ТОВ "Анатолівське"

  Забезпечення фактору конкурентних переваг. Природно-економічна характеристика підприємства. Аналіз його зовнішнього і внутрішнього середовища. Виявлення проблемних місць, що знаходяться у виробничому циклі і вироблення рекомендацій щодо їх вирішення.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 20.07.2015
  

• Менеджмент туристичного бізнесу

  Загальна організаційно-економічна характеристика турагентства "Корал Тревел". Аналіз конкурентних позицій підприємств на регіональному туристичному ринку. Формування конкурентних переваг туристичного агентства в умовах постійного посилення конкуренції.
  
  отчет по практике [693,1 K], добавлен 04.06.2019
  

• Стратегічний менеджмент на підприємстві

  Загальна характеристика підприємства, його діяльності та структури. PEST-аналіз зовнішнього середовища. Формування стратегії фірми. Матриця конкурентного профілю. Фактори привабливості галузі. Альтернативи створення і підтримки конкурентних переваг.
  
  практическая работа [632,9 K], добавлен 08.02.2011
  

• Фактори внутрішнього та зовнішнього середовища фармацевтичного підприємства

  Інформація про компанію. SWOT – аналіз фармацевтичної компанії ЛПМ. Місія та цілі підприємства. Аналіз зовнішнього середовища за методикою структурного аналізу п’яти конкурентних сил М.Портера. Обґрунтування конкурентних стратегій.
  
  курсовая работа [26,5 K], добавлен 10.04.2007
  

Другие документы, подобные "Забезпечення конкурентних переваг підприємства"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам