Анализ эффективности управления социальными процессами (на примере предприятия ОАО "Волжская ТГК" ТУ по теплоснабжению в г. Балаково)

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность методов управления выражает их ориентированность на конкретную систему (объект) управления. Содержание -- это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма -- специфическое воздействие на реально сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации), которые органически дополняют друг друга, находятся в состоянии динамического равновесия.

Можно выделить следующие методы управления социальными процессами организации:

-- социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;

-- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

-- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

-- самоуправление как разновидность саморегулирования социальной системы.

Их характеристики представлены в Приложении 4.

В более общем виде все методы управляющего воздействия можно разделить на две группы: основные и комплексные. К основным относятся такие, в которых четко выделяется содержательный аспект по признаку соответствия методов управления требованиям тех или иных объективных законов (например, социальных, экономических, организационно-технических и др.). Сложными, или комплексными, методами социального управления являются комбинации основных методов.

По содержанию методы социального управления отражают требования различных объективных законов социального развития: экономических, организационно-технических, демографических, социологических, психологических и т. д.

В целом к социальным и психологическим методам относятся способы управляющего воздействия, опирающиеся на объективные законы социального развития и законы психологии. Объектом воздействия здесь являются социальные и психологические процессы на уровне народонаселения, производственного коллектива или его структурного звена, отдельного работника.

Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами в современном значении понимается экономический расчет, основанный на сознательном использовании всей системы экономических законов и категорий рыночной экономики.

Нередко, и справедливо, критикуются попытки абсолютизации административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных, экономических и социальных методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием.

Одной из главных задач современной системы управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных методов управляющего воздействия, расширяющих права и ответственность разных субъектов самоуправления.

Характер самоуправления в рыночных структурах независимо от его проявления объективно способствует развитию и совершенствованию самоуправления, так как личный экономический и социальный интерес каждого участника производственного процесса ставится в зависимость от эффективности управления организацией в целом. Коллективная материальная и моральная заинтересованность побуждает все субъекты управления участвовать в обсуждении всех аспектов общественной деятельности, принятии и реализации управленческих решений на коллективной основе. Обязательным становится и участие в проведении учета и контроля за мерой труда и потребления, сохранением товарно-материальных ценностей. Таким образом, функция контроля трансформируется в самоконтроль.

Самоуправление предстает как процесс превращения человека, трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Это особый вариант организации управления, когда каждый из них сам решает вопросы в пределах отведенных полномочий, распределения ресурсов, трудовых функций и совместного заработка. Речь идет об ассоциациях трудящихся, регулирующих реальное соединение работников со средствами производства и распределение по труду, то есть осуществляющих ключевые организационно-экономические процессы. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление, иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом “снизу”. Именно на этом уровне самоуправления вырабатываются те направления и способы его дальнейшего развития и углубления, которые могут быть распространены и на более “высокие” ступени управления.

Характер самоуправления в рыночных структурах независимо от его проявления объективно способствует развитию и совершенствованию самоуправления, так как личный экономический и социальный интерес каждого участника производственного процесса ставится в зависимость от эффективности управления организацией в целом. Коллективная материальная и моральная заинтересованность побуждает все субъекты управления участвовать в обсуждении всех аспектов общественной деятельности, принятии и реализации управленческих решений на коллективной основе. Обязательным становится и участие в проведении учета и контроля за мерой труда и потребления, сохранением товарно-материальных ценностей. Таким образом, функция контроля трансформируется в самоконтроль.

Самоуправление предусматривает не только выбор и самостоятельное принятие субъектом управления тех или иных решений, но и их обязательное выполнение. Кроме того, каждый член коллектива несет личную ответственность за выполнение решений. С одной стороны, оно предполагает определенную самостоятельность организационно-хозяйственных звеньев учреждения по отношению к высшим органам управления, то есть наделение правом принимать самостоятельные решения по ряду вопросов (в данном случае речь идет не о самоуправлении, а об участии в управлении), а с другой стороны, полную самостоятельность на базе слияния субъекта и объекта управления.

Самоуправление возможно только в таких экономических условиях, в которых каждый работник и трудовые коллективы реализуют себя в качестве субъектов собственности. В условиях самоуправления труд соединяется с управлением через отношения собственности. Так как экономической формой их реализации является корпоратизм, то более благоприятные условия для развития самоуправления складываются на нижнем уровне, где корпоративные отношения проявляются наиболее значимо, их развитие и внедрение подводит прочный экономический фундамент под процессы самоуправления и демократизации всей деятельности местных субъектов управления.

Однако корпоративное самоуправление реализуется с большим трудом. Наряду с общими причинами торможения процесса (сохранение старых методов руководства (администрирования), вызванных инерционным характером общественного сознания) существуют и индивидуальные причины внутри трудовых коллективов (конфликтность, различная профессиональная пригодность). Возможности использования различных методов управления неразрывно связаны с саморазвитием социальных систем, которые все в большей мере становятся субъектами управления, решают все большее количество назревших вопросов на основе самоуправления.

1.3 Показатели оценки эффективности управления социальными процессами в организации

Для оценки эффективности управления социальными процессами необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Основные показатели, которые могут быть использованы для оценки эффективности управления социальными процессами, можно разделить на группы, в соответствии с функциями, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1. Реализация политики управления персоналом (ответственный - дирекция по персоналу). Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на е за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на предприятии стратегических кадровых проектов. Вот некоторые из них:

-оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;

Размещено на http://www.allbest.ru/

-внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на е квалифицированных кадров. ·Размещено на http://www.allbest.ru/

-программа "Перспектива", главная задача которой - сформировать на предприятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;

-обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения а специалистами в области руководства и организацииРазмещено на http://www.allbest.ru/

производства;

Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой HR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали анкетный опрос менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный - отдел организации труда и заработной платы). Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

-средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров. Расчет среднего и оптимального уровня текучести кадров.

-средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

-отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

-отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

-производительность труда (тонн/чел.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение должно иметь возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. "Стандарт оценки качества труда работников", является документом, в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.

3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха: своевременное восполнение потребности а в персонале необходимого качества; снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников

Показатели результативности:

- рейтинг привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда;

- процент внутреннего заполнения вакансий; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

- средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию включают регулярный анализ состояния рынка труда в городе; планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития, а также оценку возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Управление составом сотрудников (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности: средний возраст сотрудников; образовательный уровень; средний стаж работы; коэффициент текучести (по категориям персонала); коэффициент оборота по приему; коэффициент оборота по увольнению; коэффициент постоянства кадров за определенный период.

Действия по совершенствованию:

- планирование предстоящих увольнений;

- определение мотивационной структуры текучести кадров (работ-ники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава, (включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии).

5. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха: повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив; создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

-процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

-процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников должна вестись работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.

При приеме нового сотрудника за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

6. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования развития персонала). Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

- процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

-процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);

-процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

-процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом; доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства). Так, с целью реализации программ по снижению издержек производства на е создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;

- количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами. В будущем планируется их разработка для всего персонала а; в настоящее время они создаются только для участников кадрового резерва на основе "Дневника резервиста", содержащего план подготовки работника к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.

Действия по совершенствованию:

-создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;

-разработать методику по управлению текучестью кадров;

-составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;

-внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

7. Оценка персонала (ответственный - отдел оценки персонала). Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

-процент специалистов, прошедших аттестацию;

-количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям долРазмещено на http://www.allbest.ru/

жности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию: индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

-создавать и пополнять базу данных работников;

-сопоставлять результаты аттестаций персонала;

-оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.

8. Обучение персонала (ответственный - Учебно-производственный центр). Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

-процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

-средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Действия по совершенствованию: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на е квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.

9. Развитие корпоративной культуры (ответственный - отдел социологии и корпоративной культуры). Ключевой фактор успеха: поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах.

Показатели эффективности:

-уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры;

- коэффициент стабильности кадров .

Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов ("Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.).

На предприятии необходимо регулярно проводить социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы а на основе разработанной документированной процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу, исходя из потребности в этой информации.

Таким образом, анализ теоретических основ управления социальными процессами позволяет выявить их неоднородность и сложную структуру. Также следует обратить внимание на неразрывность социальных процессов и системы управления ими с системой управления персоналом. В связи с этим анализ социальных процессов и оценку эффективности управления ими на предприятии необходимо производить в тесной связи с анализом показателей состояния персонала предприятия и оценкой эффективности управления персоналом.

Глава 2. Анализ эффективности управления социальными процессами (на примере предприятия ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжения в г. Балаково)

2.1 Краткая характеристика предприятия

Анализируемая компания - «Территориальное Управление по теплоснабжению в г. Балаково», является филиалом Открытого Акционерного общества «Волжская Территориальная Генерирующая Компания 7». ОАО «Волжская территориальная генерирующая компания» (ТГК-7) создано 1 августа 2005 года в рамках реализации проекта реформирования Самарской, Саратовской, Ульяновской и Оренбургской энергосистем. Основной вид деятельности компании - производство тепловой и электрической энергии, продажа электроэнергии на оптовом рынке, теплоснабжение бытовых и промышленных потребителей.

В состав Волжской ТГК вошли генерирующие и теплосетевые активы ОАО «Самараэнерго», ОАО «Саратовэнерго» и ОАО «Ульяновскэнерго» с последующим внесением в уставной капитал компании 100% акций ОАО «Оренбургская ТГК» (с 9 марта 2007 года). Всего в состав Волжской территориальной генерирующей компании входят 20 станций общей мощностью 6 879,7 МВт -- по электроэнергии, и 30 687,2 Гкал -- по теплоэнергии. ОАО «Волжская ТГК» - вторая по величине установленной мощности среди всех российских ТГК.

На февраль 2011 года общая численность персонала предприятий, входящих в конфигурацию ОАО «Волжская ТГК», составила 16 821 чел., в том числе сотрудники ОАО «Оренбургская ТГК» - 3 213 чел.

Сегодня ОАО «Волжская ТГК» - основной поставщик тепла для почти 5-миллионного населения и промышленных предприятий 11 городов в четырех крупных промышленных регионах Поволжья. Компания активно реализует стратегию интеграции муниципальных теплосетевых активов во всех городах присутствия. При этом для муниципалитетов аргументом в пользу реализации аналогичных проектов является повышение эффективности теплоснабжения потребителей, улучшение качества обслуживания муниципального теплосетевого имущества, снижение затрат на теплоснабжение и ликвидация организаций посредников на пути тепла от производителя к потребителю.

В управление Волжской ТГК переданы свыше 530 км внутриквартальных тепловых сетей (в двухтрубном исчислении) и 180 ЦТП в Тольятти, Новокуйбышевске, Саратове и Балакове, а также 177 котельных в Саратове.

В Саратовской области в зону ответственности Волжской ТГК входят Саратов, Балаково и Энгельс.

Волжская ТГК (ТГК-7) - вторая по величине установленной мощности среди всех российских ТГК.

ОАО «Волжская ТГК» входит в холдинг «Комплексные энергетические системы» (КЭС-Холдинг). КЭС-Холдинг (Комплексные энергетические системы) - крупнейшая российская частная компания, работающая в сфере электроэнергетики и газораспределения, созданная в 2002 году. Основные направления деятельности: генерация, энерготрейдинг и ритейл. Стратегические активы холдинга - это ТГК-5, ТГК-6, ТГК-7, ТГК-9, ряд региональных энергосбытовых компаний, а также ГАЗЭКС - компания, работающая в сфере газораспределения и газоснабжения России и Украины. Суммарная установленная электрическая мощность ТГК, где КЭС-Холдинг является стратегическим акционером, составляет 15 767 МВт, тепловая мощность 67 799 Гкал/ч.

ОАО «Волжская ТГК» обеспечивает надежное и бесперебойное энергоснабжение клиентов на основе взаимовыгодного партнерства. Компания нацелена на применение современных и самых эффективных методов управления и технологии в производственной деятельности и стремится обеспечивать самые высокие стандарты экологической безопасности своих предприятий. Ее деятельность способствует долгосрочному экономическому росту и социальной стабильности регионов, в которых работает компания.

Миссия ОАО «Волжская ТГК» указывает на то, что деятельность компании должна способствовать долгосрочному экономическому росту и укреплению социальной стабильности в регионах присутствия компании. В соответствии c нормами социальной ответственности ОАО «Волжская ТГК» ведет активную благотворительную и спонсорскую работу в Самарском, Саратовском и Ульяновском регионах поддерживая проекты в области здравоохранения, культуры, спорта, укрепления общественной безопасности и социальной помощи гражданам.

Цель ОАО «Волжская ТГК»: развитие компании для достижения максимальной экономической эффективности, прибыльности, инвестиционной привлекательности, высокого уровня клиентоориентированности и интегрированности в экономику регионов Российской Федерации.

Для проведения анализа влияния внешней среды на Территориальное управление, использована информация о текущей деятельности управления, о его взаимодействии с потребителями.

Изучив рынок сбыта, выявлено, что филиал ОАО «Волжская ТГК» территориальное управление по теплоснабжению в г.Балаково» является монопольной организацией, поэтому конкуренция отсутствует и как элемент внешней среды, не оказывает негативного влияния на работу управления .

Основные фонды филиала «ТУ по теплоснабжению в г. Балаково» - 190 км магистральных тепловых сетей, а также подкачивающая насосная станция в 1- м микрорайоне, 4 тепловых пунктах в разных частях города, а также 11 павильонов для размещения задвижек и распределения теплоносителя и 2 ремонтных базы - на Саратовском шоссе и улице Механизаторов, 2 центральных тепловых пункта.

На обслуживании филиала находится 74 центральных тепловых пункта, 55 групповых бойлеров и 277 км внутриквартальных тепловых сетей по договору с Балаковским муниципалитетом.

Организационная структура управления предприятием в целом может быть определена как дивизиональная, имеющая 4 уровня управления:

1 уровень - органы стратегического управления - топ-менеджеры предприятия, находятся в центральном офисе в г.Самара.

2 уровень - высшее управленческое звено - руководство ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково.

3 уровень - среднее управленческое звено - заместители директора по направлениям, где деятельность осуществляется линейными подразделениями. Кроме того, имеются штабные подразделения - подразделение, подчиненное главному бухгалтеру (бухгалтерия, все виды бухгалтерских и учетных операций), отдел делопроизводства (работа с корреспонденцией, учет и регистрация входящей и исходящей документации, административная деятельность и т.д.).

4 уровень - низовое звено - техническое управление - руководители служб, цехов и участков предприятия, подчиняющиеся заместителям директора в зависимости от функций, выполняемых подразделением.

Режим работы основных производственных подразделений - непрерывный.

Относительно филиала компании в г. Балаково структура управления может быть охарактеризована как линейно-функциональная. Согласно установленной структуре, общее управление на уровне Балаковского филиала осуществляет управляющий руководитель - директор ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково, оперативное и текущее управление осуществляют заместители директора по направлениям и руководители подразделений, которые разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах.

Исполнителями являются работники нижестоящих уровней структуры, начиная с руководителей среднего звена - заместителей директора. Исполнитель может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Как наиболее существенный недостаток действующей сейчас структуры предприятия, следует отметить возникновение множественных связей на оперативном и исполнительном уровнях, в результате чего возможны конфликты из-за одновременного поступления управляющих команд от разных руководителей.

Организационная структура управления относится к структурам бюрократического типа. Плюсы данной структуры: повышение гибкости производства и повышение оперативности в управлении. Высокая степень разделения труда. Развитая иерархия управления. Большое внимание уделяется эффективному выполнению функций внутри подразделений. Минусы данной структуры заключаются в том, что уделяется недостаточно внимания обеспечения конечного результата.

Во главе всего предприятия стоит директор ОАО, который решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, действует от имени фирмы при заключении всех видов договоров и соглашений, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленных ему прав имуществом, заключает договоры, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность ОАО, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

Экономическая эффективность предприятия характеризуется показателями хозяйственной деятельности в динамике за три года. Основными показателями интенсивности хозяйственной деятельности ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково являются:

- объем произведенной (переданной) теплоэнергии по тепловым сетям;

- себестоимость переданной теплоэнергии по теплосетям;

- выручка от передачи теплоэнергии;

- выручка от реализации прочих работ и услуг промышленного характера;

- прибыль от осуществления основной и прочей деятельности промышленного характера предприятия ;

- показатели эффективности использования всех видов ресурсов;

- рентабельность деятельности.

Объем теплоэнергии, реализованный за анализируемый период, представлен в табл. 2.1

Таблица 2.1 Реализация теплоэнергии за 2009-2011 гг.

Виды тепловой энергии	2009 год	2010 год	2011 год
Пар, Гкалл	395 298	229 893	269 577
ГВС с коллекторов ТЭЦ, Гкалл	26 417	31 302	27 053
ГВС в сеть , Гкалл	1 334 754	1 344 729	1 260 929
Всего тепловой энергии к реализации, Гкалл	1 756 469	1 605 924	1 557 559

Снижение объемов реализации пара в 2009 г. по отношению к 2008 г. связано с отказом от услуг предприятия ООО «Энергокомплекс», в связи с банкротством указанной организации.

ГВС с коллекторов ТЭЦ подается в ООО «Аргон», изменение объемов реализации связано с изменением отапливаемых площадей, а также изменением производственной программы предприятия.

Рис. 2.1 - Динамика реализации объемов теплоэнергии ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково за 2009-2011 гг.

ГВС в сеть - отпуск в городские сети - магистральные и внутриквартальные, основные потребители - население, промышленность, прочие потребители. Снижение объемов реализации связано с отказом от услуг филиала части прочих потребителей (магазины, частные предприниматели).

Как показано в табл. 2.1, основной объем отпуска теплоэнергии происходит именно в городские сети.

Прежде чем планировать объемы передачи теплоэнергии и формировать производственную программу предприятия, необходимо знать потребителей теплоэнергии, рассчитать их нагрузку, также планируются начисления за производство и передачу теплоэнергии. Всю эту работу выполняют экономисты и инженера управления сбыта и от того насколько качественно они ее сделают, будут зависеть экономические результаты работы, а именно объемы реализованной продукции, выручка от реализации теплоэнергии, себестоимость, в конечном итоге прибыль предприятия. Конечным итогом деятельности любого предприятия является получение прибыли. Поскольку получение прибыли является обязательным условием коммерческой деятельности, а финансовая устойчивость предприятия в значительной мере определяется размером полученной прибыли, анализ финансовых результатов становится весьма актуальным.

Таблица 2.2 Финансовые результаты деятельности предприятия за 2009 - 2011 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	2009 год	2010 год	2011 год
Выручка от передачи теплоэнергии	тыс.руб.	583 460,18	776 383,50	1 030 766,20
Выручка от реализации прочих работ и услуг промышленного характера	тыс.руб.	22 621,10	9 646,30	7 173,00
Выручка итого	тыс.руб.	606 081,28	786 028,80	1 037 939,20
Себестоимость передачи теплоэнергии	тыс.руб.	-356 314,00	-363 032,40	-490 045,70
Себестоимость прочих работ и услуг промышленного характера	тыс.руб.	-884,20	-516,24	-329,20
Себестоимость итого	тыс.руб.	-357 198,08	-363 548,16	-490 374,40
Валовая прибыль	тыс.руб.	248 883,00	422 481,00	547 565,00
Прочие доходы	тыс.руб.	932,00	2 291,00	3 018,00
Прочие расходы	тыс.руб.	-5 987,00	-19 128,00	-20 842,00
Прибыль (убыток) до налогообложения	тыс.руб.	243 828,00	405 644,00	529 741,00
Налог на прибыль	тыс.руб.	48 766,00	81 129,00	105 948,00
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	тыс.руб.	195 063,00	324 515,00	423 793,00

Как видно из табл. 2.2, прибыль от реализации теплоэнергии в горячей воде, а также от прочих видов деятельности предприятия значительно увеличилась. Общая сумма прибыли возросла - это стало положительным моментом. Основной составляющей конечно является прибыль от реализации теплоэнергии.

Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент инвестиционной политике и ценообразовании

Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

R = П/З

где R - рентабельность продаж

П - прибыль от реализации продукции

З - сумма затрат по реализованной или произведенной продукции

Рассчитаем рентабельность передачи теплоэнергии за 2009 - 2011 г.г.

Коэффициент рентабельности передачи теплоэнергии за 2009 г.:

R = 248 883,00 /357 198,08 * 100

R 2009= 69,68%

Коэффициент рентабельности передачи теплоэнергии за 2010 г.:

R = 422 481,00 / 363 548,16 * 100

R2010 = 116,21%

Коэффициент рентабельности передачи теплоэнергии за 2011 г.:

R = 547 565,00 / 490 374,40 * 100

R2011= 111,66%

Указанный высокий процент рентабельности является достигается в результате специфики ведения учета затрат: общепроизводственные и общехозяйственные затраты, управленческие и коммерческие расходы консолидируются и отражаются в целом по всему предприятию (ОАО «Волжская ТГК»), а на уровне филиала в г. Балаково отражается только часть затрат, формирующих производственную себестоимость на продукт, произведенный только с использованием основных фондов филиала «ТУ по теплоснабжению в г. Балаково». В связи с такой системой учета, филиал имеет незаконченный баланс. Затраты исполнительного органа не отражаются в бюджете доходов и расходов и в отчетных бухгалтерских формах филиала (в частности в форме 2 «Отчет о прибыли и убытках»), а консолидируются в исполнительной дирекции. Но общий вывод по рентабельности передачи теплоэнергии можно сделать: за период с 2009 по 2011 год она увеличилась практически в два раза.

Рис. 2.2 - Динамика показателей рентабельности производства (передачи теплоэнергии) ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково за 2009-2011 гг.

Наиболее обобщающим показателем себестоимости продукции, выражающим ее прямую связь с прибылью, является уровень затрат на 1 рубль товарной продукции.

Определим изменение уровня затрат на рубль товарной продукции способом цепной подстановки, используя данные организации:

В 2009 году затраты на рубль товарной продукции составили:

З1ртп = 356 314,00 / 583 460,18 = 0,61 руб.

В 2010 году затраты на рубль товарной продукции составили:

З1ртп = 363 032,40 / 776 383,50 = 0,47 руб.

В 2011 году затраты на рубль товарной продукции составили:

З1ртп = 490 045,70 / 1 030 766,20 = 0,48 руб.

Данные по уровню затрат на один рубль товарной продукции представлены в табл. 2.3:

Таблица 2.3 Анализ затрат на один рубль товарной продукции

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год
Объем реализованной теплоэнергии (тыс.руб.)	583 460	776 383	1 030 766
Себестоимость передачи теплоэнергии (тыс.руб.)	356313,6	363032,3	490045,4
Затраты на 1 рубль реализованной теплоэнергии (руб.)	0,61	0,47	0,48

Рис. 2.3. Динамика затрат на 1 рубль товарной продукции

Снижение затрат на рубль товарной продукции свидетельствует об увеличении выручки от реализованной теплоэнергии прежде всего за счет увеличения тарифа на передачу теплоэнергии, потому что объемы передачи теплоэнергии в натуральном выражении снизились с 2009 по 2011 год как было рассмотрено выше.

В целом за анализируемый период можно наблюдать положительное изменение основных технико-экономических показателей, что указывает на динамичное и экономически успешное развитие предприятия.

2.3 Анализ организации и оценка эффективности управления социальными процессами предприятия

Для оценки направленности и характера социальных процессов организации, необходимо оценить состояние социальной структуры предприятия, для чего могут быть использованы такие количественные характеристики, определяющиесостояние трудовых ресурсов предприятия, как: численность, состав и структура персонала предприятия, потенциальный фонд рабочего времени предприятия. Количество кадров по предприятию определяется исходя из объема производства и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры.

Рассмотрим структуру персонала филиала по подразделениям (табл.2.4).

Таблица 2.4 Численность персонала предприятия по подразделениям

Численность персонала согласно штатному расписанию	2009 год	2010 год	2011 год	2010/ 2009	2011/ 2010
	абс.	%	абс.	%	абс.	%
Магистральные сети	59	7,68	51	8,20	51	8,35	-8	0
Внутриквартальные сети	504	65,63	324	52,09	337	55,16	-180	13
Служба электрохозяйства	28	3,65	19	3,05	18	2,95	-9	-1
Служба тепловых измерений и наладки	0	0,00	9	1,45	9	1,47	9	0
Служба ремонтов	33	4,30	59	9,49	58	9,49	26	-1
Служба сварки и дефектоскопии	5	0,65	0	0,00	0	0,00	-5	0
Служба механизации и транспорта	26	3,39	23	3,70	24	3,93	-3	1
Отдел подготовки и проведения ремонтов	8	1,04	12	1,93	12	1,96	4	0
Служба сбыта	28	3,65	35	5,63	33	5,40	7	-2
Оперативно-диспетчерская служба	0	0,00	8	1,29	8	1,31	8	0
Управление	77	10,03	82	13,18	61	9,98	5	-21
Итого	768	100,00	622	100,00	611	100	-146	-11
Служащих	152	19,79	175	28,02	159	26,02	22	-15
Рабочих	616	80,21	447	71,98	452	73,98	-169	5

Можно видеть, что наибольший удельный вес в структуре составляют рабочие, доля которых втрое превышает долю служащих в структуре персонала предприятия. Наибольшая доля персонала по подразделениям предприятия приходится на обслуживание внутриквартальных сетей, наименьшее число персонала работает в диспетчерском подразделении, службе сварки и дефектоскопии, а также в службе тепловых измерений и наладки.



Рис. 2.4 - Динамика изменения численности персонала по подразделениям ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково

В 2009 году КЭС «Холдинг» провел реструктуризацию численности персонала филиала с целью приведения структуры филиала к стандартной по всей системе ТГК.

Персонал магистральных тепловых сетей был сокращен на 6 человек - машинистов тепловых пунктов. Персонал внутриквартальных тепловых был сокращен на 141 человека за счет сокращения операторов центральных тепловых пунктов. Служба электрохозяйства была реструктуризирована, из нее были выделены ранее работавшие там слесаря контрольно-тепловой автоматики с образованием собственной службы тепловых измерений и наладки. Служба ремонтов пополнилась численностью в 2 раза больше прежней - это связано с образованием в ней аварийных бригад, для возможности устранения аварийных повреждений теплосетей в любое время суток, в рабочие и выходные дни. Персонал службы сварки и дефектоскопии был переведен в службу ремонтов. Служба механизации и транспорта не претерпела изменений. В отдел подготовки и проведения ремонтов были добавлены 3 дополнительные единицы: сметчики и инженеры окс. Численность службы сбыта увеличилась на 4 единицы: в отдел технического аудита тепловой энергии и отдел учета и прогнозирования реализации были переведены работники с сокращенных рабочих мест. Оперативно-диспетчерская служба была выделена из состава управления в обособленное подразделение. Персонал управления претерпел сокращение численности.

Рис. 2.5 - Динамика изменения структуры численности персонала предприятия ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково

Как видно из графика, численность филиала была существенно сокращена за период 2009 - 2011 г.г.

Основными социальными процессами, выявленными в деятельности ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково, являются социальные процессы индивидуального и группового уровня. Основными индивидуализированными процессами являются: кооперация, приспособление, ассимиляции, мобильность. К процессам, которые проявляются только в группах, можно отнести социальное движение, поддержание границ и систематические связи.

Социальные процессы кооперации связаны со взаимодействием работников в ходе выполнения трудовых функций. Наиболее устойчивыми являются процессы кооперации, происходящие в границах функциональных подразделений и трудовых бригад.

Анализ социальных процессов приспособления выявляет, что социальная адаптация новых работников затруднена, так как при установившейся эффективной системе передачи трудовых навыков (связанных с конкретным местом работы), на предприятии полностью отсутствует система преемственности обычаев и традиций.

Из наиболее явно выраженных групповых социальных процессов следует отметить поддержание границ неформальных групп и формирование систематических связей. Анализ выявляет, что в большинстве случаев неформальные группы образуются в границах формальных подразделений. Это обусловлено разницей в графиках работы линейных и управленческих подразделений, а также спецификой выполняемых видов работы.

У ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково нет специальной структуры, ответственной за управление социальными процессами и ведение социальной работы. Поэтому принципы социального развития и взаимодействия заложены и реализуются через коллективный договор между работодателем и работниками на 2009-2011гг. и плане социального развития.

Программа снижения заболеваемости и оздоровления работников предусматривает комплексный подход. Стационарное и амбулаторное лечение работников ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково финансируется по договору добровольного медицинского страхования, который входит в обязательный социальный пакет для штатных сотрудников. За 2009 год на медицинскую помощь работникам потрачено 1,3 млн. рублей, в 2010 году - 1,5 млн.руб., в 2011 году в бюджете на эти цели заложено 2 млн.руб.

За последние три года оплачено 150 больничных листов, что составило около 1 млн.руб. В целях профилактики гриппа проводится вакцинация, что позволило в 2011 году в пять раз снизить заболеваемость гриппом по сравнению с 2009 годом. Данный факт характеризует динамику социальных процессов адаптации работников как положительную, так как оздоровление трудового коллектива ведет к повышению стабильности его работы. Главным подтверждением эффективности и продуманности проведения оздоровительной политики на предприятии служит снижение уровня заболеваемости с 2008 года по 2010 год на 15 %.

В рамках коллективного договора работникам, занятым на работах с вредными и опасными условиями труда, предоставляются ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска сверх основного отпуска. Предприятие так же решает транспортный вопрос - организовывает доставку работников на служебном транспорте от места жительства до места работы.

Приоритетным направлением в социальной политике предприятия является поддержка детства и забота о ветеранах. Ежегодно дети специалистов ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково отдыхают в детских оздоровительных лагерях, при этом работник предприятия оплачивает только 10 % от стоимости путевки. За летний период 2009 года отдохнули в лагерях 200 детей, на что потрачено 900 тыс. руб., в 2010 году данный показатель составил 212 детей и затраты в размере 970 тыс. руб. В структуре связанных с социальными процессами группы расходов ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково наибольшая часть приходится на расходы по санитарно-курортному обеспечению - 54,79% в 2009 и 44,7% в 2010 г. В общей сумме расходы данной группы составляют менее 2% в структуре себестоимости.

Уже более 8 лет действует благотворительный фонд. Материальная база фонда строится по принципу добровольных пожертвований, как со стороны предприятия, так и со стороны рабочих. Эти средства идут как на оказание материальной помощи ветеранам предприятия, ветеранам Великой отечественной войны, воинам - интернационалистам, участникам Чеченских событий, так и на организацию праздничных и благотворительных мероприятий.

Без внимания не остаются и праздники. В целях организации досуга ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково проводит различные праздничные мероприятия и конкурсы, в Международный женский день все женщины, занятые на предприятии получают традиционные подарки.

Сегодня предприятие связи занимает активную социальную позицию. К администрации предприятия постоянно обращаются с просьбами о благотворительной материальной помощи. Подобные обращения не остаются без внимания.

Руководство ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково взяло на себя обязательства по развитию объектов социальной сферы, в связи с этим предусмотрено ежегодное выделение средств под ипотечное кредитование для поддержки молодых работников трудового коллектива предприятия. Осуществляемое таким образом стимулирование работников благоприятно отражается на психологическом климате в организации и способствует развитию позитивных процессов социального взаимодействия.

Предприятие стремится сохранить уже накопленный опыт поддержки своих работников в социальной сфере. Следует отметить, что на предприятии ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково практически отсутствует текучесть кадров (за исключением лиц, сокращенных в процессе реструктуризации предприятия). Этим подтверждается гипотеза, что эффективное социальное развитие предприятия приводит к положительным изменениям в социальной среде организации.

В 2011 году социальная сфера остается в полном объеме. Предприятие приняло решение все сэкономленные средства направлять на выполнение статей бюджета по социальной сфере.

Основными средствами материального стимулирования труда являются: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, отчисления на заработную плату производственных рабочих. Рост заработной платы оперативного персонала в 2010 году по сравнению с 2009годом связан с увеличением общего фонда оплаты труда. Но в 2010ду прошли реорганизационные изменения в структуре предприятия (изменение штатного расписания), сокращение порядка 100 человек операторов тепловых пунктов. В 2011 году фонд оплаты труда увеличился более чем на 2%, что с учетом предыдущего сокращения составило средний рост заработной платы на 3,8 %.

Для того, чтобы стимулировать рядовых работников, помимо уже действующего на предприятии «Положения о премировании работников по результатам работы за период», подготовлено «Положение о фонде мастеров», основанием для формирования которого является выполнение технических и финансовых показателей, а главным источником - сэкономленные средства. Премирование работников в рамках данного Положения проводится дифференцированно, основные условия премирования - «выполнение плана работы и высокое качество работ, при соблюдении высокой культуры производства».

Гораздо сложнее оценить труд инженерно-технического персонала и служащих. Сейчас на предприятии разрабатываются положение и программа премирования для этих категорий работников. В основу заложены три критерия премий: выполнение сотрудником планового задания, качество проводимых работ и некоторые дополнительных факторы.

Затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды занимают третью часть в общем объеме затрат предприятия.

Оплата труда работников предприятия регулируется на основании «Положения об оплате труда и материальном стимулировании работников ОАО «Волжская ТГК».

Положение определяет порядок и условия материального стимулирования работников, в том числе:

-за выполнение основных производственно-экономических показателей деятельности предприятия;

- за успешное выполнение особо важных заданий;

индивидуальные надбавки за высокие достижения в труде;

за успешное участие в конкурсах профессионального мастерства;

доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, исполнение обязанностей временно отсутствующих работников;

за выслугу лет;

за общие результаты работы за год;

за ввод производственных мощностей и объектов строительства.

В Обществе применяется единая система оплаты труда по тарифным ставкам (должностным окладам) сформирована на основе Единых тарифных сеток (ЕТС). Система оплаты труда предусматривает дифференциацию тарифных коэффициентов и ставок оплаты труда не только по признакам сложности выполняемых работ, подчинённости, масштабности руководства, квалификации, но и по принадлежности филиала к группе оплаты труда. За основу расчёта тарифных ставок (должностных окладов) принимаются минимальные месячные тарифные ставки рабочих первого разряда, занятых на эксплуатации, ремонте и строительстве объектов электроэнергетической промышленности, отработавших полностью установленную на этот период норму рабочего времени и выполнивших свои трудовые обязанности (нормы труда). По окончании каждого квартала производится увеличение минимальной месячной тарифной ставки на величину фактического роста индекса потребительских цен в Российской Федерации на основании данных Федеральной службы государственной статистики и совместного информационного письма Объединения РаЭл и Всероссийского комитета ВЭП.