Анализ эффективности управления социальными процессами (на примере предприятия ОАО "Волжская ТГК" ТУ по теплоснабжению в г. Балаково)

В обществе применяются следующие виды доплат:

- совмещение профессий (должностей),

- расширение зон обслуживания, исполнение обязанностей временно отсутствующих работников;

- работу с тяжёлыми, вредными, особо тяжёлыми и особо вредными условиями труда;

- выполнение паспортных работ сварщикам;

- работу по графику с разделением дня на части с перерывом между ними не менее 2 часов;

- работу в ночное время;

- работу в сверхурочное время;

- работу в выходной и праздничный нерабочий день (на одинарную ставку).

Премирование работников за результаты производственно-хозяйственной деятельности за месяц производится в размере до 100 % тарифной ставки (должностного оклада) в пределах ФОТ, утверждённого директором по экономике и финансам Общества.

Основные показатели премирования работников филиала:

1. Отсутствие ограничений отпуска тепла потребителям по вине персонала. - 0,3

2. Показатели Положения о материальном стимулировании работников филиалов - 0,7

Также положением определяются выплаты вознаграждения по итогам года и вознаграждения за выслугу лет.

Таблица 2.5 Затраты на оплату труда

Наименование сметной статьи затрат	2009 год	2010 год	2011 год	Отклонение 2010 относительно 2009 г.	Отклонение 2011 относительно 2010 г.
				абс.знач.	%	абс.знач.	%
ФОТ, тыс.руб.	89652	97028	99011	+7376	+8%	+1983	+2%
Соц.отчисления, тыс.руб.	22944	24521	25007	+1577	+7%	+486	+2%

Если в 2010 году рост затрат на оплату труда по сравнению с 2009 годом составил 8% - за счет квартальных инфляционных повышений окладов, то в 2011 году прирост затрат на оплату труда по сравнению с 2009 годом составил лишь 2%. Это связано с реорганизацией филиала, изменением организационной структуры, сокращением численности оперативного персонала (рис.2.5.).

Рис 2.5 - Динамика изменений затрат на оплату труда ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г. Балаково за 2009-2011 гг.

Таким образом, ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г. Балаково преимущественно использует традиционные приемы экономической мотивации, материально стимулируя своих работников. Однако, на сегодняшний день одной только материальной мотивации недостаточно, чтобы поддерживать интерес сотрудника к работе и к предприятию в целом.

Для поддержания интереса сотрудников к работе в ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г. Балаково помимо системы оплаты труда, введена система моральных стимулов.

В компании принято отмечать дни рождения сотрудников. Также первого числа каждого месяца вывешивается лист именинников, так например, в мае месяце отмечалось четыре дня рождения. В день рождения того или иного сотрудника данный список заменяется на поздравительную открытку, фотографию именинника и конверт, в который каждый сотрудник может положить свои пожелания имениннику. В послеобеденное время коллектив собирается в зале для переговоров для праздничного обеда / ужина, вручения подарка. Подобная практика позволяет сплотить коллектив, сделать его единым целым. А последнее в свою очередь повышает ответственность каждого сотрудника за дело, которое он выполняет в связке с остальными сотрудниками.

Распространена практика корпоративных мероприятий День рождения предприятия, Новый год. день рождения предприятия в 2010 году было отмечено корпоративным мероприятием - посещением театра, а кроме того, все сотрудники получили дополнительный выходной день, в удобное для них время.

На корпоративном праздновании Нового года директор ОАО вручает ежегодную премию сотрудникам, а также сувениры с символикой фирмы: настенные календари с пейзажами Волги, с логотипом ОАО, сувенирные настенные часы, ежегодники, брелки и ручки.

В ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково действует гибкая система отпусков для своих сотрудников. При этом без нарушений условий Трудового кодекса Российской Федерации, то есть путем разбиения отпуска на части, одна из которых не менее 2 недель, остальные дни отпуска представляются по мере необходимости.

За последний год существенно улучшена работа офисной техники, она была заменена на новую, более современную. Модернизация офисного оборудования привела к снижению эмоционального напряжения каждого сотрудника и как следствие внутри коллектива в целом.

Сотрудники ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково имеют возможность регулярно проходить обучение, участвовать в семинарах и тренингах по профильным направлениям своих специальностей.

Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей, идущих «сверху вниз», т. е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Проведенный анализ позволяет выявить и наметить основные направления совершенствования управления социальными процессами предприятия:

- совершенствование процесса адаптации новых сотрудников;

- совершенствование системы материального стимулирования;

- совершенствование системы мотивации персонала.

управление социальный персонал стимулирование

Глава 3. Разработка комплекса мероприятия по совершенствованию управления социальными процессами

3.1 Совершенствование процедуры адаптации персонала

Адаптация - процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).

Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и т.д.). Показателем низкой адаптации - перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть кадров, миграция и т.д.) либо отклоняющееся асоциальное поведение.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Цели адаптации:

-уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

-снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

-сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением;

-экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

-развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Технология процесса адаптации состоит из трех больших этапов, включающих в себя комплекс мероприятий, приходящихся на конкретный этап адаптации.

Среди мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых сотрудников важными являются :

передача новому работнику информации, дающие общие представления о предприятии;

представление новичка руководителю, объяснение задач и требований к работе;

информирование о нормах поведения и внутреннего распорядка предприятия;

включение в социально-психологические отношения в подразделении, представление работника коллективу, сотрудникам других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать;

мероприятия, способствующие развитию базового уровня профессиональных навыков и умений (обучение, формальное или неформальное наставничество);

мероприятия, направленные на ускорение процесса освоения совокупности условий, необходимых для работника во время труда (санитарно-гигиенических, технологических);

информирование о внутренней экономической ситуации, сложившейся на предприятии: нормы оплаты, удержания, каким образом выплачиваются деньги, способы участия в прибыли и др.

На первом этапе процесса адаптации менеджер по персоналу в день подписания между работником и предприятием трудового договора (контракта) встречается с новым работником, вручает информационную брошюру о предприятии, его деятельности, данные о высшем руководстве, кадровой политике, о критериях оценки действий работника, существующем контроле и т.д. Разработка материалов информативного характера для новых работников является инструментом их интеграции в систему предприятия и способствует ускорению овладения новым работником информацией о предприятии в целом. Преимуществами информационных материалов являются следующие:

выдаются каждому новому работнику и он может воспользоваться ими в любое время;

такие материалы являются важным средством удовлетворения потребности новых работников в получении текущей информации;

информационные материалы дают возможность новым сотрудникам воспринимать информацию вне зависимости от эмоций или чьего-либо воздействия;

возможность поверхностного первоначального ознакомления с новой обстановкой, что ускоряет интеграцию новых работников в систему предприятия.

На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для конкретного нового сотрудника с учетом его личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации.

После согласования в течение 2-3 дней специалист отдела кадров доводит до сведения лиц, участвующих в процессе управления адаптацией персонала, содержание и сроки проведения мероприятий, предусмотренных программой.

Для ускорения процесса адаптации на стадии ознакомления может использоваться механизм формального и неформального наставничества. В первом случае необходимо четко определить наставника из числа работников подразделения.

При зачислении нового сотрудника в подразделение, менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем подбирают для него наставника (если принято решение, что наставничество необходимо).

Наставник должен обладать достаточным объемом знаний, умений и навыков (профессиональных и методических), желанием работать с новым работником, отзывчивостью, должен быть дисциплинированным, исполнительным, коммуникабельным и т.д. Очень важно, чтобы новый сотрудник и наставник подходили друг, для этого менеджер по персоналу отдельно с каждым из кандидатов в наставники проводит беседу, тестирует и на основе своих выводов и результатов тестирования принимает решение о том, к какому наставнику будет целесообразней прикрепить новичка.

Наставничество закрепляется распоряжением руководителя предприятия на период от 1 до 6 месяцев (в зависимости от имеющегося стажа работы у адаптанта).

Наставником может быть и непосредственный руководитель. В этом случае, помимо выполнения своих функций в процессе управления адаптацией, он выполняет и функции, предусмотренные для наставника.

Подбор наставника должен проводится очень тщательно и с учетом его психологической совместимости с новым работником. Для этого на основе специализированной литературы нами был разработан тест для выбора наставника, который учитывает сочетание педагогических способностей наставника (умение передавать свои навыки) и его профессионализма.

Сотрудник должен знать, что параллельно с этапом его непосредственной работы будет идти оценка текущих результатов адаптации (через 1 месяц и через 3 месяца с начала работы).

Второй этап процесса адаптации состоит в представлении работника непосредственному руководителю и рабочему коллективу.

1) Представление работника непосредственному руководителю. В назначенный день менеджер по персоналу провожает нового сотрудника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю.

От руководителя работник в устном и графическом виде получает специальные сведения о работе (о функциях подразделения, организационной структуре, взаимоотношениях с другими подразделениями, взаимоотношениях между различными родами деятельности внутри подразделения). Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры и даются ответы на возникшие вопросы. Руководитель также доводит до сведения работника основные правила и требования к работе, к которым относятся:

правила, характерные только для данного вида работы или для данного подразделения;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения;

контроль и оценка исполнения работы;

контроль за нарушениями и т.д.;

использование оборудования;

правила техники безопасности;

обязанности предприятия по отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд, материальная помощь и др.);

особенности коммуникаций предприятия;

Руководитель доводит до работника его основные функции, уточняет обязанности и ответственность информацией, содержащей:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

сведения о том, какая работа соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;

обсуждение общих проблем и способов их решения;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

выполнение обязанностей отсутствующего работника.

Для оказания помощи в приспособлении к условиям труда, руководитель знакомит работника с «Правилами внутреннего трудового распорядка», действующими на предприятии.

Руководитель вводит нового работника в рабочую группу, происходит представление сотрудников данного подразделения и тех работников других подразделений, с которыми новый работник будет взаимодействовать при выполнении своих функций.

На третьем этапе технологии процесса адаптации наставник или непосредственный руководитель наблюдает за ходом работы нового работника и помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную работником в рамках исполнения должностных обязанностей.

Оценка уровня адаптированности нового работника проводится по предусмотренным показателям, закрепленным в нормативном документе. В ходе оценки выявляется достигнутый уровень по каждому из показателей. Анализ результатов оценки проводит менеджер по персоналу.

В общем виде можно выделить две основные группы критериев оценки уровня адаптации:

Объективные:

- продуктивность деятельности;

- поведение в коллективе (участие/неучастие работника в решении проблем коллектива, в конфликтах).

Субъективные:

а) со стороны нового работника :

удовлетворенность трудом, условиями труда и др.;

удовлетворенность коллективом, оценка взаимоотношений в коллективом, руководителем, определение своего места в коллективе;

психофизиологическое состояние (утомляемость, раздражительность и т.д.);

ожидания работника (закрепление, профессиональный рост, увольнение).

б) мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах адаптанта, его трудовой и социальной активности, положении в коллективе.

В качестве показателей продуктивности деятельности работника используются данные о выполнении задания, зафиксированного в адаптационном листе работника. Эти данные сводятся менеджером по персоналу и сравниваются с планируемыми на этот период и в соответствующем документе делается пометка о мере их соответствия.

Поведение в коллективе также частично фиксируется с помощью сводных результатов сквозной оценки (оценка отношений с коллегами по работе, оценка соответствия поведения нормам внутреннего распорядка), а также с помощью опроса самого работника, его коллег, наставника, руководителя.

По итогам оценки менеджером по персоналу составляется письменное заключение о состоянии уровня адаптированности работника к моменту окончания срока стажерства.

В результате использования технологии адаптации на предприятии может быть обеспечена устойчивость состава персонала. Положительное влияние на социальные процессы при этом заключается в следующем:

- процесс включения нового работника и выстраивание процессов его социального взаимодействия с коллегами находится под контролем специалиста и непосредственного руководителя;

- в устойчивом коллективе формируется положительный психологический климат, что повышает удовлетворенность трудом и положительно отражается на производительности труда работников;

- снижается текучесть персонала, что обеспечивает высокую эффективность использования ресурсов.

3.2 Совершенствование мотивации и стимулирования труда на основе технологии импринтинга

Социальные процессы, происходящие в организации, как правило нацелены на поиск человеком способов удовлетворения насущных потребностей и, таким образом, являются результатом срабатывания механизмов мотивации. В связи с этим одним из актуальных направлений совершенствования управления социальными процессами в организации может стать совершенствование мотивации и стимулирования персонала.

Следует учесть, что сотрудники организации имеют разный состав потребностей, поэтому в первую очередь необходимо формирование такой системы мотивации персонала, которая позволит обеспечить удовлетворение потребностей каждого работника индивидуально, то есть на его уровне потребностей. Кроме того, следует отличать ядерную потребность человека -- то, что он очень хочет получить для себя, работая в компании. Ядерная потребность -- это сильное желание, значимый мотив, направляющий действия специалиста в течение 3-5 лет. Также можно выделить компенсирующую потребность специалиста -- то, что человек, в принципе, хочет получить от компании.

Компенсирующая потребность -- это желание средней силы (мотив средней выраженности), дающее энергию человека в течение полутора-двух лет. На третьем месте по значимости для человека выступает фоновая потребность (мотив ниже средней выраженности), удовлетворение которой будет давать человеку энергию в течение года. Самоукина Н. В. «Шпаргалка» для построения системы мотивации персонала в компании // Управление порсоналом, № 9, 2011 стр. 47-51

Если по тем или иным причинам сотрудник не может удовлетворить ядерную потребность в компании, он может скомпенсировать свои желания при помощи другого, компенсирующего мотиватора, и дальше успешно работать с мотивационной самоотдачей. Если компания сократила бюджет на мотивацию персонала, и компенсирующая потребность не может быть удовлетворена, старательность сотрудника поддерживается за счет фоновой потребности.

При этом каждый индивидуум в организации находит свою, подходящую только для него комбинацию действующих стимулов. Этот процесс можно назвать организационным импринтингом.

Импринтинг - запечатление внешних факторов, в том числе прямых социальных условий и артефактов (техника, речь, вторая сигнальная система в целом) в виде слепка, снимка этих воздействий в поведении человека. Придерживаясь в целом концепции включения и сохранения высшим интегрированным целым всего (эволюционно значимого) содержания, которое накоплено предыдущими досоциальными уровнями, целесообразен вывод о том, что импринтинг также работает и в жизнедеятельности человека и общества и является для него эволюционно значимым способом аккумуляции содержания. Так, благодаря импринтингу система поведения человека (сложно опосредованная и скрытая от контроля разума) постоянно накапливает информацию: образы, ощущения, представления, установки и т.д.

Первооткрыватель данного процесса, Конрад Лоренц считал, что импринтинг ввиду его быстроты и стойкости результата существенно отличается от обычных форм научения.

Импринтингу свойствен существенный элемент онтогенетического развития мотивации. Речь идет о специальных ключевых раздражителях, восприятие которых собственно и вызывает импринтинг - запечатление в качестве фактора мотивации раздражителей, до этого не имевших мотивационного значения.

При импринтинге имеет место предрасположенность индивида к определенному мотивационному научению и унаследованная реакция на заучиваемую стимуляцию.

То есть, впервые попав в организацию, человек формирует устойчивое запоминание тех элементов, которые способствуют удовлетворению его потребностей, и в дальнейшем, работая в организации, человек стремится повторять прежний результат удовлетворения потребности, прибегая к запомненных стимулам и соответственно, повторяя закрепившееся ранее организационное поведение.

В связи с этим для развития в организации позитивных социальных процессов, менеджменту фирмы необходимо обеспечить положительный «набор» образов и стимулов, «встречающих» нового работника для формирования у него положительного восприятия и удовлетворенности от пребывания в данной организации и данном трудовом коллективе.

Так, потребности в пище, сне, жилье и здоровье являются жизненно важными для всех людей. Однако, есть сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными. Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина -- во вредных. Регулярно проходят профилактические обследования. Занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

В качестве рекомендаций по удовлетворению жизненно важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы такие мотиваторы: горячие обеды для персонала, фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное обеденное время для каждого подразделения, выражение отрицательной оценки, если сотрудники пренебрегают обедом, обсуждение на неформальных мероприятиях принципов здорового образа жизни, в качестве поощрения можно выдавать абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы. Также могут быть организованы спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и проч.), оборудован в помещении компании спортивный (тренажерный) зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так: «Главное для меня, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать к себе уважения и признания моих успехов, я работать не смогу ни за какие деньги». Это обычно -- эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии -- вертикальный и горизонтальный. По вертикали -- это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали -- это признание со стороны коллег, уважением профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании: необходимо публично, на совещании или собрании, выражать позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу, учитывать, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение, выражение благодарности за хорошую работу должно быть своевременно, сразу же после получения хорошего результата в работе сотрудника, необходимо разработать и внедрить в компании систему званий для успешных сотрудников и подкрепить эту систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или рабочую униформу). Также можно разработать и внедрить в компанию современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, предоставить успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место, вознаграждать сотрудника за стаж работы в компании, организовать выставку достижений в успешном подразделении.

Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые и закрытые. Последние тяготеют к работе, в которой контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Если для общительных людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении и связанная с интенсивным общением, то для сотрудников, имеющих потребность в концентрации, желательно работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями.

Для коммуникабельных и молодых людей потребность в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе? Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо друга».

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий -- выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-паузу, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после обеда.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Мотиваторами для общительных сотрудников является их вовлеченность в деятельность организации. Необходимо формулировать для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны), направлять общительных сотрудников на регулирование конфликта в подразделении или компании, выделять специальное время для неформального общения (например, пятнадцать минут до обеда и пятнадцать минут после обеда), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте необходимость такого решения, организовывать кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников.

Могут быть использованы формы организации а корпоративного отдыха с членами семей сотрудников, корпоративные праздники (например, День рождения компании). Обязательно должны быть корпоративные традиции (например, посещение культурных центров Подмосковья, плавание на корабле по Москве-реке в один из дней майского праздника, весенний пикник на природе и т.п.).

В любой компании, кроме официальной, штатной структуры, присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении быть принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и симпатичными сотрудниками.

Стремление принадлежать к референтной группе имеется у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», - говорят сотрудники, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и проч.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальные, дружеские взаимодействия.

С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, из опытных работников выделите наставника.

Многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической).

Обычно это -- осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать. Могут быть педантичными.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полным отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, будут мотивировать условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, начальник не будет назван в качестве причины увольнения. Однако при формулировании «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие, может возникнуть повышенная текучесть.

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании. Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:

· Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как партнерам по работе

· Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании»

· Говорите публично на совещании так: «Мы с Николаем Васильевичем решили…»

· Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение)

· Говорите так: «Я хотел бы с Вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы»

· При необходимости организуйте «Мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников

· Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их (Дни рождений, юбилеи, семейные события)

· Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о делах и семье

· Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия «узким кругом»

· Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет.

Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т.д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске:

· Формулируйте сложные задачи для таких сотрудников, ставьте цели, которые заставят таких сотрудников работать с напряжением и усилиями

· Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач

· Говорите так: «Только Вы, Сергей Иванович, с Вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»

· Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т.п.)

· Говорите о рисках, связанных с новым проектом и своем доверии к способности сотрудника к разумному риску

· Направляйте сотрудников на презентации и тендеры

· Организуйте экстремальный отдых для сотрудников, имеющих потребность в риске

· Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и проч.)

· Сделайте видеокассеты с записями экстремального отдыха сотрудников и раздайте их в компании, например, на тематическом празднике (например, на празднике 23 февраля)

· Организуйте тематические корпоративные вечера сотрудников, которые могут увлекательно рассказать о своем экстремальном увлечении

Потребность в социальном статусе и власти проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

· При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста

· Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании

· Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника

· Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью

· Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника

· Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам

· Поддерживайте в компании разработку новых проектов

· Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять

· Организуйте и поддерживайте в компании Корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники

· Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников

Потребность во власти и лидерстве имеют далеко не все мужчины и женщины трудоспособного возраста. У многих проявляется потребность в подчинении и более спокойной, ведомой позиции, обеспечивающей защиту со стороны сильного лидера.

В ходе принятия кадровых решений и построении эффективной системы мотивации необходимо учитывать наличие у сотрудника потребности во власти или подчинении. Так, сотрудник, имеющий лидерский потенциал, будет больше рад повышению в должности, нежели в заработной плате.

И, напротив, сотрудник, по характеру ведомый, будет обеспокоен и встревожен, если его назначат руководителем. Вполне возможно, что он будет сопротивляться выдвижению на управленческую должность. Если же его сопротивление будет сломлено руководством, он будет реализовывать мягкий, подстраивающийся стиль управления, его не будут слушаться подчиненные, а в его подразделении могут быть частые нарушения трудовой дисциплины. Назначение ведомого по характеру работника руководителем, нередко провоцирует выдвижение сильного неформального лидера в его подразделении, который будет с ним конкурировать и захватывать власть.

Итак, если сотрудник проявляет потребность в подчиненной, ведомой позиции, рекомендации по его мотивации могут быть такими:

· Помните, что этот сотрудник является хорошим специалистом, но руководитель из него не получится. Хороший специалист и подчиненный -- тоже ценный кадровый ресурс компании

· Хвалите сотрудника за профессиональные достижения, формируйте его уверенность в себе и своих силах

· Старайтесь больше хвалить такого сотрудника, и меньше ругать

· Никогда не критикуйте его в присутствии других подчиненных, он обидится, а обида снижает мотивацию

· Если сотрудник ошибся, кроме осуждения, скажите, что так: «Обычно Вы работаете хорошо, но сейчас Вы допустили ошибку. Постарайтесь ее исправить! Уверен, у Вас все получится!»

· Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю, который будет его контролировать

· Рассказывайте, как выполнить задачу, которую Вы поручаете, говорите, как Вы будете оценивать и контролировать работу

· Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старательность и дотошность, поручайте ему задания, которые требует внимания, концентрации и тщательности в работе

· Если требуется мнение этого сотрудника, вызывайте его и спрашивайте, сам он инициативу проявляет редко

· Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы, хвалите его за это качество

Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе. Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники являются компетентными и опытными специалистами в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.

Если такой свободолюбивый сотрудник работает в Вашей компании, рекомендации по его мотивации такие:

· Такой сотрудник будет отлично работать на тех участках, где требуется самостоятельность

· Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов, увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело

· Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании

· Если в Вашей компании есть производство, то независимый сотрудник -- хороший работник в ОТК

· Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество

· Независимый по характеру работник не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляйте его в подчинение к руководителю с партнерским стилем управления

· Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным

· Создавайте условия для принятия самостоятельных решений сотрудником, давайте ему право выражать свою позицию на совещании

· Сотрудник с независимым характером будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете

· Эффективная мотивация такого работника -- делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства

Потребность в конкуренции -- двигатель развития во многих российских компаниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, на котором взаимодействия с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимают до 80% рабочего времени. Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих подчиненных.

Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руководителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработки новых услуг, освоения нового направления, расширения штата своего сотрудников.

Кроме того, для поддержания свой власти, руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников при совпадении или несовпадении деловых интересов.

В каждой компании существует скрытая или открытая борьба группировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выражающие их интересы. Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренций между группировками.

Интересно, что компании различаются между собой не только особенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностями скрытой или явной конкурентной борьбы. Так, в одной компании идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками. В другой -- между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом. В третьей -- между мужчинами и женщинами. В четвертой -- между «кабинетом» старого, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного.

Мотивации соревнующихся между собой сотрудников основана на управлении их деловой конкуренцией:

· Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты

· Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие

· Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки

· Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами

· Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширения полномочий, увеличения штата сотрудников их отделов, повышение бонусов)

· Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты

· Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения (МВА, ММВА)

· Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации

· Вовлекайте соревнующихся работников в процесс принятия решения, которое влияет на их работу

· Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками

· Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками

3.3 Совершенствование премирования с использованием системы Скэнлона

Развитию отрицательных социальных процессов (в частности - крайних форм соперничества, конкуренции среди работников трудового коллектива) в организации часто способствует негативный психологический климат в организации. В свою очередь, этому способствует ощущение работником своей «ненужности» организации, его убежденность в несправедливости вознаграждения.

Данные явления могут быть устранены путем внедрения системы премирования Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно -- выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (К0). В случае снижения данного показателя за определенный период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукции (K/=V//<I)/) будет меньше К0, то есть К'<К°, сумма экономии (S), подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции (V'), и фактическим фондом заработной платы по формуле:

S = O'-- 'K°

Полученная экономия (о) распределяется в пропорции 1 : 3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, Vs направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, один из функционеров профсоюза металлургов, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия. Сама методика, применяемая в системе Скэнлона, предопределяет сферу ее эффективного использования.

В сущности, система Скэнлона направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, будет мизерный и эффективность такого метода стимулирования производительности -- ничтожная.

Эффективность применения системы Скэнлона обеспечивается рядом следующих условий:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение -размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, то есть на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или в разделении выгод от повышения производительности, вместо того чтобы подобные системы разрабатывались лишь узким кругом специалистов или руководителей.

Рядовым рабочим и служащим часто намного лучше видно, за счет каких источников можно поднять производительность, какие факторы являются ключевыми на их участке и соответственно за что именно нужно премировать людей.

Система участия в прибыли Скэнлона позволяет лучше мотивировать работников и значительно улучшить атмосферу на производстве, и тем самым способствует развитию положительных для организации социальных процессов.

Заключение

Проведенное исследование выявило, что для любой организации важнейшим видом ресурсов являются люди. При этом люди обуславливают определение любой организации как социальной, взаимодействие людей, работающих в организации, формирует область социальных отношений, развитие и изменение внутриорганизационных социальных отношений во времени носит процессный характер. Отсюда социальные процессы можно определить как совокупность последовательных изменений состояний или элементов организации как социальной системы, и ее подсистем.

С другой точки зрения, под социальными процессами понимаются социальные изменения, представляющие собой совокупные, однонаправленные и повторяющиеся действия индивидов, групп и т.д. Это акты социальных взаимодействий, результатом которых является изменение социальных отношений между людьми, например, процессы социальной мобильности, социальные конфликты. То есть, не любое изменение, а изменения, происходящие в результате однонаправленного взаимодействия людей, сопряженные с наличием у людей одинаковых мотивов и ориентаций.

Учитывая оба подхода, к социальным процессам в организации могут быть отнесены: интеграция и дезинтеграция социальной системы; сплочение и конфликты в группе; текучесть и стабильность персонала в организации; усиление социальной однородности коллектива организации и социальная дифференциация; справедливое распределение полномочий и ответственности; мотивация персонала и т.д.

Целостность и эффективность организации во многом определяется характеристиками происходящих в ней групповых социальных процессов и эффективностью управления ими.

Система управления социальными процессами включает компоненты: механизм управления, структуру управления, объекты управления, функции управления, кадры управления, процесс управления. Это форма реализации взаимодействия и развития отношений управления, выраженных прежде всего в законах и принципах управления, а также в целях, функциях, структуре, методах, процессе и механизме управления.

Анализ теоретических основ управления социальными процессами позволяет выявить их неоднородность и сложную структуру. Также следует обратить внимание на неразрывность социальных процессов и системы управления ими с системой управления персоналом. В связи с этим анализ социальных процессов и оценку эффективности управления ими на предприятии необходимо производить в тесной связи с анализом показателей состояния персонала предприятия и оценкой эффективности управления персоналом.

Анализируемая компания - «Территориальное Управление по теплоснабжению в г. Балаково», является филиалом Открытого Акционерного общества «Волжская Территориальная Генерирующая Компания 7». Волжская ТГК (ТГК-7) - вторая по величине установленной мощности среди всех российских ТГК. ОАО «Волжская ТГК» обеспечивает надежное и бесперебойное энергоснабжение клиентов на основе взаимовыгодного партнерства. Компания нацелена на применение современных и самых эффективных методов управления и технологии в производственной деятельности и стремится обеспечивать самые высокие стандарты экологической безопасности своих предприятий. Ее деятельность способствует долгосрочному экономическому росту и социальной стабильности регионов, в которых работает компания.

Экономическая эффективность предприятия характеризуется показателями хозяйственной деятельности в динамике за три года. Основными показателями интенсивности хозяйственной деятельности ЗАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково являются: объем произведенной (переданной) теплоэнергии по тепловым сетям; себестоимость переданной теплоэнергии по теплосетям; выручка от передачи теплоэнергии, выручка от реализации прочих работ и услуг промышленного характера, прибыль от осуществления основной и прочей деятельности промышленного характера предприятия, показатели эффективности использования всех видов ресурсов; рентабельность деятельности. За анализируемый период можно наблюдать положительное изменение основных технико-экономических показателей, что указывает на динамичное и экономически успешное развитие предприятия.