В отношении добровольного медицинского страхования необходимо серьезно подойти к выбору страховщика. Страхование может осуществляться по следующей схеме:

компания приобретает для работников полисы добровольного медицинского страхования;

страховая компания компенсирует стоимость медицинских услуг всем сотрудникам на установленную сумму;

работник может доплатить определенную сумму и выбрать какие-либо дополнительные услуги, а также по льготной корпоративной цене застраховать своих родственников [15, c. 184].

Кроме системы добровольного медицинского страхования можно разработать программу автострахования, если многие работники отметили именно этот вид страхования как приоритетный.

Поэтапная разработка системы компенсаций позволяет предложить работникам конкурентные условия труда и укреплять положительный имидж компании как работадателя.

Также нужно организовать корпоративное обучение персонала. Целью построения системы обучения является достижение соответствия профессионального уровня работников реальным бизнес-задачам компании. Самое главное - изначально понять, какой итоговый результат нужен компании от обучения ее работников. Разумеется, это обуславливается тем, какие стратегические цели стоят перед компанией на среднесрочную перспективу.

Персонал любого предприятия можно разделить на 4 группы: исполнители, специалисты, менеджеры, топ-менеджеры. Основное обучение в котором могут нуждаться исполнители - повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологией [3, c. 43].

Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития. Менеджеров обучают в целях профессионального и управленческого развития. Обучение топ-менеджеров преследует своей целью управленческого развития.

Всю информацию, которую работники способны получить в процессе обучения можно разделить на три группы:

знания - к этой категории относятся все знания, полученные в ходе обучения, по итогам которых человек получает сертификат, диплом- свидетельство его перехода в другую категорию. Во избежание предотвращения потери работника до начала обучения целесообразно заключить с ним договор на отработку суммы, которую компания затрачивает на его обучение;

навыки - обучение, результат которого не подкреплен письменными сертификатами.

Сотрудник при этом становится более грамотным и возможно начнет добиваться повышения зарплаты. Для лучшего усвоения и применения навыков на практике нужна подкрепляющая мотивация, но нематериальная, а моральная. Человек должен понимать, как он может применить те навыки, которые он приобрел;

адаптация - подразумеваются навыки и умения, повышающие ценность работника как специалиста, но только внутри компании. К адаптации относится обучение внутренним технологиям, компьютерным программам, которые созданы специально для данной компании. Такой тип обучения выгоден тем, что специалист профессионально растет внутри самой компании и его потенциал может быть реализован, как правило, только внутри компании [38, c. 152].

Для того, чтобы обучение приносило пользу и работнику, и компании при организации процесса обучения необходимо придерживаться нескольких основных правил.

Необходимо стимулировать персонал к использованию новых навыков. Формулировать новые задачи. Вносить изменения в должностные инструкции, учитывать практическое использование усвоенных знаний во время проведения аттестации.

В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас мало кто сомневается. Однако многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации, что обусловлено как объективными, так и субъективными причинами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Стратегия использования мотивирующих факторов в управлении кадрами на предприятии ОАО «218 АРЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «218 Авиационный ремонтный завод» образовано в 1996 г. на базе ФГУП «218 АРЗ».

Общество создается без ограничения срока. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности.

Деятельность предприятия направлена на удовлетворение общественных потребностей и получение максимальной прибыли, и, как следствие, улучшение жизненного уровня своих работников.

Организация является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, а также указание на местонахождение, штамп, бланки, фирменное наименование. Самостоятельно планирует и осуществляет свою хозяйственную, экономическую и социальную деятельность в соответствии с действующим законодательством. Для выполнения уставных целей предприятие имеет право в порядке, установленном действующим законодательством РФ:

- Осуществлять деятельность, на которую в соответствии с законодательством РФ требуется специальное разрешение - лицензия.

- Заключать все виды договоров с юридическими и физическими лицами (в том числе иностранными).

- Приобретать и арендовать основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых результатов, кредитов, ссуд и других источников финансирования.

- Приобретать и арендовать необходимое имущество для осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

- Планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из основных экономических показателей, наличия спроса на выполняемые работы, оказываемые услуги.

- Определять и устанавливать формы и системы оплаты труда, численность работников, структуру и штатное расписание.

- Определять размер средств, направленных на оплату труда работников предприятия, на техническое и социальное развитие.

Права предприятия на объекты интеллектуальной собственности, созданные в процессе осуществления им хозяйственной деятельности, регулируются законодательством РФ.

Предприятие устанавливает цены на реализуемую продукцию (работы, услуги) в соответствии с действующим законодательством и правовыми актами органов местного самоуправления.

Предприятие обязано:

- Выполнять утвержденные в установленном порядке основные экономические показатели деятельности предприятия;

- Возмещать ущерб, причиненный загрязнением окружающей среды, нарушением правил безопасности производства, санитарно-гигиенических норм и требований по защите здоровья работников, населения и потребителей продукции и др.

- Обеспечивать своевременно и в полном объеме выплату работникам заработной платы и иных выплат, проводить индексацию заработной платы в соответствии с действующим законодательством РФ.

- Обеспечивать своим работникам безопасные условия труда

- Осуществлять оперативный и бухгалтерский учет результатов финансово-хозяйственной и иной деятельности, вести статистическую отчетность, отчитываться о результатах деятельности и использовании имущества с предоставлением отчетов в порядке и в сроки, установленные законодательством РФ, правовыми актами органов местного самоуправления.

Основным направлением деятельности ОАО «218 АРЗ» является капитально-восстановительный ремонт реактивных авиационных двигателей и комплектующих агрегатов.

В настоящее время ОАО «218 АРЗ» - ведущее предприятие в авиаремонтной сети ВВС России. Его основная специализация - капитальный ремонт авиационных двигателей ТВЗ-117 всех модификаций и ТВ2-117А (АГ), которые устанавливаются на основные типы боевых и транспортных вертолетов, авиационных двигателей для самолетов Су-15, МиГ-21, Су-25, Су-39, МиГ-29, МиГ-31.

Предприятие ОАО «218 АРЗ» располагает всем необходимым оборудованием для выполнения качественного ремонта авиационной техники. Имеющиеся производственные мощности позволяют в кратчайшие сроки переоснастить производство и в 1,5-2 раза увеличить объемы ремонта по сравнению с существующими. Освоение новых техпроцессов, оптимизация технологии ремонта проводятся при тесном сотрудничестве с конструкторскими бюро, заводами-изготовителями двигателей и комплектующих изделий к ним. На особом месте стоят работы по «продлению жизни» комплектующих единиц авиационных двигателей. На 218 АРЗ совместно с 13 НИИ МО РФ выполнен комплекс работ с отработкой необходимых технологических рекомендаций по продлению сроков службы агрегатов после их ремонта.

Производственные подразделения завода оснащены современным технологическим и общепромышленным оборудованием. Проводятся работы по модернизации оборудования, его систем контроля и измерений. Непрерывно совершенствуется система обслуживания и ремонта. Технологическое оборудование цехов позволяет выполнять уникальные операции, применяемые в современном двигателестроении.

При диагностике и определении технического состояния отдельных деталей и узлов широко применяются самые разнообразные методы и средства неразрушающего контроля, основанные на использовании широкого спектра физических явлений. Это позволяет с высокой достоверностью выявлять скрытые дефекты элементов конструкции. Ремонт двигателей и узлов авиационной техники сопровождает многоступенчатый инструментальный и технологический контроль за полнотой и качеством выполняемых производственных операций.

Права ОАО «218 АРЗ» на ремонт авиационных двигателей и комплектующих агрегатов закреплены юридически лицензией на право ремонта авиационной техники, в т.ч. авиационной техники двойного назначения №002668 от 29.04.2003 г. и лицензией на право ремонта вооружений и военной техники №002557 от 25.05.2003 г.

Одним из приоритетных направлений деятельности руководства предприятия является совершенствование действующей «Комплексной системы управления качеством ремонта авиационной техники», гарантирующей высокую надежность отремонтированной техники, безопасность полетов и тем самым способствующей привлечению заказчиков. Об эффективности деятельности ОАО «218 АРЗ» говорит достаточно высокая конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешнем рынках.

В период 2001-2003 гг. завод успешно прошел проверку на соответствие и подтверждение действующей системы менеджмента качества ремонта авиационной техники требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001. По результатам проверки предприятие получило сертификаты:

- в Системе сертификации Госстандарта России № 01886 от 21.03.2003 г.;

- в Системе сертификации объектов государственной авиации России № 033Р от 25.02.2003 г.;

- в Системе сертификации в гражданской авиации на право ремонта авиационных двигателей и комплектующих агрегатов № ССВТ 2.А1.02.3897-2002 от 09.10.2002 г.;

- ремонтной организации №СПР-52 от 28.10.2002 г. Межгосударственного авиационного комитета.

С 2002 года ОАО «218 АРЗ» - полноправный член ассоциации «Союз авиационного двигателестроения» (АССАД), которая объединяет в своих рядах отечественные, а также зарубежные предприятия, занятые производством и ремонтом авиационных двигателей и их комплектующих агрегатов.

Высокие темпы развития предприятия вызвали рост объемов заказов и производства. Однако состояние автоматизированных систем управления не позволяло поддержать это развитие адекватным образом, не обеспечивало наиболее эффективное использование существующих мощностей. Для качественного роста было необходимо создание единой информационной системы, содержащей полную и достоверную информацию о деятельности предприятия.

К основным причинам перехода на новую систему также можно отнести необходимость в автоматизации таких процессов как:

* количественный и качественный анализ состояния «ремонтного фонда»;

* обеспечение прозрачности себестоимости производимых работ;

* получение достоверной и своевременной информации в части управленческого и регламентного учета;

* автоматизация учета персонала и расчета заработной платы;

* реализация задач бюджетирования в части бюджетов движения денежных средств и бюджета расходов и доходов.

Руководство ОАО «218 АРЗ» приняло решение создать информационную систему путем интеграции в едином информационном пространстве всех видов учета, существующих на предприятии: управление взаимоотношениями с клиентами, управление производством, управление планово-экономическими показателями, управление складскими запасами, управление снабжением и сбытом, бухгалтерский и налоговый учет. В качестве системы для решения поставленных задач, была выбрана система «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием». До внедрения системы автоматизации, учет в организации осуществлялся при использовании разнообразного программного обеспечения, функционирующего как набор множества отдельных баз данных без связей между собой.

Внедрение автоматизированной системы проводилось в период с марта по октябрь 2009 года.

Внедрение выполнено при максимальном использовании типового функционала прикладного решения «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием», т.к. типовой функционал внедряемого решения без доработок максимально удовлетворяет основным потребностям при ведении учета предприятия и достаточно точно повторяет сложившиеся бизнес-процессы. Доработки типового функционала сведены к минимуму, доработанный функционал практически на 100 % реализован в виде дополнительной подсистемы.

Для отражения производственной специфики были выполнены следующие доработки:

* Подсистема «Учет состояния ремфонда». Подсистема разработана с целью анализа состояния ремонтного фонда и создания архива по выполненным работам. Реализован анализ ремонтируемых двигателей как по общему количеству, так и в разрезе стадий выполнения работ.

* Функционал учета затрат на ремонты. Функционал разработан с целью учета всех затрат в разрезе шифров выполняемых работ, принятого на предприятии.

* Функционал «Отражение расхода по выпуску». Разработано автоматизированное рабочее место для заполнения документа «Отчет производства за смену» данными по расходу основных материалов и указания доли заработной платы - исходя из аналитики и остатка незавершенного производства. Данный механизм призван снизить количество ошибок при вводе информации и обеспечить экономию времени при внесении данных, путем дополнительного анализа корректности заполнения документа пользователем по множеству заданных параметров.

Внедрение автоматизированной системы позволило формировать аналитические отчеты из любой области внутреннего учета в режиме реального времени. Эффективными и востребованными инструментами оказались:

* Учет состояния ремонтного фонда на предприятии;

* Учет затрат по ремонтам в разрезе использующихся «Шифров затрат»;

* Система прохождения заказов покупателей и заказов на производство;

* Ведение автоматизированного учета взаимоотношений с клиентами;

* Система учета выполняемых работ;

* Формирование себестоимости выполненных работ;

*Автоматизация бухгалтерского и налогового учетов в едином информационном пространстве.

На предприятии действует линейно-функциональная организационная структура (рис. 4).



Рисунок 4 - Структура управления ОАО «218 АРЗ»

Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника предприятия.

Структура управления ОАО «218 АРЗ» сформирована с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций и задач структурного подразделения.

При составлении функциональной структуры управления применен метод Никитиной И. А. Ее метод предусматривает три уровня менеджмента: высший уровень (генеральный директор), средний уровень (заместители генерального директора) и нижний уровень (руководители структурных подразделений). Распределение полномочий между уровнями осуществляется по линейному признаку, а между менеджерами одного уровня по функциональному признаку (отдел бухгалтерии, отдел маркетинга и прочие), к 3-ей категории относятся технические исполнители (служащие) [42, c. 69].

Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность заключается в осуществлении непосредственного руководства управляемым объектом (предприятием, учреждением, отделом, производственным подразделением), разработке необходимых управленческих решений и подготовке информации. Характер участия каждой из названных групп работников в процессе управления определяется решаемыми ими задачами и функциональными обязанностями, что отображено в табл. 2.

Таблица 2 - Группировка управленческого персонала по характеру участия в процессе управления

Группы	Перечень должностей	Функциональные обязанности	Решаемые задачи
1	2	3	4
1.Руководители	Руководители предприятий, структурных подразделений (служб, отделов, цехов, участков, бюро и т.п.)	Определение целей и направлений деятельности руководимых коллективов, подбор и расстановка кадров, координация работы звеньев управления и производства (исполнителей), обеспечение слаженной и эффективной работы соответствующих коллективов.	Принятие решений и обеспечение их выполнения
2.Специалисты	Инженеры, техники всех специальностей, экономисты, организаторы производства, нормировщики, финансисты, бухгалтеры, дизайнеры, юристы, математики, инженеры-программисты, инженеры-электронщики, другие специалисты по переработке информации с использованием ЭВМ.	Разработка, совершенствование и внедрение видов продукции, технологических процессов, форм и методов организации производства, труда и управления, обеспечение производства материалами, ремонтным и другим обслуживанием, осуществление коммерческой деятельности	Разработка наиболее оптимальных (прогрессивных) решений по техническим, организационным вопросам
3.Технические исполнители	Архивариусы, делопроизводители, машинистки, кассиры, агенты по снабжению, секретари, статистики, табельщики, чертежники, копировщики и др.	Сбор, фиксация, передача, переработка информации, множительные работы, оформление документов.	Своевременное обеспечение информацией

По данным отчета о прибылях и убытках ОАО «218 АРЗ» прибыль от продаж в отчетном 2009 году составила 57502 тыс. руб. Чистая прибыль составила 9516 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года на 32,8 %.

Оценка факторов внешней среды предприятия представлена в табл. 3

Таблица 3 - Оценка факторов внешней среды ОАО «218 АРЗ»

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1	Высшая	Средняя	Низкая
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					+
1.2. Мелкие клиенты		+					+
1.3.Угроза неплатежа со стороны покупателя				+			+
1.4. Угроза потери покупателя		+					+
1.5.Важность появления нового покупателя		+				+
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				+
2.2. Слабость				+			+
2.3. Борьба с конкурентами			+				+
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					+
3.2.Необходимость поиска нового поставщика		+						+
3.3. Репутация	+						+
3.4. Цены поставок		+				+
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1.Устойчивость законов, по которым работает фирма			+			+
4.2.Возможность появления новых законов		+						+
4.3. Субсидии	+					+
4.4. Налоги				+			+
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5.Уровень социально-экономического развития				+				+
6.Уровень научно-технического развития экономики				+			+
7.Уровень научно-технической развития предриятия				+			+
8.Экономические кризисы внутри страны			+				+

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что высшей степени важности для предприятия явилось - потеря крупного клиента, очень важно привлечь нового покупателя. Опасность для предприятия представляет - нестабильность в стране, незащищенность законов, преимущества конкурентов. Основные угрозы и возможности ОАО «218 АРЗ» представлены в табл. 4.

Таблица 4 - Список основных угроз и возможностей предприятия

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или неиспользования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, в случае потери крупного клиента - значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. Различного рода стимулирование для заключения сделки.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. Поэтому необходима как общая стратегия управления развитием предприятия, так и стратегия развития его составляющих, в том числе пероснала.

2.2 Численность и структура персонала ОАО «218 АРЗ»

Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (табл. 5).

Таблица 5 - Анализ обеспечения предприятия рабочей силой

Категория работников	Количество работников, чел.	2009 к 2008, %
	2008	2009
Производственные рабочие	83	84	101,2
Вспомогательные рабочие	38	34	89,5
Руководители	16	16	100,0
Специалисты	26	24	92,3
Служащие	2	2	100,0
Всего работников	165	160	97,0

По данным табл. 5 видно, что в 2009 году произошло сокращение общей численности работников ОАО «218 АРЗ» на 5 человек (3 %).

Для предприятия повышение профессионального и квалификационного уровня его работников способствует увеличению объемов производства, улучшению качества продукции, делает предприятие более устойчивым и мобильным на рынке, что в конечном итоге ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Анализ квалификационного уровня рабочих предприятия представлен в табл. 6.

Таблица 6 - Анализ квалификационного уровня рабочих ОАО «218 АРЗ»

Тарифный разряд	Количество рабочих, чел.
	план на 2009 год	фактически за 2009 год
1	1	2
2	4	4
3	5	6
4	9	11
5	22	24
6	14	16
7	2	3
Всего	57	66

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и работающих, рассчитанных по следующей формуле:

Фактический средний тарифный разряд ниже планового разряда работ, что может привести к снижению качества труда.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, статуту работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, статуту работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание (табл. 7).

Таблица 7 - Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «218 АРЗ»

Показатель	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %
	2008 г.	2009 г.	2008 г.	2009 г.
1	2	3	4	5
Группы рабочих:
По возрасту, лет до 20	12	12	10	8
от 20 до 30	45	39	25	24
от 30 до 40	32	34	19	21
от 40 до 50	25	29	15	18
от 50 до 60	34	34	21	21
Старше 60	17	12	10	8
Итого	165	160	100	100
По образованию: начальное	5	-	3	-
незаконченное среднее	24	37	14	23
среднее, средне специальное	118	110	72	69
высшее	18	13	11	8
Итого	165	160	100	100
По трудовому стажу, лет: до 5	20	35	12	22
от 10 до 15	45	40	27	25
от 15 до 20	61	45	37	28
свыше 20	39	40	24	25
Итого	165	160	100	100

Динамика трудовых ресурсов показывает, что за отчетный период происходит потеря персонала, имеющего: специальное образование на 3%, длительного трудового стажа на 8%.

Мотивация в системе повышения квалификации персонала преимущественно базируется на теории ожидания. Повышение своей квалификации работник связывает с быстрым осуществлением профессионального роста, уровнем внешнего и внутреннего вознаграждения, с учетом их справедливости. Насколько будет справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько работник будет стремиться к ее повышению.

Рассчитывают и анализируют движение рабочей силы следующие показатели:

1) коэффициент оборота по приему рабочих;

2) коэффициент оборота по выбытию;

3) коэффициент общего оборота;

4) коэффициент стабильности или постоянства кадров;

5) коэффициент текучести кадров.

В табл. 8 представлены основные показатели движения рабочей силы, а также рассчитаны указанные выше коэффициенты.

Таблица 8 - Анализ движения рабочей силы ОАО «218 АРЗ»

Показатель	2008 год	2009 год
Среднесписочное число работников, чел.	165	160
Принято всего, чел.	8	12
Выбыло всего, чел.	13	17
В т. ч.: по сокращению штатов По собственному желанию По переводу Уход на пенсию Уход по инвалидности В связи со смертью За совершенные прогулы	- 5 1 3 1 - -	4 6 - 1 - 1 1
Коэф. оборота по приему	0,049	0,032
Коэф. оборота по выбытию	0,079	0,109
Коэф. общего оборота	0,128	0,141
Коэф. постоянства кадров	1,048	1,058
Коэф. текучести кадров	0,03	0,045

Анализируя данные табл. 8. можно сделать выводы о том, что за отчетный период коэффициент текучести возрос вследствие того, что было уволено на 4 человека больше, нежели за соответствующий период прошлого года.

Среднесписочное число работников уменьшилось на 5 человек. Все это повлияло на коэффициент текучести в отчетном периоде. Причем количество уволившихся по собственному желанию, как в отчетном, так и в фактическом периоде превышает количество уволенных по сокращению штатов. На данном предприятии коэффициент оборота по принятию уменьшился, но в то же время увеличился коэффициент постоянства персонала.

Коэффициент текучести по сравнению с 2008 г. увеличился на 0,015. Основными причинами текучести являются несоответствие образовательного уровня и содержания труда, неблагоприятные условия и режим труда.

Следующим этапом оценки эффективности труда является анализ использования рабочего времени.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (табл. 9).

Таблица 9 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2008г.	2009г.	Отклонение факта 2009г.
		план	факт	от 2008г.	от плана
1	2	3	4	5	6
Среднегодовая численность рабочих (Чр), чел.	165	162	160	-5	-2
Отработано одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	220 1727	220 1749	210 1638	-10 -89	-10 -111
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7,85	7,95	7,8	-0,05	-0,15
Фонд рабочего времени, ч	269412	283338	270270	858	13068

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средний продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧД * Д * П . (2.2)

В ОАО «218 АРЗ» фактический фонд рабочего времени меньше планового на 13068 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом цепной подстановки:

?ФРВ_чр = (ЧР_ф - ЧР_пл) * Д_пл * П_пл = (165 - 162) * 220 * 7,95 = +5247(ч.)

?ФРВ_д = (Д_ф - Д_пл) * ЧР_ф * П_пл = (210 - 220) * 165 * 7,95 = -13118(ч.)

?ФРВ_п = (П_ф - П_пл) * Д_ф * ЧР_ф = (7,8 - 7,95) * 210 * 165 = -5197(ч.)

Всего: -13068 (ч.)

Из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ОАО «218 АРЗ» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего 10 дней, а на всех -1650 дней, или 13118 ч.

Есть и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,15 ч., а за все остальные дни всеми рабочими - 5197 ч. Общие потери рабочего времени - 18315 ч.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл. 10).

Таблица 10 - Анализ использования фонда рабочего времени

Показатель	На одного рабочего	Отклонение от плана
	план 2008	факт 2008	на 1-го рабочего	на всех рабочих
1	2	3	4	5
Календарное количество дней	366	365	-1	-160
Количество нерабочих дней в т. ч. праздничные выходные дни дополнительные выходные	109 9 52 48	110 9 51 50	1 - -1 2	160 - -160 320
Номинальный фонд рабочего времени, дни	257	255	-2	-320
Неявки на работу, дни В т.ч. очередные и дополнительные отпуска Болезни Неявки с разрешения администрации Простои	37 16 9 8 4	45 30 9 2 4	7 14 - -6 -	1120 2240 - -960 -
Явочный фонд рабочего времени, дни	220	210	-10	-1600
Продолжительность рабочей смены, ч.	8	8	-	-
Бюджет рабочего времени, ч.	1760	1680	-80	12800
Праздничные сокращенные дни, ч.	9	9	-	-
Время для кормящих матерей, ч.	-	0,072	0,072	12
Внутрисменные простои, ч.	58,6	100,2	41,6	6656
Полезный фонд рабочего времени, ч.	1682	1571	-111	-17760
Средняя продолжительн. смены, ч	7,95	7,8	-0,15	-24
Непроизводительные затраты рабочего времени	-	8,3	+8,3	1328

Потери рабочего времени могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками c разрешения администрации, заболеваниями рабочих, прогулами из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т. д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящие от коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует капитальных вложений и помогает быстро получить отдачу.

Как видно из данных табл. 10, большая часть потерь (1120 дней) вызвана субъективными факторами: неявки с разрешения администрации, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Таким образом, главная цель проведенного анализа выполнения состоит в необходимости выявления имеющихся резервов роста производительности труда и планирования действенных мер по их использованию.

2.3 Анализ системы управления персоналом и мотивации на предприятии

Схема организационной структуры управления персоналом в ОАО «218 АРЗ» представлена на рис. 5.

Рисунок 5 - Схема организационной структуры системы управления персоналом ОАО «218 АРЗ»

Исходя из опыта современных отечественных и зарубежных компаний, целесообразным является включение так называемого административно-хозяйственного отдела в управление персоналом организации, в связи с чем будет удобно называть совокупность представленных управлений службой управления персоналом.

Место и роль службы управления персоналом в ОАО «218 АРЗ» можно охарактеризовать как организационно включенную в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых предприятий с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем.

Кадровую политику ОАО «218 АРЗ» можно отнести к пассивной кадровой политике, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий путем экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без анализа причин и возможных последствий.

Однако, в зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики компания ориентируется на открытую кадровую политику, а именно, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Основными методами управления персоналом, используемыми на разных уровнях, преимущественно являются экономические методы. В компании большое внимание уделяется методу технико-экономического планирования. Он объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению.

При рыночной системе хозяйствования экономические методы управления персоналом являются важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Также, учитывая специфику активов ОАО «218 АРЗ», не обходится без использования в совокупности с экономическими и административных методов.

2.3.1 Система найма, отбора и приема на работу новых сотрудников

Документирование движения кадров - неотъемлемая обязанность любой организации (предприятия, учреждения), независимо от масштабов его деятельности и организационно-правовой формы.

Под движением кадров понимают:

- прием на работу;

- перевод на другую работу;

- увольнение;

- предоставление отпусков;

- командирование.

При оформлении любой из названных процедур работник пишет заявление (или начальник структурного подразделения составляет докладную записку), которые являются основанием для издания распорядительного документа. Руководитель организации издает приказ. Кроме того, прием на работу может сопровождаться заполнением работником анкеты (личного листа по учету кадров). При переводе работника на другую работу используется такой документ, как представление. Оформление очередных отпусков связано с составлением руководителем организации графика отпусков. При совершении работником поступков, связанных с невыполнением или ненадлежащим выполнением своих обязанностей, нарушением трудовой дисциплины, он пишет объяснительную записку. В случае необходимости предоставления работнику очередного отпуска, отгулов за свой счет, он пишет заявление на имя генерального директора.

Состав документов в реальности значительно шире, так как общение с любой сторонней организацией непременно оформляется письмами, а, например, проведение аттестации персонала сопровождается заполнением целого ряда документов: протокола заседания аттестационной комиссии, аттестационного листа, заключений руководителей структурных подразделений. Кроме того, составляются такие организационные документы, как должностные инструкции сотрудникам организации.

При приеме на работу в ОАО «218 АРЗ» проводится собеседование и назначается испытательный срок три месяца, заполняется анкета. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать собеседований, занимающих несколько месяцев. Испытание помогает предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве является создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижениям.

Суть концепции «непрерывного» образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождение каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень является логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ОАО «218 АРЗ» осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Настоящий стандарт распространяется на весь персонал предприятия, занятый непосредственно управлением, организацией и выполнением работ по созданию, производству и реализации продукции на всех этапах ее жизненного цикла. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия.

На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

· подготовка новых рабочих;

· переподготовка рабочих;

· обучение рабочих вторым профессиям;

· повышение квалификации рабочих;

· повышение квалификации специалистов.

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счет их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. В ОАО «218 АРЗ» кадровая служба ведет учет числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведет учет затрат на эти цели. На протяжении трех лет обучению персонала предприятия, переподготовке и повышению квалификации уделяется все большее внимание.

2.3.2 Система аттестации сотрудников

Аттестация персонала - форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении.

В ОАО «218 АРЗ» аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа аттестации:

1. создание аттестационной комиссии;

2. (подготовка) аттестации;

3. проведение аттестации.

Задача повышения объективности оценки касается всех перечисленных этапов. Рассмотрим, как эти важные этапы аттестации были реализованы в ОАО «218 АРЗ».

1. Создание аттестационной комиссии

Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации. Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает. Для проведения аттестации выделяется 3 дня, необязательно последовательных, возможно - частично занятых аттестацией, так чтобы не нарушался производственный процесс.

Аттестационная комиссия состоит:

· директор (председатель);

· инспектор отдела кадров (секретарь);

· директор коммерческой службы;

· главный бухгалтер;

2. Подготовка аттестации.

Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационная комиссия, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, как можно более объективную личностную и профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий:

· аттестационную карту;

· анкету "Аттестация", один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим аттестуемым сотрудником.

Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения аттестации. Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности компании. Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения - в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что:

· если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;

· если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень высоко, на аттестации тоже это надо проверить.

Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:

· самостоятельность;

· настойчивость;

· умение отстаивать свою точку зрения;

· умение разбираться в вопросах;

· умение координировать и взаимодействовать;

· умение контролировать работу;

· поведение в напряженной ситуации;

· отношение к работе;

· отношение к критике;

· порядочность и честность;

· использование рабочего времени;

· опытность;

· соответствие занимаемой должности.

Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов - отмечен пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т.е. выделен пункт 7. Например, по категории "Самостоятельность": если в анкете галочкой отмечена строка 1.1 ("В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно"), то аттестуемый по этой категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 (" Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом"), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов, и т. п. Таким образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты составляет 98, а минимальное - 14. Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов. Общая максимальная сумма по анкете "Аттестация", заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.

На предприятии разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например, охранник - от 1 до 6, менеджер по персоналу - от 6 до 11, инженер - от 7 до 12, главный специалист - с 8 по 13 разряд и т. д. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду:

58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;

от 59 до 115 баллов - следующий разряд;

от 116 до 173 баллов - следующий разряд;

от 174 до 231 балла - следующий разряд;

от 232 до 289 баллов - следующий разряд;

от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.

Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата. Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется инспектором отдела кадров); анкета "Аттестация" (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником). Аттестационная карта заполняется инспектором по персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности. Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой "Аттестация", заполненной непосредственным руководителем и с аттестационной картой.

3. Проведение аттестации

Аттестационная комиссия принимает во внимание выступления сотрудника и его непосредственного руководителя. Служебная деятельность сотрудника оценивается на основании его соответствия квалификационным требованиям занимаемой должности, должностной инструкции, а также исходя из оценки качества выполняемой им работы и ее результативности. По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

· соответствует занимаемой должности и должностному разряду;

· соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду; аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;

· не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета «Аттестация» хранятся в личном деле сотрудника.

2.3.3 Управление мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности

Системы мотивации в ОАО «218 АРЗ» не сформировано. Для управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности используется набор элементов стимулирования.

Анализ состояния существующей системы стимулирования персонала отображен в таблице 11.

Таблица 11 - Характеристика состояния системы стимулирования

Элементы системы стимулиро-вания	Сравнительная характеристика нормативных требований и существующего состояния дел в данной организации
	Нормативные требования к организации стимулирования	Существующее состояние дел в области стимулирования в исследуемой организации
1	2	3
Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату.	Оплата труда наемного работника состоит из основной заработной платы, назначаемой руководством или отделом кадров.
Обеспечение реальной заработной платы	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1. Повышение тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом 2. Введение компенсационных выплат; 3. Индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.	Обеспечение реальной заработной платы осуществляется за счет повышения её уровня каждый год
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). Это - годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.	Разовые выплаты из прибыли предприятия в организации не осуществляются.
Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего, это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в % к его доходу (зарплате базовой).	Персонал не получает выплаты через участие в прибылях.
Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами и поэтому более привлекательные.	Производятся выплаты связанные с деловыми командировками.
Стимулирование свободным временем	Регулирование времени занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

Подобные документы

• Совершенствование системы мотивации труда на примере ОАО "Вольский механический завод"

  Анализ трудовых ресурсов и эффективности их использования на предприятии. Численность, состав и движение персонала, использование фонда рабочего времени. Разработка системы мотивации труда. Коэффициент текучести кадров. Анализ потерь рабочего времени.
  
  отчет по практике [46,0 K], добавлен 19.01.2015
  

• Формирование мотивационного механизма управления персоналом на предприятии (на примере ЗАО АКБ "Экспресс-Волга")

  Формы мотивации работников. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Принципы организации и система оплаты труда, структура персонала. Анализ нематериальной составляющей системы мотивации. Проблемы формирования мотивационного механизма.
  
  дипломная работа [995,7 K], добавлен 28.04.2014
  

• Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства

  Сущность понятия и ключевые составляющие мотивационного процесса трудовой деятельности; основные содержательные и процессуальные теории мотивации, их особенности. Анализ, оценка и совершенствование системы мотивации труда персонала ЗАО "Компания "Вега".
  
  курсовая работа [331,5 K], добавлен 12.08.2011
  

• Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия на примере компании НОУ "Best Teach"

  Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [228,6 K], добавлен 18.12.2012
  

• Повышение мотивации персонала на примере ОАО "Татэлектромонтаж"

  Характеристика мотивации персонала предприятия в современных условиях. Исследование системы мотивации на примере ОАО "Татэлектромонтаж". Анализ кадровой политики предприятия. Зарубежный, отечественный опыт использования трудовых ресурсов на предприятии.
  
  дипломная работа [296,6 K], добавлен 05.12.2010
  

• Мотивация и стимулирование труда работников на примере ООО "Абсолют"

  Характеристика теорий мотивации. Процесс мотивации в развитии предприятия. Стимулирование труда как один из способов мотивирования персонала на примере ООО "Абсолют". Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [65,6 K], добавлен 27.10.2013
  

• Система мотивации труда управленческого персонала на примере конкретного предприятия

  Теоретические и методологические основы мотивации профессиональной деятельности. Анализ и оценка эффективности деятельности персонала предприятия ООО "Ковчег". Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации управленческих работников предприятия.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 16.12.2010
  

• Совершенствование мотивации и стимулирования персонала предприятия (на примере ООО "Вестер")

  Анализ финансовых результатов деятельности, конкурентной среды, ликвидности и рентабельности предприятия. Формы мотивации и стимулирования персонала в системе управления. Исследование удовлетворенности работников и их мотивации к трудовой деятельности.
  
  отчет по практике [172,2 K], добавлен 16.09.2015
  

• Совершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО "ТФК")

  Теория справедливости Дж. Стаей Адамса. Общая характеристика предприятия и его организационно-правовой формы. Экономические и социальные факторы механизма и мотивации труда. Основные направления системы материального стимулирования персонала в ООО "ТФК".
  
  дипломная работа [546,5 K], добавлен 03.11.2014
  

• Совершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО "Ралли Плюс")

  Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.
  
  дипломная работа [310,3 K], добавлен 16.12.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам