Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Стратегия мотивационного управления как фактор повышения конкурентоспособности предприятия (на примере (на примере ОАО "218 АРЗ")

Стратегия мотивационного управления как фактор повышения конкурентоспособности предприятия (на примере (на примере ОАО "218 АРЗ")

Основные формы мотивации персонала на примере деятельности ОАО "218 АРЗ". Анализ использования фонда рабочего времени для получения максимально возможной прибыли. Характеристика профессиональной адаптации. Совершенствование системы мотивации труда.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 20.04.2011
Размер файла 455,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Предоставляется возможность выбора времени отпуска.

Трудовое или организационное стимулирование

Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки.

Удовлетворенности работой не уделяется внимания.

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания

Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)

Осуществляется с помощью издания газеты, где публикуются в том числе и достижения конкретных работников, подразделения.

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом

Выделение средств: 1) оплата транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу.

Для управляющих работников организовано корпоративное такси для служебных целей.

Сберегательные фонды

Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой % не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств.

Нет сберегательных фондов.

Организация питания

Выделение средств на организацию питания; выплату субсидий на питание

Производятся выплаты субсидий на питание.

Стипендиальные программы

Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)

Имеется практика выделения средств на курсы обучения английскому языку.

Программы обучения персонала

Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация

Программы обучения персонала отсутствуют.

Консультативные службы

Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.

Компания не пользуется услугами консультативных служб.

Программы, связанные с воспитанием и обучением детей.

Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии.

Средства не выделяются.

Медицинское страхование

Как самих работников, так и членов их семей

Выделение средств на дополнительное медицинское страхование сотрудников компании.

Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать следующие выводы о том, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.

Схема организационной структуры системы управления персоналом ОАО «218 АРЗ», как видно из рис. 5, имеет ряд недостатков, например, с некорректным расположением должностных единиц в структурном подразделении. Эти недостатки можно объяснить несоблюдением закономерностей и принципов управления персоналом и построения системы управления персоналом. То есть можно сказать, что формирование системы управления персоналом носило и носит стихийный характер; появление должностных единиц появляется по мере необходимости, а не в соответствии с потребностями и целями организации.

Необходимо назвать отсутствующие необходимые функциональные взаимосвязи службы управления персоналом по функциям: формировать организационную структуру службы персонала, разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом, осуществлять кадровое планирование, управлять социальными и производственными конфликтами, управлять мотивацией и стимулированием персонала, управлять социальным развитием, управлять трудовой карьерой.

Также нужно отметить, что организация не занимается в должной степени вопросами подготовки кадрового резерва, не составляет планы служебного роста работников организации и не управляет адаптацией сотрудников, не осуществляется управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в коллективе.

Таким образом, для повышения эффективности управления персоналом в ОАО «218 АРЗ» необходимо уделить особое внимание управлению мотивацией персонала. С точки зрения социальной эффективности, развитие системы трудовой мотивации положительно скажется на формировании у сотрудников высокого уровня удовлетворенности работой, лояльного отношения к организации, улучшению морально-психологического климата в организации. Все это даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

3. стратегическая разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда в ОАО «218 АРЗ»

3.1 Оценка степени удовлетворенности сотрудников и выявление их ценностей

В управлении персоналом ОАО «218 АРЗ» применяются следующие группы методов:

1) Административно- организационные методы управления:

2) Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

3) Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

4) Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной или почасовой формы оплаты труда.

5) Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников и их детей.

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Совместно с начальником отдела кадров ОАО «218 АРЗ» была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации.

Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

- половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

- их мотивационно-психологические установки;

- политику вознаграждения за труд;

- возможность карьерного роста для работников организации;

- содержание, интенсивность и условия труда;

- долгосрочность отношений работников и работодателя.

По данным отдела кадров:

- 57 % работников организации - мужчины и 43% - женщины;

Рисунок 6 - Гендерный состав работников ОАО «218 АРЗ»

- 53% работников организации - семейные люди, имеющие одного (47%), двоих детей (19%) или троих и более (6%);

Результаты опроса около 80% работников показали, что:

- 63% работников получили именно ту профессию, о которой мечтали, а 21% мечтали о другой профессии;

- 37% работников получили только диплом, но специальностью не овладели, и все же 52% стали специалистами, овладев определенной профессией, и, как это не печально, 11% приобрели совершенно не нужную им специальность.

Кроме этого, было выявлено, что 47% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 81% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты, 56% по причине более лучших условий и организации труда и 34% из-за лучшего социального обеспечения (в анкете отмечалось три наиболее важных причины смены места работы.).

Работа в данной организации нравится 28% работников, но 63% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 81% работников и как не странно 9% опрошенных работа не нравится, но привлекает уровень заработка.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «более лучшие условия и организация труда» (56%) и «лучшее социальное обеспечение» (34%).

Большая часть (78%) опрошенных работает во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (28% относится положительно к сверхурочной работе, а 38% - безразлично). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда, т.к. 88% работников внеурочная работа не оплачивается, хотя 65% хотели бы получать оплату за внеурочную работу и 35% - отгулы. Так же было выявлено, что для 98% работников заработная плата является самым главным доходом . 88% опрошенных показали, что не имеют дополнительного места работы. Были получены данные, в какой степени удовлетворяют работников организации следующие моменты работы:

Таблица 12 - Данные о степени удовлетворенности работников организации.

Условия труда

да, вполне

не совсем

не удовлетворяют

затрудняюсь ответить

Содержание выполняемой работы

48%

42%

4%

6%

Морально-психологический климат

50%

25%

16%

9%

Перспективы служебной карьеры

28%

25%

13%

34%

Распределение прав и обязанностей

25%

47%

19%

9%

Уровень социальной защищенности

16%

34%

34%

16%

Уровень оплаты труда

6%

60%

34%

0%

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (72%), со служебным ростом (53%) и ощущением уверенности и стабильности (47%) - второе и третье места по количеству ответов.

Рисунок 7 - Мнение работников ОАО «218 АРЗ» относительно возможностей карьерного роста

Однако, по мнению работников, возможность карьерного роста в рамках данной организации невелика: 47% опрошенных не видят такой возможности, а 25% - затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере (38%), либо не поощряет вообще (25%). Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных: 84% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 56% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Рассмотрим, так же как работники оценивают разные стороны своего социального уровня жизни в настоящее время (табл. 13).

Таблица 13 - Данные социального уровня жизни.

Социальный уровень

Хорошо

Удовлетворительно

Плохо

Затрудняюсь ответить

Вы питаетесь

66%

34%

0%

0%

Вы одеваетесь

31%

53%

13%

3%

Ваш заработок

6%

69%

25%

0%

Ваши жилищные условия

28%

44%

22%

6%

Возможность профессионального совершенствования

9%

50%

16%

25%

Перспективы служебной карьеры

9%

38%

19%

34%

Семейная ситуация

60%

25%

6%

9%

Материальное положение семьи

9%

88%

3%

0%

Жизнь в целом складывается

41%

56%

0%

3%

Таблица 14 - Анализ ответов работников на вопрос, нужны ли следующие социальные блага в организации.

Социальные блага

полезно

бесполезно

Медицинское обслуживание

97%

3%

Наличие спортивных учреждений

94%

6%

Обеспечение продуктами питания

41%

59%

Обеспечение бесплатными обедами

59%

41%

Наличие детского сада

63%

37%

Возможность летнего отдыха для детей

91%

9%

Наличие службы быта

56%

44%

Руководство ОАО «218 АРЗ» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности своих сотрудников. Результаты анкеты неприятно удивили генерального директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.

Уровень текучести персонала за 2009 год оценивается руководителем отдела кадров как средний, при этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно впервые шесть месяцев их работы).

Для ОАО «218 АРЗ» следует выработать комплекс мероприятий, нацеленных на повышение конкурентоспособности. Одним из направлений эффективного функционирования рассматривается развитие кадрового потенциала. Это связано в первую очередь с тем, что ОАО «218 АРЗ» представляет собой сложное производство, требующее наличие высококвалифицированного персонала, способного к высокопроизводительному труду и созданию качественной продукции.

3.2 Направления улучшения трудовой мотивации в ОАО «218 АРЗ»

3.2.1 Разработка программы адаптации

Основная цель любой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия.

В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации.

Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации.

Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.

Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Учитывая, что в ОАО «218 АРЗ» много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

Выделим этапы создания эффективной процедуры:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками.

Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе.

Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений "новый сотрудник - наставник".

В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников (рис. 8).

Рисунок 8 - Обновленная программа адаптации сотрудников ОАО «218 АРЗ».

1 этап. Знакомство с ОАО «218 АРЗ»

Новый сотрудник поступает на работу.

Действия службы персонала: требуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

Необходимо объяснить новому сотруднику:

· где можно пообедать;

· где и когда можно выпить чай или кофе;

· где что находится на предприятии;

· можно ли курить и где;

· когда, где и как будет выплачиваться зарплата;

· кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте ;

· где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);

· что делать в случае возникновения пожара.

Вводя нового сотрудника в должность, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора:

· об оплате труда;

· о материальном стимулировании;

· о вычетах из зарплаты;

· о времени работы;

· о сверхурочной работе;

· об отпуске;

· о компенсации расходов;

· о праздничных днях;

· об оплате больничных листов;

· о соблюдении трудовой дисциплины;

· об особых условиях и характере работы.

Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, необходимо рассказать ему о деятельности ОАО «218 АРЗ» в целом:

· чем занимается организация ;

· какие виды услуг предлагает;

· кто относится к числу клиентов;

· как работает предприятие в целом;

· какой имидж ОАО «218 АРЗ» хочет создать своему предприятию;

· что представляют собой конкуренты, и за счет чего ОАО «218 АРЗ» удается опережать их;

· какие отношения и традиции сложились в трудовом коллективе.

Постараться ответить на интересующие его вопросы. Необходимо рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка.

Таким образом, на первом этапе служба персонала поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия.

Этап 2 . Введение в должность

Необходимо показать новому сотруднику его место в структуре ОАО «218 АРЗ» Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, необходимо познакомить сотрудника с правилами техники безопасности.

Назначение наставника. Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник должен так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем:

· Какую конкретно работу он должен выполнять ежедневно ;

· С какими системами он будет работать;

· С кем он будет работать;

· Кому он будет отчитываться о проделанной работе;

· Первый этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

Этап 3. Исполнение обязанностей

Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды.

Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива.

Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника.

Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Для того, чтобы быть уверенными в том, что он хорошо усвоил уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу.

Необходимо обращать внимание на основные параметры работы нового сотрудника: уровень квалификации, стиль работы с клиентами, соблюдение трудовой дисциплины и др. Это поможет оценить качество работы нового сотрудника. Кроме того, сразу станет ясно, как именно необходимо направлять трудовую деятельность нового сотрудника.

Новый сотрудник может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.

Необходимо помнить о том, что то, чем ему придется заниматься в ОАО «218 АРЗ» довольно сильно будет отличаться от того, чему его учили в школе или высшем учебном заведении или же от того, чем он занимался ранее. В данном случае от наставника и службы персонала потребуется определенная доля терпимости и понимания. Обязательно нужно запастись терпением: элементарные вещи могут оказаться абсолютно незнакомыми для выпускника средней школы или вчерашнего безработного. В связи с этим процесс введения нового сотрудника в должность может существенно растянуться во времени.

Вместе с тем, может быть, придется проявить жесткость и строгость, чтобы раз и навсегда искоренить у нового сотрудника те вредные привычки и замашки, которые могут неблагоприятно сказаться на развитии ОАО «218 АРЗ» и создать сложности в отношениях с клиентами и деловыми партнерами.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

Этап 5. Оценка работником адаптации своего места в ОАО «218 АРЗ»

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации (Приложение).

3.2.2 Расширение социального пакета

Мотивирование - сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

В ОАО «218 АРЗ» разработан и действует социальный пакет, но для усиления мотивации сотрудников необходимо расширить его новыми составляющими. Обновленный социальный пакет может выглядеть так (рис. 9). Красным цветом выделены новые мероприятия. Предлагаемые для включения их в социальный пакет работников ОАО «218 АРЗ».

Рисунок 9 - Обновленный социальный пакет ОАО «218 АРЗ»

Из схемы видно, какие мероприятии предложены к внедрению: материальная помощь в случаях рождения ребенка и смерти близких ; добавить в социальный пакет заботу о детях сотрудников - оплату путевок в летние лагеря, так как большинство сотрудников молодые люди им будет важно иметь возможность получения беспроцентных займов в ОАО «218 АРЗ», одновременно это станет залогом того, что сотрудник выплачивая займ не уволится длительное время.

Совместное проведение времени отдыха сотрудников помогут сплотить коллектив и закрепят внутренние коммуникации. Корпоративность будет дополнительным стимулом удержать хороших работников в ОАО «218 АРЗ».

3.3 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Эффективность мероприятий в сфере мотивации персонала рассчитать очень сложно. Суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Оптимальное соотношение затрат на поиск, к затратам на адаптацию - 3:1. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

1.Снижение издержек по поиску нового персонала;

2.Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.

Все это потребует времени и средств, однако в результате организация будет иметь более квалифицированного и лучше подготовленного сотрудника, соответственно возрастает производительность труда, а следовательно и финансовая эффективность работы организации. Внедрение более четкой системы адаптации сотрудников позволит повысить производительность труда за счет создания всех условий для комфортной и максимально эффективной работы. Можно предположить, что рост производительности труда положительно повлияет на финансово-экономические показатели работы ОАО «218 АРЗ».

Расширение мотивационных составляющих позволит дополнительно стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Расширение социального пакета соответственно требует дополнительных затрат, так как все нововведения требуют дополнительного финансирования и наиболее тщательного контроля за использованием прибыли организации.

Можно предположить какие средства необходимы для материального стимулирования работников (табл. 15).

Таблица 15 - Средства для материального стимулирования работников

Мероприятия

Лимит средств для предоставления социально направленных выплат на одного работника / год

Условия предоставления льгот (стаж работы)

Частичная оплата путевок в лагеря и дома отдыха для детей сотрудников (50%)

8000 руб.

2 года

Материальная помощь

4500 руб. (30% от оклада)

1 год

Один оклад при рождении ребенка

15000 руб.

2 года

Компенсация на питание

27600 руб.

Питание

27600 руб.

Спортивные занятия в фитнес центре

18000 руб.

6 мес

Частичная оплата обучения (50%)

20000 руб.

Работа в ОАО «218 АРЗ» во время учебы и 1год после получения диплома.

Для каждой составляющей нового социального пакета ОАО «218 АРЗ» необходимо определить четкие условия получения льгот и компенсаций по отделам ОАО «218 АРЗ», естественно для получения питания или компенсации никаких условий быть не должно. Это касается тех выплат, которые должны дополнительно стимулировать работу персонала.

Для улучшения качества контроля за использованием средств на указанные цели в организации могут быть созданы специальные фонды. Фондами специального назначения является совокупность средств, формируемых из прибыли, остающейся в распоряжении организации, образуемых за счет безвозмездных взносов учредителей фонда для использования в определенных, заранее установленных целях. В данном случае речь идет о фонде потребления ОАО «218 АРЗ».

Особенность фондов потребления в том, что мероприятия и расходы, финансируемые из них, не приводят к образованию нового имущества организации. Сами фонды создаются за счет так называемой чистой прибыли, то есть прибыли, остающейся в распоряжении организации после уплаты налогов и взноса других обязательных платежей. Величина нормативов для их образования и направления их использования устанавливаются учредительными документами.

Одним из элементов ,предложенных для совершенствования мотивации труда персонала являются мероприятия по повышению квалификации работников обучение). Рассмотрим эффективность этих мероприятий .

Из множества характеристик, влияющих на формирование человеческого потенциала, а иначе можно сказать капитала, выделяется уровень образования, который в значительной степени влияет на доход человека. Выделяют три условия, которые определяют потенциал человека:

· Права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы;

· Затраты на образование связаны с уменьшением свободного времени, т.е. с утратой одного из важнейших благ для человека;

· Изменение человеческого капитала в зависимости от затрат принципиально невозможно измерить с той же точностью, что для оборудования.

Существует теория целесообразности затрат на повышение образования, повышение квалификации во времени. Если обозначить через С затраты на обучение, состоящие из прямых затрат, равных стоимости обучения, и косвенных затрат, равных доходам, которые могли бы быть получены за время обучения (упущенные возможности). Затраты С индивидуум сравнивает с приращением своего дохода после обучения. Сегодняшняя ценность будущих выгод определяется по формуле:

,

(3.1)

где

Р - ценность будущих выгод;

Вt - ожидаемое увеличение заработка в t-м году;

r - рыночная норма отдачи на капитал;

n - число лет использования полученных знаний (предполагаемая длительность работы).

Если Р > C , то инвестиции в обучение данного вида окупаются; в противном случае надо искать другие сферы применения капитала.

Специалисты ОАО «218 АРЗ» будут обучаться на курсах по повышению квалификации, стоимость которых составляет 13000 руб. за человека сроком обучения 1 месяц. Следовательно, затраты (С) на обучение составят:

руб.

,

руб.

(3.2)

В данном случае Р > C (252559 > 39000), что означает окупаемость инвестиций, вложенных в обучение.

Отсюда, эффект по затратам данного мероприятия, направленного на повышение квалификации персонала, составит:

руб.

Практический опыт показывает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности. Таким образом природные способности следует рассматривать, как стартовый человеческий капитал, который может быть увеличен благодаря инвестициям в обучение .

Конечной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема услуг в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности труда и отдачу от затрат на персонал, который в 2009г. составил 79452,841 тыс.руб.

Эффективность мероприятий по управлению персоналом может заключаться в :

1. Экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего времени, экономии по фонду заработной платы.

2. Экономическом эффекте, который образуется от привлечения прибыли в результате роста объема продаж и от снижения себестоимости по причине сокращения удельных затрат на услуги.

Рассчитаем экономический эффект от мероприятий направленных на материальное стимулирование работы персонала, который образуется от привлечения прибыли. Показатели для расчета сведены в таблицу 16.

Расчет такого рода предполагает выделение условно-постоянных затрат организации на оплату труда работников .

А) Увеличение прибыли за счет роста производительности труда.

Увеличение прибыли за счет роста производительности труда в результате реализации программ материального стимулирования.

?П= Пр отч * Iw*ССЧ*d упз/100 (3.3)

Где:

ПР отч - производительность труда работников

Iw - прогнозируемый индекс изменения производительности труда 1 работника. d упз- доля условно постоянных затрат (в себестоимости продукции) ?П= 5331,2*1,09*158*38/100 =348893 (руб)

Таблица 16 - Прогнозные финансово-экономические показатели ОАО «218 АРЗ»

Показатели

Ед.изм

2010 г.

Производительность труда на 1 работника

Руб.

5331,2

Прогнозируемый индекс изменения производительности труда на 1 работника

%

1,09%

Доля условно-постоянных затрат в себестоимости продукции

%

38%

Планируемый прирост среднегодовой заработной платы на 1работника в %

%

21%

Прогнозируемый прирост среднегодовой производительности труда на 1 раб %

%

6%

Доля фонда оплаты труда в общей сумме затрат.

%

43%

Себестоимость услуг в отчетном периоде

Тыс. руб.

639554,6

Численность работающих

Чел.

158

Б) Изменение себестоимости услуг.

?З=(?ЗП-?Пр/100+Пр ) * dрот/100*З отч (3.4)

Где:

?ЗП- планируемый прирост среднегодовой заработной платы в % на 1 работника

?ПР - прогнозируемый прирост среднегодовой производительности труда на 1 раб %

Пр- производительность труда на 1 работника.

dрот - доля фонда оплаты труда в общей сумме затрат

Зотч - себестоимость услуг в отчетном периоде.

?З=(21%-6%/100+5331,2)*43/100*639554600 = 742523 (руб)

В) Экономический эффект

Э= ?П+?З (3.5)

Где:

?П- Увеличение прибыли за счет роста производительности труда

?З - Изменение себестоимости услуг

Э=348893+ 742523=1091416 (руб)

Экономический эффект от реализации мероприятий по материальному стимулированию работников составляет 1027378,6 руб. в год. С введением в ОАО «218 АРЗ» мероприятий по материальному стимулированию работников увеличится производительность труда, следовательно увеличится прибыль организации, это даст новые возможности для наиболее эффективной работы ОАО «218 АРЗ».

Таким образом, все рассмотренные мероприятия, стимулирующие работу персонала в ОАО «218 АРЗ», окажут непосредственное влияние на повышение конкурентоспособности организации в целом.

Выводы и предложения

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

На изучаемом предприятии выявлены слабые стороны стимулирования труда, в соответствии с целью дипломной работы руководству ОАО «218 АРЗ» предложены пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации персонала.

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Анализ системы мотивации персонала предприятия показал, что на предприятии в последнее время не проводилось мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования работников. Применяются не совершенные методы управления, распределения и экономического стимулирования, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

Для ОАО «218 АРЗ» был выработан комплекс мероприятий, нацеленных на повышение конкурентоспособности.

Одним из направлений эффективного функционирования рассматривается развитие кадрового потенциала. Это связано в первую очередь с тем, что ОАО «218 АРЗ» представляет собой сложное производство, требующее наличие высококвалифицированного персонала, способного к высокопроизводительному труду и созданию качественной продукции.

С целью привлечения и удержания квалифицированных кадров в дипломной работе даются предложения по разработке программы адаптации персонала. Даются рекомендации по внедрению дополнительных мотивационных составляющих социального пакета, предлагаемого ОАО «218 АРЗ».

Экономический эффект от реализации мероприятий по материальному стимулированию работников составляет 1027378,6 руб. в год. С введением в ОАО «218 АРЗ» мероприятий по материальному стимулированию работников увеличится производительность труда, следовательно увеличится прибыль организации, это даст новые возможности для наиболее эффективной работы предприятия.

Таким образом, все рассмотренные мероприятия, стимулирующие работу персонала в ОАО «218 АРЗ», окажут непосредственное влияние на повышение конкурентоспособности организации в целом.

Таким образом, поскольку настоящая дипломная работа выполнена на базе реально существующего предприятия, а все расчеты проекта - на основе реальной стоимости затрат на его реализацию, можно сделать вывод о том, что возможна практическая реализация данного исследования.

Список использованной литературы

1.Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 №197- ФЗ (ред. от 17.07.2009)

2.Авдеев. В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2008.

3.Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - 436 с.

4.Адамчук В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 368 с.

5.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С. 50-52.

6.Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2008.

7.Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2007.- № 7. - С. 14-17.

8.Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 527 с.

9.Бурмистров А. Методы повышения мотивации персонала // Управление персоналом.- 2008.- № 2. - С. 44-47.

10.Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 454 с.

11.Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин - 4-е изд., доп. и испр. - М.: ООО «Изд-во Элит», 2008. - 324 с.

12.Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2007. - 518 с.

13.Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). - М.: Издательство «Экзамен», 2008. - 292 с.

14.Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2007.- № 10. - С. 34-39.

15.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 358 с.

16.Генкен Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА - М.: 2009. - 416 с.

17.Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. - М.: БИНОМ, 2008. - 632 с.

18.Дункан У. Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. Пер. с англ. - М.: Дело 2006. - 397 с.

19.Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 2007. - 288 с.

20.Екомасов В. В. Для чего создается кадровый резерв// Кадры предприятия. - 2007. - № 10. - С. 25-28.

21.Журавлев П.В. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2007. - 176 с.

22.Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. - 2-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 455 с.

23.Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы е формирования// Работа и зарплата. - 2008. - № 4. - С. 54-57.

24.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2007. - 354 с.

25.Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд.- 2006.- № 10. - С. 22-26.

26.Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2007.- № 2. - С.95-99.

27.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 273 с.

28.Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблемы и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008, № 6. - С. 12-17.

29.Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2007.- № 3.- С. 24-29.

30.Комарова Н.К. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 2008. - №10.- С. 12-15.

31.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2008. - 436 с.

32.Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство, - М.: «Финпресс», 2007. - 165 с.

33.Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 9-го изд. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 422 с.

34.Мазин А, Раева Т. Внутрифирменный человеческий капитал: факторы его наращивания//Человек и труд, .- 2006. - № 11. - С. 37-40.

35.Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 233 с.

36.Максимов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 372 с.

37.Манаев С.В., Горковенко Ю.Л.Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение// Трудовое право - 2008.- № 2. - С.15-21.

38.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М, 2007. - 279 с.

39.Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. - 362 с.

40.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Интел-Синтез, 2007. - 344 с.

41.Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. - М.:Инфра-М, 2006. - 112 с.

42.Никитина И.А. Управление персоналом, ч.1. - СПб, 2008. - 206 с.

43.Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2006. - 367 с.

44.Перчникова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржа, 2007. - 271 с.

45.Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия//Менеджмент в России и за рубежом.- 2007. - № 7. - С. 16-19.

46.Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник, - М.: «Аспект Пресс», 2008. - 194 с.

47.Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы. - М.: РДЛ, 2006. - 288 с.

48.Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: РДЛ, 2006. - 245 с.

49.Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 317 с.

50.Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах: Учебник, - М.: Вершина, 2009. - 154 с.

51.Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. - 2008. - № 8. - С. 44-48

52.Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Высшая школа, 2007. - 471 с.

53.Трошина К. Карьера и мотивация// Управление персоналом. 2007. - № 12. - С.35-40.

54.Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд. - М.: ИНФРА - М , 2008. - 320 с.

55.Управление персоналом организации; Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 383 с.

56.Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2005. - 432 с.

57.Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами.- М.: ГроссМедиа, 2007. - 264 с.

58.Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Издательство «Альфа-пресс», 2009. - 208 с.

59.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2008. - 319 с.

Приложение

Таблица. Анкета адаптации работников ОАО «218 АРЗ»

Вопрос

Ответ

Укажите срок работы в данной организации

Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?

В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

Таблица. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы?

Факторы

Выс.

Сред.

Низк.

Факторы

Выс.

Сред.

Низк.

Соответствие работы профессии

Стремление к глубокому знанию дел в организации;

Соответствие квалификации работе

Внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям

Разнообразность работы

Стремление принимать самое активное участие в принятии решений

Соответствие характера работы способностям и склонностям

Чувство принадлежности к коллективу

Возможность повышения квалификации

Активное отношение к окружающим

Информированность о делах коллектива

Стремление начатое дело доводить до конца

Обеспеченность работой

Интерес к делам и перспективам коллектива

Хорошая заработная плата

Возможность продвижения

Хорошие отношения с администрацией

Хорошие взаимоотношения с коллегами по работе

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены