Разработка стратегии развития предприятия (на примере ОАО "Симферопольский завод пластмасс")

Коэффициент быстрой ликвидности находился в нормативном промежутке в 2006г., а в 2007 и 2008гг. не удовлетворял нормативному значению.

Коэффициент абсолютной ликвидности не удовлетворял нормативному значению в течение всего анализируемого периода 2006 - 2008гг.

2.7 Деловая активность предприятия

В широком смысле деловая активность означает весь спектр усилий, направленных на продвижение фирмы на рынках продукции, труда, капитала. В контексте анализа финансово - хозяйственной деятельности этот термин понимается в более узком смысле - как текущая производственная и коммерческая деятельность предприятия.

Деловая активность предприятия проявляется в динамичности его развития, достижении поставленных целей, эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта.

Деловую активность предприятия можно оценивать как на качественном, так и на количественном уровне.

Количественная оценка и анализ деловой активности могут быть осуществлены по двум направлениям:

1. степени выполнения плана по основным показателям, обеспечение заданных темпов их роста;

2. уровню эффективности использования ресурсов предприятия.

Наиболее часто используются такие показатели деловой активности.

Коэффициент оборачиваемости активов (коэффициент трансформации). При помощи данного коэффициента оценивается эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов вне зависимости от источников их привлечения.

(2.8)

Коэффициент трансформации показывает, сколько раз за отчетный период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная еденица активов. Этот коэффициент варьируется в зависимости от отрасли отражая особенности производственного процесса.

Следует иметь ввиду, что при прочих равных условиях показатель оборачиваемости активов будет тем выше, чем изношеннее основные фонды предприятия.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. По этому коэффициенту судят, сколько раз в среднем в течение отчетного периода дебиторская задолженность превращается в денежные средства. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности рассчитывается путем деления выручки от реализации продукции на среднегодовую стоимость чистой дебиторской задолженности за товары, работы, услуги:

(2.9)

Этот коэффициент сравнивают со среднеотраслевыми коэффициентами, со значениями коэффициента предприятия за предыдущие периоды. Кроме того, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности полезно сравнивать с коэффициентом оборачиваемости кредиторской задолженности. Такой поход позволяет сопоставить условия коммерческого кредитования, которыми пользуется предприятие у других фирм, с теми условиями кредитования, которые предприятие предоставляет другим предприятиям.

Для анализа оборачиваемости дебиторской задолженности используется также показатель длительности оборота дебиторской задолженности. Его часто называют сроком кредита. Период оборачиваемости дебиторской задолженности в днях можно получить как частное от деления количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.

(2.10)

Этот показатель дает расчетное количество дней для погашения кредита, взятого дебиторами.

Для оценки степени деловой активности предприятия можно также сравнивать сроки погашения дебиторской задолженности с фактическими сроками, на которые предоставляется кредит покупателям.Таким образом, можно определить эффективность механизмов кредитного контроля в компании, а также получить представление о надежности дебиторов.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. Данный коэффициент дополняет предыдущий. Для его расчета необходимо разделить себестоимость реализованной продукции на среднегодовую стоимость кредиторской задолженности:

(2.11)

Коэффициент показывает, сколько оборотов необходимо компании для оплаты имеющейся задолженности.

Для анализа оборачиваемости кредиторской задолженности, также, как и для анализа дебиторской, используют показатель периода оборачиваемости кредиторской задолженности:

(2.12)

Этот показатель дает расчетное количество дней для погашения кредита, полученного от поставщиков компании. В целом порядок анализа оборачиваемости кредиторской задолженности аналогичен порядку анализа дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача). Значение данного показателя равняется частному от деления объема реализованной продукции на среднегодовую стоимость основних средств.

(2.13)

Повышение фондоотдачи, помимо увеличения объема реализованной продукции, может быть достигнуто как за счет относительно невысокого удельного веса основних средств, так и за счет их более высокого технологического уровня. Ее величина сильно колеблется в зависимости от особенностей отрасли и ее капиталоемкости. Однако общие закономерности здесь таковы: чем выше фондоотдача, тем ниже издержки. Низкий уровень фондоотдачи свидетельствует либо о недостаточном уровне реализации, либо о слишком высоком уровне вложений в эти активы.

Результаты расчета коэффициентов представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Анализ деловой активности

Показатель	2006	2007	2008	Нормативные значения
коэффициент оборачиваемости активов	0,585	0,135	0,087	возрастать
коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	1,328	1,457	1,22	возрастать
коэффициент оборачиваемости кредиторской задолжености	1,058	0,766	0,673	возрастать
длительность оборота дебиторской задолженности	271,153	247,080	340,266	сокращаться
длительность оборота кредиторской задолженности	359,914	369,980	378,742	сокращаться
фондоотдача	0,702	0,692	0,578	возрастать

Анализируя таблицу 2.13, мы видим, что коэффициент оборачиваемости активов снижался весь отчетный период. В 2008г. уменьшился в 6,72 раза относительно 2006г. и достиг очень низкого значения 0,087. На мой взгляд это негативная тенденция, свидетельствующая о замедлении цикла производства и обращения.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности находился примерно на одинаковом уровне в 2006 и 2007гг. В 2008г. он уменьшился и достиг значения 1,22. Такое изменение свидетельствует о несвоевременных расчетах со стороны контрагентов и накоплении дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности имел тенденцию к снижению весь отчетный период. В 2008г. уменьшился в 1,57 раза относительно 2006г. и достиг значения 0,673.

Показатель фондоотдачи также снижался весь отчетный период. Это негативная тенденция, свидетельствующая о снижении интенсивности работы основных фондов.

2.8 Основные финансовые результаты деятельности предприятия

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на финансовых и валютних биржах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, который непосредственно получают субъекты хозяйствования после реализации продукции. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и небюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой и финансовой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными источниками информации при анализе финансовых результатов прибыли служат накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счетам финансовых результатов, финансовой отчетности ф.2 «Отчет о прибылях и убытках», а также соответствующие таблицы бизнес-плана предприятия.

Следует иметь в виду, что размер прибыли во многом зависит от учетной политики, применяемой на анализируемом предприятии. Закон о бухгалтерском учете и другие нормативные документы предоставляют право субъектам хозяйствования самостоятельно выбирать некоторые методы учета, способные существенно повлиять на формирование финансовых результатов.

Действующие нормативные акты допускают следующие методы регулирования прибыли субъектом хозяйствования:

1. изменение стоимостных границ отнесения имущества к основным средствам или к оборотным активам, что влечет за собой изменение суммы текущих затрат и прибыли в связи с различными способами отнесения их на затраты.

2. изменение метода переоценки основных средств: путем индексации первоначальной стоимости с использованием среднестатистических коэффициентов пересчета или прямым пересчетом первоначальной стоимости в цены, сложившиеся на дату переоценки на соответствующие виды основних средств. От выбранного метода переоценки основных средств зависят фонд переоценки имущества, сумма амортизационных отчислений и как результат - величина прибыли и собственного капитала предприятия.

3. использование метода ускоренной амортизации по активной части основных средств также приводит к увеличению себестоимости продукции и уменьшению суммы прибыли, а следовательно, и налогов на прибыль.

4. применение различных методов оценки нематериальных активов и способов начисления амортизации по ним.

5. выбор метода оценки потребленных производственных запасов (NIFO, FIFO, LIFO).

6. изменение порядка списания затрат по ремонту основних средств на себестоимость продукции (по фактическим затратам или равномерными частями за счет созданного ремонтного фонда).

7. изменение сроков погашения расходов будущих периодов, сокращение которых ведет к росту себестоимости продукции отчетного периода.

8. изменение метода определения прибыли от реализации продукции (по моменту отгрузки продукции или моменту ее оплаты).

Данные по основным финансовым результатам представлены в таблице 2.14.

Анализируя таблицу 2.14, мы видим, что выручка от реализации возрастала весь отчетный период. В 2008г. она возрасла относительно 2007г. еще на 692,00 тыс. грн. и достигла 8126,60 тыс. грн.

Себестоимость продукции увеличилась в 2008г. на 35,70 тыс. грн. Такое увеличение связано исключительно с повышением цен на сырье. Эта позитивная тенденция связана скорее всего с техническим переоснащением производства и оптимизацией производственного процесса.

За анализируемый период предприятие получало прибыль, которая незначительно уменьшиласьв 2008 г. по сравнению с 2007 г., и составила 739,3 тыс. грн.

Таблица 2.14 - Основные финансовые результаты деятельности

Статья	Код рядка	2007	2008	Отклонения, тыс. грн.	Темп роста, %
Доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	010	7434,4	8126,6	692,2	109,31
Налог на добавленную стоимость	015	3153,8	1625,3	-1528,5	51,54
Акцизный сбор	020	0,0	0,0	0,0	0,00
	025	-	-	-	-
Другие отчисления с дохода	030	0,0	0,0	0,0	0,00
Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	035	4280,6	6501,3	2220,7	151,88
Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг)	040	2096,0	2131,7	35,7	101,70
Валовые:
- прибыль	050	2184,6	4369,6	2185,0	200,02
- убыток	055	-	-
-Другие операционные доходы	060	1127,2	2517,2	1390,0	223,31
Административные затраты	070	0,0	0,0	0,0	0,00
Затраты на сбыт	080	21,8	25,4	3,6	116,51
Другие операционные затраты	090	5088,4	5114,6	26,2	100,51
Финансовые результаты от операционной деятельности:
- прибыль	100	2066,1	1746,8	-319,3	84,54
- убыток	105	-	-
Доход от участия в капитале	110	0,0	0,0	0,0	0,0
Другие финансовые доходы	120	0,0	0,0	0,0	0,0
Другие доходы	130	0,0	0,0	0,0	0,0
Финансовые затраты	140	0,0	0,0	0,0	0,0
Затраты от участия в капитале	150	0,0	0,0	0,0	0,0
Другие затраты	160	691,5	761,1	69,6	110,07
Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения:
- прибыль	170	1312,9	985,7	-327,2	75,08
- убыток	175	-	-
Налог на прибыль от обычной деятельности	180	328,2	246,4	-81,8	75,08
Финансовые результаты от обычной деятельности:
- прибыль	190	984,7	739,3	-245,4	75,08
- убыток	195	-
Чрезвычайные:				0,0	0,0
- доходы	200	0,0	0,0	0,0	0,0
- затраты	205	0,0	0,0	0,0	0,0
Налоги на чрезвычайную прибыль	210	0,0	0,0	0,0	0,0
Чистые:				0,0	0,0
- прибыль	220	984,7	739,3	-245,4	75,08
- убыток	225	-	-

Таким образом, ОАО "Симферопольский завод пластмасс" с 1995г. является открытым акционерным обществом, которое было создано путем преобразования государственного предприятия «Симферопольский завод пластмасс им. 60 - летия Великой Октябрськой». Структура предприятия сформировалась по профилю основной деятельности. Производство имеет лабораторное обеспечение, инструментальный и ремонтно - механический цех.

Износ основных фондов предприятия за весь исследуемый период с 2006 по 2008гг. зуменьшился на 10,3%. Что является положительной теденцией для предприятия, занимающегося промышленным производством. Предприятие располагает работоспособным оборудованием.

Количество дней для совершения одного оборота оборотними активами предприятия звеличилось, что свидетельствует о снижении спроса на продукцию, возможной потере рынков сбыта продукции, кризисе неплатежей и замораживании оборотных средств. У предприятия полностью отсутствуют долгосрочные обязательства, а краткосрочные кредиты банков за отчетный период увеличились более чем в 3,5 раз и достигли 14 533,4 тыс. грн. к 2008г. (это составляет 60,26% совокупного заемного капитала). Педприятию постоянно не хватает оборотных средств для осуществления финансовой деятельности. Значения коэффициента финансового риска также говорят о том, что в 2006 и 2007 гг. предприятие находилось на допустимом уровне финансовой устойчивости (стабильности). В 2008г. значение данного коэффициента превысило критическое значение и свидетельствует о том, что на каждую 1 грн. собственных средств предприятия приходится 1,951 грн. привлеченных средств. Баланс предприятия не является абсолютно ликвидным.

За анализируемый период выручка от реализации возрастала. Себестоимость продукции увеличилась. Такое увеличение связано исключительно с повышением цен на сырье. Эта позитивная тенденция связана скорее всего с техническим переоснащением производства и оптимизацией производственного процесса. За анализируемый период предприятие получало прибыль.

Раздел 3

Разработка стратегии развития предприятия

3.1 Стратегическое планирование деятельности предприятия

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для украинских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов

- адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

- организационное стратегическое предвидение

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы.

Рис. 3.1. Процесс стратегического планирования

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Цели предприятия, которые стоят при разработке стратегии представлены на рис. 3.2.

Рисунок 3.2. Дерево целей

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

3.2 Анализ внешней среды

Любое предприятие функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка предприятие получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 3.3.1 и таблицы 3.3.2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для предприятия: высокое, среднее, низкое.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Таблица 3.1. - Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Таблица 3.2. - Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

3.3 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры предприятия, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон предприятия с целью определения сильных и слабых сторон предприятия, представленных в таблице 3.3.

Изучая внутреннюю среду предприятия необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Таблица 3.3. - Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
6	Рост оборотных средств	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8	Хорошая мотивация персонала
9	Достаточная известность

Маркетинговое подразделение предприятия прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

3.4 Выбор стратегии

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (табл. 3.4).

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ОАО «ЗСП», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию предприятия, при этом опираясь на цели организации.

Таблица 3.4 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности:	Угрозы:
	Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-продавцов Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение конкурентов	Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции Появление принципиально нового товара Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых предприятий на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству предприятия.

Так как предприятие работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем приобретения доли акций производящих предприятий.

Планируется, что предприятие будет производить пластиковую упаковку из пищевого полистирола отечественных марок. Предприятие собирается производить пластиковую упаковку для пищевой промышленности с целью последующего сбыта организациям-потребителям.

Поскольку предприятие давно сотрудничает с предприятиями и организациями пищевой промышленности Украины перспективы развития данного направления достаточно реальные. Товар возможно предлагать как сопутствующий.

Кроме того значительный опыт работы с предприятиями пищевой промышленности, наличие определнной репутации и наработанных коммерческих связей значительно упрощают сбыт продукции.

Планируется, что в соответствии с возможностями оборудования и спросом организаций - потребителей, предприятие будет выпускать два вида пластиковой тары (упаковки) из пищевого полистирола:

1. cтаканчики емкостью 200 г;

2. cтаканчики емкостью 500 г .

Предприятие планирует вложить в развитие бизнеса 690 тыс. грн. собственных средств. Полученная за последние годы прибыль дает возмодность предприятию вложить данные средвтсва в развитие новых видов продукции. Недостающие средства предполагается привлечь на условиях кредита. Общий размер первоначальных вложений составляет 2040 тыс. грн.

При работе с данной бизнес - моделью, используя приведенные методические рекомендации, может разработать проект организации производства следующих видов продукции:

1. упаковка для индивидуального применения (разовые стаканчики, тарелки и др)

2. упаковка, используемая в качестве тары для предприятий-производителей

3. упаковка малой емкости (100-300 г)

4. упаковка средней емкости (1-5 л)

5. упаковка для продовольственных товаров

6. упаковка для непродовольственных товаров

7. упаковка из полиэтилена

8. упаковка из полистирола

9. упаковка, получаемая методом литья (выдува)

10. упаковка, получаемая методом вакуумной формовки (термоформовки)

11. упаковка, использующая для герметизации крышки

12. упаковка, использующая для герметизации фольгу

В целом, основными факторами конкуренции в области упаковки, определяющими спрос на украинском рынке со стороны потребителей, являются:

1. качество продукции

2. сервис поставок упаковки

3. цена упаковки

Состояние отрасли полиэтиленовой упаковки. В отечественной промышленности на протяжении длительного периода отрасль производства упаковки практически не развивалась. Несмотря на то, что в зарубежных странах появилось множество полимерных материалов, разнообразие упаковочного оборудования, а привлекательная и надежная упаковка во все возрастающих объемах заполняла рынок пищевых продуктов, в российской промышленности ничего подобного не имело места. За рубежом закупались единичные образцы упаковочного оборудования и незначительное количество соответствующих упаковочных материалов. Но общая ситуация от этого не менялась: ассигнования были малы, а отечественная химическая промышленность не поддерживала новое направление. Пищевое машиностроение было не в состоянии создать упаковочную технику современного типа. Практические возможности страны в целом ограничивались переработкой 5 тыс. т полиэтилен - целлофана (ПЦ-2) и примерно таким же количеством комбинированного материала бумага-полиэтилен, причем оба материала были низкого качества и неэкологичны.

Ситуация коренным образом начала меняться после перехода к рыночным отношениям, которые открыли возможности для различных инициатив, подкрепленных соответствующими материальными средствами. Открытость экономики Украины, жесткая конкурентная борьба за потребителя, разрушение структуры товарных потоков и хозяйственных связей, конкуренция со стороны импортных товаров - все это заставило отечественных производителей различного рода продукции изменить свои методы работы на рынке, пересмотреть свое отношение к упаковке. Это, в свою очередь, привело к потребности в новых упаковочных технологиях и повышению требований к упаковке. Украинские упаковочные предприятия в своей массе не обладали производственными возможностями для резкой смены приоритетов потребителей. В связи с этим произошел отток заказов с внутреннего рынка на зарубежный, обеспечивающий более дешевую и качественную упаковку (Финляндия, Швеция, Германия, Турция, Польша, Словакия).

Потребители упаковочной продукции подразделяются на следующие группы:

1. производители пищевых продуктов (растительное масло, молочная продукция и др.)

2. производители парфюмерно-косметических товаров (кремов, лосьонов, красок для волос, жидкого мыла, шампуней и др.)

3. производители разнообразных видов химической продукции, в т.ч. товаров бытовой химии

4. предприятия фармацевтической промышленности.

В таблице 3.5. представлена оценка рынков сбыта продукции предприятия.

Таблица 3.5. - Оценка рынков сбыта

№ п/п	Показатели	Близлежащий город или населенный пункт местонахождения предприятия	Населенные пункты в радиусе 100 км.	Рынки, удаленные за 100 км
1.	Уровень спроса	высокий	средний	средний
2.	Степень удовлетворения спроса	средняя	средняя	средняя
3.	Уровень конкуренции	средний	средний	средний
4.	Доля потребителей, готовых купить продукцию	25 %	20 %	35%

Основной целью производственного плана является предоставление информации по обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции и разработка мер по поддержанию и развитию производства. Производственный план призван ответить на вопрос, как фирма намерена создавать свою продукцию или услуги, охарактеризовать ее производственную деятельность. Необходимо избегать избытка технических подробностей, которые могут затруднить изучение плана. План составляется до того, как разработан полный ассортимент продукции и услуг. Но даже после того, как изделия уже предлагаются рынку, фирме часто необходимо продолжать данную работу, чтобы сохранить позиции в конкурентной борьбе (табл. 3.6).

Таблица 3.6. - План производства

№ п/п	Наименование показателей	Г О Д Ы
		2009 г.	2010 г.	2011 г.
		Коэфф. роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска с учетом коэфф. роста, нат. ед.	Коэфф. роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска с учетом коэфф. роста, нат. ед.	Коэфф. роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска с учетом коэфф роста, нат. ед.
1.	Продукция	1,0	1 000 000	1,15	1 150 000	1,2	1 380 000
2.	В том числе: доля реализации продукции в соотвествии с договорами купли-продажи	1,0	1 000 000	1,15	1 150 000	1,2	1 380 000
	Итого:	1,0	1 000 000	1,15	1 150 000	1,2	1 380 000

Анализируя производственную программу предприятия, необходимо отметить, что на 2009 г. планируется производство 1 000000 шт. изделий, на 2010 и 2011 гг. предполагается увеличить объем производства на 15 % и 20 % соответственно, что составит 1 150 000 шт. и 1 380 000 шт.

В таблице 3.7 представлен расчет массы необходимого сырья. Расчет проводится исходя из условия, что чистый вес это 63 % от массы необходимого сырья.

Таблица 3.7 - Расчет массы исходного сырья

Наименование Продукции	Годы	Количество штук	Вес едини- цы	Всего
				Чистый вес, кг	Масса необходимого сырья,
Пластикавая упаковка	2009	1 000 000	0,08	80000	109600
Пластикавая упаковка	2010	1 150 000	0,08	92000	126040
Пластикавая упаковка	2011	1 380 000	0,08	110400	151248

Себестоимость продукции является одним из важных обобщающих показателей деятельности фирмы, отражающих эффективность использования ресурсов, результаты внедрения новой техники и прогрессивной технологии, совершенствование организации труда, производства и управления.

Себестоимость продукции представляет собой совокупность затрат на производство и реализацию продукции.

Анализируя данные таблицы 3.8 можно сделать вывод, что полная себестоимость в динамике уменьшается, что является положительным фактором и обеспечивается снижением доли условно-постоянных затрат в составе себестоимости.

Таблица 3.8. - Себестоимость и калькуляция себестоимости

Наименование показателей	Г О Д Ы
	2009г. при объеме производства 1 000 000 шт.	20010 г. при объеме производства 1 150 000 шт.	2011 г. при объеме производства 1 380 000 шт.
	На единицу продукции ( отпускная цена ), грн.	Всего, грн.	На единицу продукции ( отпускная цена ), грн.	Всего, грн.	На единицу продукции ( отпускная цена ), грн.	Всего, Грн.
1	2	3	4	5	6	7
1. Объем продаж, выручка от реализации (без НДС), всего	0,8832	883200	1,03155	1186283	0,9568	1320384
2. Себестоимость
2.1 Сырье и материалы	0,220	220000	0,260	299000	0.64	883 200
2.2 Затраты на заработную плату	0,135	135000	0,142	163300	0,27	310500
2.3 Начисления на заработную плату	0,048	48000	0,048	55200	0,148	204240
2.4 Затраты на размещение заказа	0,250	250000	0,290	333500	0,049	67620
2.5 Расходы на рекламу	0,015	15000	0,017	19550	0,25	345000
2.6 Прочие затраты	0,100	100000	0,857	115000	0,1	138000
Полная себестоимость	0,768	768000	0,128	985550	0,832	1148160
3. Прибыль до налогообложения	0,115	115200	0,134	147832,5	0,1248	172224
4. Налог на прибыль ( 25 % )	0,028	28800	0,032	36958,13	0,0312	43056
5. Чистая прибыль	0,086	86400	0,096	110874,4	0,0936	129168

Ценовая политика предприятия отражена в таблице 3.9, из анализа которой можно сделать вывод, что сущность ценовой политики данного предприятия заключается в вытеснении конкурента за счет снижения цены.

Таблица 3.9 - Ценовая политика предприятия

№ п/п	Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа	Характеристика и оценка фактического состояния дел	Прогноз положения дел, оценка его показателями и действия по его улучшению
1.	Насколько цены отражают издержки вашего предприятия, конкурентоспособность товара, спрос на него	В полной мере. Уровень издержек ниже среднерыночных	Сохранится в полной мере. Постоянный анализ структуры издержек.
2.	Как оценивают покупатели уровень цен на товары вашего предприятия?	Уровень цен приемлем	При сохранении качества товара, цена станет вторичным критерием.
3.	Как относятся покупатели к установленным ценам?	Положительно	Положительно, даже при увеличении в случае обоснованности.
4.	Используются ли предприятием (фирмой) политика стимулирующих цен?	предусматривается	Возможна, при ужесточении конкуренции.
6.	Используется ли предприятием политика стандартных цен?	Используется на начальном этапе.	При стабильном экономическом положении предполагается установить гибкую систему ценообразования.
7.	Как действует предприятие, когда конкуренты изменяют цены?	Проводится анализ конъюнктуры рынка, определяются возможные причины подобных действий конкурентов, принимаются меры для снижения возможных потерь.	Аналогичные действия, и, кроме того, могут проводиться переговоры с конкурентами.
8.	Известны ли цены на товары вашего предприятия потенциальным покупателям?	Да, указаны в прайс-листах.	Предполагается индивидуальная рассылка изменившихся прайс-листов крупным и постоянным клиентам.

Таким образом, продукция является конкурентоспособной, т.к. цена на единицу продукции ниже средневзвешенной рыночной цены, т.е. уровень цен приемлем.

В таблице 3.10 отражено построение бытовой системы новой продукции.

Таблица 3.10 - Система формирования спроса и стимулирования сбыта

№ п/п	Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа	Характеристика и оценка фактического состояния дел	Прогноз положения дел, оценка его показателями и действия по его улучшению
1.	Используете ли вы в рассрочку и другие виды кредита в качестве стимулятора сбыта	Нет на начальном этапе.	Для оптовых покупателей и постоянных клиентов фирмы
2.	Известны ли потенциальным покупателям условия рассрочки и иных видов кредит. Если нет, то что нужно сделать, чтобы были известны.	Да, для заинтересованных клиентов.	Предполагается аннонссирование условий продаж всеми способами.
3.	Передаете ли вы образцы товара на пробу.	Передаются.	Предполагается для постоянных клиентов
4.	Какие каналы распространения информации вы используете: “директ-мейл” (почта), пресса, радио, выставки и ярмарки.	Индивидуальный “директ-мейл”, СМИ.	Объявления в компьютерных сетях, специализированных изданиях..
5.	Какие из перечисленных в п.4 каналов наиболее эффективны. По какому критерию эффективности	Наибольшую эффективность имеет пресса (масштабы распространения при относительно низкой стоимости)	Компьютерные сети и специализированные издания.
6.	Какие приемы побуждения сбытового персонала вы используете	Планируется, что работники службы маркетинга, непосредственно отвечающие за сбыт готовой продукции, помимо оклада будут материально стимулироваться
7.	Используете ли вы премиальную торговлю	Нет	Нет
8.	Соответствует ли торговая сеть поставленным целям фирмы	Да, предполагается осуществить мероприятия по продвижению товара на всем возможные точки реализации.
9.	Специализируется ли персонал по рынкам и товарам	Да
10.	Как определяются предполагаемые объемы продаж.	Исходя из анализа результатов предварительных маркетинговых исследований рынка.	Постоянное отслеживание конъюнктуры рынка, ее анализ. Отслеживание активности конкурентов.
11.	Как оцениваются результаты работы торгового персонала	По объему товарооборота, наличию претензий от клиентов	Предполагается скорейшее внедрение системы поощрений и наказаний.
12.	Какие цели поставлены перед рекламой	Обеспечение информационной поддержки предприятия, доведение достоинств товара до конечных потребителей	Максимальный охват возможной территории с целью информационного наполнения.
13.	Сколько выделено на нее средств	15 000 грн.	Сумма определится по мере формирования рынка данной продукции.
14.	Как оценивают покупатели качество рекламных текстов	Положительно	Положительно
15.	Какими критериями вы пользуетесь при выборе каналов распределения рекламы	Массовость, скорость доведения новой информации, периодичность повторения, долговременность присутствия рекламы.	Те же.
16.	Прослеживается ли связь между активностью рекламы и уровнем сбыта, уровнем прибыли	Да.
17.	Имеется ли у вашей рекламы фирменный стиль	Да
	Упаковка
1.	Сохраняет ли упаковка товар от повреждения	Да
2.	Облегчает ли упаковка работу продавца	Да
3.	Возможно ли использовать упаковку после изъятия из нее покупателем товара	Да
4.	Соответствуют ли варианты расфасовки требованиям данного рынка (покупателя).	Да	Да

Дальнейшее снижение себестоимости связано с двумя факторами. Во-первых, завершается период освоения, а значит, сокращается объем брака из-за недостаточной квалификации работников и повышается производительность (следовательно, на каждую единицу продукции приходится все меньшая величина заработной платы). Во-вторых, начинает складываться эффект роста объемов выпуска, т.е. в силу стабильности условно-постоянных затрат рост объема выпуска ведет к сокращению той величины этих затрат, которую приходится включать в себестоимость каждой единицы продукции для покрытия в конце концов общей суммы этих затрат.

По мере развития полимерной упаковки (да и упаковки вообще) возникает новая, острейшая проблема: опасность засорения окружающей среды отходами упаковки. Проблема получения экологически чистой упаковки возникла особенно остро в последнее десятилетие в связи с резким ростом применения полимерной упаковки и опасности серьезного загрязнения среды обитания человека отходами использованной упаковки. Ежегодно десятки и даже сотни миллионов тонн отходов упаковки ухудшают экологические характеристики окружающей среды развитых стран. Наиболее распространенный до последнего времени способ борьбы с отходами упаковки - вывоз на свалки - не решает экологических проблем. Особенно остро опасность накопления отходов упаковки ощущается в таких странах, как Япония, где 70% территории непригодно для жилья, а плотность населения достигает 1500 чел/кв.км. Остро проблемы экологии стоят в США, Великобритании, Швейцарии, Дании, Нидерландах, Германии и других развитых странах. В Японии отходы упаковки составляют 400 кг/год на душу населения, в США - 280, во многих странах Европы - до 150 кг/год.

В конкурентной борьбе с традиционными видами упаковки полимерная находит все больше и больше аргументов усиления своих позиций: с одной стороны, усиливая позитивные стороны использования, с другой - снижая и устраняя трудности, связанные с ее использованием. По мере роста доли полимерных материалов в балансе упаковки развитых стран возник вопрос о разработке эффективных способов утилизации или уничтожения отходов упаковки. Во многих странах в настоящее время созданы или разрабатываются системы утилизации отходов упаковки.

Сжигание отходов - способ широко распространенный. Дает возможность увеличить энергетические ресурсы стран и регионов. Показано, что 2т полимерных отходов по теплотворной способности эквивалентны 1т сырой нефти, но экологически неудовлетворительны. Газообразные продукты сжигания загрязняют атмосферу. Использование фильтров и других очистительных систем (как, например, в Германии) удорожает процесс и не дает должной очистки.

Таким образом, одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее -- ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

Раздел 4

Охрана труда

4.1 Задача в области охраны труда

Основные направления и задачи в области охраны труда определены в Конституции Украины, Законе Украины “Об охране труда”, Кодексе, законе о труде Украины, Национальной программе по охране труда 2006-2010 гг.

В Конституции Украины от 28.06.96 г. (ст. 43) определенно, что каждый гражданин имеет право на работу, которая включает возможность зарабатывать себе на жизнь работой, которую он свободно выбирает и на которую он свободно соглашается; каждый имеет право на надлежащее безопасное и здоровые условия труда; использование труда женщин, несовершеннолетних на вредные для их здоровья работах запрещается.

Закон Украины "Об охране труда'' определяет основные положения относительно реализации конституционных прав граждан на охрану их жизни и здоровье в процессе трудовой деятельности, регулирует при участии соответствующих государственных органов отношения между владельцем предприятия, учреждения и организации или уполномоченным органом и работником по вопросам безопасности, гигиены труда и производственной среды и устанавливает единый порядок организации охраны труда в Украине.

Государственная система охраны труда своей главной задачей усматривает предупреждение несчастных случаев и профессиональных заболеваний. Полностью безопасных безвредных производств не существует, главное - сведение к минимуму достоверности несчастного случая или заболевание рабочего с одновременным обеспечением комфортных условий при максимальной производительности труда.

Национальной программой в области охраны труда предусмотренные усовершенствования и дальнейшее развитие государственной системы управления охраной труда, которая будет оказывать содействие решению вопросов организационного, материально-технического, научного и правового обеспечения работ по охране труда, предупреждению несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний и пожаров.

В соответствии со ст. 4 Закона Украины “Об охране труда” от 18.12.02 г. государственная политика в области охраны труда базируется на следующих принципах:

1. Приоритета жизни и здоровья, которые работают относительно результатов производственной деятельности предприятия, полной ответственности владельца за создание безопасных и безвредных условий труда;

2. Комплексного решения задач охраны труда на основе национальных программ из этих вопросов и с учетом других направлений экономической и социальной политики, достижений в области науки и техники и охраны окружающей среды;

3. Социальной защиты работников, полной компенсации вреда лицам, которые пострадали от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваниях.

4. Установление единых нормативов по охране труда для всех предприятий, независимо от форм собственности и видов их деятельности;