Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО "Эдельвейс Трэвел"

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом предприятия

В компании «Эдельвейс Трэвел» существует четко продуманная организационной структура. Так как на предприятия ООО «Эдельвейс Трэвел» существуют специалисты, которые занимаются кадрами компании, то я в свою очередь могу дать некоторые рекомендации для развития персонала на предприятии. Поэтому основной задачей, на мой взгляд, в решении проблем управления персоналом является решение следующих вопросов:

6) Разработка программы развития персонала компании.

7) Разработка перспективы карьерного роста;

8) Материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;

9) Пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).

10) Обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности;

Таким образом, задачи менеджера по работе с персоналом заключаются в подборе сотрудников с учетом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала.

Для достижения поставленных задач перед менеджером по управлению персоналом ставятся задачи:

ввести на предприятии программу развития персонала компании, представленную приложении Л.

проводить денежное стимулирование сотрудников с учетом результатов труда. Основными методами, как отмечалось ранее, в компании ООО «Эдельвейс Трэвел» являются экономические методы.

В туристской фирме рациональнее всего использовать такие экономические стимулы, как:

1. Дополнительные выплаты.

2. Участие работников в прибыли;

Дополнительные выплаты за квалификацию. Американские ученые разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности (в чем-то это схоже с нашей «тарифной сеткой»). В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, то есть оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки. По общему мнению, во всех турфирмах, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и повышением качества выпускаемой турпродукции. Поскольку возрос общий уровень квалификации персонала.

Опрос среди работников туриндустрии позволил установить основные преимущества ОЗК:

1. Снижение уровня текучести кадров;

2. Обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри организации благодаря ротации рабочих мест;

3. Рост качества турпродукции.

4. Большая удовлетворенность трудом;

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд, относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Немаловажно и то обстоятельство, что сотрудники выражают все большее удовлетворение, данной системой оплаты труда, считая ее более справедливой. Действительно, уровень зарплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом сотрудник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и желании сотрудников работать.

Участие работников в прибыли.

Под системой участия сотрудников в прибыли компании принимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения объема продаж или качества. При этом рассматривается производительность всего коллектива, то есть групповая или коллективная эффективность и премирование всех работников, а не только избранных.

Существует множество способов (систем) оплаты участия работников в прибыли, наиболее подходящей для сферы туризма является система Скэнлона, которая основана на распределении между работниками прибыли, полученной в результате повышения производительности труда, или объема продаж, конкретно - выработки (продажи) в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции ?? К₀ (в турфирме реализованный турпродукт). _{(представьте расчеты)}

Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К_{0 ,} то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия. Поэтому система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Существует большое количество модификаций систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями деятельности той или иной фирмы. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

1. главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счёт рационализаторской деятельности людей;

2. работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

3. определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках;

4. участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных (реализационных) проблем, путей совершенствования производства (реализации);

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. У нас на фирме существует доска почета, где каждый месяц вывешиваются фотографии нескольких самых лучших работников месяца. Это не только повышает мотивацию поощряемых сотрудников, но и стимулирует остальных работать лучше.

Определенные результаты может дать использование такой стратегии, когда общность судьбы фирмы и сотрудников закладываются в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной турпродукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение сотрудников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о ситуации, складывающейся на фирме, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Немаловажным фактором для эффективной работы персонала является возможность повышения квалификации и карьерного роста. В связи с этим на фирме должны реализовываться программы по управлению развитием персонала, которое реализуется в двух направлениях:

обучение и повышение квалификации; (что конкретно предлагаете в области обучения персонала: покажите по категориям персонала, кто, когда, куда, будет направлен на повышение квалификации??? Данные могут быть сведены в таблицу, где будут показаны затраты на обучение, повышение квалификации и т.п.)

планирование и развитие карьеры.

Необходимость получения образования обусловливается несколькими причинами:

сменой работы;

установкой нового оборудования;

повышением в должности;

реорганизацией предприятия;

производство новой продукции;

совершенствование технологий продаж.

Общих фраз следует избегать, дайте конкретные предложения????

Для достижения высоких результатов необходимо планировать процесс внутрифирменного обучения, что позволяет отслеживать порядок предоставления обучающих программ, справедливо и равномерно распределять их между сотрудниками в зависимости от потребностей, квалификации персонала и от прогнозируемой производительности труда.

Обучение персонала следует рассматривать как повышение управленческой компетентности, знакомство с новыми нормативными документами, решение конкретных проблем. Эффективность обучения определяется результативностью. Следует отметить, что в настоящее время повышение квалификации, к сожалению, не всегда учитывает статус сотрудника, и это снижает эффективность обучения. Кроме того, недостаточно используются возможности повышения квалификации внутри организации. Как показывает практика обучения персонала, наибольшую эффективность в перспективе будет представлять система внутрифирменного обучения, как наименее затратная и наиболее ценностная. Она придает гибкость и более высокую эффективность подготовки персонала, обеспечивает принципы непрерывности обучения, его опережающий характер и практическую направленность. Данная форма обучения позволит увязать цели и задачи учебы с общей стратегией организации индустрии туризма, осуществить целенаправленный контроль в процессе обучения за его результативностью, связь теории с практикой.

Многие руководители туристских организаций понимают, что инвестиции в обучение - это залог конкурентоспособности того или иного бизнеса.

Однако большинство российских турфирм не имеют возможности содержать в своем штате работников, которые будут заниматься обучением. Это не значит, что персонал данных организаций не повышает свой профессиональный уровень, но процесс обучения в них не носит такого планомерного и всеобъемлющего характера, как в отелях, принадлежащих международным гостиничным цепям. Работники турфирм, а также гостиниц туристского класса проходят повышение квалификации в организациях, которые специализируются на обучении в данной области. Для повышения квалификации руководство компании «Эдельвейс Трэвел» предлагает своим сотрудникам ознакомительные туры (рекламные туры) по направлениям, которые они продают.

Подобные программы позволяют сотрудникам свободно ориентироваться в географии страны, узнать больше о достопримечательностях региона, легко представлять места проживания. Внефирменному обучению компания не придает существенного значения, хотя прослушивание программ по повышению объемов и качества продаж, психологии продаж, деловому общению, могли бы положительно отразиться на деятельности фирмы в целом. Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение степени удовлетворенности у клиентов от обслуживания, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура. В любом случае эффективность обучения определяется полученными знаниями и приобретенными умениями, применяемыми на практике, в реальной действительности, что приводит к улучшению производственных показателей организации. Выгоду от обучения получают также и сотрудники, освоившие современные методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и должность.

Для мотивации сотрудников необходимо не только обучение, но и карьерный рост, то есть продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации.

Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квалификационная структура отражает специфику качества и количества труда конкретных работников фирмы.

В целом планирование карьеры в туристском бизнесе должно быть связано с мотивацией продвижения по служебной иерархии, и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников появляется удовлетворенность трудом, видение перспектив, возможность целенаправленного повышения своей квалификации в соответствии с будущей работой.

За рубежом часто используется практика горизонтальной карьеры, обеспечивающая возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации по одной специальности, наращивание операционного мастерства и постоянного поддержания интереса к работе. Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации.

Для турфирмы «Эдельвейс Трэвел» характерен вертикальный карьерный рост (в том случае, когда происходи увольнение сотрудника с соответствующей должности).

Горизонтальный рост выражен разновидностью «перемещение», «перестановка» и «карусель». «Перемещение» выражается в повышении сотрудника до старшего менеджера отдела: большое значение имеет стаж работы в организации, что отражается на заработной плате сотрудника. «Перестановка» - наделение новыми обязанностями: существенно зависит от стажа работы и желания сотрудника развиваться дальше,- незначительное повышение заработной платы. «Карусель» - возможно при желании сотрудника сменить род занятий или при решении руководства, если сотрудник не справляется со своими обязанностями, - на заработной плате не отражается.

Рекомендуется использовать сочетание горизонтального и вертикального карьерного роста: приобретение сотрудником новых знаний по функциональной горизонтали должно сопровождаться ростом по вертикали, что является стимулирующим фактором, приводящим к повышению как в иерархической структуре организации, так и в росте заработной платы. Успех организаций в большой степени зависит от грамотно проведенного процесса обучения, ориентированного на конкретный результат. Обучая менеджеров по продажам, ООО «Эдельвейс Трэвел» преследует следующие цели:

· получение сотрудником новых знаний и информации, необходимой для успешного решения стоящих перед ним профессиональных задач;

· систематизация уже имеющегося у сотрудника опыта;

· приобретение сотрудником стимулов для совершенствования собственной работы.

Для качественного определения потребности в обучении на предприятии ООО «Эдельвейс Трэвел» должен применяться ежегодный мониторинг потребности в обучении. Для того чтобы избежать субъективизма в оценках, он разбит на несколько этапов. Алгоритм проведения мониторинга:

На первом этапе начальник отдела продаж проводит анкетирование всего персонала с индивидуальными последующими собеседованиями. Разработанный вариант анкеты представлен в приложении М. Здесь выявляются не только конкретные потребности в обучении, но и позиция человека в отношении карьерного роста. Работник сам оценивает свой профессиональный уровень и потенциал для развития.

На следующем этапе профессионализм и потенциал работника оценивается его руководителем. Кроме этого, руководитель решает вопрос о целесообразности обучения (иногда работник считает то или иное обучение необходимым для себя, в то время как руководитель видит, что в данный момент это не согласуется с потребностями организации).

Организация обучения трудовых ресурсов осуществляется в соответствии с годовым планом обучения. По форме обучение может быть различным: внешним (то есть, с участием преподавателей учебных заведений) и внутренним (обучение проводят работники предприятия), корпоративным и индивидуальным.

На предприятии уже существует внешнее обучение персонала, которое осуществляется через посещение различных тренингов и семинаров, организованных туроператорами. При организации внешнего индивидуального обучения заключается Дополнительное соглашение к Трудовому договору, в соответствии с которым работник после прохождения обучения должен отработать указанный в соглашении период, а в случае досрочного увольнения - возместить сумму, потраченную на его обучение. Дополнительное соглашение является определенной гарантией того, что вложенные в обучение персонала деньги принесут ООО «Эдельвейс Трэвел» отдачу.

Также на предприятии проводится обучение, имеющее обязательный характер: для вновь принятых сотрудников (они должны пройти двухмесячную стажировку в должности с последующей сдачей экзамена на право самостоятельной работы; в этот период за ними закрепляется наставник).

Поэтому можно сделать следующую рекомендацию: необходимо увеличить премии за наставничество и внутреннее обучение - 3 000 рублей.

Можно сделать вывод о том, что система укрепления института наставничества позволит повысить эффективность системы развития трудовых ресурсов на предприятии.

Также для совершенствования системы мотивации необходимо ввести дополнительные мероприятия по стимулированию труда сотрудников ООО «Эдельвейс Трэвел»

1) Награды

Это инструмент мотивации, который эффективен в отношении большинства людей. Но он должен варьироваться в зависимости от уровня профессионализма сотрудника. Определить это можно по нескольким критериям:

- за что

Необходимо выделить результаты и/или модели поведения, которые являются наиболее значимыми для компании, и за них награждать.

- кого

Важно, чтобы все категории сотрудников имели возможность заслужить свои награды. Поэтому, вводя систему наград, нужно сделать так, чтобы все сотрудники могли принимать участие в конкурсе по определенным номинациям.

- сколько

Слишком большое количество наград обесценивает их, слишком маленькое - усиливает конкуренцию. Если 10-15% команды получают серьезное поощрение по итогам или в течение года, то этим достигается оптимальный баланс между ценностью награды и более или менее равномерным распределением положительного подкрепления.

- по каким критериям

Они могут быть количественными (проще всего - в отношении продаж), качественными (например, опрос общественного мнения), объективными (число проголосовавших) и субъективными (решение руководителя). Главное - критерии должны быть постоянными, сотрудники должны их знать и понимать.

- как организовать

Награждения могут быть абсолютно серьезными, а могут быть шутливыми, их лучше проводить во время веселых празднований. Шуточные награждения менее ценны, но все, же приятны, если процедура награждения хорошо организована.

Чем более торжественная, красивая, отличающаяся от обычной, обстановка сопровождает публичное награждение, тем оно имеет больший эффект. То же касается и изменений в компенсационном пакете. Торжественное, интересное объявление о них помогает добиться максимального эффекта. Как правило, вручения наград проводятся во время значимых для компании мероприятий, например: на ежегодном собрании по итогам года, во время празднования юбилея компании, нового года.

- Зачем?

Это основной вопрос, который стоит себе задавать при проведении любого мотивационного мероприятия. Награды способствуют достижению двух целей: мотивации коллектива в целом и отдельных людей за счет положительного подкрепления, а также для развития определенных моделей поведения и обозначения ценностей, которые отражают корпоративную культуру, поэтому являются важными для организации.

2) Конкурсы

Если награды присуждаются по итогам работы за период времени или по достижении сотрудником определенных ступеней карьеры, то конкурсы могут быть бессрочными и однократными. Участие в состязании, а тем более победа в нем стимулирует сотрудника к достижению именно тех результатов в работе, которые необходимы компании. Например, очень распространены такие соревнования для торговых работников: при выводе на рынок новой коллекции одежды проводятся конкурсы по продвижению новинок, а при необходимости повысить объем продаж какого-либо конкретного продукта выявляются лучшие специалисты именно в этой области.

3) Поздравления сотрудников с достижениями

Этот инструмент мотивации подразумевает не награждение и не победу в конкурсе, а отдельные поздравления членов коллектива с достижениями в работе, возможно, незначительными в масштабе всей организации, то значимыми с точки зрения развития потенциала каждого сотрудника. Поводом для поздравления могут быть удачно завершенный проект, значительное превышение личного плана продаж, успешно завершенная аудиторская проверка, важное инновационное предложение, работа в выходные в период бизнес-планирования и т.д.

4) Поздравления с личными и гражданскими праздниками, подарки

В большинстве случаев небольшие подарки от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также в некоторые из общих праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля) производят сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют им внимательное отношение не только как к хорошим работникам, но и как к личностям. Причем совершенно не обязательно это делать по каждому поводу, можно выбрать лишь некоторые праздники. В любом случае такое внимание к сотрудникам со стороны компании достаточно высоко ценится и является значимым стимулом.