Отмечено, что при формировании базы данных персонала предприятия учитывается соответствие данных резюме кандидатов на занятие должностей требованиям профессиограммы, при этом база данных персонала систематически актуализируется в зависимости от ситуации на рынке труда, уровня развития и финансово-экономического положения предприятия.

Практика планирования карьеры сотрудников организации непосредственно связана со многими факторами как внутри, так и вне предприятия. В первую очередь -- это увеличение объемов выручки, снижение себестоимости и, как следствие, рост прибыли. Во-вторых, - это планы развития, реинжиниринг подразделений и совершенствование структуры. В-третьих, -- уровень текучести кадров. Как показали исследования, в этих условиях важным элементом кадрового планирования является управление профессиональным и карьерным ростом сотрудников, формирование кадрового резерва, повышении квалификации персонала.

Показано, что при наличии базы данных и кадрового резерва, служба персонала по указанию руководства предприятия общественного питания может осуществлять систематическую оптимизацию структуры и численности, исходя из планов развития организации, рациональной степени нагрузки сотрудников при максимальной эффективности использования рабочего времени и соответствии квалификационных характеристик функциональному содержанию трудовых функций. Выявлено, что оптимизированная кадровая структура и численность персонала является основой для проведения работ по найму, перемещению и выдвижению сотрудников на новые должности, организации обучения и переобучения, повышения квалификации. Результаты исследований показали, что на основе сформированной кадровой политики, оптимизированной кадровой структуры и численности можно осуществить оптимизацию процесса найма требуемого персонала, который выполняется как за счет внутренних, так и внешних источников. В первом случае при использовании плана кадрового резерва происходит перемещение персонала и замещение образовавшихся вакансий. При отсутствии специалиста требуемой квалификации внутри предприятия происходит подбор кандидата из базы данных персонала или других внешних источников. При отборе персонала используются различные методы: анкетирование, собеседование, интервьюирование и т.п.

Анализ деятельности ООО «Рома-Пицца» позволил сделать вывод о том, что процесс адаптации нового сотрудника обычно совпадает со временем испытательного срока. Время адаптации зависит от уровня компетентности. Для выпускника учебного заведения он значительно больше, чем для квалифицированного специалиста, имеющего опыт работы в данной области. Целесообразно адаптацию подразделять на профессиональную и коммуникативную. Для первой характерно дополнительное освоение требуемых знаний и навыков путем обязательных: инструктажа, обучения, стажировок, тренингов и т.п. К коммуникативной составляющей адаптации были отнесены: психофизиологический, социальный и организационный процессы.

Поддержание компетентности персонала предприятий продуктов питания происходит за счет систематического обучения и повышения квалификации сотрудников. Это соответствует разработанным концептуальным принципам менеджмента персонала, заключающимся в усилении мотивации и стимулирования работников, в сочетании интересов сотрудников, стремящихся к карьерному росту путем повышения своей квалификации и целей организации, направленных на увеличение эффективности производственной деятельности и совершенствование организации труда.

Основополагающим элементом при анализе и оценке работы персонала ООО «Рома-Пицца» является мониторинг. Мониторинг позволяет оценить эффективность функционирования системы управления персоналом. Системный мониторинг дает возможность руководству предприятия иметь полную информированность о деятельности сотрудников. В результате регулярного сбора данных мониторинга прослеживаются:

- несоответствия, возникающие на входе и выходе процессов;

- отклонения от установленных норм качества продукции и услуг, выявленные у потребителей;

- несоблюдение требований должностных инструкций и положений о структурных подразделениях;

- нарушения правил дисциплины труда, установленных на предприятии;

- возникновение производственных конфликтов.

По данным систематического мониторинга осуществляется оценка персонала, целью которой является объективно определить соответствие деятельности структурных подразделений и сотрудников требованиям, сравнить результаты с плановыми показателями и зафиксировать степень соответствия качества труда работников установленным критериям. Результаты контроллинга учитываются при поощрениях сотрудников, определении суммы выдаваемых премий, выдвижении персонала на более высокие должности.

В рамках подсистемы контроллинга проводится аттестация персонала, при которой учитываются:

- результаты мониторинга, касающиеся данного структурного подразделения и сотрудника;

- результаты тестирования профессиональных знаний и умений;

- оценка умения работать в команде.

При аттестации осуществляется ранжирование персонала, позволяющее откорректировать программы кадрового резерва.

Важный показатель контроллинга персонала - уровень текучести кадров. Уровень текучести более 5% может привести к необоснованным экономическим потерям, снижению качества продукции и услуг, уменьшению конкурентоспособности. Кадровая служба определяет причины текучести кадров, исследует мотивы увольнения сотрудников и совместно с руководством вырабатывает меры по снижению уровня текучести.

Эффективность кадровой политики Компании подтверждается многочисленными наградами и победами сотрудников в различных региональных и всероссийских конкурсах и рейтингах.

Развитие Компании благоприятно отражается на потребительской и социально-экономической сфере жизни региона. ООО «Рома-Пицца» предлагает широкий ассортимент качественной продукции по оптимальным ценам, стараясь в полной мере удовлетворять запросам населения.

В рамках анализа системы развития персонала было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников системой профессионального развития и качеством образования. Данная анкета представлена в приложении 5.

В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов. Количество опрошенных составило 20 человек.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования и качеством проводимой кадровой политики.

Рис. 13. Результаты ответа на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?»

Так согласно рисунку 13 на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?», только 9 респондентов ответили положительно. 9 респондентов считают, что возможностей продвижения по службе в организации нет и 2 чел. затрудняются ответить на данный вопрос.

Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?» представлены на рисунке 14.

Рис. 14. Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?»

Согласно рисунку 14 только 20% опрошенных считают, что на предприятии существует возможность самореализации и саморазвития личности, 75% считают, что такой возможности на предприятии нет и 5% затрудняются ответить на этот вопрос.

Рис. 15. Результаты ответа на вопрос «Если бы у Вас была такая возможность то согласились бы Вы на стажировку в другом подразделении?»

Согласно рисунку 15 на вопрос «Если бы у Вас была такая возможность то согласились бы Вы на стажировку в другом подразделении?» 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом сотрудники стремятся к профессиональному развитию.

Из опроса понятно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия системой профессионального развития.

Таким образом, степень удовлетворенности системой профессионального развития оценивается как низкая. Это такие параметры как саморазвитие личности в организации, возможность продвижения по службе, удовлетворенность своей работой.



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «РОМА-ПИЦЦА»

3.1 Направления совершенствования планирования развития персонала

Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются:

1. знания и умения сотрудников;

2. задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;

3. потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:

1. планирование образования;

2. планирование карьеры.

Нам удалось выяснить, что руководство ООО «Рома-Пицца» уделяет недостаточное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников.

Недостатками системы развития персонала предприятия являются:

- отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала;

- отсутствие резерва управленческих кадров;

- отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала.

В качестве первоочередного направления совершенствования планирования развития персонала мы считаем необходимым, внедрить на предприятии формальную систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по планированию и развитию карьеры, представленной на рисунке 16.

Обучение

Информация о

вакансиях

консультации

нет

Рис. 16. Процесс планирования и развития карьеры

Также ООО «Рома-Пицца» необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры.

В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Данная программа должна разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры (приложение 6).

Кроме того, мы считаем необходимым, разработать и внедрить на предприятии положение «об обучении». Примерный текст положения представлен в приложении 7.

Согласно приложению 7 за планирование, организацию и контроль процесса обучения должен нести ответственность менеджер по подготовке и развитию персонала.

При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% -- на внеплановое обучение по производственной необходимости.

План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по подготовке и развитию персонала. Совместно с планом бюджет утверждается директором Компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего.

Для организации планового обучения менеджер по подготовке и развитию персонала совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по:

· составу обучающихся сотрудников;

· содержанию обучения;

· целям и задачам обучения;

· периодичности и продолжительности обучения;

· стоимости обучения (точной или приблизительной).

Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

Определение потребности в обучении по производственной необходимости и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей:

· перевод на другую должность (ротация);

· расширение функциональных обязанностей;

· повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

Направление сотрудников Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по подготовке и развитию персонала на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) -- после успешного прохождения испытательного срока.

Итак, в качестве мер по внедрению системы развития персонала можно предложить следующие:

- создать на предприятии отдел по обучению и развитию персонала;

- разработать концепцию развития персонала;

- разработать комплексные программы развития персонала;

- провести формирование кадрового резерва.

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

Функции отдела обучения и развития персонала:

· планирование и проведение аттестации и оценки персонала;

· определение потребности в обучении;

· контроль, оценка эффективности и администрирование процесса обучения;

· мониторинг услуг внешних обучающих организаций, тренинговых компаний;

· составление рейтингов успешности персонала, программ саморазвития топ-персонала, планирование карьеры специалистов;

· планирование системы повышения квалификации персонала всех уровней.

Правильно подобранный и обученный работник становится, безусловно, ценностью организации. Это отражается и на политике в области увольнений.

Следующим мероприятием является создание на предприятии концепции непрерывного корпоративного обучения и развития персонала. Концепция фокусируется на том, что главное, что важно в обучении и развитии организации. Это позволяет достичь концентрированного результата, а не распыляться в обучении всех и вся.

Задача разработки концепции: Выявить то, благодаря чему компания может достичь своей стратегической цели.

Предмет концепции: Выделить объект обучения и развития создающий максимальные конкурентные преимущества при минимуме усилий компании.

Принципы концепции отвечают на вопрос: Как достичь стратегической цели?

Какие возникают требования к персоналу, для того чтобы обеспечить развитие компании?

Какие возникают проблемы при развитии и каким образом можно оптимизировать развитие сети и возникновение будущих проблем?

Для ООО «Рома-Пицца» на наш взгляд наиболее эффективной является концепция самообучающейся организации.

Основные составляющие самообучающейся компании:

- Постоянное развитие, обучение;

- непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие;

- Превалирует обучение в процессе работы, на рабочем месте;

- Проактивная жизненная позиция сотрудников (чем больше сотрудники самомотивированны на обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров;

- Постоянная передача знаний между носителями опыта и конкурентных преимуществ компании;

- Инновационность в процессе увеличение качества продукции и качества обслуживания.

Следующим направлением совершенствования является создание комплексных программ развития персонала организации, среди них можно выделить следующие:

1. Программы целевой подготовки специалистов.

2. Курсы «молодого бойца» (программы адаптации).

3. Программы развития карьеры.

4. Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

Составим Программу для молодых специалистов «Старт» (приложение 8) и Программу карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» (приложение 9).

Условия реализации программы для молодых специалистов «Старт»:

- Все молодые специалисты проходят адаптационный период и обучение, в процессе которого знакомятся с внутрифирменными стандартами и особенностями методологии и контроля качества оказываемых услуг, рабочими процедурами, должностными обязанностями, порядком взаимодействия со смежными подразделениями.

- После завершения адаптационного периода и курса обучения молодые специалисты приступают к работе в действующих проектах в составе группы специалистов.

В программе карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» установлен средний срок - 5 лет, за который молодой специалист, стремящийся к профессиональному росту, имеет возможность вырасти от стажера до ведущего эксперта. В случаях, когда специалист проявляет выдающиеся способности, компетентность и инициативу при выполнении конкретных проектов, он может рассчитывать на внеочередное повышение.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв - это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Итак, в результате реализации мероприятий по совершенствованию планирования системы развития персонала на предприятии должно произойти формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.



3.2 Разработка функционального модуля обучения массовым профессиям ООО «Рома-Пицца»

Как показал анализ деятельности ООО «Рома-Пицца», служба персонала регулярно изучает рынок труда в отношении сегмента наиболее распространенных профессий, требуемых на предприятиях общественного питания, а именно:

- официант;

- бармен;

- повар;

- менеджер.

Современные условия функционирования предприятий общепита таковы, что руководство должно постоянно думать о профессиональном развитии своего персонала. Это объясняется следующими причинами:

- частое несоответствие квалификации персонала предприятий общественного питания ее потребностям, что отрицательно сказывается на результатах ее деятельности;

- необходимость постоянной переподготовки, вследствие быстрого устаревания знаний.

Во многих зарубежных компаниях организация профессионального обучения есть одна из основных функций управления персоналом, а затраты на него - одна из самых больших статей расходов, связанных с персоналом. Ведущие предприятия затрачивают на профессиональное обучение значительные средства, составляющие от 2 до 10% фонда зарплаты. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых ожидается отдача в виде повышения производительности труда, увеличения вклада каждого работника в достижение организационных целей.

Обучение массовым профессиям - одна из базовых составляющих подсистемы подготовки и повышения квалификации персонала. Ситуационный анализ проблемы обучения в сети предприятий общественного питания позволил сформулировать принципы профессионального обучения:

- профессиональность -- квалификационное обучение на основе новейших достижений в сферах, представляющих профессиональный интерес для обучения;

- актуальность и индивидуальность - подбор тематики обучения в соответствии с требованиями и целями осуществления подготовки обучаемых;

- непрерывность подготовки на регулярной основе по заранее подготовленным планам и программам;

- контролируемость процесса обучения и функционируемость цепи обратной связи от обучаемых к преподавателям.

В соответствии с трудовым кодексом и нормативными актами, регулирующими права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров, работники имеют право на все виды профессиональной подготовки и повышения квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям, причем работодатель имеет право заключать ученический договор на профессиональное обучение с человеком, ищущим работу, а с работником своей организации - на переобучение без отрыва на работы. Договор с лицом, ищущим работу, является гражданско-правовым и регулируется гражданским законодательством и иными нормами гражданского права.

Ученический договор должен содержать:

- наименование участвующих в договоре сторон;

- указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником;

- обязанность работодателя обеспечивать работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором;

- обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией проработать установленный срок;

- установленный срок ученичества;

- размер оплаты в период ученичества.

Ученический договор может содержать иные условия, определенные соглашением сторон. Договор заключается на срок, необходимый для получения избранной профессии и требуемой квалификации, в письменной форме в двух экземплярах. Заключенный договор действует с указанного дня в течении предусмотренного срока обучения. Действие ученического договора продлевается на время болезни ученика, прохождения им военных сборов и в других случаях, предусмотренных законами и правовыми актами. В течение срока действия договора его содержание может быть изменено только по взаимному соглашению сторон.

Так, например цикл обучения для массовых профессий официанта и повара предусматривает проведение общего для этих профессий обучения по основам гигиены и санитарии и изучению прав, обязанностей и должностных инструкций. Помимо этого подготовка официантов включает профессиональное обучение и технику максимальных продаж. Для поваров также предусмотрено обучение профессии.

Разработанный в рамках работы цикл обучения основам санитарии и гигиены предусматривает изучение следующих вопросов:

1. Анализ видов первичных и вторичных загрязнений и условий, когда пищевые продукты становятся опасными для человека.

2. Определение биологических, химических и физических угроз безопасности человека от потребления продуктов питания.

3. Биологический фактор опасности, влияние температуры и времени обработки на риск возникновения биологического фактора.

4. Угроза безопасности продуктов питания от возникновения химического опасного фактора: пестициды, моющие, чистящие и дезинфицирующие средства.

5. Угроза механического загрязнения пищевых продуктов.

6. Меры предупреждения пищевых отравлений и их профилактика.

7. Прохождение предварительных и периодических медицинских осмотров; требования к заполнению медицинских книжек.

8. Гигиена персонала, правила ухода и мытья рук, ношение санитарной одежды.

9. Симптомы заболеваний, при которых запрещено находиться в рабочих помещениях.

10. Санитарные требования, предъявляемые к организации станции официанта.

11. Требования к санитарной уборке зала ресторана, кафе, закусочной, столовой.

12. Требования санитарных правил к организации работ в баре, к процессу приемки товара со склада в бар.

13. Санитарные требования к технологическому оборудованию кухни, принципы расстановки оборудования, формирование рабочих зон.

14. Санитарные правила хранения пищевых продуктов на кухне.

15. Температурные условия хранения пищевых продуктов.

16. Требования санитарных правил к обработке и приготовлению блюд.

17. Требования санитарных правил к раздаче блюд.

18. Основные требования санитарных правил к предприятию общественного питания.

Профессиональное обучение официантов включает цикл, состоящий из 6 этапов.

На первом этапе менеджер по обучению знакомит с правилами корректного поведения с клиентами, предупреждению возникновения проблем. Основное правило, которое постоянно повторяет менеджер: все конфликтные ситуации должны решаться в пользу клиента.

Вторая стадия посвящена правилам сервировки стола. Менеджер объясняет правила сервировки, положение приборов, пепельницы, светильников, подставки для специй.

Третья стадия относится к обучению знаниям ресторанного меню и умения красочно описывать блюда.

Менеджер объясняет, как готовятся и подаются к столу блюда, их основные ингредиенты, каким образом нужно рекомендовать дополнительные ингредиенты к каждому блюду. Менеджер описывает привлекательность, ценность, вкусовые качества, способы приготовления блюд с тем, чтобы официанты умели эту информацию преподносить клиентам.

На четвертой стадии менеджер объясняет винную карту, описывая происхождение и особенности каждого типа вин, включая игристые вина и крепкие алкогольные напитки, рассказывает, как красочно описывать вина, чтобы эта информация была воспринята клиентами.

Пятая стадия посвящена холодным и горячим безалкогольным напиткам, правилам их подачи. Особое внимание уделяется особенностям посуды для чая и кофе, дополнениям в виде молока, сливок, минеральной воды без газа.

Заключительная шестая стадия относится к десертам.

Менеджер предлагает официантам научиться правильно предлагать десерты, красочно их описывать. Кроме того, менеджер объясняет, как правильно сервируется стол под торт, различные виды пирожных и других десертов.

Профессиональное обучение повара более трудоемкое, чем официантов. На первой стадии поваров обучают правилам работы на кухне, работе с ножом и весами, менеджер описывает оборудование кухни и меню предприятия общественного питания. Затем менеджер учит стажеров правилам чтения технологической карты, объясняет, как в точности выполнять указания технологической карты для приготовления качественных блюд.

Вторая стадия обучения поваров посвящена правилам работы на шведском столе. В задачу повара входит поддержание полного ассортимента блюд, постоянный контроль внешнего вида блюд, соблюдение чистоты посуды и приборов.

На третьей и четвертой стадиях изучается работа повара в холодном цехе. Менеджер показывает технологические карты приготовления салатов и закусок и объясняет особенности приготовления каждого из блюд, а также описывает используемое оборудование и инвентарь. Отмечаются особенности приготовления и хранения овощей, приготовлению соусов. Менеджер объясняет правила оформления холодных блюд.

На пятой стадии менеджер знакомит обучающихся с оборудованием горячего цеха и условиями работы. Менеджер объясняет правила приготовления мяса, курицы и рыбы и отмечает раздельность их приготовления, которое позволяет сохранять собственный вкус каждого продукта. Менеджер обучает правилам работы со сковородами, жарочной и микроволновой печами.

Завершающий, шестой этап посвящен правилам приготовления десертов. Менеджер знакомит с технологическими картами приготовления десертов промышленного изготовления.

Семинар, относящийся к правам, обязанностям и должностной инструкции, посвящен вопросам юридического характера, где обучающиеся изучают требования, предъявляемые компанией к своим сотрудникам, а также требования должностных инструкций.

Для официантов разработан специальный курс - техника максимальных продаж, на котором изучаются возможности каждого сотрудника и его вклад в реализацию ожиданий компании в отношении ее развития и процветания. Объясняются приемы работы официанта по красочному описанию блюд, десертов и напитков, методы их правильного предложения, особенности поведения клиентов разных типов. Менеджер рассказывает о среднем счете официанта за день и месяц и причинах отставания от финансового плана. Кроме того, на этом семинаре затрагивается также вопрос решения конфликтных ситуаций.

Обучение в зависимости от численности обучающихся проходит либо в учебном центре компании, либо на самом предприятии.

Оценка результатов обучения осуществляется менеджером по обучению исходя из итогов тестирования и обучения. Оценка осуществляется по шкале:

1 уровень знаний не соответствует требованиям компании;

2 уровень полученных знаний недостаточен, необходимо пройти повторное обучение;

3 уровень знаний соответствует требованиям компании;

4 уровень знаний выше требований компании.

По результатам оценки менеджер по обучению оформляет карту обучения на каждого обучающегося. Эта карта сопровождает сотрудника на весь период его работы.

Проведенные исследования уровня образования персонала предприятия показали, что большинство сотрудников среднего руководящего состава имеют среднее или неполное высшее образование.

Таким образом, средний руководящий состав проходит внутреннее обучение. К этому контингенту относятся менеджеры по обучению, менеджеры в зале, официанты, бармены и повара.

Преимущества обучения внутри предприятия общественного питания:

1. Время обучения приспособлено к трудовому распорядку сотрудников.

2. Использование реальной инфраструктуры для тренингов и стажировок.

3. Экономическая эффективность обучения при обучении массовым специальностям: менеджер, повар, официант.

4. Возможность изменения времени и дат занятий при возникновении необходимости.

5. Составление программ обучения, непосредственно - касающихся потребностей предприятия.

Недостатки:

1. Участники обучения встречаются только с работниками своего предприятия.

2. Невозможность использования уникального дорогостоящего оборудования.

3. Нецелесообразность обучения отдельных сотрудников по специальным программам.

Наиболее массовые профессии в сети предприятий общественного питания - это официанты, повара, бармены. Наибольший объем обучения относится именно к этим профессиям. Вследствие этого основные разработки по методикам и программам обучения относятся именно к этому контингенту, проходящему внутреннее обучение.

Тренинговая технология направлена на воздействие тренинг-менеджера на обучающегося. Целостная парадигма тренинга зависит от состава документации функционального модуля и установок тренинг-менеджера. В методической документации по организации тренингов описывается весь цикл выполнения тренинга: наименование, цель и назначение, время проведения тренинга, инструкция по выполнению. Обучающие тренинговые технологии базируются на принципах:

- принцип осознания поведения посредством обратной связи обучаемого с тренинговым менеджером, позволяющий сформировать требуемые умения и навыки;

- принцип взаимного общения, учитывающий психологические особенности каждого участника тренинговой группы и опирающийся на атмосферу доверия и открытости;

- принцип активности основан на активном использовании знаний, полученных при теоретическом обучении и установок даваемых тренинг - менеджером.

Анализ существующих видов тренинговой технологии позволил при разработке функционального модуля выбрать ролевые и деловые игры в качестве основных элементов тренингов. В этом случае игровые ситуации схожи с реальными, существующими во взаимоотношениях между официантом и клиентами. Ролевые деловые игры позволяют получить практические навыки и умения.

Цикл тренингов официантов, состоящий из 16 тренингов и представленный в таблице 13, относится к классу образовательных тренингов. Этот класс тренингов позволяет эффективно научить официанта всем особенностям этой профессии, привить требуемые навыки и заложить первоначальный уровень умений.

Отработка разработанного цикла тренингов функционального модуля показала их эффективность и закономерность присутствия в общей системе управления и обучения персонала ООО «Рома-Пицца».

Таблица 13

Перечень тренингов для официанта ООО «Рома-Пицца»

№ п\п	Название тренинга	Цель и назначение тренинга
1	2	3
1	Решение конфликтных ситуаций.	Научиться быстро реагировать на жалобы клиентов и предупреждать возникновение проблем.
2	Приветствие клиента, сопровождение за стол, подача меню.	Отработать навыки приветствия, правильного сопровождения клиента к столу и подачи меню.
3	Правильное принятие заказа.	Научиться красиво подходить к столу и правильно принимать заказ.
4	Проверка знаний по меню, а также умение красочно описывать блюда.	Научиться досконально разбираться в меню и красочно описывать блюда.
5	Предложение вина с использованием красочного описания.	Отработать навыки по предложению вина с использованием красочного описания.
6	Подача вина.	Отработать навыки подачи и открытия вина.
7	Подача игристых вин.	Отработать навыки подачи и открытия игристых вин.
8	Сервировка стола.	Научиться правильно сервировать стол
9	Подача закусок и горячих блюд.	Научиться правильно подавать закуски и горячие блюда.
10	Подача и предложение десертов.	Научиться предлагать десерты и красочно их описывать.
11	Подача кофе.	Отработать навык по правильной подаче разных видов кофе.
12	Подача чая.	Отработать навык подачи чая на стол клиенту.
13	Замена пепельниц.	Отработать навык по правильной замене пепельниц на столе
14	Дополнительный сервис.	Научиться правильно оценивать ситуацию на столе и управлять продажами.
15	Регулярная уборка на столе.	Отработать навык быстрой уборки со стола грязной посуды.
16	Правила расчета с клиентом.	Повторить и закрепить правила расчета с клиентом.

Более подробно содержание данных видов тренингов рассмотрено в приложении 10.

Так, например, тренинг №2: Сопровождение клиентов за столик и подача меню имеет целью отработать навыки правильного приветствия, сопровождения клиентов к столу и правильной подачи меню.

Время его проведения 15 минут.

Для того чтобы научить быстро реагировать на поведение клиента, научить привлекать его внимание разными способами, тренинг-менеджер разбивает сотрудников на пары: один в роли официанта, другой в роли клиента.

Тренинг-менеджер задает поведение клиента по пути к столику: останавливаться, опережать сотрудника, развернуться и пойти обратно к входу, походить вокруг салат-бара и т.д. из реальной практики.

Задача тренинг-менеджера - наблюдать, как:

- официант привлекает внимание гостя разными способами;

- выясняет предпочтения клиента (курящая или некурящая зона, около окна или диван, поближе к TV или подальше и т.д.);

- официант улыбается;

- официант, провожая клиента, идет впереди и рядом на небольшом расстоянии.

Тренинг-менеджер учит правильно подавать меню на стол клиенту:

- в развернутом виде на первой странице;

- не кладя на приборы;

- не ставя углом;

- подавать прямо в руки клиентам.

Каждый сотрудник должен проиграть эту ситуацию в паре.

Обратная связь дается тренинг-менеджером после каждой проигранной ситуации, при этом обсуждается:

- что понравилось, что нет, комфортно ли было клиенту;

- какие клиент заметил ошибки, упущенные моменты, детали;

- как нужно было правильно встретить и проводить клиента за стол.

Тренинг-менеджер после выполнения задания всеми участниками проводит обсуждение:

- почему важно правильно встретить клиента на входе в кафе;

- как правильно рассаживать клиентов за стол и подавать им меню;

- какие ошибки нельзя допускать при выполнении всех этих действий.

Тренинг-менеджер особо повторяет правило, что при отсутствии по каким-либо причинам на входе менеджера зала встретить клиента обязан любой официант, находящийся поблизости.

Таким образом, разработанная подсистема подготовки и повышения квалификации по массовым профессиям предприятия, что позволяет осуществить подготовку официантов, поваров и барменов по двум функциональным модулям:

- обучение;

- тренинги.

Этот процесс позволяет повысить квалификационный уровень сотрудников и осуществить их мотивацию в карьерном росте и повышении профессионального уровня.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Одним из направлений кадрового развития является система обучения персонала.

Различают три вида обучения персонала:

- Подготовка кадров;

- Повышение квалификации персонала;

- Переподготовка кадров;

На основании анализа хозяйственной деятельности и обобщения данных об управлении персоналом и его развитии в ООО «Рома-Пица» можно сделать следующие выводы:

1. За исследуемый период произошло снижение выручки, если в 2008 г. выручка составляла 1125708 тыс. руб., то в 2010 г. выручка снизилась на 326595 тыс. руб., что составляет почти 30% относительно уровня 2008 г. Снижение выручки обусловлено сокращением объемов производства некоторых видов полуфабрикатов. Этим же фактором обусловлено снижение затрат на производство и реализацию продукции на 85,7% в 2010 г. по сравнению с 2008 г.

Положительным фактором в развитии предприятия можно считать значительное увеличение таких показателей как прибыль и рентабельность продаж. Так в 2010 г. по сравнению с 2008 г. прибыль от продаж увеличилась на 62,7%, а рентабельность от продаж за этот же период увеличилась на 0,05% и составила 0,09%.

2. Среднесписочная численность персонала сократилась в исследуемом периоде незначительно и составила 84 чел, что на 1 чел. больше по сравнению с 2008 г.

4. Чистая прибыль отчетного периода сократилась на 51,1%, в связи с ростом операционных расходов.

5. Результаты проведенного анализа свидетельствует о том, что финансовое положение предприятия характеризуется достаточной устойчивостью и платежеспособностью, однако следует более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении материальные и трудовые ресурсы для наращивания своего потенциала.

6. В исследуемом периоде наблюдается снижение численности персонала по всем возрастным категориям, кроме категории до 25 лет, прирост по ней составил 44,4%.

7. На предприятии возрастает доля сотрудников с высшим образованием в 2010 г. она составила 34,5%, доля сотрудников с неоконченным высшим образованием имеет тенденцию к снижению, если в 2008 г. она составляла 52,9%, то в 2010 г. составила 47,6% от общего числа сотрудников. Доля сотрудников со средним образованием в исследуемом периоде сократилась с 18,8% до 17,9%.

8. Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к увеличению, значения этих коэффициентов значительно увеличились за исследуемый период. Так коэффициент текучести кадров, составлявший в 2008 г. 12,7%, увеличился в 2010 г. до 15,6%. Если говорить о коэффициенте постоянства кадров, то он имеет тенденцию к снижению и равен в 2010 г. 0,26%, тогда как в 2008 г. его значение составляло 0,32. Таким образом, мы видим, что коэффициент текучести кадров значительно превышает, коэффициент постоянства кадров, что является крайне негативной тенденцией для предприятия.

9. В рамках анализа системы развития персонала было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников системой профессионального развития и качеством образования.

Из опроса понятно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия системой профессионального развития.

Таким образом, степень удовлетворенности системой профессионального развития оценивается как низкая.

В результате анализа системы управления персоналом и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

- отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала;

- отсутствие резерва управленческих кадров;

- отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала.

Для успешного функционирования системы управления персоналом на предприятии важно грамотно использовать имеющиеся в данном дипломной работе общие рекомендации:

1. Внедрить на предприятии формальную систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по планированию и развитию карьеры.

2. Необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры.

3. Кроме того, мы считаем необходимым, разработать и внедрить на предприятии положение «об обучении».

В качестве первоочередных мер в работе для реализации одного из этих направлений предложено разработать функциональный модуль обучения массовым профессиям ООО «Рома-Пицца». Нами были предложена программа подготовки и повышения квалификации по массовым предприятия, что позволяет осуществить подготовку официантов, поваров и барменов по двум функциональным модулям:

- обучение;

- тренинги.

Этот процесс позволяет повысить квалификационный уровень сотрудников и осуществить их мотивацию в карьерном росте и повышении профессионального уровня.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2008. - 326 с.

2. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. / Г.И. Баранова. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007. - 354 с.

3. Белкин В.Н., Белкина H.A. Как управлять трудом. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. - 302 с.

4. Беседовала С. Тренинги -- это часть образовательного капитала сотрудников! // Управление персоналом, 2012. - № 1. - С. 28-36.

5. Бухалков М.И. Управление персоналом: Электронный ресурс Учебник. / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2009. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: http://knigafund.ru/.

6. Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России, 2006. - №7. - С.4-6.

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Электронный ресурс Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. // ЭБС ИНФРА-М. - Режим доступа: http//znanium.com/

8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 432 с.

9. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально- психологический практикум. - М.: ИНФРА, 2005.

10. Вотякова И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. - №4 (182). - С.15-16.

11. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008. // ЭБС ИНФРА-М. - Режим доступа: http://znanium.com/.

12. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: учебное пособие. / А.В. Грачев. - М.: Экономика, 2007. - 365 с.

13. Дикая Л.Г. Менеджмент: Электронный ресурс Учебник. / Л.Г. Дикая, М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко. - М.: ИНФРА-М, 2008. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: http://knigafund.ru/.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 7-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2009. - 624 с.

15. Залюбовский И. От программ - к внедрению // Службы кадров. - 2006. - №11. - С. 8-13.

16. Згонник Л., Челбин С. Интеллектуальный капитал организации: проблемы регулирования // Управление персоналом, 2009. - № 11. - С. 16-29.

17. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 563 с.

18. Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд, - 2007. - №6. С. 87-89.

19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Электронный ресурс учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2011. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: http://knigafund.ru/.

20. Кибанов А.Я., Дуракова К.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Инфра-М, 2009. - 459 с.

21. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2008. - 421 с.

22. Козлов А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда // Управление персоналом, 2008. - № 9. - С. 16-26.

23. Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения? // Управление персоналом, 2008. - № 17. - С. 27-34.

24. Лукичёва Л.И. Управление персоналом: Электронный ресурс учебное пособие. / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2011. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: http://knigafund.ru/.

25. Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации // Управление персоналом, 2009. - № 18. - С. 32-38.

26. Плахова Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина. - М.: КноРус, 2010. - 412 с.

27. Разу М.Л. Менеджмент: Учебник. / М.Л. Разу. - М.: КноРус, 2011.

28. Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом, 2009. - № 1. - С. 14-26.

29. Самыгин С.И. Управление персоналом / С.И. Смыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. - Ростов н/д: Феникс, 2006. - 467 с.

30. Тренинги -- часть корпоративной культуры // Управление персоналом, 2012. - № 1. - С. 24-28.

31. Тугузкина Г. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий // Управление персоналом, 2009. - № 1. - С. 26-32.

32. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 432 с.

33. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 364 с.

34. Федорова Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2010. - 378 с.

35. Холкина М. Корпоративное обучение в кризисный период // Управление персоналом, 2009. - № 12. - С. 26-28.

36. Шамарова Г. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом, 2008. - № 8. - С. 12-21.

37. Шишов С. Персонал - основа достижения целей бизнеса // Управление персоналом, 2009. - № 18. - С. 12-24.

38. Шмидт Г. Основы кадрового планирования // Материалы международного семинара «Теория и практика управления человеческими ресурсами в условиях социально ориентированной рыночной экономики». - М.: Международное бюро труда, 2007. - 264 с.

39. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) под ред. Волгина H.A., Одегова Ю.Г.. -М.: Экзамен, 2006. - 534 с.

40. Янченко Е. Социально-трудовые отношения в развивающейся организации: перспективы управления // Управление персоналом, 2011. - № 1. - С. 24-38.

Размещено на Allbest.ru