Разработка предложений по совершенствованию организации деятельности персонала службы организации перевозок на основе оптимизации структуры выполняемых функций

Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

- организация специальной службы управления программой.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 1.8.).



Рис.1.8. Матричная структура управления

Вертикальное направление -- управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное -- управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании [5, c. 9].

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения [19, c. 55].

Квазииерархическая структура представлена на рисунке 1.9. Такой тип организационной структуры необходим для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом происходит укрупнение фирмы с тем, чтобы использовать эффект масштаба производства. Проблему гибкости управления решают путем децентрализации административных структур за счет создания дочерних или ассоциированных фирм.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.9. Квазииерархическая структура управления

В последнее время идет поиск оптимальных структур внутри корпорации, разрабатываются различные модели организационных структур. Современная система управления организации, чтобы быть эффективной, должна отвечать трем главным требованиям:

– должна быть эффективна с точки зрения политики бизнеса;

– регулярно обновляться;

– обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

При этом форма организации должна опираться на три столпа, каждый из которых отвечает одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется столп «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости столп «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - столп «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи).

Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно отпочковывать новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия 20 века. В ходе этих разработок используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом выделяются следующие требования и характеристики формирования эффективных структур управления:

Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

Уменьшение числа уровней управления;

Групповая организация труда как основа новой структуры управления;

Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

Создание условий для гибкой комплектации продукции;

Минимизация запасов;

Быстрая реакция на изменения;

Гибко переналаживаемое оборудование;

Высокая производительность и низкие затраты;

Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем [12, c. 20-21].

2. Исследование структуры системы управления авиапредприятия ЗАО «Авиакомпания «Ангара»

2.1 Общая характеристика предприятия

Авиакомпания «Ангара» создана в соответствии с решением Совета Директоров ЗАО «Иркутского Авиаремонтного Завода № 403», от 10.03.2000 г., как обособленное структурное подразделение.

Наименование -- Авиакомпания «Ангара» является товарным знаком ЗАО «Иркутский авиаремонтный завод № 403», получены соответствующие Свидетельство на товарный знак «Ангара» за № 209510 от 12 марта 2002 г. (действие на всей территории РФ с 26.05.2000 г. в течение 10 лет с 26.05.2000 г.) и Свидетельство на товарный знак (логотип) за № 210530 от 05 апреля 2002 г. (действие на всей территории РФ с 26.05.2000 г. в течение 10 лет с 26.05.2000 г.).

Основной целью создания и деятельности авиакомпании «Ангара» является расширение основной деятельности завода для обеспечения возврата финансовых и материальных ресурсов, вкладываемых в капитальные и восстановительные ремонты ВС Ан-24, Ан-26, Ан-30 и Ан-32; более полная занятость персонала; обеспечение устойчивой работы; получение прибыли, удовлетворение потребностей региона Восточной Сибири в авиационных перевозках в труднодоступные районы.

ЗАО «Иркутский авиаремонтный завод № 403» (ЗАО «ИАРЗ №403») выполняет капитальные ремонты воздушных судов (ВС) Ан-24, Ан-26, Ан-30, Ан-32 и их компонентов. Завод имеет на данные виды работ действующие сертификаты Межгосударственного авиационного комитета (МАК) и Государственной службы Гражданской авиации (ГСГА) Минтранса России.

Воздушные средства в ремонт поступают со всех регионов России, а также стран ближнего и дальнего зарубежья. Аналогичные услуги оказывают только два авиаремонтных завода: Киевский АРЗ-410 (Украина) и Ростовский АРЗ-412 (Россия).

Одной из главных проблем основной деятельности ЗАО «ИАРЗ № 403» является замораживание собственных финансовых средств, в следствии неплатежеспособности Заказчиков за отремонтированную авиационную технику (АТ).

«ИАРЗ № 403» имеет большой резерв по производственной мощности, при этом не рискует брать в ремонт или передавать уже отремонтированную авиационную технику в аренду. Основной причиной такого «недоверия» к Заказчикам является то, что подавляющее большинство из них находится в стадии внешнего управления и существуют очень большие риски не возврата финансовых средств ЗАО «ИАРЗ № 403», вкладываемых в капитальный ремонт ВС, либо не платежи арендной платы.

Единственная реальная возможность гарантированного поступления финансовых средств -- это коммерческая эксплуатация отремонтированных ВС собственно ЗАО «ИАРЗ № 403» , т.е. создания авиакомпании как структурного подразделения ЗАО «ИАРЗ № 403».

Предпосылки создания авиакомпании по коммерческим перевозкам пассажиров, багажа, почты и груза силами и средствами авиакомпании при «ИАРЗ № 403» являются:

Наличие ВС, отремонтированных и не востребованных Заказчиками ввиду отсутствия финансовых средств.

– Реальная возможность приобретения ВС в собственность ЗАО «ИАРЗ № 403» в счет оплаты за капитальные ремонты ВС.

– Наличие у ЗАО «ИАРЗ № 403» собственной инфраструктуры для коммерческой эксплуатации ВС, это места стоянок ВС, здания, сооружения, технологическое и наземное оборудование.

– Возврат финансовых средств ЗАО «ИАРЗ № 403», замороженных при капитальных ремонтах ВС, за счет коммерческого использования ВС.

– Увеличение объемов работ для ЗАО «ИАРЗ № 403» за счет расширения сферы деятельности основного предприятия.

Обеспечение полной занятости для имеющегося у ЗАО «ИАРЗ № 403» персонала:

Летно-испытательные экипажи;

Инженерно-технические специалисты летно-испытательного подразделения завода (ЛИП).

– Сохранение местных воздушных авиалиний за Иркутскими авиа перевозчиками (прекращение авиа перевозок ЗАО «Авиакомпания «Байкал» -- основного авиа перевозчика региона.)

Для обеспечения бесперебойной работы создаваемой авиакомпании одновременно сертифицирована инженерно-авиационная служба (ИАС) на базе ЛИПа, которая, имея за «спиной» мощности авиаремонтного завода данных типов ВС, обеспечивает высокий уровень технического обслуживания (ТО) как собственных ВС предприятия, так и весть транзитный парк в аэропорту Иркутск. Для увеличения доходов авиакомпании «Ангара» основные усилия были направлены на выбор привлекательных с коммерческой точки зрения маршрутов полетов, выполнение чартерных рейсов, работа по договору фрахта самолета Ан-26.

Для снижения расходов авиакомпании «Ангара» принято решение на создание авиакомпании как структурного подразделения завода. Использование существующих на предприятии структурных подразделений (отдел кадров, бухгалтерия, ОМТС, охраны труда и др.), производственных мощностей завода (места стоянок, спецавтотранспорт, помещения и т.д.) обеспечило снижение услуг авиакомпании «Ангара» -- себестоимости летного часа, нормо-часа инженерного обслуживания. Была изготовлена собственная перевозочная документация. Это позволило с начала эксплуатационной деятельности выйти на безубыточный уровень работы авиакомпании «Ангара» при одинаковых тарифах на авиаперевозки с конкурентами за счет более низкой себестоимости услуг.

На текущий момент, Авиакомпания «Ангара» ЗАО «ИАРЗ № 403» выполняет рейсы во все Северные аэропорты Иркутской области, полностью удовлетворяя спрос на перевозки по местным воздушным линиям Восточной Сибири, включая перевозку груза и почты.

Основные виды деятельности авиакомпании:

– выполнение регулярных и чартерных пассажирских и грузовых авиаперевозок на самолетах Ан-24, Ан-26;

– техническое обслуживание по всем видам РТО как собственного парка ВС, так и сторонних организаций по договорам, на самолетах Ан-24, Ан-26, Ан-30, Ан-32;

– создание внешних линейных станций по техническому обслуживанию и ремонту вышеуказанных воздушных судов;

– выполнение полетов на международных авиалиниях, в том числе Иркутск-Улан-Батор, чартерных рейсов по перевозке пассажиров и груза в странах Юго-Восточной Азии и Африки.

Авиационная техника, эксплуатируемая авиакомпанией «Ангара», находится в отличном техническом состоянии -- с увеличенной дальностью полетов после выполненных капитальных ремонтов. Обращено особое внимание на внешний вид самолетов и внутренне оборудование пассажирских салонов с целью предоставления пассажирам максимального количества услуг на борту воздушного судна во время полета. Пилотируют воздушные суда первоклассные пилоты с многолетним опытом работы. В пассажирском салоне работают бортпроводники, прошедшие конкурсный отбор.

Производственные и социальные отношения между работодателем и трудовым коллективом авиакомпании «Ангара» регулируется коллективным договором.

Трудовые отношения между работодателем и работником регулируются индивидуальным трудовым договором, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации, должности с исполнением актов работодателя, работодатель обязуется своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату и иные выплаты в соответствии с действующими в ЗАО «ИАРЗ № 403» Положениями, актами работодателя, обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде и коллективным договором.

При найме, на работников заключается индивидуальный договор в письменной форме. В индивидуальном трудовом договоре предусматривается различные доплаты и надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, за классность и высокую степень. Также оговаривается продолжительность ежегодного отпуска.

Уровень заработной платы работников Общества определяется структурными составляющими заработной платы: должностным окладом (месячной тарифной ставкой), системой премирования. Составляющими элементами дополнительной заработной платы является также доплаты и надбавки к должностным окладам, прочие виды выплат.

2.2 Экономический анализ деятельности авиакомпании

Одним из главных показателей экономической характеристики предприятия является анализ размера оказанных услуг (по количеству перевезенных пассажиров). В таблице 2.1. проведен анализ объема оказанных предприятием услуг за 2006 - 2008 гг.

Таблица 2.1.

Количество перевезенных пассажиров в 2006-2008 гг. по направлениям

Направление	2006 г., чел.	2007 г., чел.	2008 г., чел.	Всего, чел.
Бодайбо	16 435	24 580	25 084	66 099
Мама	1 872	7 439	7 806	17 117
Киренск	7 319	13 723	14 483	35 525
Чита	2 746	4 285	4 368	11 399
Казачинск	3 124	2 000	1 939	7 063
Ленск	364	4 428	4 968	9 760
Ербогачен	589	3 385	3 868	7 842
Усть-Кут	-	320	7 533	7 853
Олекминск	-	-	1 047	1 047
Всего	32 449	60 160	71 096	163 705

Из таблицы 2.1. видно, что основная доля всего объема перевозок приходится на маршруты Иркутск-Бодайбо, Иркутск - Киренск, Иркутск-Мама, Иркутск-Ленск.

Данные направления являются основными доходообразующими воздушными линиями для Авиакомпании «Ангара». Исходя из анализа авиаперевозок в 2008 г. на рейсах Иркутск-Ербогачен, Иркутск-Мама, Иркутск-Ленск в определенные периоды сезонов (распутица и т.д.) существовал неудовлетворенный спрос, который не смогли решить авиакомпании-конкуренты (авиакомпания «Байкал», Мирнинское авиапредприятие). Применяя неценовые факторы конкуренции (удобное для пассажиров расписание полетов, улучшенный сервис, высокую регулярность и безопасность полетов) авиакомпания «Ангара» в 2007 г. стала основным авиаперевозчиком на указанных авиалиниях. В структуре объемов перевозок в 2008 г. удельный вес авиалиний Иркутск-Бодайбо, Иркутск-Киренск несколько снизился, но в количественном исчислении по перевезенным пассажирам вырос соответственно на Бодайбинском направлении - на 34%, на Киренском - на 48%.

Что касается структуры авиаперевозок авиакомпании, то здесь можно привести следующие данные (см. табл. 2.2.)

Таблица 2.2.

Структура авиаперевозок

	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Пассажиры, чел.	32132	59285	71096
Груз, тн.	206,9	461,5	499,4
Почта, тн.	96,14	208,5	238

Структура коммерческой загрузки в 2008 г. осталась такой же как в 2007 г., но объемы выросли в среднем -- на 10%. Исходя из маркетингового анализа состояния рынка грузовых авиаперевозок, снижения доли рынка основной грузовой авиакомпании «ИрАэро» региона, авиакомпания «Ангара» в декабре 2003г. на условиях финансового лизинга приобрела грузопассажирский самолет Ан-26-100, который позволяет путем конвертации грузового салона в пассажирский и наоборот оптимизировать перевозку пассажиров и груза одновременно.

Что касается основных производственных показателей деятельности предприятия, то здесь можно привести следующие данные (см. табл. 2.3.).

Таблица 2.3.

Основные производственные показатели авиакомпании «Ангара»
за 2006 - 2008 гг.

Показатели	2006 г..	2007 г.	2008 г.	Отклонение
				Абс.	Относит.,%
Эксплуатируемые самолеты, шт.	5	5	6	1	120,00
Количество эксплуатируемых направлений, шт.	6	6	8	2	133,33
Количество выполненных регулярных рейсов, шт., в т.ч.:	1 258	1 368	2 108	850	167,57
Налет часов, час.	19 936	24 623	24 348	4412	122,13
Количество самолето-вылетов, ед.	5 285	9 068	8 628	3343	163,25
Количество перевезенных пассажиров, чел.	32 449	60 160	71 096	38647	219,10
Пассажирооборот, тыс. пкм	12 223	16 989	18 213	5990	149,01
Коэффициент пассажирской загрузки, %	91	89	89	-2	97,80
Количество перевезенных грузов, багажа, почты, тонн	206,9	461,5	499,4	292,5	241,37
Грузооборот, тыс. ткм.	4 258	4 968	5 746	1488	134,95

Анализируя таблицу можно отметить увеличение количества воздушных судов на 1 единицу или 20%, также отмечается увеличение количество перевезенных пассажиров на 4 647 человек или на 289%, а также увеличилось количество грузоперевозок 292,5 тн. или в 2,5 раза.

Проанализируем основные финансовые показатели деятельности авиакомпании за 2007 - 2008 гг.

Целью анализа финансово - экономической деятельности является объективная оценка финансового состояния, финансовых результатов, эффективности и деловой активности объекта исследования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

Систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

Определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

Выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

Оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

Разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

В таблице 2.4. приведен сравнительный аналитический баланс за 2 года (2007 и 2008 гг.).

Таблица 2.4.

Сравнительный аналитический баланс авиакомпании «Ангара»

Наименование статьи, раздела	Значение, тыс.руб.	Изменение
	2007 г	2008 г.	абсолютное, тыс. руб.	%
1	2	3	4	5
АКТИВ
1 Внеоборотные активы, тыс.руб.
1.1 Основные средства	20 067	16 548	-3 519	82,46
1.2 Отложенные налоговые активы	514	-
Итого по разделу I	20 581	16 548	-4 033	80,40
2 Оборотные активы, тыс.руб.
2.1 Запасы, в т.ч.	1 415	6 543	5 128	462,40
Сырье и материалы	914	5 509	4 595	602,74
Затраты в незавершенном производстве	112	-
Расходы будущих периодов	389	1 034	645	265,81
2.2 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	2 015	4 610	2 595	228,78
2.3 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев)	4 532	20 111	15 579	443,76
2.4 Денежные средства	2	691	689	34 550
2.5 Прочие оборотные активы	57	-
Итого по разделу II	8 021	31 955	23 934	398,39
БАЛАНС	28 602	48 503	19 901	169,58
ПАССИВ
3 Капитал и резервы, тыс.руб.
3.1 Уставный капитал	10 527	10 527	-	100,00
3.2 Добавочный капитал	69	69	-	100,00
3.3 Нераспределенная прибыль	895	1 126	231	125,81
Итого по разделу III	11 491	11 722	231	102,01
4 Долгосрочные обязательства, тыс.руб.
4.1 Отложенные налоговые обязательства	6	248	242	4 133,3
4.2 Прочие долгосрочные обязательства	7 868	11 228	3 360	142,70
Итого по разделу IV	7 874	11 476	3 602	145,75
5 Краткосрочные пассивы, тыс.руб.
5.1 Кредиторская задолженность	8 776	25 305	16 529	288,34
5.2 Прочие краткосрочные обязательства	461	-
Итого по разделу V	9237	25305	16068	273,95
БАЛАНС	28 602	48 503	19901	169,58

Анализируя баланс необходимо отметить увеличение валюты баланса на 169,58% или 19901 тыс. руб., что произошло в основном за счет оборотных активов (денежные средства) которые возросли почти в 30 раз или на 689 тыс. руб., а также в 4 раза увеличилась дебиторская задолженность или на 15 579 тыс. руб., что касается структуры пассивов, то здесь можно отметить увеличение доли отложенных налоговых платежей на 242 тыс. руб. или почти в 40 раз., а также увеличилась краткосрочная кредиторская задолженность на 16 529 тыс. руб. или почти в 3 раза, в то же время возросла нераспределенная прибыль предприятия на 231 тыс. руб. или на 25,81%.

В целом баланс предприятия можно охарактеризовать как положительный, но необходимо отметить снижение стоимости основных средств и увеличение запасов. Устойчивость финансового состояния характеризуется системой финансовых коэффициентов. Их анализ заключается в сравнении их с базовыми величинами, а также в изучении их динамики за отчетный период.

Анализ динамики коэффициентов на 1.01.2009 г. позволяет сделать вывод, что финансовое состояние предприятия оценивается как нормальное.

Коэффициент автономии организации говорит о крайне незначительной зависимости организации от заемного капитала, которая, однако, с каждым годом имеет тенденцию к увеличению. Это, скорее всего, связано с бурным развитием рынка и расширением производства, что в свою очередь требует заемные средства, которые обеспечат наиболее краткосрочное их осуществление.

Значение коэффициента заемных средств, показывающего соотношение заемного и собственного капитала, по экономическому смыслу полностью соответствует коэффициенту автономии и показывает, что в данном случае величина собственного капитала больше величины заемного.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющий относительно свободно маневрировать этими средствами. Считается, что хорошая финансовая устойчивость организации характеризуется значением 0,5-0,6. В данном случае значение показателя составляет в 2007 г. - 0,4, а в 2008 г. увеличился до 0,8.

Значения коэффициентов приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Анализ показателей финансовой устойчивости организации

Показатель	Описание показателя и его нормативное значение
	2007 г.	2008 г.	Отклонения
Коэффициент автономии	0,2	0,4	Отношение собственного капитала к валюте баланса. Рекомендованное значение: > 0,5 (обычно 0,6-0,7)
Коэффициент отношения заемных и собственных средств	2,3	1	Отношение заемного капитала к собственному. Оптимальное значение: 1
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,4	0,8	Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных и долгосрочных заемных средств Оптимальное значение: 0,5
Коэффициент финансовой зависимости	4,4	2,6	Валюта баланса Собственный капитал Нормативное значение коэффициента устанавливается самим предприятием в зависимости от сферы деятельности
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,5	0,4	Заемный капитал Валюта баланса Нормативное значение коэффициента устанавливается самим предприятием в зависимости от сферы деятельности

В таблице 2.6. приведены коэффициенты платежеспособности авиакомпании «Ангара» в динамике за период 2007-2008 гг.

Таблица 2.6.

Коэффициенты платежеспособности

Коэффициенты платежеспособности	2007 г.	2008 г.	Отклонение 2008 от 2007 г.
Общий показатель платежеспособности	1,8	2,2	0,4
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,1	0,2	+0,1
Коэффициент «критической» ликвидности	0,5	0,8	+0,3
Коэффициент текущей ликвидности	1,02	1,2	+0,18

По данным таблицы видно, что динамика коэффициентов предприятия положительная, что свидетельствует об общем подъеме платежеспособности и можно сделать вывод об удовлетворительности бухгалтерского баланса.

Проанализировав финансовую устойчивость предприятия можно отметить улучшение коэффициентов ликвидности и повышение платежеспособности предприятия.

Анализ финансовых результатов

Финансовый результат деятельности предприятий в конечном итоге характеризуется показателями прибыли (убытка). Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения финансового положения и по результатам расчетов принять экономически обоснованные решения.

Прибыль предприятия -- важный показатель эффективности его деятельности. Понятие прибыли различаются в зависимости от стадии ее формирования. Балансовая прибыль отчетного периода представляет собой алгебраическую сумму:

Результата от реализации продукции (работ, услуг);

От реализации имущества;

Сальдо доходов и расходов от прочих внереализационных операций.

Анализ прибыли осуществляется по данным формы №2 «Отчет о прибылях и убытках». На его основании проводится анализ динамики и структуры финансовых результатов, оценивается «качество» прибыли.

Доходность фирмы характеризуется абсолютными и относительными показателями. Абсолютный показатель доходности -- сумма прибыли (доходов). Относительный показатель -- уровень рентабельности.

В процессе анализа изучаются динамика изменения объема чистой прибыли, уровень рентабельности.

Анализ доходности Предприятия проводится в сравнении с предшествующим периодом (см. табл.2.7.). Анализ проводится по данным работы Предприятия за два года (2007 - 2008гг.).

Таблица 2.7.

Формирование прибыли авиакомпании «Ангара» за 2007-2008 гг.

ПОКАЗАТЕЛИ	2007 г., тыс. руб.	2008 г., тыс. руб.	Отношение к прошлому году
			Абс., тыс. руб.	%
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
1.Выручка от реализации продукции	37 516	53 968	16 452	143,85
2. Себестоимость продукции	25 477	36 150	10 673	141,89
3. Валовая прибыль	12 039	17 818	5 779	148,00
4. Управленческие расходы	3 987	4 580	593	114,87
5. Прибыль (убыток) от реализации	8 052	13 238	5 186	164,41
II. Прочие доходы и расходы
6. Проценты к получению	-	17	622
7. Проценты к уплате	1 176	1 798	60	152,89
8. Прочие операционные доходы	269	329	-183	122,30
9. Прочие операционные расходы	769	586	-140	76,20
10. Внереализационные доходы	347	207	-165	59,65
11. Внереализационные расходы	760	595	552	78,29
12. Прибыль (убыток) до налогообложения	2 573	3 125		121,45
13. Отложенные налоговые активы	514	-	248
14.Отложенные налоговые обязательства	-	248	458
15. Налог на прибыль	-	458	514
16. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года	2 059	2 573	622	124,96

Материал таблицы показывает, что на предприятии увеличилась выручка на 16 452 тыс. руб. или на 43,85%, при увеличении себестоимости на 10 673 тыс. руб. или на 41,89%, что обусловлено наращиванием объемов перевозок, также наблюдается увеличение чистой прибыли на 24,96% или 622 тыс. руб. соответственно, предприятие окупает себестоимость услуг и имеет возможность проводить налоговые и иные платежи.

По данным таблицы 2.8. можно проследить динамику показателей рентабельности предприятия.

Таблица 2.8.

Динамика показателей рентабельности по сравнению с 2007 годом

Показатели	2007 г.	2008 г.	Отклонение
1. Рентабельность активов, %	0,07	0,08	+0,01
2. Рентабельность собственного капитала, %	0,09	0,11	+0,2
3. Рентабельность продаж, %	0,26	0,31	+0,05

Анализируя таблицу необходимо отметить, что авиакомпания рентабельна и имеет тенденции к повышению уровня рентабельности своей деятельности.

2.3 Организационная структура авиакомпании. Место и роль Службы организации перевозок в деятельности авиакомпании

С позиции системного подхода модель управления авиакомпанией выглядит следующим образом (см. Приложение 1).

Как и в любой бизнес-системе, на вход авиакомпании поступают ресурсы: материальные, финансовые, трудовые, информационные, на выходе создается продукция - авиатранспортные услуги (при перевозке пассажиров - пассажирокилометры, при перевозке грузов - тоннокилометры). Для создания авиатранспортной продукции авиакомпания должна располагать парком воздушных судов. Численность и номенклатура парка воздушных судов должна соответствовать реальному платежеспособному потребительскому спросу. Она зависит также от выбранной сферы деятельности -- целевого рынка, географического направления и степени развитости сети воздушных линий авиакомпании и ряда других параметров. При этом деятельность любой авиакомпании будет эффективной только в том случае, если располагаемые провозные возможности парка воздушных судов могут быть задействованы с высоким коэффициентом использования предельной коммерческой загрузки самолетов (в пределах 0,6 - 0,7) и при достаточно высоком среднегодовом налете часов на среднесписочный самолет.

Решение данной задачи во многом зависит от организационной структуры авиакомпании и, прежде всего, от того, насколько эффективно будут задействованы три ее основные функциональные подсистемы: летной, технической и коммерческой эксплуатации (см. Приложение 2).

При этом подсистема летной эксплуатации должна располагать высокопрофессиональным летно-подъемным составом, обеспечивающим безопасность полетов; подсистема технической эксплуатации должна обеспечить исправность авиатехники и ее безаварийную эксплуатацию; подсистема коммерческой эксплуатации несет ответственность за высокое качество организации обслуживания пассажиров и грузоотправителей и коммерческую работу, направленную на привлечение потенциальной клиентуры и продажу перевозок.

Тип данной организационной структуры позиционируется как линейно - функциональный. Как следует из представленной схемы, во главе авиакомпании стоит генеральный директор. Структура авиакомпании представлена различными отделами. При этом в состав подсистемы летной эксплуатации входят:

– главный летный штурман;

– 1-й летный отряд (Иркутск);

– служба бортпроводников;

– шеф-пилот;

– врач летного отряда;

– под общим руководством Директора летной службы.

– Подсистема технической эксплуатации представлена следующими звеньями:

– Авиатехнический комплекс, Иркутск (АТК);

– ОМТС;

– Транспортный участок;

– РСУ;

– Отдел охраны под общим руководством заместителя генерального директора по ИАО, производству и качеству.

Для более полного понимания места и роли службы организации перевозок (далее СОП) в деятельности авиакомпании рассмотрим ее организационную структуру в ЗАО «Авиакомпания «Ангара» (см. рис.2.1). В данном случае под организационной структурой понимается «состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих определенные функции».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1. Организационная структура СОП ЗАО «Авиакомпания «Ангара»»

В качестве подсистемы, отвечающей за коммерческую эксплуатацию, выступает Служба организации перевозок (далее именуется - СОП).

Служба организации перевозок является структурным подразделением ЗАО «Авиакомпания «Ангара» и подчиняется коммерческому директору авиакомпании. СОП осуществляет организацию воздушных перевозок пассажиров, багажа, почты и грузов рейсами авиакомпании. Организационная структура СОП в настоящее время включает:

– группа расписания:

– ведущий специалист по расписанию;

– специалист по расписанию;

– группа поддержки SITA DCS:

– старший специалист SITA DCS;

– Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ФГУП «Аэропорт Иркутск»

– группа организации питания и сервиса на борту:

– специалист по организации бортпитания и сервиса;

– специалист по коммерческой деятельности;

– группа управления перевозками:

– ведущий специалист по организации внутренних перевозок;

– старший специалист по организации внутренних перевозок;

– специалист по организации внутренних перевозок;

– специалист по организации грузовых перевозок;

– группа продаж:

– специалист по организации продажи авиаперевозок;

– старший билетный кассир;

– билетный кассир;

– специалист по рекламной деятельности.

При этом Положение при описании структуры не содержит упоминания должности специалиста по рекламной деятельности, хотя в схеме организационной структуры данная должность присутствует. Кроме того, фактически отсутствуют должности старшего специалиста по организации внутренних перевозок и специалиста по организации международных авиаперевозок.

Рассмотрим положение каждой должности СОП на предмет ее положения в организационной иерархии:

Группа расписания:

ведущий специалист по расписанию -- подчиняется непосредственно начальнику СОП; кроме того, фактически напрямую подчиняется еще одному руководителю - заместителю коммерческого директора СОП;

специалист по расписанию -- подчиняется непосредственно начальнику СОП. Следует отметить, что существует противоречие в понимании сотрудником, а также персоналом СОП места данной должности в структуре авиакомпании. Широко распространено мнение, что должность специалиста по расписанию входит в структуру Производственно-диспетчерской службы авиакомпании. Таким образом, данный специалист непосредственно подчиняется начальнику СОП и в то же время начальнику Производственно-диспетчерской службы.

Группа поддержки SITA DCS:

старший специалист SITA DCS -- подчиняется непосредственно начальнику СОП.

Группа контроля наземного обслуживания рейсов:

Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ФГУП «Аэропорт «Иркутск» -- подчиняется непосредственно начальнику СОП.

Группа организации питания и сервиса на борту:

специалист по организации бортпитания и сервиса -- подчиняется непосредственно начальнику СОП;

специалист по коммерческой деятельности -- подчиняется непосредственно начальнику СОП.

Группа управления перевозками:

ведущий специалист по организации внутренних перевозок -- подчиняется непосредственно начальнику СОП, выполняет его функции во время отсутствия;

специалист по организации внутренних перевозок -- исходя из декларируемой организационной структуры СОП, непосредственно подчиняется ведущему специалисту, однако на деле данная взаимосвязь отсутствует, подчиняется напрямую начальнику СОП;

специалист по организации грузовых перевозок -- подчиняется непосредственно начальнику СОП.

Группа продаж:

специалист по организации продажи авиаперевозок -- подчиняется непосредственно начальнику СОП;

старший билетный кассир - исходя из декларируемой организационной структуры СОП, непосредственно подчиняется специалисту по организации продажи авиаперевозок, фактически - напрямую начальнику СОП;

билетный кассир -- подчиняется непосредственно начальнику СОП и старшему билетному кассиру.

Специалист по рекламной деятельности -- подчиняется непосредственно начальнику СОП.

В данном случае следует отметить высокую централизацию власти руководителя, фактически организационная структура СОП имеет только один уровень управления - все сотрудники подчиняются напрямую начальнику СОП. Исключение составляет билетный кассир, непосредственно подчиняющийся старшему билетному кассиру.

Проведение анализа содержания деятельности персонала СОП в контексте данного исследования имеет своей целью выявление фактических функций, выполняемых персоналом СОП в процессе своей профессиональной деятельности.

Далее в таблице 2.9. приведены основные функции персонала СОП.

управление персонал организационный структура

Таблица 2.9.

Функции персонала службы организации полетов

Должность	Функции
1	2
Начальник СОП	Организация разработки и утверждения расписания движения регулярных рейсов авиакомпании на весенне-летний, осенне-зимний период; Организация и контроль оперативного изменения расписания движения ВС; Организация и контроль бронирования, продажи и оформления авиаперевозок и услуг авиакомпании, правильности применения тарифов и сборов; Оперативный контроль пассажирской загрузки;
	Контроль своевременной организации бортового питания на борту ВС; Участие в разработке тарифной политики авиакомпании; Контроль организации торговли и предоставления сопутствующих услуг на борту воздушных судов авиакомпании; Контроль своевременного заказа сопроводительной документации, бланков строгой отчетности, правильности их применения и оформления персоналом СОП; Контроль своевременной организации воздушных перевозок грузов регулярными и нерегулярными рейсами авиакомпании;
Ведущий специалист по расписанию	Проведение оперативной работы по контролю регулярности полетов; Разработка и внедрение нормативной документации, элементов системы менеджмента качества в деятельность СОП; Организация разработки и утверждения расписания движения регулярных рейсов авиакомпании на весенне-летний, осенне-зимний период; Организация оперативного изменения расписания движения ВС; Участие в маркетинговых мероприятиях по разработке новых маршрутов.
Специалист по расписанию	Разработка и утверждение расписания движения регулярных рейсов авиакомпании на весенне-летний, осенне-зимний период; Оперативное изменение расписания движения ВС; Участие в маркетинговых мероприятиях по разработке новых маршрутов.
Старший специалист SITA DCS	Организация внедрения системы регистрации SITA DCS в аэропортах оперирования авиакомпании Контроль хода регистрации через систему регистрации SITA DCS; Ведение и обновление базы данных программы SITA DCS.
Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании во ФГУП «Аэропорт Иркутск»»	Организация и контроль своевременного выполнения технологических операций по обслуживанию рейсов авиакомпании; Контроль регистрации пассажиров и багажа на рейсы авиакомпании; Контроль посадки пассажиров и загрузки багажа на рейсы авиакомпании;
	Контроль своевременной подачи спецтехники; Обновление и отправка весовых и центровочных данных в аэропорты оперирования авиакомпании; Оперативный контроль пассажирской загрузки; Контроль своевременного информирования пассажиров; Контроль прибытия рейсов авиакомпании в аэропорт «Иркутск»; Организация своевременной отправки служебной корреспонденции.
Специалист по организации бортпитания и сервиса	Организация бортового питания на борту ВС; Разработка программ сервисного обслуживания пассажиров на борту воздушных судов и в аэропортах.
Специалист по коммерческой деятельности	Обеспечение наличия товаров на складе, в том числе сувенирной продукции; Организация и обеспечение своевременного отпуска товаров и инвентаря на борт ВС; Организация и ведение учета по отпущенным товарам; Организация маркетинговых мероприятий по разработке и совершенствованию системы услуг, предоставляемых пассажирам на борту воздушного судна.
Ведущий специалист по организации внутренних перевозок	Оперативный контроль пассажирской загрузки; Контроль выполнения персоналом авиакомпании, службами аэропортов оперирования авиакомпании требований ФАП-82; Разработка и заказ сопроводительной документации, бланков строгой отчетности, обеспечение ими заинтересованные службы авиакомпании, аэропорты оперирования, агентов по продаже авиаперевозок; Ведение учета проданных авиаперевозок; Организация групповой перевозки пассажиров; Участие в работе претензионной комиссии; Организация оформления авиабилетов для чартерной авиаперевозки; Организация и проведение маркетинговых мероприятий по совершенствованию процессов организации и обслуживания воздушных перевозок пассажиров, багажа и грузов, увеличению коммерческой загрузки рейсов
Специалист по организации внутренних перевозок	Оперативный контроль пассажирской загрузки Разработка и заказ сопроводительной документации, бланков строгой отчетности, обеспечение ими заинтересованные службы авиакомпании, аэропорты оперирования, агентов по продаже авиаперевозок Ведение учета проданных авиаперевозок Участие в работе претензионной комиссии Ведение деловой переписки с агентами авиакомпании по продаже авиаперевозок, аэропортами, государственными учреждениями и т.д. Подготовка и размещение информации на сайте авиакомпании Организация и проведение маркетинговых мероприятий по совершенствованию процессов организации и обслуживания воздушных перевозок пассажиров, багажа и грузов, увеличению коммерческой загрузки рейсов
Специалист по организации грузовых перевозок	Организация воздушной перевозки и перевалки грузов Проведение оперативного розыска багажа пассажиров Составление табеля рабочего времени работников СОП Ведение учета грузовых авиаперевозок Заказ сопроводительной документации и бланков строгой отчетности на груз Участие в работе претензионной комиссии по вопросам, касающимся грузовых перевозок Организация и проведение маркетинговых мероприятий по совершенствованию процессов организации и обслуживания воздушных перевозок грузов
Специалист по организации продажи авиаперевозок	Размещение ресурса мест авиакомпании в системе бронирования Оперативный контроль пассажирской загрузки Контроль продажи блоков мест авиакомпаний-партнеров по договору код-шеринга Организация установки пультов ГРС и контроль их работы Мониторинг тарифной политики авиакомпании Участие в работе претензионной комиссии по вопросам, касающимся продажи авиаперевозок Ведение учета проданных авиаперевозок Организация и проведение маркетинговых мероприятий в целях совершенствования процессов организации и обеспечения бронирования и продаж авиаперевозок пассажиров, увеличения коммерческой загрузки рейсов и привлечения клиентов
Старший билетный кассир	Контроль правильности применения кассирами тарифов и сборов, правильности оформления авиаперевозок Контроль бланков строгой отчетности, используемых кассирами Повышение профессиональной квалификации кассиров
Билетный кассир	Оформление отчетности по продажам авиабилетов Консультирование пассажиров авиакомпании по рейсам, тарифам Оформление грузовой перевозки Оформление сверхнормативного багажа
Специалист по рекламе	Взаимодействие с рекламными агентствами и СМИ по вопросам изготовления и размещения рекламной продукции Разработка локальных нормативно-методических документов, касающихся рекламно-информационной деятельности в авиакомпании Разработка и проведение маркетинговых мероприятий, проводимых в целях рекламирования услуг, предоставляемых авиакомпанией Разработка локальных нормативно-методических документов, касающихся рекламно-информационной деятельности в авиакомпании

Далее проведен анализ трудового потенциала службы организации полетов авиакомпании и методы управления персоналом.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем реализации продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Основными задачами анализа являются:

- изучение и оценка обеспеченности предприятий и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а так же по категориям и профессиям;

- выявление резервов, более полное и эффективное их использование;

- определение и изучение показателей текучести кадров.

В таблице 2.10. приведен анализ персонала службы СОП авиакомпании «Ангара» по структуре работающих.

Таблица 2.10.

Анализ структуры работающих сотрудников СОП

Показатель	2007 г.	2008 г.	Отклонение	Удельный вес в общей численности, %.	Отклонение удельного веса %.	Темп роста, %.
				2007 г.	2008 г.
Среднесписочная численность, чел.	45	45	-	100	100	-	-
Руководители и специалисты всего, чел.	6	6	-	13,3	13,3	-	-
Основные сотрудники, чел.	29	31	2	64,4	68,8	4,4	106,8
Вспомогательный персонал, чел.	10	8	-2	22,3	17,9	-4,4	80,2

Анализируя таблицу можно отметить сохранение общей численности персонала, в то же время наблюдается увеличение основного персонала на 2 человека или 4,4%, на этот же процент произошло сокращение вспомогательного персонала, что увеличило нагрузку на основной персонал.

В таблице 2.11. приведен качественный состав трудовых ресурсов службы организации полетов за период 2007- 2008 гг.

Таблица 2.11.

Анализ структуры работников СОП по полу

Показатели	2007 г.	2008 г.	Темп роста, %
	Чел.	%	Чел.	%
мужчины	31	68,8	35	77,7	73,25
женщины	14	31,2	10	22,3	26,75
Итого	45	100	45	100	100

Анализируя таблицы необходимо отметить преобладание мужчин над женщинами т.к. это обусловлено спецификой предприятия и сложностью работ по организации деятельности авиакомпании, также это обусловлено технической сложностью оборудования и его грамотного использования.

Далее в таблице 2.12. проведен анализ структуры работников СОП по возрасту.

Таблица 2.12.

Анализ структуры работников СОП по возрасту

Показатели	2007 г.	2008 г.	Темп роста, %
	Чел.	%	Чел.	%
До 30 лет	11	24,4	13	28,8	4,4
От 30 до 40 лет	25	55,5	23	51,1	4,4
От 40 до 50 лет	4	8,9	4	8,9	-
Свыше 50 лет	5	11,2	5	11,2	-
Итого	45	100	45	100	-

Анализируя таблицу отметим, что наибольшее число сотрудников в возрасте от 30 до40 лет, так как этот возраст считается наиболее трудоспособным и восприимчивым как к влиянию внешней, так и внутренней среды организации, а также более подходит для данной сферы деятельности в связи с тем, что есть отработанные профессиональные навыки и стремление к повышению уровня образования.

В таблице 2.13 отражен анализ сотрудников СОП по уровню образования.

Таблица 2.13.

Анализ структуры работников предприятия по уровню образования

Показатели	2007 г.	2008 г.	Темп роста, %
	Чел.	%	Чел.	%
Высшее	27	60	29	64,4	4,4
Незаконченное высшее	3	6,6	2	4,5	2,1
Среднее специальное	10	22,3	11	24,5	2,2
Среднее	5	11,1	3	6,6	-4,5
Итого	45	100	45	100	-

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) = Количество принятого на работу персонала/ Среднесписочную численность персонала (2.1.)

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = Количество уволившихся работников / Среднесписочную численность персонала (2.2.)

Коэффициент текучести кадров (Кт) = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочную численность персонала (2.3.)

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс) = Количество работников, проработавших весь год / Среднесписочную численность персонала (2.4.)

Полученные в результате расчета данные сведем в таблицу 2.14.

Таблица 2.14.

Динамика показателей движения рабочей силы

Показатель	2007 г.	2008 г.
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)	3,48	5,24
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	5,2	5,0
Коэффициент текучести кадров (Кт)	1,21	0,98
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс)	94,2	94,1

Как видно из приведенных данных, в течение последних лет на предприятии наблюдается тенденция к увеличению приема работников и снижению их увольнений, что положительно характеризует перспективы развития предприятия.

В управлении персоналом предприятия применяются следующие группы методов:

– Административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

– Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

– Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной культуры.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников и их детей.

2.4 Оценка эффективности существующей организационной структуры службы организации перевозок авиакомпании

По результатам проведенного анализа были сделаны следующие выводы:

В настоящее время большая часть функций ведущего специалиста по расписанию выполняет непосредственно Начальник СОП

Специалист по расписанию в данном конкретном случае выступает скорее в качестве специалиста по внедрению системы менеджмента качества в деятельности СОП. Поскольку данная единица, несмотря на значимость выполняемых ею функций, в штате СОП отсутствует, и в штатном расписании службы присутствует специалист по расписанию, представляется возможным произвести пересмотр должностных обязанностей сотрудника с официальным закреплением должности специалиста/менеджера по качеству в организационной структуре СОП.

Внести в должностную инструкцию сотрудника предлагаемые изменения и скоординировать его деятельность таким образом, чтобы обеспечить выполнение тех функций которые им не выполняются. Данный вариант решения представляется более целесообразным, поскольку позволит «снять» с начальника СОП ответственность за выполнение данных несвойственных функций.

Функции, выполняемые специалистом по расписанию, соответствуют требованиям, предъявляемым к его деятельности нормативными документами. Единственным исключением в данном случае является «Участие в маркетинговых мероприятиях по разработке новых маршрутов».

Помимо основных функций, связанных с организацией внедрения автоматизированной системы, Старший специалист SITA DCS выполняет функции, связанные с оперативным контролем пассажирской загрузки и передачей весовых и центровочных данных, дублируя деятельность других специалистов.

Возможное решение: не возлагать на старшего специалиста SITA DCS ответственность за выполнение данных функций, поскольку они уже выполняются другими специалистами (группой перевозок), и их выполнение непосредственно не связано с деятельностью старшего специалиста.

Специалистом по организации бортпитания и сервиса выполняются все требуемые функции по организации бортового питания. Однако крайне спорным является вопрос принадлежности функции «Разработки программ сервисного обслуживания пассажиров на борту воздушных судов и в аэропортах». С одной стороны, ответственность за выполнение данной функции закреплена за специалистом по организации бортпитания и сервиса, с другой -- данная функция фактически выполняется сервисным центром АТБ авиакомпании, что позволяет исключить ее из состава функций СОП. В данном случае автор полагает необходимым возложить ответственность за выполнение данной функции на сервисный центр АТБ. Кроме того, специалистом фактически не реализуется функция, связанная с контролем качества рационов и проведением маркетинговых мероприятий.