Разработка предложений по совершенствованию организации деятельности персонала службы организации перевозок на основе оптимизации структуры выполняемых функций

В нормативных документах отсутствует упоминание об авиаперевозках групп, хотя данная функция фактически выполняется ведущим специалистом.

Нормативными документами регламентируется выполнение ведущим специалистом функций оперативного контроля пассажирской загрузки, однако фактически данные работы также выполняются специалистом по организации продаж - имеет место дублирование функций. Возможное решение: Сохранить ответственность за выполнение данной функции за специалистом по организации продаж (в силу специфики деятельности последнего).

Кроме того, ведущий специалист также организует оформление авиабилетов на чартерные авиаперевозки, что должно быть отражено в нормативных документах.

Не выполняется функция мониторинга тарифной политики, а также функция, связанная с проведением маркетинговых мероприятий.

Следует уточнить, кто именно должен выполнять функции по соблюдению требований ФАП-82 -- ведущий специалист по организации внутренних перевозок, либо специалист по организации внутренних перевозок. В данном случае автор считает необходимым уточнить следующее - кто именно контролирует и кто организует обеспечение ФАП-82 в аэропортах оперирования авиакомпании. Предлагается следующий вариант - сохранить за ведущим специалистом функции контроля обеспечения данного процесса.

Спорный характер имеет разделение специалистов по типам воздушных линий. Специалисты по организации внутренних перевозок уделяют равное внимание, как внутренним рейсам, так и международным. Кроме того, в штатном расписании СОП должность специалиста по организации международных перевозок фактически отсутствует. Принимая во внимание вышеизложенное, допустимо сформулировать должность специалиста следующим образом: Ведущий специалист по организации пассажирских перевозок.

Необходимо иначе сформулировать наименование должности (в силу казанных выше причин) -- специалист по организации пассажирских авиаперевозок.

Поскольку обеспечение ФАП-82 в аэропортах возложено также на ведущего специалиста и в целях исключения дублирования функций внести следующее уточнение - специалист организует работу с аэропортами, представителями по обеспечению ФАП-82.

Закрепить за специалистом функции по своевременному обновлению и отправке весовых и центровочных данных воздушных судов в аэропорты оперирования авиакомпании.

Нормативными документами регламентируется выполнение специалистом (наряду с ведущим специалистом) функций оперативного контроля пассажирской загрузки, однако фактически данные работы также выполняются специалистом по организации продаж -- имеет место дублирование функций. Возможное решение: Сохранить ответственность за выполнение данной функции за специалистом по организации продаж (в силу специфики деятельности последнего).

Специалистом фактически не выполняются работы, связанные с заказом сопроводительной документации, хотя нормативными документами их выполнение регламентируется. Следует заметить, что данный блок функций выполняется ведущим специалистом. В этой связи необходимо внести следующее уточнение - закрепить данные функции исключительно за ведущим специалистом.

Спорным является вопрос о том, кто ответственен за наполнение сайта авиакомпании. Фактически этим занимается специалист по организации внутренних перевозок. Выполняемые специалистом функции не дублируются другими сотрудниками СОП.

Специалистом по организации грузовых перевозок фактически не реализуется функция, связанная с проведением маркетинговых мероприятий.

Предлагается выделение службы маркетинга из организационной структуры СОП с целью повышения эффективности маркетинговой деятельности авиакомпании и привлечения дополнительных клиентов. Кроме того, не выполняется функция по разработке локальных нормативно-методических документов по рекламно-информационной деятельности в авиакомпании, что также будет возложено на специалистов вновь создаваемой службы.

Поскольку учет проданных перевозок также ведется группой управления перевозками представляется необходимым «снять» ответственность со специалиста по организации продажи авиаперевозок ответственность за выполнение данной функции.

3. Предложения по совершенствованию структуры службы организации перевозок ЗАО «авиакомпания «Ангара»

3.1 Построение структурно-функциональной модели организации
деятельности персонала службы организации перевозок авиакомпании

Результатом проведения анализа организации деятельности персонала СОП является построение и оптимизация структурно-функциональной модели СОП.

При разработке структурно-функциональной модели организации деятельности персонала СОП ЗАО «Авиакомпания «Ангара» использовался программный комплекс «ОРГМАСТЕР». Для описания системы СОП были использованы два инструмента: классификаторы, описывающие структуру выделенных объектов и проекции, описывающие отношения между ними.

На первом этапе построения модели были выделены и зафиксированы следующие основные направления деятельности СОП (в дальнейшем группировка выделенных ранее функций службы будет осуществляться по основным видам деятельности):

Классификатор 1: Направления деятельности СОП

1. Направления деятельности СОП.

1.1 Организация воздушных перевозок пассажиров, багажа, почты и грузов рейсами авиакомпании

1.2 Обеспечение и осуществление бронирования и продажи пассажирских и грузовых перевозок

1.3 Организация внедрения и обеспечение эксплуатации автоматизированной системы регистрации (SITA DCS) в аэропортах оперирования авиакомпании

1.4 Организация и обеспечение сервиса и питания пассажиров и экипажей на борту воздушных судов

1.5 Обеспечение безопасности полетов по вопросам организации и выполнения воздушных перевозок

1.6 Обеспечение качественного выполнения воздушных перевозок, обслуживания пассажиров, грузоотправителей и грузополучателей

1.7 Проведение маркетинговых мероприятий и исследований рынка воздушных перевозок

На втором этапе для целей дальнейшего анализа организационная структура СОП представлена в виде следующего классификатора:

Классификатор 2: Организационная структура СОП

модель: СОП ЗАО «Авиакомпания «Ангара»

1. Служба организации перевозок

1.1 Начальник СОП

1.2 Группа расписания

1.2.1 Ведущий специалист по расписанию

1.2.2 Специалист по расписанию

1.3 Группа поддержки SITA DCS

1.3.1 Старший специалист SITA DCS

1.4 Группа контроля наземного обслуживания рейсов в ФГУП «Аэропорт Иркутск»

1.4.1 Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ФГУП «Аэропорт Иркутск»

1.5 Группа организации питания и сервиса на борту

1.5.1. Специалист по организации бортпитания и сервиса

1.5.2. Специалист по коммерческой деятельности

1.6 Группа управления перевозками

1.6.1. Ведущий специалист по организации внутренних перевозок

1.6.2. Специалист по организации внутренних перевозок

1.6.3. Специалист по организации международных перевозок

1.6.4. Специалист по организации грузовых перевозок

1.7 Группа продаж

1.7 1. Специалист по организации продажи авиаперевозок

1.7 2. Старший билетный кассир

1.7 3. Билетный кассир

1.8 Отдел маркетинга в структуре СОП.

На третьем этапе сформулирован итоговый классификатор основных функций СОП:

Классификатор 3.: Функции СОП

модель: СОП ЗАО «Авиакомпания «Ангара»

1. Организация воздушных перевозок пассажиров, багажа, почты и грузов рейсами авиакомпании

1.1 Проведение оперативной работы по контролю регулярности полетов

1.1.1 Деятельность в составе оперативного штаба по контролю регулярности полетов в части касающейся вопросов СОП

1.1.2 Выработка решений и принятие мер по устранению выявленных недостатков, влияющих на регулярность полетов

1.2 Организация разработки и утверждения расписания движения регулярных рейсов авиакомпании на весенне-летний, осенне-зимний период

1.2.1 Организация подготовки проекта расписания движения регулярных рейсов на период

1.2.2 Подготовка проекта расписания движения регулярных рейсов на период

1.2.3 Организация и контроль согласования слотов в аэропортах отправления, прибытия и промежуточных посадок

1.2.4 Согласование слотов в аэропортах отправления, прибытия и промежуточных посадок

1.2.5 Организация и контроль своевременной подачи требуемых документов авиационным властям России и государств аэропортов назначения и промежуточных посадок

1.2.6 Подготовка и своевременная подача требуемых документов авиационным властям России и государств аэропортов назначения и промежуточных посадок

1.2.7 Публикация расписания регулярных рейсов и его изменений через ЦРТ

1.2.8 Организация отправки и регистрации телеграмм ОКР, согласования слотов

1.2.9 Отправка и регистрация телеграмм ОКР, согласования слотов

1.2.10 Контроль ввода рейсов и изменений по нему в автоматизированных системах бронирования

1.3 Организация оперативного изменения расписания движения ВС

1.3.1 Получение у специалистов Авиатехнической базы (АТБ), ЛО сведений о наличии воздушных судов под рейсы, штурманских расчетов

1.3.2 Контроль своевременного согласования изменений в расписании движения самолетов с заинтересованными службами и подразделениями авиакомпании и аэропортов

1.3.3 Согласование изменений в расписании движения самолетов с заинтересованными службами и подразделениями авиакомпании и аэропортов

1.3.4 Организация и контроль своевременного информирования служб и подразделений авиакомпании, а также служб аэропортов об изменениях в расписании движения самолетов авиакомпании

1.3.5 Передача информации о расписании движения самолетов и изменениях в нем заинтересованным службам и подразделениям авиакомпании

1.4 Обновление и отправка весовых и центровочных данных в аэропорты оперирования авиакомпании

1.5 Оперативный контроль пассажирской загрузки

1.5.1. Изменение данных о рейсе в системе бронирования

1.5.2. Подготовка телеграмм о наличии транзитных, VIP-пассажиров

1.5.3. Создание стыковок между рейсами авиакомпании

1.5.4. Закрытие, открытие продажи на рейсы в автоматизированной системе бронирования Gabriel

1.5.5. Контроль продажи мест на рейсы в автоматизированной системе бронирования Gabriel

1.6 Контроль выполнения персоналом авиакомпании, службами аэропортов оперирования авиакомпании требований ФАП-82

1.7 Организация и контроль своевременного выполнения технологических операций по обслуживанию рейсов авиакомпании в ФГУП «Аэропорт Иркутск»

1.8 Организация и обеспечение воздушных перевозок грузов регулярными и нерегулярными рейсами авиакомпании

1.8 1. Организация воздушной перевозки и перевалки грузов

1.8 2. Проведение оперативного розыска багажа пассажиров

1.9 Организация групповой перевозки пассажиров

1.10 Организация оформления авиабилетов для чартерной авиаперевозки

1.11 Ведение учета проданных авиаперевозок

1.11.1 Ведение учета проданных пассажирских авиаперевозок

1.11.2 Ведение учета грузовых авиаперевозок

1.12. Участие в работе претензионной комиссии по вопросам СОП

1.13. Разработка и заказ сопроводительной документации, бланков строгой отчетности, обеспечение ими заинтересованных служб авиакомпании, аэропортов оперирования, агентов по продаже авиаперевозок.

2. Организация и осуществление бронирования, продажи пассажирских и грузовых перевозок.

2.1 Размещение ресурса мест авиакомпании в системе бронирования Gabriel

2.2 Контроль продажи блоков мест авиакомпаний-партнеров по договору код-шеринга

2.3 Консультирование агентов по продаже авиаперевозок и кассиров

2.4 Мониторинг тарифной политики авиакомпании

2.5 Контроль правильности применения кассирами тарифов и сборов, правильности оформления авиаперевозок.

2.6 Контроль бланков строгой отчетности, используемых кассирами.

2.7 Бронирование, продажа и оформление пассажирских, грузовых перевозок

2.8 Оформление отчетности по продажам авиабилетов

2.9 Консультирование пассажиров авиакомпании по рейсам, тарифам

2.10 Оформление сверхнормативного багажа

3. Организация внедрения и обеспечение эксплуатации автоматизированной системы регистрации (SITA DCS) в аэропортах оперирования авиакомпании

3.1 Организация внедрения системы регистрации SITA DCS в аэропортах оперирования авиакомпании

3.2 Контроль хода регистрации через систему регистрации SITA DCS.

3.3 Ведение и обновление базы данных программы SITA DCS

4. Организация и обеспечение сервиса и питания пассажиров и экипажей на борту воздушных судов

4.1 Организация бортового питания на борту ВС

4.2 Разработка программ сервисного обслуживания пассажиров на борту воздушных судов и в аэропортах

4.3 Организация и обеспечение торговли и предоставления сопутствующих услуг на борту воздушных судов

5. Организация и проведение мероприятий по повышению качества оказываемых услуг

5.1. Разработка и внедрение нормативной документации, элементов системы менеджмента качества в деятельность СОП

5.2. Контроль соблюдения технологии и качества обслуживания авиакомпании в г. Иркутск.

5.3. Контроль качества утвержденных рационов

5.4. Проведение технической учебы со службой бортпроводников

На четвертом этапе установлены связи между функциями из классификатора «Функции СОП» и соответствующими должностями из классификатора «Организационная структура СОП», а также построена структурно-функциональная модель организации деятельности персонала СОП (см. Приложение 3).

Кроме того, исходы из рекомендаций, рассмотренных во 2 главе необходимо сформулировать новые обязанности должности Ведущий специалист по организации пассажирских перевозок.

Тогда его функции будут определяться следующим образом (см. табл. 3.1.).

Таблица 3.1.

Функции ведущего специалиста по расписанию

Наименование выполняемой функции
Организация и внедрение элементов менеджмента качества в деятельность СОП
1. Проведение оперативной работы по контролю регулярности полетов
1.1. Деятельность в составе оперативного штаба по контролю регулярности полетов в части касающейся вопросов СОП.
1.2. Выработка решений и принятие мер по устранению выявленных недостатков, влияющих на регулярность полетов.
2. Разработка и внедрение нормативной документации, элементов системы менеджмента качества в деятельность СОП.
2.1.Приведение в соответствие с действующим законодательством нормативно-правовой документации
2.2. разработка нормативной документации СОП с учетом менеджмента качества на предприятии и в соответствии с действующим законодательством
3. Организация разработки и утверждения расписания движения регулярных рейсов авиакомпании на весенне-летний, осенне-зимний период
3.1. Организация подготовки проекта расписания движения регулярных рейсов на период
3.2. Организация и контроль согласования слотов в аэропортах отправления, прибытия и промежуточных посадок
3.3.Организация и контроль своевременной подачи формы «Р» авиационным властям России и государств аэропортов назначения и промежуточных посадок
3.4.Организация и контроль своевременной подачи РПЛ в ГЦ ППВД
3.5.Организация отправки и регистрации телеграмм ОКР, согласования слотов
3.6.Контроль ввода рейсов и изменений по нему в автоматизированных системах бронирования
4. Организация оперативного изменения расписания движения ВС
4.1.Обеспечение согласования изменений в расписании движения самолетов с заинтересованными службами и подразделениями авиакомпании и аэропортов
4.2.Организация и контроль своевременного информирования служб и подразделений авиакомпании, а также служб аэропортов об изменениях в расписании движения самолетов авиакомпании
4.3.Организация и контроль своевременной подачи в подразделения авиакомпании графика оборота самолетов по регулярным и чартерным рейсам
5. Участие в маркетинговых мероприятиях по разработке новых маршрутов

Поскольку обеспечение ФАП-82 в аэропортах возложено также на ведущего специалиста и в целях исключения дублирования функций внести следующее уточнение -- специалист организует работу с аэропортами, представителями по обеспечению ФАП-82.

Закрепить за специалистом функции по своевременному обновлению и отправке весовых и центровочных данных воздушных судов в аэропорты оперирования авиакомпании.

Нормативными документами регламентируется выполнение специалистом (наряду с ведущим специалистом) функций оперативного контроля пассажирской загрузки, однако фактически данные работы также выполняются специалистом по организации продаж -- имеет место дублирование функций. Возможное решение: Сохранить ответственность за выполнение данной функции за специалистом по организации продаж (в силу специфики деятельности последнего).

Специалистом фактически не выполняются работы, связанные с заказом сопроводительной документации, хотя нормативными документами их выполнение регламентируется. Следует заметить, что данный блок функций выполняется ведущим специалистом. В этой связи необходимо внести следующее уточнение -- закрепить данные функции исключительно за ведущим специалистом.

Для закрепления и утверждения нормативных документов необходимо отметить, что будет выделен отдел маркетинга в структуре СОП, для снятия функций по обеспечению маркетинговой деятельности с остальных специалистов отдела.

Для успешного внедрения новой организационной модели СОП в авиакомпании и достижения поставленных целей определим организационный план и лиц ответственных за реализацию разработки и утверждения новых нормативных документов для специалистов СОП:

1. Достижение стратегических целей и внедрение новой системы управления - Начальник СОП, который является основным разработчиком функциональной модели по согласованию с другими управленцами;

2. Достижение тактических целей и подготовка рядовых сотрудников к реорганизации системы должностных обязанностей - Начальник СОП, вновь принятый ведущий специалист по маркетингу и главный бухгалтер.

3. Достижение оперативных целей - ведущие специалисты и рядовые сотрудники.

3.2 Выделение службы маркетинга в структуре СОП

Необходимо создание отдела маркетинга на предприятии, так как необходимы специалисты для разработки качественно новой маркетинговой стратегии авиакомпании, элементами которой будет являться процесс продвижения услуг и стимулирование сбыта, для привлечения большего числа клиентов авиакомпании.

Предприятие, которое действительно хочет ориентироваться в своей деятельности на маркетинг, а не просто декларировать его, должно добиваться, чтобы маркетинг, как функция управления и образ действия, стал нормой повседневного поведения сотрудников всех его структурных подразделений.

Эффективность формирования деятельности в сфере маркетинга во многом зависит и от позиционирования службы маркетинга в организационной структуре, само собой вытекающая из целей и задач, которые ставит перед ней руководство предприятия. И то, что сегодня на большинстве предприятий служба маркетинга входит в структуру коммерческой службы лишний раз свидетельствует, что ключевой задачей для нее по-прежнему остается рост объема реализации продукции. Да, в сегодняшних условиях для многих предприятий вопрос выживания -- ключевая задача. Но вот только игнорирование при этом проведения анализа тенденций, складывающихся на рынке, выявление приоритетных направлений в ассортиментной политике, поиска новых видов продукции и ниш рынка, в самом недалеком будущем может привести к потере уже завоеванных позиций.

На сегодняшний день в авиакомпании «Ангара» отдел маркетинга как таковой не выделен в отдельную структурную единицу, поэтому для дальнейшего развития предприятия необходимо создать отдел маркетинга на основе функциональной структуры и четко распределить обязанности каждого сотрудника, только в этом случае маркетинг будет проводиться грамотно, а значит и положительно действовать на работу предприятия.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты - маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга.

Для авиакомпании «Ангара» наиболее оптимальна организация службы маркетинга по функциональному принципу, представленная на рисунке 3.1.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Организация службы маркетинга авиакомпании «Ангара»

Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

- отдел маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения;

- отдел маркетинга имеет в своем составе группы, которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

- в процессе своей деятельности отделу маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Ведущий специалист по маркетингу руководит отделом маркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении -- директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.

Специалист по маркетинговому планированию и контролю отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Он также осуществляет контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

Специалист по разработке тарифов осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в его задачу не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалист определяет ценовую политику компании и политику скидок.

Группа рекламы и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

Группа управления товарными марками и разработки новых услуг состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке., а также отвечает за планирование, организацию и контроль деятельности компании в области разработки и внедрения новых услуг, а также выведение с рынка услуг, жизненный цикл которых подходит к концу.

Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).

Предложенная структура отдела маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям авиакомпании на данном этапе деятельности.

Задачи отдела маркетинга -- результаты, которых должны добиваться сотрудники службы в своей повседневной деятельности (что делают или что должны сделать, какого результата добиться).

Прежде всего, отдел маркетинга должен заниматься сбором, обработкой и анализом необходимой внутренней информации, т.е. должен создать и вести базы данных о клиентах, покупателях, контактах и т.д. Одной из сложных проблем при создании отдела маркетинга является четкое описание должностных обязанностей сотрудников этого отдела. В инструкциях четко определены квалификационные требования, предъявляемые к специалисту службы, его функциональные и должностные обязанности, права и сферу ответственности по должности, связи по должности, условия труда и его оплаты, показатели оценки качества работы и исполнения должностных обязанностей.

В Приложении 4 приведена матрица распределения функций между подразделениями компании. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Необходимо сформировать стратегические цели маркетинга для авиакомпании «Ангара», которые будет решать созданный отдел маркетинга при согласовании с другими отделами компании.

1. Расширение регионального рынка авиаперевозок.

2. Увеличение объемов перевозок на 25% в 2010 г. (в том числе пассажирских и грузовых, как на внутреннем, так и на международном рынках).

3. Обеспечение доступных цен на авиабилеты (предоставление скидок, проведение различных программ поощрения клиентов, в частности frequent flyer).

4. Обеспечение безопасности полетов (улучшить показатели безопасности и довести их до минимума).

5. Улучшение качества авиаперевозок (чтобы качество полетов на внутренних рейсах не отличалось от международных рейсов).

6. Расширение спектра предоставляемых услуг (бизнес-полеты, чартерные рейсы).

7. Увеличение частоты рейсов (сокращение времени стыковки при пересадке пассажиров с одного рейса на другой до полутора-одного часа).

Достижение этих стратегических целей маркетинга должно обеспечиваться, прежде всего, за счет планирования ассортимента предоставляемых услуг, эффективного ценообразования или тарифной политики, выбора посредников и формирования каналов товародвижения, организации рекламы и стимулирования сбыта.

При внедрении отдела маркетинга в структуру СОП, ее организационная структура будет перестроена следующим образом (см. рис.3.2):



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.2. Организационная структура СОП ЗАО «Авиакомпания «Ангара» с внедрением отдела маркетинга

Что касается набора новых сотрудников, то в штат авиакомпании будет введено только 3 новых сотрудника: ведущий специалист отдела маркетинга, специалист по маркетинговому планированию, специалист группы разработки новых услуг и управления товарными марками и специалист группы стимулирования сбыта, должности специалистов по составлению расписания и установки тарифов будут совмещать сотрудники авиакомпании.

Отсюда фонд заработной платы в месяц для отдела маркетинга составит порядка 55 000 рублей, с учетом дополнительной надбавки совмещающим должности сотрудникам.

Необходимо отметить, что реорганизация старой или создание новой системы управления персоналом -- это серьезная психологическая нагрузка для коллектива. В связи с этим руководство предприятия должно позаботиться о создании доброжелательной атмосферы в коллективе для принятия нововведений и улучшить социально-психологические методы управления персоналом.

Для успешного внедрения нововведений в управлении персоналом необходимо узнать мнение работников предприятия о грядущих изменениях. Можно воспользоваться методом прямого интервьюирования или проведения письменного опроса с помощью анкеты. И по результатам исследования будет ясно: стоит ли кардинально менять структуру управления персоналом или делать это постепенно. Однако опыт показывает, что практически во всех организациях резкие нововведения приводили к ухудшению психологической обстановки в коллективе, ухудшалась эффективность труда.

Необходимо улучшать корпоративную социальную политику, которая являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника предприятия. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, социальную и правовую защиту.

Большое внимание должно уделяться праздничным мероприятиям (так называемый корпоративный праздник), т.к. прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно -- это праздник данного предприятия, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

3.3 Экономическая эффективность реформирования организационной структуры службы СОП

Система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации. Внедрение и функционирование система управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчинённых, забыв о принуждении, убеждении и прочем подобном. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, который позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.

Эффективная система управления персоналом должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.

Наиболее приемлемым из всех методов определения эффективности системы управления производством является метод, разработанный академией управления им. С. Орджоникидзе. За основу берутся удельные затраты на управление, рассчитанные по отношению к основным фондам и к уровню кооперированных поставок и концентрации производства, сопряженных с производительностью труда по нормативно-чистой продукции.

Рассчитаем экономическую эффективность управленческого труда (за год) по формуле 3.1.:

Еу=Эу/Зу, (3.1.)

где Эу - экономический эффект;

Зу - суммарные годовые затраты на управление.

Для нашего предприятия данный коэффициент равен 0,5, что достаточно эффективно характеризует труд управленцев.

Также необходимо рассчитать следующие коэффициенты:

– Коэффициент Кзу характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общей суммы управленческих затрат Заз к общей сумме затрат на производство за год:

Кзу = Заз/ Зпр , (3.2.)

Кзу ЗАО «Авиакомпания «Ангара» = 0,08

– Соотношение численности аппарата управления Чау к численности производственного персонала Чпп показывает коэффициент Кз:

Кз = Чау /Чпп, (3.3.)

Кз СОП ЗАО «Авиакомпания «Ангара» = 2 чел./48 чел. = 0,04

Данный коэффициент рассчитан для службы организации перевозок авиакомпании с учетом вновь принятого ведущего специалиста по маркетингу.

Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэа, рассчитываемая как отношение прибыли П к численности аппарата управления:

Кэа = П/Чау, (3.4.)

Кэа ЗАО «Авиакомпания «Ангара» = 2 573 тыс. руб. / 18 = 142,94 тыс. руб.

– Коэффициент Кдо показывает динамику оплаты труда управленческого персонала в виде отношения средней оплаты труда одного работающего ОТс к его выработке Вс:

Кдо = Отс/Вс , (3.5.)

Кдо = 0,02

Экономическую эффективность управленческого труда можно определить по отношению к любому из множества показателей производственной деятельности, но ни один из них не позволяет оценивать эффективность управления в целом.

4. безопасность и экологичность

Угрозами безопасности на воздушном транспорте являются угрозы техногенного, социогенного и природного характера.

К угрозам техногенного характера относятся:

– высокая степень износа и моральная устарелость авиационной техники, технических средств и объектов авиационной инфраструктуры;

– отказы авиационной техники, не связанные с действиями авиационного персонала, участвующего в осуществлении полетов.

К угрозам социогенного характера относятся:

– проявления терроризма на воздушном транспорте и других видов незаконного вмешательства в авиационную деятельность;

– недостаточная профессиональная подготовка авиационного персонала;

– негативное влияние человеческого фактора, обусловленного природными и личностными ограничениями психофизиологических возможностей человека;

– недостаточный государственный контроль и надзор;

– низкий уровень развития и применения методов и средств мониторинга и прогнозирования угроз, предупреждения авиационных и чрезвычайных происшествий.

К угрозам природного характера относятся:

– неблагоприятные климатические и погодные условия;

– воздействие внешних непрогнозируемых факторов (столкновение с инородными телами в атмосфере, столкновение с птицами, воздействие атмосферного электричества, турбулентность, сдвиг ветра, воздействие различного вида помех);

– стихийные бедствия и катастрофы.

Перечень потенциальных угроз безопасности на воздушном транспорте определяется уполномоченными органами государственной власти в области воздушного транспорта.

Критерии оценки экологической безопасности приведены в широко используемых нормативных документах, включая списки ПДВ. Кроме этого, среди прочих используются нижеприведенные нормативные документы:

– Вредные вещества. Классификация и общие требования безопасности. ГОСТ 12.1.007-76;

– Нормы Радиационной Безопасности (НРБ-99). Санитарные правила. СП 2.6.1.758-99;

– Приказ № 339 от 1.08.97 г. Об утверждении «Требований экологической безопасности при эксплуатации, ремонте и испытаниях воздушных судов и авиадвигателей на предприятиях гражданской авиации. Атмосферный воздух и авиационный шум» [8].

Одной из основных угроз при работе сотрудников в авиационной отрасли является длительное воздействие опасных и вредных факторов: электромагнитные излучения, шум, негативное воздействие на зрение и опорно-двигательный аппарат.

Одним из наиболее опасных является воздействие персонального компьютера. Максимально обезопасить работающих с персональным компьютером можно, используя только весь комплекс технических, организационных и медико-профилактических мероприятий.

Наиболее ответственным этапом является выбор оборудования и программного обеспечения. При этом необходимо учитывать вид выполняемой оператором работы, среднюю квалификацию пользователей, среднее время, проводимое им за компьютером и другие факторы. Имеется место для оптимизации выбора по критерию стоимость - степень вредности.

Вторым этапом является рациональная организация помещений и рабочих мест операторов с целью устранения влияния вредных и опасных факторов. Рабочее место должно быть устроено так, чтобы минимизировать электромагнитное и электростатическое излучение, негативное воздействие на зрение и опорно-двигательный аппарат. Последнее достигается, в частности, с помощью правильного выбора офисного оборудования (кресел, столов и др.).

Рациональная организация помещений включает в себя организацию освещения и правильную эксплуатацию осветительных установок, поддержание оптимального микроклимата, защиту работающих от шума, исключение взаимного влияния видеотерминалов соседних рабочих мест и другие меры.

Другими опасными факторами являются возможное поражение оператора электрическим током и при возникновении пожара.

Медико-профилактические и оздоровительные мероприятия включают регулярные медицинские осмотры, правильный режим труда и отдыха, периодические физкультурные паузы.

В целом следует отметить, что во время работы на персональном компьютере на сотрудника могут оказывать неблагоприятное воздействие следующие опасные и вредные производственные факторы:

Перенапряжение зрительного анализатора при работе за экраном монитора. Жалобы на те или иные расстройства зрения занимают ведущее место среди различных жалоб, предъявляемых операторами и составляют от 62% до 94% при занятости зрительной работы с ПЭВМ в течение более половины рабочего дня. Это, прежде всего усталость глаз (45%) , сильные боли и ощущения песка в глазах (31%) , зуд и ощущение засорённости в глазах (24%). Причём болевые ощущения в глазах появляются в основном в конце рабочего дня (46%) . У работников, занятых полный рабочий день, частота глазных расстройств несколько выше (в 1,7 раза), чем у работников, занятых работой с ПЭВМ от 4 до 5 часов. Обращают на себя внимание данные о динамике жалоб в зависимости от продолжительности работы с ПЭВМ. Жалобы на расстройство зрения проявляются в значительной степени через 1,5-2 часа непрерывной работы, затем после 2-2,5 ч наблюдается их дальнейший рост. В это же время, увеличивается количество жалоб на головную боль и боли в спине, однако жалобы на нарушение зрения остаются превалирующими.

При организации рабочего места пользователя ВДТ и ПЭВМ следует обеспечить соответствие конструкции всех элементов рабочего места и их взаимного положения эргономическим требованиям.

Площадь на одно рабочее место пользователя персонального компьютера на базе электронно-лучевой трубки (ЭЛТ) должна составлять не менее 6,0 м2, а на базе плоских дискретных экранов (жидкокристаллических, плазменных) - 4,5 м2.

--При использовании персонального компьютера на базе ЭЛТ (без вспомогательных устройств - принтера, сканера и др.) с продолжительностью работы менее 4-х часов в день допускается минимальная площадь 4,5 м2 на одно рабочее место пользователя.

Если в помещении расположены несколько рабочих мест, то расстояние между рабочими столами с мониторами (в направлении тыла поверхности одного монитора и экрана другого монитора), должно быть не менее 2,0 м., а расстояние между боковыми поверхностями мониторов - не менее 1,2 м. Кроме того, не рекомендуется располагать монитор экраном к окну.

При выполнении трудовой деятельности санитарно-гигиенические условия труда в помещениях могут иметь вредный характер. Этому способствует наличие вредных веществ, избыточных тепло - и газовыделения, пыли, вибрации, шума, недостаточное или некачественное освещение и т.п. В результате происходит снижение работоспособности, а при длительном воздействии - возникновение профессиональных заболеваний.

Метеорологические условия производственных помещений складываются из температуры воздуха в помещении, инфракрасного и ультрафиолетового излучения от нагретого оборудования, влажности воздуха и его подвижности. Совокупность этих факторов в каком-то определённом месте помещения или во всём помещении носит название микроклимат.

На рабочем месте пользователей должны обеспечиваться оптимальные параметры микроклимата в соответствии с СанПин 2.2.2 /2.4 1340-03. Под оптимальными параметрами микроклимата принято понимать такие, которые при длительном и систематическом воздействии на человека обеспечивают сохранение нормального функционального и теплового состояния организма, без напряжения терморегуляции и являются предпосылкой высокого уровня работоспособности. Допустимые микроклиматические условия могут вызвать преходящие и быстро нормализующиеся изменения функционального и теплового состояния организма и напряжений реакции терморегуляции, не выходящие за пределы физиологического приспособления, не нарушающие состояния здоровья, но вызывающие ухудшение самочувствия и понижение работоспособности.

Согласно СанПин 2.2.2 /2.4 1340-03, в производственных помещениях, в которых работа с использованием персональных компьютеров является вспомогательной, температура, относительная влажность и скорость движения воздуха на рабочих местах должны соответствовать действующим санитарным нормам микроклимата производственных помещений. В данном случае должны обеспечиваться оптимальные параметры микроклимата для категории работ 1а. К категории 1а относятся работы, производимые сидя и не требующие физического напряжения, при которых расход энергии составляет до 120 ккал/ч. При выполнении таких работ температура воздуха должна быть: в холодный период года не более 22 - 240С, в теплый период года - 23 - 25С.

Относительная влажность на рабочих местах должна быть 40 - 60%, а скорость движения - не более 0,1 - 0,2 м/с. Для повышения влажности воздуха в помещениях с ВДТ и ПЭВМ следует применять увлажнители воздуха, заправляемые ежедневно дистиллированной или прокипяченной питьевой водой.

Вибрация, шум и звук складываются из элементарных движений, называемых гармоническими колебаниями.

Уровни шума на рабочих местах пользователей ПК не должны превышать значений, установленных ГОСТ Р50923-96 и СанПин 2.2.2 /2.4 1340-03, СанПин 2.2.4/2.1.8 562-96., т. е уровень шума на основных рабочих местах, где располагается ПЭВМ не должен превышать 50 дБА.

В соответствии с СанПин 2.2.4/2.1.8 562-96 характеристикой постоянного шума на рабочих местах являются уровни звукового давления в дБ в октавных полосах со среднегеометрическими частотами 31,5; 63; 125; 250; 500; 1000; 2000; 4000; 8000 Гц.

Освещение в производственных помещениях характеризуется целым рядом количественных и качественных показателей. К количественным показателям относятся длина волны излучения, световой поток, сила света, яркость и освещенность.

Вместо общего освещения всего помещения, регламентируемого прежними нормами, теперь нормируется освещенность непосредственно в зоне выполнения зрительной задачи (СНиП 23-05-95, СанПин 2.2.2 /2.4 1340-03), т.е. на рабочем месте. Это может быть рабочий стол или только его часть. В зависимости от рода выполняемой работы освещённость в зоне выполнения зрительной задачи может быть от 200 до 750 лк. Вокруг зоны выполнения зрительной задачи располагается зона непосредственного окружения шириной 0,5 метра. В этой зоне освещённость должна быть меньше, чем в рабочей, но не ниже 200 лк. В зоне выполнения зрительной задачи соотношение минимальной и средней освещённости должно быть не менее 0,7, а в зоне непосредственного окружения - не менее 0,5.

В соответствии с СанПин 2.2.2 /2.4 1340-03 яркость светильников общего освещения в зоне углов излучения от 50 до 90 градусов с вертикалью в продольной и поперечной плоскостях должна составлять не более 200 кд/м2, защитный угол светильников должен быть не менее 40 градусов. Светильники местного освещения должны иметь не просвечивающий отражатель с защитным углом не менее 40 градусов. Следует ограничивать неравномерность распределения яркости в поле зрения пользователя ПЭВМ, при этом соотношение яркости между рабочими поверхностями не должно превышать 3: 1 - 5: 1, а между рабочими поверхностями и поверхностями стен и оборудования 10:1.

В качестве источников света при искусственном освещении следует применять преимущественно люминесцентные лампы типа ЛБ и компактные люминесцентные лампы (КЛЛ). При устройстве отраженного освещения в производственных и административно-общественных помещениях допускается применение металлогалогенных ламп. В светильниках местного освещения допускается применение ламп накаливания, в том числе галогенные.

В помещениях любого назначения с постоянным или длительным (более 2 часов) пребыванием людей предусматривают систему отопления. Она должна обеспечивать достаточное, постоянное и равномерное нагревание воздуха в помещениях в холодный период года.

Для отопления помещений, где располагаются ПЭВМ используются водяные, воздушные и напольно-лучистые системы центрального отопления. Местное отопление в помещениях с ПЭВМ не применяют.

Нагревательные поверхности отопительных приборов должны быть равными и гладкими, что бы на них не задерживалась пыль, и можно было легко очищать от загрязнений. Радиаторы должны устанавливаться в нишах, прикрытых деревянными решетками, гармонизирующими с общим оформлением помещения. Применение таких решеток способствует так же повышению электробезопасности в помещениях.

Для обеспечения установленных норм метеорологических параметров и чистоты воздуха в помещениях с ПЭВМ оборудуются системы вентиляции или кондиционирования воздуха.

Несчастные случаи на производстве и производственно-обусловленные заболевания можно рассматривать как отрицательные последствия производственного процесса. Имеется немало примеров, когда компании снижают потери, связанные с производственным травматизмом и профессиональной заболеваемостью, благодаря совершенствованию производственной среды. Задача экономики производственной среды -- предоставлять информацию об убытках и прибылях, связанных с этим процессом, и тем самым стимулировать действия, направленные на повышение уровня безопасности и охраны труда на предприятиях.

Оперативный контроль деятельности компании осуществляется на основе финансовой информации. Не менее важно получать информацию об экономическом воздействии производственной среды. Во многих случаях можно оценить затраты, связанные с несчастными случаями на производстве, абсентеизмом (невыходами на работу) и пособиями по нетрудоспособности с точки зрения компании. Плохие условия труда могут привести к ухудшению деятельности компании, что выразится в повышении расходов и снижении производительности. И, напротив, хорошие условия труда могут способствовать росту производительности и сокращению расходов. Таким образом, значение безопасности и охраны труда при оценке результатов деятельности компании нельзя недооценивать.

Неуклонный рост объемов перевозок воздушным транспортом приводит к загрязнению окружающей среды продуктами сгорания авиационных топлив. В среднем один реактивный самолет, потребляя в течение 1ч - 15т топлива и 625т воздуха, выпускает в окружающую среду 46,8т диоксида углерода, 18т паров воды, 635кг оксида углерода, 635кг оксидов азота, 15кг оксидов серы, 2,2 твердых частиц. Средняя длительность пребывания этих веществ в атмосфере составляет примерно 2 года.

Наибольшее загрязнение окружающей среды происходит в зоне аэропортов во время посадки и взлета самолетов, а также во время прогрева их двигателей. При работе двигателей на взлете и посадке в окружающую среду поступает наибольшее количество оксида углерода и углеводородных соединений, а в процессе полета - максимальное количество оксидов азота.

Сравнительные данные по выбросам вредных веществ в аэропортах показывают, что поступления в приземный слой атмосферы составляют: оксиды углерода - 55%; оксиды азота - 77%; углеводороды - 93% и аэрозоль - 97%

Самолет и автомобиль роднит активное участие в загрязнении атмосферы, в расточительном расходовании кислорода. Реактивному лайнеру, совершающему трансатлантический перелет, требуется от 50 до 100т этого газа. На территории аэропорта производится запуск двигателей, руление, взлет и посадка самолетов т.е., операции при которых в атмосферу поступают вредные продукты выхлопов авиационных двигателей, предварительного старта (мест ожидания) и на взлетно-посадочной полосе. Рулежные дорожки считаются участками умеренного выделения газа вследствие выделения кратковременности нахождения на них самолетов [11, c. 25].

Концентрация вредных составляющих отработавших газов авиадвигателей в воздухе и скорость их распространения по территории аэропорта в значительной степени зависит от метеорологических условий. При этом наиболее отчетливо прослеживается влияние направления и скорости ветра.

Другие факторы -- температура и влажность воздуха, солнечная радиация -- хотя и влияет на концентрацию загрязнителей, однако это влияние выражено менее ярко и имеет более сложную зависимость.

Оценка суммарного количества основных загрязнителей, поступающих в воздушную среду контролируемой зоны аэропорта гражданской авиации в результате его производственной деятельности (без учета загрязнения воздуха спец автотранспортом и другими наземными источниками), показывает, что на площади около 4км выделяется в атмосферу за 1 сутки от 1000 до 1500кг оксида углерода, 300-500кг углеводородных соединений и 50-80кг оксидов азота. Такое количество выделяемых вредных веществ при неблагоприятном сочетании метеорологических условий может приводить к повышению их концентраций до значительных величин.

Необходимо отметить, что в авиакомпании «Ангара» соблюдаются все санитарные и технические требования по безопасности работы персонала, а также регулярный осмотр и ремонт самолетов позволяет снизить количество выбросов, загрязняющих атмосферу вследствие их исправного технического состояния.

5. Безопасность полетов

5.1 Обзор методик расчета безопасности полетов в гражданской авиации

В гражданской авиации безопасность полетов -- всеобще признанный приоритет. Однако универсальной методики расчета этого важнейшего показателя в мире не существует. Исторически сложилось так, что методы используются похожие, но не совсем. Сравнивать положение дел в разных регионах и у разных перевозчиков приходится, прибегая к целому ряду источников.

Подобное многообразие вынуждена учитывать, в том числе, Международная организация гражданской авиации (ИКАО). Представляя Глобальную дорожную карту безопасности полетов, эта организация указывает, что «в авиационной отрасли есть несколько надежных источников, которые следует использовать при измерении любых рисков», имеющих отношение к безопасности полетов.

Сама ИКАО в докладах своего Совета отслеживает уровень авиационных происшествий с человеческими жертвами на пассажирском воздушном транспорте при регулярных перевозках. Данные о таких происшествиях составляются по регионам, включая регулярные полеты гражданской авиации, выполняемые на воздушных судах с неподвижным крылом и взлетной массой более 5700 кг. Показатель выводится из подсчета авиационных происшествий с человеческими жертвами на 1 млн. вылетов.

Международная ассоциация воздушного транспорта (ИАТА) применяет несколько иной метод. Вместо определения уровня авиационных происшествий с человеческими жертвами она отслеживает статистику потерь реактивных воздушных судов западного производства на 1 млн. вылетов ВС с максимальным сертифицированным взлетным весом более 15000 кг. Что касается турбовинтовых самолетов, то ИАТА включает в свою статистику полеты тех ВС, чей максимальный взлетный вес составляет более 3900 кг. Речь идет об аварийности транспортных самолетов с полным разрушением корпуса.

Сравнительной информации по регионам хватает. А как выявить «передовиков» и «отстающих» среди авиакомпаний? Для начала можно привлечь данные на основе не статистики происшествий, а итогов инспекций и аудитов. К этой категории относится Аудит операционной безопасности ИАТА (IOSA). Его прохождение -- это своеобразный «знак качества» системы обеспечения летной безопасности конкретного авиаперевозчика. Аэрофлот первым из российских перевозчиков успешно прошел аудит IOSA перед вступлением в 2006 году в глобальный альянс SkyTeam. Однако в последние годы IOSA превратился в рутинную процедуру, и факт его прохождения не может рассматриваться в качестве особой заслуги, в том числе в бывших советских республиках. Сертификат IOSA имеют все авиакомпании - члены ИАТА, включая 15 авиакомпаний из СНГ.