Разработка организационного проекта детского дома на сто мест

- поставщиками финансовых ресурсов выступают: Федеральный бюджет и бюджет Омской области, Чукотский автономный округ, физические и юридические лица на добровольной основе, потребители платных услуг предоставляемых детским домом-интернатом, перечень которых определен уставом учреждения.

При разработке и реализации положений касающихся размеров оплаты труда работников, принципов поощрения и наказания, отдел кадров руководствуется рекомендациями Федерации Омских Профсоюзов. Являясь государственным учреждением, БСУСО «Кировский детский дом-интернат» в работе с персоналом руководствуется законодательно установленными стандартами, что исключает особое влияние профсоюза на работу учреждения.

Основными потребителями услуги являются дети в возрасте до 18 лет с нарушениями в психическом развитии, в том числе:

- дети сироты - лица, у которых умерли оба или единственный родитель. На 01.04.2010 - 51 человек (15,9%) от общего количества прибывающих в интернате;

- дети оставшиеся без попечения родителей в связи с:

лишением родительских прав - 167 человек (52%);

ограничением родителей в родительских правах - 3 человека (0,9%);

признанием родителей безвестно отсутствующими - 6 человек (1,9%);

признанием родителей не дееспособными - 5 человек (1,6%);

нахождением в лечебных учреждениях;

отбыванием наказание в виде лишения свободы - 1 человек (0,3%);

уклонением от воспитания и защиты детей - 2 человека (0,6%);

отказом родителей от своих детей - 2 человека (0,6%);

отобранием - 1 человек (0,3%)

- дети находящиеся в детском доме по заявлению родителей - 83 человека (25,9 %).

Структура потребителей государственной услуги отраженна на рисунке 1.3.

Анализ среды косвенного воздействия позволил выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на организацию.

Состояние экономики как определяющий фактор уровня благосостояния и здоровья нации. Уровень дохода определяет качество жизни, устанавливает приоритет ценностей, что в конечном итоге находит отражение в состоянии здоровья нового поколения и количестве отказов от детей, в том числе детей-инвалидов. По мнению автора, нестабильное экономическое состояние Российской Федерации является причиной следующей статистики:

- на данный момент в России более 700 000 сирот, и это число с каждым годом растет на 113 000, при этом 95% из этих детей социальные сироты - те, у кого есть хотя бы один живой родитель, который принял решение оставить ребенка на попечение государства;

Рисунок 1.3 - Структура потребителей государственной услуги

- в России существует 2 176 детских домов, количество которых возросло более чем на 100% за последние 10 лет.

По данным Министерство Образования Российской Федерации имеют место следующие цифры: 15000 детей, в возрасте 16-17 лет, ежегодно покидают детские дома; 50% сирот после окончания детского дома попадают в группу риска; 40% попадают в криминальную среду; 10% совершают самоубийство; 33% остаются безработными; 20% становятся бездомными; 4% поступают в ВУЗы.

Текущее состояние экономики определяет и демографическую ситуацию. Согласно информации Министерства Внутренних Дел Российской Федерации 2,5 миллиона детей - бездомные, 50% детей рождаются в неблагополучных, экономически стесненных семьях. За последние 10 лет в России число детей снизилось на 4 миллиона. За первое полугодие 2008 года, численность населения России сократилось на 348 700 человек и остановилась на отметке 142,4 миллиона человек, таким образом, если демографическая ситуация в стране не измениться, то к 2025 году население России сократится до 125 миллионов, а к 2100 году может достигнуть 64 миллионов. [32]

Влияние общего состояния экономики на состояние здоровья прослеживается в существенной для данной работы статистике:

- в России 617 000 детей-инвалидов;

- каждый день в России рождается около 20 детей от ВИЧ-инфицированных родителей. В среднем, от двоих из них родители отказываются сразу после рождения. Согласно ЮНИСЕФ, более 50 000 детям в России поставлен диагноз ВИЧ/СПИД;

- по данным Министерства Здравоохранения Российской Федерации, 60% молодежи имеют слабое физическое и психологическое здоровье;

- только 15-20% новорожденных детей в России абсолютно здоровы.

Влияние политических факторов проявляется в принятии тех социальных программ, которые находящиеся у власти партии обозначают как приоритетные. 5 сентября 2005 года в обращении к правительству, парламенту и руководителям регионов, Владимиром Путиным была сформулирована программа приоритетных национальных проектов. В качестве приоритетных направлений «инвестиций в человека» отменно:

- здравоохранение, направленное на поддержание здоровья нации, профилактику заболеваний и снижение уровня хронических заболеваний. Вакцинация и профилактическое лечение в сочетании с внедрением новейшего медицинского оборудования и методик диагностирования являются приоритетными пунктами в рамках выполнения национального проекта «Здоровье»;

- улучшение демографической ситуации предполагающее обеспечение более эффективной социальной политики в целях преодоления демографического кризиса в России, увеличения продолжительности жизни. На сегодняшний день главной целью является сокращение уровня смертности в полтора раза и увеличение к 2020 году средней продолжительности жизни до 75 лет. [31]

Реализация приоритетных направлений развития теоретически может способствовать сокращению количества брошенных детей и сокращению случаев тяжелых заболеваний среди новорожденных, но отсутствие прямых задач развития социальной сферы и укрепления института семьи, по мнению автора, не дает возможности искоренения причин существующих проблем. Основные причины роста детского сиротства, инвалидности и детского криминала автор склонен искать в искаженной системе ценностей современного общества, приверженности к не здоровому образу жизни, отсутствии высокой социально-культурной нравственности, в ослаблении и деградации института семьи.

Опосредованное влияние на деятельность Кировского детского дома-интерната оказывает научно-технический прогресс в части заимствования учреждением передовых методик лечения и социальной адаптации детей с целю последующей их интеграции в общество.

1.3 Анализ управленческой деятельности

В основе анализа управленческой деятельности лежит рассмотрение организационной структуры детского дома. Организационная структура детского дома-интерната имеет линейно - функциональный тип, во главе которой стоит высший орган управления детского дома - совет учредителей. Совет учредителей разрабатывает стратегию развития интерната и включает в себя участников в лице Министерства труда и социального развития Омской области (МТИСР) как отраслевого органа исполнительной власти Омской области и Министерства имущественных отношений Омской области как органа исполнительной власти в сфере управления собственностью Омской области.

Входящие в состав организации структурные единицы связанны между собой вертикальными и горизонтальными связями, при этом вертикальные связи соединяют различные уровни иерархии управления и определяют распределение полномочий, горизонтальные связывают две и более равные по положению в иерархии части организации. В Кировском детском доме максимальное количество вертикальных связей доходит до четырех: директор подчиняется совету учредителей, заместитель директора по медицинской подчиняется директору, заведующие отделениями подчиняются заместителю директора по медицинской части, сотрудники отделений подчиняются заведующему соответствующего отделения. Анализ управленческой деятельности показал практическую не возможность отступления от формальной структуры управления, участие сотрудников в процессе принятия решений практически отсутствует, решения принимаются централизованно и доводятся до сотрудников в виде задач. На основании полученных выводов был сделан вывод об установившимся в организации авторитарном (бюрократическом) стиле управления.

Горизонтальные связи, существующие внутри организации характеризуются широтой, обусловленной необходимостью обмена информацией в процессе оказания социальной услуги. В рамках горизонтальных связей активно взаимодействуют между собой сотрудники отделений медицинской части, заместители директора, сотрудники отдела кадров, бухгалтерии, планово-экономического и юридического отделов. Горизонтальные связи увеличивают эффективность взаимодействия частей организации. Организационная структура детского дома-интерната с действующими внутри нее вертикальными и горизонтальными связями отраженна на рисунке 1.4.

Бюрократический стиль управления создает предпосылки для четкого определения уровня управления, определяемого как диапазон, в рамках которого могут приниматься самостоятельные решения. Зачастую положенный в основу принцип исключает гибкое поведение участников процесса, что в конечном итоге не позволяет достичь максимального уровня эффективности.

Рисунок 1.4 - Организационная структура Кировского детского дома

Учитывая взаимодополняемость и взаимозависимость частей организации в процессе оказания социальной услуги автор делает вывод о высоком уровне интеграции в детском доме. Примером интеграции частей организации может служить работа по размещению ребенка в детском доме, предполагающая информационный обмен между отделами медицинской части и юридическим отделом, юридическим отделом и планово-экономическим, планово-экономическим и АХЧ.

Как видно из представленной схемы организационной структуры, в подчинении директора находиться два его заместителя, пять отделов и инженер по охране труда, в подчинении заместителя директора по АХЧ находиться 7 отделов с численностью 64 работника, в подчинении заместителя директора по медицинской части - 5 отделов возглавляемых заведующими отделениями, Общая численность работников медицинской части - 244 человека. Таким образом по результатам анализа можно говорить о широком масштабе управляемости в организации.

Основную функцию высшего органа управления выполняет МТИСР, к компетенции которого относятся следующие вопросы:

- определение основных направлений деятельности учреждения;

- утверждение сметы доходов и расходов учреждения;

- заключение, изменение и прекращение трудового договора с директором учреждения;

- организация мероприятий по исполнению решения правительства Омской области в части управления учреждением, в том числе решений о ликвидации и реорганизации учреждения.

Процесс определения основных направлений развития схематично изображен на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 - Схема определения основных направлений развития

Документом, регламентирующим деятельность учреждения и отражающим основные приоритеты развития, является «Государственное задание», разрабатываемое МТИСР на период с 1 января по 31 декабря каждого года. Государственное задание на 2010 год определило:

- показатели качества государственной услуги и их нормативные значения (процент соблюдения норматива жилой площади на одного проживающего - 68,6%, процент выполнения установленных норм сбалансированности питания - 100%, процент выполнения установленных норм калорийности суточного рациона питания - 100%, процент полноты охвата проживающих профилактическими прививками от общего числа проживающих, имеющих показания к профилактическим прививкам - 90%, процент обеспеченности проживающих техническими средствами реабилитации от числа проживающих, нуждающихся в обеспечении техническими средствами реабилитации в соответствии с индивидуальной программой реабилитации - 100%);

- потребителей государственной услуги;

- порядок оказания и основания для прекращения предоставления услуги;

- основные процедуры оказания государственной услуги;

- требования к отчетности об исполнении государственного задания и его финансового обеспечения;

- порядок контроля исполнения государственного задания, в том числе условия и порядок его досрочного прекращения.

МТИСР, выполняя функции учредителя и высшего органа управления, обеспечивает БСУСО «Кировский детский дом-интернат» финансовыми ресурсами необходимыми для его функционирования. Определение объема финансовых поступлений на счета БСУСО «Кировский детский дом-интернат» осуществляется при согласовании учреждением и органом исполнительной власти следующей сметной документации:

- бюджетной сметы бюджетного учреждения управления МТСР с расчетами и финансово-экономическими обоснованиями (расчетные таблицы) предоставляемой на электронном и бумажном носителях;

- уточненной бюджетной сметы бюджетного учреждения управления МТСР с расчетами и финансово-экономическими обоснованиями (расчетные таблицы) предоставляемой на электронном и бумажном носителях;

- сметы доходов и расходов по средствам, полученным от платных услуг и иной приносящей доход деятельности с расчетами и финансово-экономическими обоснованиями (расчетные таблицы) предоставляемой на электронном и бумажном носителях;

- сводной сметы бюджетного учреждения на 2010 год с расчетами и финансово-экономическими обоснованиями (расчетные таблицы), составленной на основании методических рекомендаций разработанных Министерством труда и социального развития.

Предоставляемые Министерству труда и социального развития сметы могут корректироваться в течение года по согласованию с МТИСР.

Министерство имущественных отношений, являясь учредителем и высшим управляющим органом детского дома-интерната, осуществляет управление имуществом организации, предаваемым ему в бессрочное пользование на праве оперативного управления. Все имущество, отводимое детскому дому, включая земельный участок и капитальные строения, остается в собственности Омской области. Министерство имущества по согласованию с МТИСР и Министерством финансов Омской области осуществляют контроль за использованием по назначению и сохранностью имущества в пределах своей компетенции и вправе принять решение об изъятии излишнего, неиспользуемого или используемого не по назначению имущества.

МТИСР совместно с Министерством имущества:

- проверяет сметно-проектную, финансовую документацию по всем видам деятельности;

- согласовывает структуру и штатное расписание, разработанное учреждением;

- осуществляет ревизии и проверки деятельности учреждения в целях контроля и оценки функционирования БСУСО «Кировский детский дом-интернат».

Ликвидация и реорганизация учреждения осуществляется по решению правительства Омской области или суда.

Тактическое управление детским домом-интернатом осуществляется директор учреждения, назначаемым на должность и освобождаемым от должности Министерством труда и социального развития в лице его Министра. Документом, регулирующим отношения между МТИСР и директором, является трудовой договор, заключаемый на пятилетний срок. Согласно уставу, директор самостоятельно решает вопросы деятельности учреждения в рамках своих компетенций, является единоличным исполнительным органом учреждения, действует на основе единоначалия.

Функция директора учреждения в части реализации, разработанной учредителями стратегии развития, заключается в организации выполнения решений Правительства Омской области, Министерства труда и социального развития и Министерства имущественных отношений Омской области.

В процессе реализации управленческой деятельности, директор интерната выполняет следующие функции:

- действуя от имени интерната, представляет его интересы на территории Российской Федерации и за ее пределами, совершает сделки от имени учреждения;

- реализует права и обязанности работодателя по отношению к работникам учреждения;

- утверждает по согласованию с МТИСР структуру и штатное расписание учреждения;

- в пределах своей компетенции утверждает регламентирующие деятельность учреждения внутренние документы, издает приказы и распоряжения;

- реализует обязательства по обеспечению охраны конфиденциальности информации, доступ к которой ограничен в соответствии с законодательством;

- обеспечивает выполнение заданий по предоставлению учреждением государственных услуг;

- обеспечивает надлежащее содержание закрепленного за учреждением движимого и недвижимого имущества, в том числе своевременное проведение капитального и текущего ремонтов;

- обеспечивает своевременную уплату учреждением в полном объеме налогов, сборов и иных обязательных платежей в бюджеты всех уровней бюджетной системы РФ и государственные внебюджетные фонды;

- обеспечивает использование по целевому назначению имущества учреждения, а также целевое использование полученных учреждением бюджетных и внебюджетных средств;

- представляет отчетность и иные документы в порядке, установленном правительством Омской области.

Министерство труда и социального развития, несмотря на структурное главенство по отношению к директору учреждения, обязано не вмешиваться в оперативно-распорядительную деятельность директора учреждения, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законодательством, а так же, в течение одного месяца давать ответ на обращения директора учреждения по вопросам, требующим согласования с учредителями детского дома.

В компетенцию МТИСР входит проведение аттестации директора учреждения в порядке, установленном правительством Омской области и решение вопрос о привлечении директора учреждения к дисциплинарной ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Директор детского дома в целях обеспечения эффективности управления хозяйственным процессом назначает двух своих заместителей: заместителя по медицинской части и заместителя по административно-хозяйственной части. Отбор на вакантные должности осуществляется на конкурсной основе непосредственно по решению директора. В подчинении каждого заместителя находится несколько отделов, во главе каждого из которых стоит ответственное за функционирование отдела лицо. Принцип организации, порядок функционирования каждого структурного подразделения, а так же количество входящих в состав сотрудников и их квалификация определяется внутренними нормативно-правовыми положениями, разрабатываемыми директором учреждения совместно с сотрудниками отдела кадров для каждого подразделения в отдельности. Все структурные подразделения, непосредственно участвующие в процессе оказания услуги, связанны тесными функциональными связями и протекающими в соответствии с ними прямыми и обратными информационными потоками. Прямые информационные потоки способствую непосредственной реализации программ комплексной адаптации, а обратные информационные потоки несут в себе данные относительно качества выполнения задач и возникающих при этом проблемах. Подразделения хозяйственной части оказывают сопутствующие услуги и обеспечивают нормальное функционирование всей системы.

Управленческий срез организационной структуры состоит из подразделений, подотчетных в своей деятельности директору учреждения и формируемых им совместно со специалистами отдела кадров. Основными структурными подразделениями, участвующими в управленческой деятельности являются: отдел кадров, бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, юридический отдел, планово-экономический отдел, информационно-технический отдел, в функции которого входит поддержание работоспособности средств вычислительной техники и факсимильного оборудования. Все подразделения управленческой части функционируют как самостоятельные элементы, связанные между собой функциональными и информационными связями.

Планово-экономический отдел разрабатывает и передает на утверждение сметную документацию, осуществляет сбор, обработку и хранение статистической информации. Сотрудниками планово-экономического отдела разрабатываются и обосновываются потребности учреждения в материально-техническом оснащении, анализируется рыночная конъюнктура, формируются заказы на поставку, ведется работа с поставщиками. В своей работе планово-экономический отдел тесно взаимодействует с отделом кадров, бухгалтерией и юридическим отделом.

Юридический отдел дает заключение о законности размещения ребенка в интернате, сопровождает процесс оформления ребенка в детский дом. Основной функцией юридического отдела в работе со структурными подразделениями является обоснование законности принимаемых решений на всех уровнях.

В целях обеспечения требований безопасности в структуре организации выделена должность инженера по охране труда, который в своей работе взаимодействует со всеми структурными подразделениями в пределах своей компетенции.

1.4 Характеристика системы управления персоналом детского дома

Эффективность работы Кировского детского дома-интерната, как организации осуществляющей свою деятельность в сфере оказания социальных услуг, в большей степени зависит от эффективности использования человеческого капитала. В целях осуществления комплексной оценки эффективности работы учреждения, автор предлагает проанализировать существующую систему управления персоналом детского дома.

Современная теория управленческой мысли дает следующее определение системы управления персоналом - это формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений. Система управления персоналом включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема общего линейного руководства осуществляет как управление организацией в целом, так и управление отдельными ее функциональными подразделениями [27]. Функции этой подсистемы в БСУСО «Кировский детский дом-интернат» выполняют: директор учреждения в части управления учреждением в целом, его заместители по медицинской части и хозяйственной части, руководители структурных подразделений в части управления отдельными функциональными подразделениями.

Графическое изображение системы управления персоналом Кировского детского дома с входящими в ее состав подсистемами показано на рисунке 1.6 [27, c. 132].

Рисунок 1.6 - Состав подсистем СУП

Подсистема общего линейного руководства осуществляет как управление организацией в целом, так и управление отдельными ее функциональными подразделениями. Функции этой подсистемы в БСУСО «Кировский детский дом-интернат» выполняют: директор учреждения в части управления учреждением в целом, его заместители по медицинской части и хозяйственной части, руководители структурных подразделений в части управления отдельными функциональными подразделениями.

В контексте ВКР, автор останавливается на характеристики функциональной подсистемы планирования и маркетинга персонала, которая осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом детского дома, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Анализ системы управления персоналом Кировского детского дома показал, что данная подсистема в своем функционировании интегрирована с подсистемой найма и учета персонала, которая организует поиск персонала, организацию собеседования, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом [27, c. 132-136].

В практике управления персоналом Кировского детского дома происходит объединение подсистемы планирования и маркетинга персонала с подсистемой найма и учета в единую подсистему подбора персонала. Графическое изображение подсистемы подбора персонала представлено на рисунке 1.7.

Планирование потребности в кадрах осуществляется отделом кадров, для медицинского блока исходя из количества проживающих в интернате детей-инвалидов на основании санитарно-эпидемиологических правил и норм (СанПиН 2.1.2.2564-09), для остальных структурных подразделений исходя из расчета фактического объем работ. По итогам оценки существующего объема работ с учетом специфики ее выполнения, составляется перечень востребованных должностей и регламентирующие работу документы - должностные инструкции, по средствам которых сотрудник отчетливо понимает свою роль в компании, свои права, полномочия и должностные обязанности. Документом, отражающим состав организационных подразделений, перечень востребованных должностей и количество фактически требуемых сотрудников является штатное расписание, составляемое в начале года и утверждаемое Министерством труда и социального развития. Корректировка потребности в персонале осуществляется каждый месяц и доводится до сведения Министерства труда и социального развития в виде приложения к штатному расписанию.

Рисунок 1.7 - Состав подсистемы подбора персонала

Следующим шагом в подборе персонала является определение требований к кандидату или составление модели рабочего места. Модель рабочего места представляет собой формализованное описание количественных и качественных характеристик, которыми должен обладать потенциальный работник. В практической детальности кадровой службы Кировского детского дома используется упрощенная модель описания рабочего места поверхностно оценивающая личные качества работника, его уровень работоспособности, психологические особенности. Большим недостатком в функционировании данной подсистемы, по мнению автора, является отсутствие разработанного портрета компетенций работников детского дома. Требования к директору интерната прописаны в трудовом договоре, составленном Министерством труда и социального развития. Требования к заместителям директора и начальникам структурных подразделений определяются директором учреждения совместно с отделом кадров и отражаются в издаваемых отделом кадров положениях. В число требований, как правило, входит наличие у кандидата высшего образования и опыта работы не менее пяти лет в должности не ниже начальника структурного подразделения соответствующего профиля. Требования касаются и личных качеств, профессиональных знаний и умений которыми должен обладать сотрудник. Общие требования к сотрудникам не ключевых должностей носят весьма упрощенный характер и представляют собой разработанные отделом кадров сводные таблицы с необходимыми для кандидатов требованиями к уровню квалификации и опыту работы сотрудника. Особенное внимание уделяется определению требований к работникам, работа которых предполагает лечебное, психологическое, обучающее и иное социальное воздействие на проживающих в интернате детей. Требования к таким кандидатам включают в себя наличие определенного уровня профессиональных знаний и умений, выдвигается ряд требований к психологии личности, уровню его работоспособности. Важную роль играют личные качества, в том числе коммуникабельность, сдержанность. [27, 74-82]

Обоснование источников набора, предполагает определение рациональных источников привлечения сотрудников на вакантные должности. При поиске кандидатов на вакантные должности отделом кадров задействуется два альтернативных источника: внутренние резервы и внешняя среда.

Сотрудники отдела кадров Кировского детского дома рассматривают внутренние источники набора более предпочтительными по следующим причинам:

- являются менее рискованными. Их можно рассмотреть как более надежные средства определения соответствия требований работы и возможностей кандидата, так как за время работы его уже хорошо узнали;

- позволяют решить проблему в относительно короткие сроки;

- обходятся дешевле, прием работника со стороны.

Внешние источники набора используются, когда нет подходящего кандидата внутри организации. Как правило, такие ситуации возникают при возникновении потребности в высококвалифицированном специалисте, например психологе, враче, методисте, учителе. Как правило при приеме работника со стороны адаптация к работе на новом месте занимает больше времени, чем для тех кто работает в данной организации.

Привлечение кандидатов из внутреннего резерва осуществляется путем непосредственного доведения информации сотрудниками отдела кадров до потенциального кандидата. В случае готовности сотрудника приступить к выполнению новых трудовых функций, работник либо совмещает их с ранее выполняемыми трудовыми обязанностями, в таком случае имеет место совместительство работ, либо передвигается на новое рабочее место в горизонтальном или вертикальном направлении, в таком случае можно говорить о карьерном росте или функциональном передвижении соответственно. При заполнении вакансий работниками со стороны основными источниками привлечения служат:

местные газеты - «Хочу работать», «Работа сегодня»;

телевиденье - бегущая строка телеканала АКМЭ;

образовательные учреждения поставщики трудовых ресурсов;

государственная служба занятости.

После того, как сформулированы критерии и определенны возможные кандидатуры для замещения вакансий, сотрудники отдела кадра приступают к непосредственному отбору кандидатов. Процесс отбора состоит из двух последовательных стадий - стадии предварительного отбора персонала и стадии отбора из заинтересовавших кандидатов. Графическое изображение стадии предварительного отбора претендентов изображено на рисунке 1.8.



Рисунок 1.8 - Принятие решений на стадии предварительного отбора претендентов

Отбор кандидатов на не управленческие должности и должности, не предполагающие наличие высокого уровня квалификации, специальных знаний и умений, осуществляется по упрощенной схеме на стадии предварительного отбора. К числу рабочих мест с упрощенным отбором кандидатов можно отнести рабочие места хозяйственной службы в том числе - подсобных работников, грузчиков, кладовщиков, сторожей, уборщиков производственных помещений, столяров, водителей, дворников, парикмахеров, вахтеров, машинистов, трактористов, мойщиков посуды, техников. Сотрудники службы питания и часть сотрудников медицинского блока в том числе санитарки, уборщицы, медсестры так же проходят отбор по упрощенной схеме. Заполнение вакансий предусматривающих наличие у кандидата особенных знаний, умений, высокого уровня квалификации осуществляется путем отбора из заинтересовавших кандидатов наиболее подходящих специалистов. Схематично процесс отбора персонала на ключевые должности изображен на рисунке 1.9.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.9 - Процесс отбора персонала

Сбор документов. Фактически процесс отбора начинает сотрудник кадровой службы, ответственный за набор персонала. Он получает резюме, другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должностной инструкции. После завершения срока подачи резюме этот же работник приглашает кандидатов на первое собеседование, предварительно представив документы кандидатов на согласование руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакансия. На первой встрече кандидат заполняет анкету по форме, установленной в компании. Первое знакомство с кандидатом осуществляет служба персонала. Оно состоит из двух частей: техническое заполнение документов и первое собеседование с ответственным за набор персонала, затем собеседование с начальником отдела кадров детского дома, в случае если замещаемая должность весьма значима для учреждения.

Анализ документов. В исключительных случаях, в процедуру отбора включается проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме и личном деле. Для этого сотрудник отдела кадров связывается со службой персонала последнего места работы кандидата с целью уточнения имеющейся информации.

Процедура проведения собеседования. После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатом, сотрудники отдела кадров проводят с ним интервью. Первичное интервью предполагает получение от кандидата следующих блоков информации:

жизненный путь, автобиографические данные;

общеобразовательный уровень;

практический опыт;

характеристика последнего места работы;

получаемое вознаграждение;

индивидуальные характеристики.

Процедура определения профессиональной пригодности представляет собой интервью, которое проводит руководитель отдела кадров. По структуре оно аналогично тому, которое проводит ответственный за набор персонала сотрудник, но на практике получается, что большую часть времени руководитель уделяет уточнению вопросов, связанных с профессиональной деятельностью, требуемыми профессиональными навыками, уровнем квалификации кандидата, выявляет умение кандидата работать с детьми. На данном этапе отбора проводится психологическое и профессиональное тестирование потенциального работника. Замещение большинства вакансий входящих в состав структурных подразделений медицинского блока, а так же вакансии службы питания требуют обязательного медицинского освидетельствования. Для Кировского детского дома-интерната, имеющего собственное ведомственное медицинское отделение, процедура профилактического медицинского осмотра является обычной частью процедуры отбора новых работников.

Решение о найме принимается на основе анализа результатов отбора, что предполагает сравнении возможностей кандидата с предъявляемыми требованиями в которые входят характеристики и качества, необходимые для эффективного выполнения обязанностей, а также средства и временные ресурсы, которые компания может направить на скорейшую адаптацию нового сотрудника.

Предложение занять рабочее место поступает кандидату, прошедшему процедуру отбора и оформляется трудовым договором, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности, подчиняться внутреннему трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать ему заработную плату и обеспечивать условия труда и социальные гарантии согласно действующему законодательству. При принятии сотрудников на управленческие должности и должности имеющие особое значение в работе учреждения, заключается срочный трудовой договор на срок до пяти лет.

Ускорение процесса адаптации сотрудника на новом рабочем месте предполагает проведение отделом кадров следующих процедур:

знакомство нового сотрудника с коллегами;

экскурсия по учреждению;

ознакомление с рабочим местом;

первая адаптационная беседа;

определение наставника;

беседа с наставником, разъяснение плана вхождения в должность;

подготовка папки новичка.

Управление функциональными подсистемами СУП осуществляет отдел кадров, директор и другие входящие в состав организации отделы. Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением, подчиненным непосредственно директору учреждения. Согласно внутренним нормативно-правовым документам, работники отдела кадров должны знать трудовое законодательство, организацию кадрового делопроизводства, порядок оформления ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением, порядок составления установленной отчетности, структуру и штаты учреждения, положения о работе профессиональных комиссий, правила ведения и хранения трудовых книжек, правила и нормы охраны труда, производственной санитарии противопожарной защиты. На основе проведенного анализа, автор выделил основные задачи функционирования отдела кадров:

- комплектование организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями детского дома;

- контроль за соблюдение работниками законов и иных нормативно правовых актов;

- подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

- информирование и консультирование работников по вопросам трудового права;

- создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;

- организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации сотрудников;

- ведение и хранение документации, связанной с кадрами и их движением;

- обеспечение прав, льгот и гарантий работников учреждения.

В соответствии с возложенными задачами отдел кадров выполняет следующие функции:

- формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении;

- оформление, ведение и исполнение документов согласно регламента документационного обеспечения кадровой работы министерства труда и социального развития Омской области;

- организация проведения аттестации работников, ее методическое и информационное обеспечение;

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, приказами директора;

- учет личного состава учреждения;

- выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

- хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам;

- осуществление мероприятий по стимулированию и мотивации сотрудников;

- разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль за их выполнением.

Для выполнения своих функции, отдел кадров взаимодействует со структурными подразделениями - по вопросам соблюдения трудового законодательства, выполнения поручений директора. В частном порядке, отдел кадров взаимодействует с работниками учреждения, бухгалтерами и юрист консулами для получения справок, информации, сведений и статистических данных касающихся особенностей функционирования Кировского детского дома.

1.5 Аналитическое резюме

БСУСО «Кировский детский дом-интернат» является некоммерческой организацией специализирующейся на предоставлении в стационарных условиях социальных услуг умственно отсталым детям, нуждающимся в постоянном постороннем уходе. В настоящее время, интернат представляет собой автономный, полностью благоустроенный комплекс, рассчитанный на 325 детей в возрасте от 4 до 18 лет, страдающих нервно-психическими заболеваниями, получают медико-социальную, психолого-социальную и социально педагогическую помощь, обучение и уход. Детский дом включает в себя 19 объектов недвижимого имущества общей площадью 10 396,2 кв.м., расположенных на территории в 102 892 кв.м. При законодательно установленном нормативе в 6 кв.м. спальной площади на человека, фактическое спальное пространство составляет 4,85 кв.м. на человека, таким образом, соблюдение норматива спальной площади составляет 81%.

По итогам на 01.01.2010, на балансе организации числится активов на общую сумму 100 475 547 руб., в том числе строений на сумму 49 055 328 руб. Финансирование детского дома осуществляется на 95% из средств бюджета Омской области и на 5 % из денежных средств полученных от приносящей доход деятельности, что говорит о полной его зависимости от органов местной исполнительной власти и выбранных ими приоритетов развития.

По итогам на декабрь 2009 года, годовой прирост финансовых поступлений на счета детского дома от органа местной исполнительной власти в лице Министерства труда и социального развития составил 5,6%, в то время как количество подопечных увеличилось на 3%. Увеличение объема финансирования на 5,6% в год при уровне инфляции в 11% в совокупности с увеличением количества подопечных свидетельствует о негативной тенденции снижения реального объема финансирования, что в дальнейшем может проявится в ухудшении качества жизни проживающих в интернате детей и в снижении темпов развития учреждения.

По результатам анализ внутренней среды детского дома были сделаны выводы о рациональности внедрения в организационную структуру интерната отдела, отвечающего за разработку вопросов маркетинга и PR. С целью минимизации издержек, альтернативой новому структурному подразделению может выступить сотрудник, прикрепленный к планово-экономическому отделу, в компетенцию которого входят вопросы привлечения внимания к учреждению потенциальных инвесторов и общественности в целом. Анализ организационного среза внутренней среды выявил проблемы в части технологии оказания услуг по реабилитации детей-инвалидов. Реабилитация и обучение детей проводится по устаревшим стандартам ЦИЭТИН РСФСР 1968 - 1988 годов. На сегодняшний день, благодаря прорыву в области науки и медицины в трудах отечественных и западных ученых сформулировано множество методик лечения и реабилитации детей с глубокими психическими расстройствами. Автором рекомендуется внедрение передовые методики лечения и адаптации, взамен существующим.

В основу функционирования БСУСО «Кировский детский дом-интернат» положен линейно-функциональный тип организационной структуры с многочисленными вертикальными и горизонтальными внутриорганизационными связями. Для организации характерен бюрократический тип управления не предусматривающий участия сотрудников в процессе принятия текущих решений, что, по мнению автора зачастую приводит к снижению эффективности и оперативности решения текущих задач. Высокий уровень взаимозависимости элементов организации свидетельствует о высоком уровне интеграции частей организации, об их взаимодополняемости друг другом. Для детского дома как для крупной некоммерческой организации с численностью работников более 300 человек характерен широкий масштаб управляемости.

Высшим органом управления детского дома-интерната, является совет учредителей в лице Министерства труда и социального развития Омской области и Министерства имущественных отношений Омской области. МТИСР осуществляет разработку стратегии детского дома, детализирует ее и доводит до директора учреждения в виде задач отраженных в Государственном задании. Тактическое управление детским домом-интернатом осуществляется директор учреждения, назначаемым на должность и освобождаемым от должности Министерством труда и социального развития. Директор самостоятельно решает вопросы деятельности учреждения в рамках своих компетенций, является единоличным исполнительным органом учреждения, действует на основе единоначалия. Директор назначает двух заместителей и разрабатывает положения организационного характера, касающиеся работы структурных подразделений. В решении вопросов оперативного управления уставом учреждения предусмотрено участие трудового коллектива. Основными структурными подразделениями управленческого блока являются: отдел кадров, бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, юридический отдел, планово-экономический отдел, информационно-технический отдел. В целях обеспечения требований безопасности в структуре организации выделена должность инженера по охране труда.

В ходе анализа СУП, автором была выделена подсистема общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем. При анализе подсистемы планирования и маркетинга и подсистемы найма и учета автор выявил следующие недостатки: отсутствие в процедуре набора четких требований к кандидатам, претендующим на вакантную должность, а так же отсутствие методики оценки эффективности работы сотрудников. Для устранения отмеченных недостатков, рекомендуется:

- разработать портрет компетенций работников, для найма на работу в детский дом;

- разработать и внедрить методику аттестации персонала, состоящую из двух этапов:

Этап 1. Оценка труда - имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми.

Этап 2. Оценка персонала - имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

2. Процесс разработки проекта детского дома

2.1 Технико-экономическое обоснование проекта

Начальным этапом процесса разработки проекта является составление и утверждение технико-экономического обоснования проекта, отражающего основные цели заказчика и требуемые на их осуществление объемы инвестиций. Основные положения ТЭО заносятся в Декларацию о намерениях и направляются в местный орган государственного самоуправления, обладающий правом изъятия и предоставления земельных участков - Министерство имущественных отношений города Омска. В дальнейшем технико-экономическое обоснование проекта служит базой и отправной точкой для разработки бизнес плана по созданию детского дома-интерната. Автором предлагается рассмотрение основных пунктов ТЭО, принципиально важных для включения в Декларацию о намерениях[42, c.18].

Исходные данные и условия.

Основанием для разработки технико-экономического обоснования инвестиций, выступает строительство объекта, представляющего собой автономный комплекс, создаваемый с целью оказания услуг детям-инвалидам в возрасте от 4 до 18 лет. Основной целью инвестирования, является создание объекта социальной направленности, функционирующего на основе принципа автономности, и предполагающего предоставление проживающем в интернате детям комфортных для активного развития и ускоренной адаптации условий жизни. Появление в городе подобного социального объекта будет способствовать улучшению его социальной обстановки, сокращению уровня детской преступности, привлечению внимания к проблеме детской заболеваемости и сиротства. В целях ускорения интеграции детей в общество и облегчения процесса взаимодействия учреждения с внешними контрагентами, строительство интерната планируется в черте города, в неделовой его части.

Принцип автономности предполагает предоставление детям по месту жительства следующих услуг:

- организация питания детей и сотрудников детского дома. Для этих целей в здании административного комплекса планируется размещение столовой на 50 посадочных мест;

- предоставление услуг парикмахерской, бани, прачечной. В целях экономии издержек на строительство и обеспечения максимального удобства использования, места осуществления процедур планируются в помещении хозяйственного корпуса, технически входящего в состав административного здания;

- оказание услуг по обследованию, профилактике, лечению детей с возможностью частичного обслуживания работников детского дома. Медицинский блок представляет собой обособленное, одноэтажное здание с расположенными на его территории специализированными медицинскими кабинетами, палатой для больных, боксами для больных с инфекционными заболеваниями;

- услуг по организации досуга. В привлечения детей к здоровому образу жизни, на территории комплекса планируется спортивный комплекс, предполагающий наличие разнонаправленных секций для детей, бассейна. В здании административного корпуса отводится место по зал для проведения торжеств, культурно-массовых мероприятий. На территории комплекса размещается три игровых площадки для детей разных возрастных групп;

- оказание услуг воспитательного и обучающего характера. Для создания простейших трудовых навыков и облегчения дальнейшей социальной интеграции детей в общество на территории планируется создание мастерской, представляющей обособленное строение с наличием четырех специально оборудованных помещений. В целях реализация полноценного процесса обучения в здании административного корпуса оборудуется шесть школьных кабинетов и библиотека. Занятия учеников проводятся внутри интерната, штатными педагогами по разработанной учреждением программе, учитывающей рекомендации врачей-психологов, психиатров, социальных работников;

- организация услуг охраны комплекса и проживающих детей предполагает строительство проходного охранного пункта перед въездом на территорию комплекса и создание служебного помещения для дежурных и охранников внутри административного комплекса.

В общих чертах, объект финансирования представляет собой расположенный в черте города земельный участок площадью 9 гектаров с расположенными на нем объектами недвижимости, в том числе: административный корпус, мастерская, спортивный комплекс, медицинский корпус, детские площадки, управленческий корпус, проходная, склад, гараж.

Рынок и потенциал учреждения. Согласно информации, предоставленной департаментом образования администрации города Омска, в 2009 году без родительской опеки остались более 600 подростков, в том числе 45 умственно отсталых детей. Количество брошенных детей в Омской области как, и в целом по России растет с каждым годом. В среднем, ежегодный прирост количества детей сирот по России составляет - 16%. По результатам анализа детских домов-интернатов для умственно отсталых детей города Омска усредненный процент соблюдения норматива спальной площади установленный санитарными правилами и нормами равен 81%, норматив обеспечения обслуживающим персоналом выполнятся на 83% что говорит о фактическом переполнении интернатов практически на 20% [31]. Предлагаемый проект рассчитывается на 100 мест. При разработке проекта учитывается опыт работы Кировского детского дома-интерната, санитарные правила и нормы СаНПин № 2.1.2.2564-09, рекомендации государственных органов.

Обеспечение проекта ресурсами.

Рассматриваемый проект планируется как некоммерческая организация, не ставящая своей целью извлечение прибыли, по этой причине, реализация проекта предполагает его финансирование из средств бюджета Омской области, федерального бюджета с привлечением финансовых ресурсов от частных коммерческих структур, как на постоянной основе, так и единовременными целевыми поступлениями. Все задействованные в процессе реализации ресурсы условно можно разделить на две категории: ресурсы используемые в процессе реализации проекта строительства и оснащения комплекса, вплоть до момента его сдачи и ресурсы необходимые для поддержания нормального функционирования учреждения. В контексте ТЭО автором рассмотрена потребность в ресурсах, необходимых для сдачи объекта в эксплуатацию. Указанная стадия внедрения проекта условно разбита на два этапа: реализация строительной части и материально-техническое оснащение объектов недвижимости, их введение в эксплуатацию.

Реализации строительной части является начальной стадией внедрения проекта и подразумевает осуществление последовательности следующих этапов:

- проектирование объектов строительства. На данном этапе заключается договор на проектирование. Проектной организацией разрабатываются строительные чертежи и спецификации, определяются объемы работ и составляется ориентировочная сметная документация. Разработанная техническая документация согласуется с министерством имущественных отношений Омской области и бюро технической инвентаризации. Завершается данный этап проведением открытого либо закрытого тендера, с победителем которого заключается договор генерального подряда. Генеральный подрядчик осуществляет функции по управлению договорами, составлению смет, и управлению строительно-монтажными работами на объекте от начала до конца. Генеральный подрядчик привлекает субподрядчиков для выполнения специальных работ по прокладке внутренних сетей;