Механізми формування кар’єрної стратегії працівника-спеціаліста

Кар'єра східчаста - вид кар'єри, що сполучає в собі елементи горизонтального і вертикального видів кар'єри. Просування працівника може здійснюватися за допомогою чергування вертикального росту з горизонтальним, що дає значний ефект. Такий вид кар'єри зустрічається досить часто і може приймати як внутрішньоорганізаційні, так і міжорганізаційни форми[5,ст.162].

Головною задачею планування і реалізації кар'єри - є забезпечення взаємодії усіх видів кар'єр. Ця взаємодія припускає виконання ряду конкретних задач , а саме:

пов'язати цілі організації й окремого співробітника;

планувати кар'єрові конкретного співробітника з обліком його специфічних потреб і ситуацій;

забезпечити відкритість процесу керування кар'єрою;

усувати "кар'єрні тупики", у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;

підвищувати якість процесу планування кар'єри;

формувати наочні і сприймані критерії службового росту, використовувані в конкретних кар'єрних рішеннях;

вивчати кар'єрний потенціал співробітників;

використовувати обґрунтовані оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних чекань;

визначати шляхи службового росту, що допоможуть задовольнити кількісну і якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу й у потрібному місці[5,ст.166].

Таким чином робимо висновок, що карєра як обєкт дослідження представляє собою складне, комплексне, багатоаспектне явище, і для найбільш повного адекватного його вивчення необхідно спиратися на перераховані принципи, правила та вимоги щодо дослідження карєри вцілому, враховуючи при цьому особливості карєри як такої.

1.2 Аналіз взаємозв'язку етапів життя і кар'єри працівника

Стадії кар'єри -це періоди життя людини, які відрізняються завданнями розвитку та кар'єрними інтересами.

Виникнення та зміна цих періодів залежать як від самого індивідуума, так і від зовнішніх факторів. На різних стадіях кар'єри спостерігається різне співвідношення між діяльністю і ступенем задоволення від неї.

На вітчизняних підприємствах має місце наростаючий темп просування працівників (наприклад, учень сталевара за 28 років може досягти посади директора заводу, поступово обіймаючи такі посади: учень сталевара - сталевар - бригадир сталеварів - начальник зміни - начальник цеху - заступник директора зі збуту - головний інженер - директор заводу; приблизно така ж практика існує й у США. Тут, щоб мати можливість обійняти провідну посаду в керівництві фірми, потрібно бути до 39-44 років керівником великого відділу (детальніше стадії кар'єри в американських організаціях розглянуті нижче). При цьому перевага віддається тим, хто проробив щонайменше два роки як рядовий інженер на виробництві чи службовець у відділі збуту, маркетингу, аналізу господарської діяльності; протягом 2-4 років - керівником групи інженерів, протягом 3-6 років - начальником підрозділу з декількома відділами; бажана участь у керівництві надзвичайними ситуаціями, управлінні закордонними відділеннями. У Японії ж кар'єра починається лише приблизно через десять років роботи в організації .

Процес реалізації кар'єри має певні стадії: штат, прогрес (успіх), підтримка, залишення посади:

стадія штат - відповідає початку кар'єри.

стадія прогрес - це рух від роботи до роботи як усередині, так і поза організацією.

підтримка - має місце, коли людина досягла меж прогресу і концентрується на виконуванні роботи.

відхід - від деякого моменту до виходу на пенсію.

Тривалість стадій варіюється, але кожен працівник їх проходить. Деякі важливі характеристики стадій кар'єри в контексті організацій, а також проходження особистості за традиційним кар'єрним шляхом наведені в табл.1.



Таблиця 1

Характеристики основних стадій кар'єри.

Критерій характеристики	Стадії кар'єри
	штат	прогрес	підтримка	відхід
Вік	18-24	25-39	40-54	55-65
Первісна діяльність, пов'язана з кар'єрою	Отримання роботи і знань	Становлення незалежного співробітника	Удосконалення майстерності інших людей	Передача досвіду іншим людям
Первісні психологічні потреби	Бути незалежним від інших при отриманні винагороди	Винагорода залежить від власної роботи	Задоволення потреб задежить від інших	Повне усунення від роботи
Первісне задоволення потреб	Забезпеченність	Досягнення автономії	Повага	Самоусунення

Поряд із поняттям стадії кар'єри існує поняття етапи ділової кар'єри. Етапи ділової кар'єри - відрізки трудового життя працівника на шляху до досягнення своїх цілей.

Попередній етап передбачає навчання у школі і середню та вищу освіту; він триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності, який задовольняє її потреби та відповідає її можливостям. Якщо людина відразу знаходить такий вид діяльності, то починається процес самоствердження її як особистості.

Етап становлення, що триває приблизно 5 років (у віці від 25 до 30 років). У цей період працівник опановує обрану професію, набуває необхідних навичок, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження та виникає потреба в досягненні незалежності. Як правило, в цьому віці створюються та формуються сім'ї, тому з'являється бажання отримувати заробітну плату, рівень якої вищий за прожитковий мінімум.

На етапі просування службовими щаблями (у віці від 30 до 45 років)відбувається процес підвищення кваліфікації, соціального становлення. Нагромаджується багатий практичний досвід, формуються професійні навички, збільшується потреба в самовираженні, досягненні вищого статусу й більшої незалежності, починається самовираження людини як особистості. У цей період набагато менше уваги приділяється задоволенню потреби в безпеці; зусилля працівника зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці та турботі про здоров'я.

Етап збереження характеризується діями із закріплення досягнутих результатів; він триває у віці від 45 до 60 років. Настає пік удосконалення кваліфікації, відбувається її підвищення в результаті активної діяльності та спеціального навчання. Працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується розквітом творчості, можливе підвищення по службі. Людина досягає вершин незалежності й самовираження. З'являється заслужена повага до себе й тих, хто досяг високого становища чесною працею. Хоча більшість потреб працівника в цей період задовольняється, його продовжує цікавити рівень оплати праці; водночас підвищується інтерес до інших джерел доходів (наприклад, участі у прибутках, капіталі інших організацій, акцій, облігацій).

Етап завершення триває у віці від 60 до 65 років. Людина починає думати про пенсію, готуватися до неї. Відбуваються активні пошуки гідної заміни, здійснюється навчання кандидата на посаду, що звільняється. Цей період характеризується кризою кар'єри; такі люди отримують дедалі менше задоволення від роботи й відчувають психологічний і фізіологічний дискомфорт. Однак самовираження та повага до себе й інших людей цього віку в них сягають найвищої точки за весь період кар'єри. Вони зацікавлені у збереженні рівня заробітної плати, але прагнуть збільшити інші джерела доходу, які б замінили їм заробітну плату після виходу на пенсію і були б належною підмогою до пенсії.

На останньому, пенсійному етапі, кар'єра в цій організації (виді діяльності) завершується. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації чи були хобі (живопис, садівництво, робота у громадських організаціях тощо). Стабілізується повага до себе й до "побратимів" по пенсії. Але фінансове становище та стан здоров'я можуть зробити постійною в ці роки турботу про інші джерела доходу та здоров'я.

Протягом своєї кар'єри людина проходе через різні, але взаємопов'язані етапи:

1-й етап - доробочий попередній етап (до 25-ти років):

навчання у школі;

навчання у середніх та вищих навчальних закладах (професійне навчання);

практичне навчання на виробництві;

залежність у роботі.

2-й етап - установлення, затвердження (до 30-ти років):

самостійна робота;

генератор ідей у вибраній галузі;

незалежність у роботі;

придбання впевненості у собі;

стан незалежності може привести до деяких проблем, появи "провалу" у роботі.

3-й етап - просування па службі (до 45-ти років):

прагнення розширити коло своїх інтересів в організації;

прагнення до взаємодії з іншими організаціями;

тренінг і взаємодія з іншими професіоналами;

професіонали несуть відповідальність за роботу інших працівників особливо тих, що знаходяться на 1-му етані;

ті, хто не може витримати ці вимоги можуть повернутись на 2-й етап, а хто витримав і мають задоволення від великого напруження одержать більш складну і кращу роботу, можуть залишатись на 3-му етапі аж до пенсії. Наставництво розглядається як позитивний вклад в удосконалення майстерності.

4-й етап - Збереження (До 60-ти років):

формування стратегії розвитку планування довгострокове стратегічне планування;

генерування ідей;

визначення і сприяння кар'єрі своїх послідовників;

взаємодія з важливими фігурами інших організацій;

уміння впливати на інших;

відбір персоналу.

Вказані етапи є фундаментальними для розуміння і управління розвитком кар'єрою. Працівники проходять за етапами кар'єри як за етапами життя [8,ст.152].

Зв'язки між етапами кар'єри і потребами (етапи кар'єри та вік). Важливі потреби:

1-й - доробочий (до 25-ти років)

Фізіологічні, здоров'я

2-й - установлення, затвердження (до 30-ти років)

Безпеки, збереження

3-й - просування (до 40-ти років)

Досягнення, повага, автономія

4-й - збереження (до 60-ти років)

Повага самовираження

5-й - пенсія (за 60 років)

Самовираження.

Психологія приділяє значно більше уваги проблемам ран нього дитинства, ніж дорослого періоду людини.

Кожний етап життя характеризує потребу в роботі над визначеними задачами розвитку[3,ст.352].

Рух за етапами життя аналогічний ієрархії потреб:

1-й етап

Дитинство (до 15 років):

- відносно кар'єри дитинство не розглядається.

Юність (15-25 років ):

- досягнення єдності особистості;

- молодь зосереджена на виборі кар'єри або місця роботи;

- молодь налякана значними; розбіжностями між тим, то і як їй бачиться, що, на її думку, вона повинна робити, щоб досягти успіху;

- первісне наймання на роботу і, якщо єдність особистості ніс не досягнуто, людина може відчувати трудноті протягом нього періоду.

2-й етап

Рання дорослість (25-35 років):

- розвиток дружності і потягло інших;

- залучення у відносини з іншими людьми, групами, організаціями;

- встановлення кар'єри, перші етапи просування по службі;

- можуть виникати конфлікти між вимогами життєвого етапу і етапу кар'єри відносно поведінки, несумісної з добрими відносинами з іншими людьми.

3-й етап

Дорослість (35-60 років):

- творчість у роботі, досягнення мети;

- підкреслюється продуктивне, творче; використання свого таланту і можливостей;

- будівництво організацій, започаткувати нових ідей і продукції, навчання молоді та інших;

- успіх залежить віл досягнення мети.

4-й етап

Зрілість (останній етап життя ):

- люди не приходять у відчай від свого життя і свого вибору;

- робота продуктивна, творча, на користь іншим, дає власне задоволення ;

- пенсійний період[8,ст.154].

Зв'язки між етапами життя і етапами кар'єри (етапи життя та вік).

Етапи кар'єри:

1-й етап:

-дитинство (10-15 років ) - доробочий

- юність (15-30 років) - установлення, затвердження

2-й етап:

-рання дорослість (30-45 років) - просування

3-й етап:

-дорослість (45-60 років) - збереження

4-й етап:

-зрілість (60 і більше років) - пенсія.

Можна зробити висновок, що успішна кар'єра часто є результатом досягнення визначеного етапу кар'єри до певного віку. Отже, люди, чиє просування по службі, йде не в ногу з їх етапами життя, мають відносно низьку продуктивність у роботі і напруження у відносинах у колективі.



РОЗДІЛ II. ФАКТОРИ ФОРМУВАННЯ КАР'ЄРИ

2.1 Концепція управління кар'єрою

Управління кар'єрою зводиться до таких понять, як планування і розвиток кар'єри. Планування кар'єри - це визначення цілей розвитку працівника і шляхи їх реалізації. Планування кар'єри передбачає наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посади з врахуванням побажань і особистих якостей працівника. Розвитком кар'єри називають ті дії, які здійснює працівник для реалізації свого плану. Планування кар'єри проводиться з початку роботи працівника в організації і закінчується при його звільненні. Як правило, в кожній великій організації є стандартні кар'єрні сходинки, які ведуть до вищого рівня керівництва [5, с.50].

Планування й управління розвитком кар'єри вимагає від організації і працівників зусиль і разом з тим надає цілий ряд переваг як працівнику, так і організації. Для працівників це означає:

потенційно більш високу міру задоволення від своєї роботи в організації, можливість професійного росту і підвищення рівня життя.

більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя. працівник повинен знати не тільки свою перспективу на короткий і довгий термін, але й те, яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.

можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності.

підвищення його конкурентоспроможності на ринку праці.

Організація ж одержить мотивованих і лояльних працівників, які пов'язують свою професійну діяльність з організацією, і це забезпечує зниження плинності працівників і зростання продуктивності праці; можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з врахуванням їх особистих інтересів; плани розвитку кар'єри окремих працівників дозволяють визначити потребу в професійному розвитку; групу зацікавлених у професійному рості, підготовлених, мотивованих працівників для просування на важливі посади.

Управління розвитком кар'єри є досить складним процесом і може вирішуватись на основі застосування сукупних методів:

шляхом аналізу і обробки листків обліку кадрів з метою виявлення періоду роботи на певних посадах. цей метод зорієнтований на минуле і виникає потреба в його корегуванні з врахуванням реальних можливостей.

на основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін зайняття посади з наступною обробкою результатів методами рангової кореляті - на основі нормативного рейтингу посад [5, ст.54 ].

Основою планування кар'єри є кар'єрограма. Це документ розрахований на 5-10 років, в якому зазначені обов'язки адміністрації, просування працівника і обов'язки працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності. Для здійснення кар'єри необхідні професійні навіки, знання, досвід, наполегливість і деякий елемент везіння.

Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного конкретного працівника. Просування працівників повинно здійснюватись з врахуванням таких принципів:

послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до вищої сходинок професійного росту, кваліфікації.

планування трудової кар'єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи.

безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров'я працівників.

першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з несприятливими умовами праці на робочому місці.

надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства.

інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення.

матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості [5, с.55].

Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов'язане з впровадженням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар'єри, а також з профпереорієнтацією і профдобором кадрів. Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації. Тому в організаціях створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки.

Основні завдання формування кадрового резерву такі:

- виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

- підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад;

- забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

- створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами [8, ст.134].

Більшість організацій в резерв виділяють дві групи:

дублери, заступники, які здатні одразу приступити до виконання обов'язків, або в перспективі - це оперативний резерв;

молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років - стратегічний резерв.

Відбір кандидатів у кадровий резерв проводиться на основі такої інформації:

- матеріали останньої атестації;

- підсумки виробничої діяльності колективу, яким керує кандидат на заміщення;

- матеріали особових справ;

- результати співбесіди;

- відгуки безпосередніх керівників.

Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодженою з процедурами висування і призначення. Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації і відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на конкретну посаду. На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління - вищого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з врахуванням їх майбутніх посад і особливостей організації [5, ст.68].

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у західних фірмах є:

індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника.

стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому, в тому числі і за кордоном.

навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації.

надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на заміну якого готується працівник.

короткотривалі семінари протягом 5-6 днів.

постійно діючі курси для керівників різних рівнів.

самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне переміщення.

робота в складі колективних органів.

У великих організаціях для підготовки резерву можуть створюватися спеціальні школи, наприклад, молодих фахівців, резерву керівників нижчого рівня управління, резерву керівників середнього рівня управління [8, ст.132].

Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані з врахуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву переглядається щорічно і окремі працівники по цілому ряду причин можуть бути виключені із складу резерву.

На основі вище сказаного можна зробити висновок, що особливу увагу слід приділяти виявленню й розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні й посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зайняття через 10-20 років ключових посад в організації.

Формування резерву керівників у організації потребує значних коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. Проблема підвищення ефективності формування резерву набуває важливого значення.

2.2 Принципи планування кар'єрної стратегії

Механізмом професійно-посадового розвитку персоналу державної служби є узгоджена сукупність засобів і методів, що забезпечують якісні зміни професійного потенціалу особі та адекватних йому способів його реалізації як на користь людини, так і державного органу влади.

Мова повинна йти і про принципи формування типових схем кар'єрного руху, починаючи з найнижчих посад державної служби, а також з моменту приходу громадян на державну службу. Крім того, важливо передбачити в системі управління посадовою кар'єрою і принципи персональної відповідальності керівників кадрових служб за створення і підтримку бездоганної репутації державного органу влади й авторитету державної служби в цілому [9,ст.59].

Механізм професійно-посадового розвитку працівників державної служби має привести в дію систему управління посадовою кар'єрою, систему відповідальності суб'єктів управління персоналом за допомогою конкретних форм і методів роботи з ним і тим самим забезпечити досягнення цілей управління кар'єрою службовців у державних органах влади[9,ст.65].

Ключовими елементами механізму професійно-посадового розвитку персоналу виступають засоби й методи дії на процес його професійно-посадового розвитку.

До них перш за все слід віднести такі кадрові технології, як оцінка персоналу, навчання, підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації, робота з резервом, проведення конкурсів, стажування, мотивація персоналу і ін. Крім того, слід віднести технології постійного вивчення змісту, характеру і умов праці державних службовців з метою оперативного вирішення проблем організаційного розвитку: своєчасної зміни організаційної структури, штатів, описів посад, корекції професійно-кваліфікаційних вимог,

внесення змін до реєстру посад державної служби, програм професійного навчання та ін. [4,ст.187].

У механізмі реалізації кар'єрної стратегії основну роль має відігравати інформація про персонал, про його мотиви, націленість на кар'єру, потенціал, ступінь його реалізації.

При цьому треба мати на увазі, що “службова кар'єра” - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Кар'єра не завжди асоціюється з професійною або посадовою. Для одних поняття кар'єри може бути пов'язане із задоволенням від праці, для інших - тільки з творчим характером праці, для третіх - із можливістю вирішувати сімейно-побутові проблеми, для четвертих - мати добре оплачувану роботу, для п'ятих - працювати в гарному, доброзичливому колективі тощо[4,ст.190].

Слід також звернути увагу й на те, що при реалізації ідей кар'єрної стратегії доведеться долати негативні стереотипи уявлень про кар'єру, усталені не тільки в громадській думці, але й серед самих державних службовців, у тому числі й керівників. У практичній роботі з управління кар'єрою необхідно враховувати, що ми переживаємо зміну ставлення до самого поняття кар'єри.

Крім того, планування кар'єри та забезпечення спадковості в організації є невід'ємними та взаємопов'язаними складовими управління кар'єрою службовців державної служби.

Загальні цілі управління кар'єрою службовців мають: гарантувати спадкоємність управління; забезпечити перспективним працівникам навчання й набуття практичного досвіду, який дасть змогу їм працювати на тому рівні відповідальності, якого вони здатні досягти; надати підтримку службовцям, які мають потенціал, у разі їх бажання реалізувати його та зробити успішну кар'єру в організації[4,ст.192].

При плануванні індивідуального професійного розвитку і посадового переміщення державний службовець повинен бути включений у схему кар'єрного просування, яка може бути складена на найближчих 3-5 років з моменту призначення його на посаду [4,ст.193].

При розробці планів кар'єри також слід враховувати, що:

- співробітники організації повинні отримати визнання як люди з особистими потребами, бажаннями і здібностями;

- працівників більше мотивує та організація, яка відповідає їх прагненням і потребам;

- працівники можуть зростати, змінюватися і знаходити нові напрями для діяльності, якщо надати їм належні можливості, заохочення.

Також слід зазначити, що умовами управління кар'єрою є:

- наявність нормативно-правової бази системи і механізмів управління кар'єрою;

- збіг інтересів і очікувань співробітника та інтересів і очікувань організації;

- визнання найважливішою цінністю на всіх рівнях державного управління професійного досвіду, здібностей державних службовців;

- адекватність професійного потенціалу особи потенційним умовам його реалізації в організації;

- наявність високого статусу кадрових служб і наявність фахівців з управління кар'єрою персоналу;

- відносна стабільність організаційної і посадової структури органів державної влади, організації, наявність науково обґрунтованого кар'єрного простору [2,ст.201].

Таким чином, основні висновки проведеного дослідження полягають у тому, що державна кадрова політика у сфері державної служби має бути спрямована не тільки на забезпечення принципу професіоналізму на державній службі, вона має сприяти професійно?посадовому розвитку персоналу державної служби, тим самим забезпечуючи збіг інтересів і очікувань службовців та органу державного управління, а як результат ? підвищення ефективності системи державного управління[2,ст.202].

У процесі розробки сучасної Концепції державної кадрової політики необхідно врахувати наступне. Однією з основних умов професійно-посадового розвитку персоналу є усвідомлення цінності професійного досвіду, професіоналізму людини як найважливішого національного надбання, як цінного капіталу будь-якої організації.

Вирішити проблему затребуваності професіоналізму в державному управлінні можна шляхом створення таких правових, організаційних, культурних і інших відносин у системі державної служби, які б пов'язали професійний і посадовий рухи державного службовця виключно залежно від ступеня відповідності його професійним, особовим, діловим й іншим якостям професійно-кваліфікаційним вимогам державних посад; значно знизили ступінь суб'єктивізму у вирішенні питань посадового руху персоналу, протекціонізму при вирішенні кадрових питань; сформували систему й механізми раціональнішого використання можливостей професійного потенціалу державних службовців; впровадили механізми відповідальності кадрових служб і керівників за зневажливе і нераціональне використання професійних можливостей персоналу державної служби, засобів, що виділяються для професійного посадового розвитку персоналу[2,ст.204].

У перспективі подальші дослідження у даному напрямі мають стосуватися процесу управління професійно?посадовим розвитком персоналу державної служби, модернізації кадрових служб (служб управління персоналом) органів державного управління та розробок щодо забезпечення державної кадрової політики у сфері державної служби[2,ст.204].

При плануванні кар'єри порівнюються потенційні можливості, здібності цілі працівника з вимогами організації, її стратегії планами розвитку.

В результаті планування розробляється програма (план) професійного і посадового зростання кожного працівника організації. Складається професіограма, в якій фіксується перелік позицій поступового розвитку працівника і шлях (термін), який він повинен пройти, для того, щоб одержати необхідні знання, досвід, оволодіти потрібними навичками не тільки для ефективної роботи за даною посадою, а й для підготовки просування на вишу посаду[3,ст.308].

Плануванням кар'єри працівника займаються:

- сам працівник;

- менеджер по персоналу;

- лінійний менеджер.

Кожен з них передбачає для конкретного працівника заходи щодо планування його кар'єри. Сам працівник передбачає такі заходи:

первинне орієнтування в організації;

вибір структурного підрозділу і майбутньої посади;

виконання роботи на призначеній посаді;

оцінка перспектив і проектування зростання;

реалізація заходів зростання.

Менеджер по персоналу передбачає такі заходи:

оцінка працівника при прийманні на роботу;

визначення робочого місця працівника;

оцінка праці і потенціалу працівника;

відбір у резерв на посаду;

додаткова підготовка працівника;

розробка програми роботи з резервом;

просування працівника по службі[3,ст.309].

Безпосередній (лінійний) менеджер працює за такою програмою:

оцінка результатів праці працівника;

організація професійного розвитку;

оцінка мотивації праці;

внесення пропозицій щодо стимулювання;

внесення пропозицій про пересування на вищу посаду[3,ст.310].

При розробці заходів планування кар'єри працівника необхідно враховувати не тільки його особисті якості (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішньої мотивації), а й такі умови:

найвищою точкою кар'єри є вища посада у конкретній організації.

довжина кар'єри визначається кількістю вищих посад на шляху від першої, яку працівник займає у даний час, до вищої точки.

співвідношення кількості посад на вищому ієрархічному рівні до кількості посад, на яких працюють претенденти у даний момент своєї кар'єри. Це показник рівня позиції.

співвідношення кількості вакансій на вищому рівні до кількості претендентів. Це показник потенційної мобільності.

наявність перспектив або тупикової кар'єри. У працівника може бути довга кар'єрна лінія, або дуже коротка, тому менеджер по персоналу ще при прийманні кандидата на роботу повинен визначити можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом, виходячи із індивідуальних особливостей та специфіки мотивації.

Одна і та ж кар'єрна лінія для одних працівників може бути як привабливою, так і нецікавою, а це суттєво впливає на ефективності діяльності працівника [3,ст.310].

Таким чином, планування кар'єри в організаціях здійснюється шляхом порівняння особистих бажань у галузі своєї кар'єри з можливостями їх задоволення доступними заходами. Регулювання просування -- це наслідок особливого виду діяльності, пов'язаної з такими можливостями.

Планування кар'єри передбачає визначення засобів для досягнення бажаних результатів. Процеси, що проходять при плануванні кар'єри наведені на схемі. Відповідальність за виконання планових заходів лежить як на організації так і на працівникові[ 3,ст.311].

Керівники підрозділів повинні надавати своїм працівникам інформацію про потреби і можливості організації у кадровому забезпеченні не тільки у межах свого підрозділу, а й по організації в цілому.

Ефективною практикою інформування про наявність вакансій в організації є не тільки об'ява на дошці оголошень, а і виконання таких умов:

- інформація повинна бути не тільки про вакантні посади, а й про здійснені переміщення та призначення;

- об'яви в організаціях повинні бути зроблені за 1 місяць до об'яви про зовнішній набір;

- вибори повинні бути відкритими і обов'язковими;

- вимоги до претендентів на посаду повинні бути чітко сформульованими;

- забезпечення рівної доступності та можливості для кожного претендента для участі в конкурсі;

- кожен претендент, який не одержав переваг, повинен бути повідомлений про причини відмови[3,ст.312].

Планування кар'єри менеджерів здійснюється на основі поетапної функціональної і організаційної підготовки, тому що їм необхідно мати різносторонній досвід у різних сферах управління. Вазою планування кар'єри є досвід просування працівників за посадовими рівнями. Зміст функцій кожної посади передбачено у посадових інструкціях.

Поетапне просування в межах функціональних служб пов'язується зі стажем роботи на відповідному етапі.

Працівник, який не відповідає вимогам вищого етапу в обумовлений строк відсторонюється від подальших можливостей просування[3,ст.313].

Порядок розробки етапів кар 'єри:

- спочатку вивчається зміст роботи на окремих рівнях службового просування;

- визначаються умови вхідних параметрів на кожному рівні посад;

- деталізуються вимоги для зайняття кожної вищої посади при необхідному освітньому рівні, кваліфікації, віку;

- визначається необхідність ділового досвіду для переходу на вищий етап.

Нові вимоги до етапів кар 'єри:

- надання дійсних можливостей для просування, не пов'язаних з досягненням обов'язкового віку або технічної спеціалізації;

- підвищується увага до розвитку змісту робіт, нових пріоритетів, організаційних моделей, різних потреб управління;

- гнучка оцінка працівника з урахуванням компенсуючих факторів (недолік в одному компенсується досягненнями в іншому).

- визначення специфічних знань і навичок, необхідних для кожного етапу просування по службі без обмеження формального освітнього цензу, віку і досвіду. Це знімає перешкоди при просуванні здібних і знаючих працівників.

Планування ділової кар'єри може бути загальним і конкретним. При загальному плануванні розробляються кар'єрограми шляхом підбору декількох можливих напрямків службового росту спеціаліста або групи спеціалістів[3,ст.314].

При конкретному плануванні кар'єри розробляється графік заміщення посад і встановлюються строки відповідного навчання.

На основі моделей ділової кар'єри спеціалістів і менеджерів, перспектив розвитку організації, штатного розкладу, аналізу динаміки росту кадрів розробляються картки посадового просування персоналу в межах організації.

Отже можна зробити такий висновок, що планування ділової кар'єри має велике значення в роботі з молодими спеціалістами. Кар'єра працівника, як об'єкт планування та управління, має суттєвий вплив на стабільність персоналу, спеціалізацію нових працівників до оволодіння новими професіями і до підвищення кваліфікації.

2.3 Шляхи успішного розвитку кар'єри

У книзі Г.В.Щокіна "Як робити кар'єру" аналізуються результати опитування 700 керівників компаній різних галузей, проведених проф. Г.Медгерісом (Австралія) і С. Какабадзе (Великобританія). Керівники аналізують за ступенем важливості фактори, які визначали успішний розвиток їх кар'єри.

Результати були такі:

особисте бажання зайняти високу посаду. Людина, яка не ставить перед собою високих цілей, звичайно і не прикладає особливих зусиль до самовдосконалення, підвищення своєї кваліфікації, просуванню по службі.

вміння працювати з людьми.

готовність ризикувати і брати на себе відповідальність за це.

придбання широкого досвіду керівної роботи і виконання різних функцій до 35 річного віку.

здатність генерувати більше ідей у порівнянні з колегами.

уміння при необхідності легко змінювати стиль управління.

висока професійна підготовка.

сімейна підтримка та ін.

Опитування показали, що формування керівників вищого рангу проходе, як правило, у відносно короткий строк - за 6-7 років, тобто до 35-37 річного віку. Це пов'язано з інтенсивним накопиченням досвіду [12,ст.58].

Свої особисті знання і види діяльності керівники ранжирували за ступенем важливості таким чином:

- прийнятгя рішень;

- самодисципліна;

- аналітичні здібності;

- гнучка поведінка;

- уміння вірно розподіляти свій час;

- знання справи.

Управляти - значить спонукати інших до роботи. Вчитися цій складній справі бажано вже на ранішніх етапах кар'єри, до 30-тирічного віку. Працівникам з високим потенціалом необхідно цілеспрямовано давати важкі, але посильні завдання, які вимагають колективних зусиль. Надати їм таку можливість - одне із найважливіших завдань системи підвищення кваліфікації [12,ст.217].

Кожній організації бажано мати спеціальні посади для кандидатів у менеджери, на яких вони б виконували складну роботу, несли повну відповідальність за прибутки і збитки, за окремий підрозділ або групу людей.

Дуже довго затримувати на одній і тій же посаді перспективних керівників шкідливо (строк визначається конкретно з урахуванням специфіки посади, організації, особистості). Для організації цього процесу у кожній організації повинен бути план підвищення кваліфікації персоналу. Опитувані менеджери надають перевагу коротким, насиченим курсам, по 2-3тижні один раз на рік. Можливі форми навчання: самопідготовка й вечірні заняття [13,ст.325].

Будь-яка підготовка повинна бути зорієнтованою на сучасній і майбутній стан менеджера, потреби організації в цілому та окремого її працівника.

На основі опитування менеджерів дослідники зробили наступний висновок: не може бути професійного успіху без високої комунікабельності та уміння управляти людьми й делегування повноважень.

Успіхи розвитку кар'єри менеджера безпосередньо пов'язані з успіхами роботи трудового колективу, удосконаленням стилю і методів роботи, підвищенням своїх особистих та ділових якостей. А все це разом визначає успіхи керівництва [13,ст.325].

Уміння керувати - це не тільки знання справи. У керівництві важливими є якості, що стосуються особистості самого керівника - менеджера. Керівник повинен бути особистістю. Ділові його якості тільки тоді можуть проявитись повністю, коли вони підкріплені баченням сутності справи, критичністю суджень, методичністю, твердістю і витримкою.

Мистецтво керувати не є природнім, такі якості та здібності можна розвивати. Тут необхідно відрізняти знання, одержані при навчанні, і практичні знання. Одних теоретичних знань недостатньо, потрібно уміти ще застосовувати ці знання на практиці. Теоретичні знання прокладають шлях практиці, тому керівник повинен постійно удосконалювати свої знання, якщо він бажає за рахунок якості керівництва досягти успіху як колективу так і особистого у своїй кар'єрі [13,ст.326].

Керівництво - це багатогранний феномен, і тон, хто хоче удосконалюватися в цьому, повинен знати його основні функції.

Численні дискусії на тему, яким повинно бути керівництво - автори тарним, колегіальним, кооперативним чи демократичним - продовжуються і сьогодні. Остаточних рішень ще немає, тому що завжди є люди, які хочуть, щоб ним керували. Вони прагнуть до цього не тільки, щоб постійно знати що й як робити, але і тому, щоб таким чином використати результати успіху, досягти якого самостійно вони не можуть. Особистий успіх працівника здебільшого залежить від того, хто ним керує. Якщо керівник займається тільки собою, то шлях у подальшій кар'єрі буде закритим. Якщо ж керівник зрозумів, що його праця, його підлеглий також досягає успіхів, якими він гордиться, то в результаті можна стверджувати, що успіх досягнуто завдяки хорошому керівництву. Керувати це не тільки віддавати накази та розпорядження підлеглим. Керувати - це також направляти, організовувати, мотивувати, контролювати, координувати та регулювати роботу підлеглих працівників[14,ст.230].

мистецтво досягнення поставлених цілей та успіху в колективній праці.

уміння розуміти людей і ситуацію.

налагодження ефективної комунікативної взаємодії.

виявлення конфліктних ситуацій та їх вирішення.

мистецтво стимулювання справедливої критики.

виявлення та використання потенціалу.

Досягнення працівниками їх особистих цілей, задоволення від виконання завдань, самоствердження, самореалізація, впевненість Залучення працівників до рішення проблем, розвиток активності кожного окремо і колективу в цілому[14,ст.230].

Завоювання довіри через:

- особистий приклад самовіддачі та переконливості

- повагу співробітників

- щирість стилю керівництва

- досягнення успіху в організаційній діяльності кар 'єри.

Організаційна діяльність менеджера передбачає перш за все самоорганізацію його дій. Він повинен сам повністю показувати зразок виконавчої дисципліни і вимогливості, прагнути до того щоб його рішення були чіткими, конкретними і реальними. Враховувати, що спільна діяльність людей, які організовані у колективи, дають більший ефект спільних зусиль ніж корисний результат суми окремих працівників[14,ст.245]. Але позитивні результати колективних зусиль не наступають автоматично. Для тою. щоб цей результат досягти, необхідно організувати спільну роботу колективу, визначити функціонально пов'язані дії та відносини у загальній діяльності. Тому організованим ефектом колективної діяльності є додатковий корисний результат, який одержано при правильно організованій загальній роботі.

Організований ефект колективної діяльності сприяє:

- удосконаленню управління;

- покрашенню морально-психологічного клімату в колективі;

- виявленню нових резервів підвищення ефективності прані за рахунок оптимізації взаємовідносин між працівниками;

- удосконаленню стилю і методів роботи керівника;

- підвищенню рівня організаторської роботи координування і концентрації практичної діяльності членів колективу, направленої па виконання загальних завдань, що стоять перед працівниками[14,ст.245].

Кінцева ціль організаторської роботи поля гас у забезпеченні ефективності загальної діяльності колективу. Тому керівник-менеджер повинен ясно усвідомлювати кінцеву ціль, бачити шляхи до цієї цілі, розуміти свій статус як кваліфікованого спеціаліста, якому надалі права і який несе відповідальність за дії. реалізація яких приведе або не приведе до наміченої цілі[12,ст.236].

Сучасні умови діяльності організацій у конкурентному середовищі пред'являють якісно нові вимоги до організаторської діяльності працівників, їм треба чітко відповісти на такі запитання:

- що треба робити?

- як розподілити роботу між працівниками ?

- кого поставити відповідальним виконавцем ?

- які і як давати вказівки при виконанні роботи ? та ін.

Сучасним працівникам треба враховувати, що структура особистості здатної до організаторської діяльності складаються із трьох необхідних елементів:

загальних здібностей (голи необхідні, але недостатні).

специфічних властивостей (без них немає організатора).

індивідуальних відзнак, що дають можливість окреслити типи організаторів.

Вважається, що тільки разом ці три характеристики складають узагальнену модель організатора як діяча і що вони пов'язані з направленістю особистості, підготовленістю її до організаторської діяльності та рядом особистих якостей, які можна назвати загальними якостями. Ці якості у структурі особистості організатора проявляються не тільки у здібних людей, але і у тих, хто організатором може і не буде[13,ст.330].

Роблячи висновок, можна сказати, що менеджер повинен мати структуру своєї організаторської діяльності, підлеглих працівників, види робіт і взаємовідносини з ними на основі методів одноосібного керівництва або колегіальності в залежності від рівня розвитку колективу, умов, цілі та часу дій.

Крім того, для успішної організаторської діяльності менеджеру необхідно мати особливі якості, властивості та здібності як керівника колективу. Якщо їх немає від природи, вони повинні розвиватись, формуючи лідера, який має особливі якості особистості, що забезпечують успішне оволодіння мистецтвом керівництва.



РОЗДІЛ ІІІ. ФОРМУВАННЯ КАРЄРНОЇ СТРАТЕГІЇ ПРАЦІВНИКІВ

За даними соціологічного дослідження, проведеного в місті Дніпродзержинську, Дніпропетровської області було опитано за стихійною вибіркою 200 осіб, віком від 20 до 63 років. Дослідження було проведено на тему “Формування кар'єрної стратегії працівників” (див. Додаток А).

Першим питанням в анкетах респондентам було задане про задоволеність своїм пофесійним положенням. За результатами опитування видно, що більшість респондентів відповіои, що вони скоріше задоволені,ніж незадоволені (див. Таблиця 2).

Таблиця 2

Наскільки Ви задоволені своїм професійним положенням.

	Частота
Задоволений	22
Скоріше задоволений, ніж незадоволений	158
Наполовину	13
Скоріше незадоволений, ніж задоволений	2
Незадоволений	5

Дивлячись на результати опитування можна сказати, що більша частина опитуваних, а саме 158 % чоловік, скоріше задоволені своїм професійним положенням, ніж незадоволені; 22 % респондента задоволені; 13% респондентів наполовину; 5% респондентів незадоволені; і найменша кількість респондентів, а саме 2% чоловік, відповіли, що вони скоріше незадоволені,ніж задоволені (див. Додаток Б).

На запитання: Які у Вас основні принципи при виборі професії? були отримані наступні дані (у цьому питанні треба було обрати не більше 3 варіантів): 176 % відповіли рівень заробітної платні; 174- можливість кар'єрного росту; 76%- престижність роботи в компанії; 74%- зміст роботи; 38%- можливість навчання та розвитку; 19%- організація роботи; 2%- корпоративна культура (див. Таблиця 3).

Таблиця 3

Ваші основні принципи при виборі професії.

	Частота
Зміст роботи	74
Можливість навчання та розвитку	38
Престижність роботи в компанії	76
Можливість кар'єрного росту	174
Рівень заробітньої платні	176
Корпоративна культура	2
Організація роботи	19

З результатів, наведених у таблиці, можна зробити висновок, що при виборі професії люди звертають увагу перш за все на рівень заробітньої платні,а в останню чергу на корпоративну культуру (див. Додаток В).

Також респондентам було поставлене питання про причини відмови від кар'єрного росту (у цьому питанні треба було обрати не більше 5 варіантів). 172% віповіли сімейні проблеми; 155%- отримання додаткової освіти; 147%- відсутність бажання; 125%- велика відповідальність; 112%- збільшення забов'язень; 82%- зменшення вільного часу; 42%- змінення гафіка роботи; 11%- наявність конкуренції (див. Таблиця 4).

Таблиця 4

Причини відмови від кар'єрного росту.

	Частота
Велика відповідальність	125
Збільшення забов'язень	112
Сімейні проблеми	172
Зменьшення вільного часу	82
Отримання додаткової освіти	155
Відсутність бажання	147
Наявність конкуренції	11
Змінення графіка роботи	42
Затрудняюсь відповісти	1



Можна зробити висновок, що респонденти вважають основною причиною відмови від кар'єрного росту сімейні проблеми, але й не набагато менший показник у відповідей про отримання додаткової освіти і відсутність бажання (див. Додаток Г).

На питання про причини кар'єрного росту (у цьому питанні теба було обрати не більше 5 варіантів) були отримані наступні результати: 186%- збільшення заробітної платні; 159%- підвищення кваліфікації; 157%- власть; 153%- самовираження; 75%- задоволення особистого тщеславия; 72%- я заслуговую на підвищення; 49%- підвищення авторитета серед колег; 22%- удобний робочий графік (див. Таблиця 5).

Таблиця 5

Причини кар'єрного росту.

	Частота
Задоволення особистого тщеславия	75
Збільшення заробітньої платні	186
Самовираження	153
Власть	157
Підвищення кваліфікації	159
Підвищенн авторитета серед колег	49
Удобный графік раоботи	22
Я заслуговую на підвищення	72
Затрудняюсь відповісти	1

Дивлячись на отримані дані можна сказати, що причиною кар'єрного росту люди вважають збільшення заробітної платні. Але респонденти вважають, що підвищення кваліфікації, власть і самовираження також є одними зголовних причин кар'єрного росту (див. Додаток Д).

Респондентам було поставлене питання про те, чи допомагає керівництво у досягнені поставлених цілей. Були отримані наступні результати: 136% відповіли, що частково; 53%- не допомогає; 7%- допомагає (див. Таблиця 6).

Таблиця 6

Чи допомогає керівництво Вам у досягнені поставлених цілей.

	Частота
Да, повністю допомогає	7
Частково	136
Не допомогає	53
Затрудняюсь відповісти	4

Судячи з отриманих даних можна зробити висновок, що керівництво допомогає своїм підлеглим, але не в повній мірі (див. Додаток Ж).

На питання: Чи завагає кар'єра сімейним відносинам? респонденти відповіли наступним чином: 115% відповіли, що скоріш так, ніж ні; 41%- так; 34%- скоріше ні, ніж так; 5%- ні (див. Таблиця 7).

Таблиця 7

Чи завагає кар'єра сімейним відносинам.

	Частота
Так	41
Скоріше так, ніж ні	115
Скоріше ні,ніж так	34
Ні	5
Затрудняюсь відповісти	5

З наведених даних можна зробити висновок, що кар'єра скоріше заважає людям у їх сімейних відносинах, ніж сприяє їх покращеню (див. Додаток З).

Також респонденти відповідали на питання про те, як віносяться їх близькі люди до кар'єрного росту.нами були отримані наступні результати: 168% відповіли, що позитивно; 18%- скоріше позитивно, ніж негативно; 2%- негативно (див. Таблиця 8).



Таблиця 8

Як відносяться члени Вашої родини до Вашему кар'єрному росту.

	Частота
Позитивно	168
Скоріше позитивно, ніж негативно	18
Негативно	2
Затрудняюсь відповісти	12

Можна сказати, що близькі люди тільки радіють кар'єрному росту своїх родичів і тільки 2% відносяться до цього негативно (див. Додаток К).



ВИСНОВКИ

Найважливіше рішення, яке приймає людина у своєму житті - це вибір кар'єри, з нього все потрібно починати. Досягнення людини у тому чи іншому виді кар'єри залежить від відповідності між його особистістю й обставинами роботи. Підводячи підсумки можна сказати, що правильний розвиток кар'єри не можливий без такого незначного фактору, як сам вибір її.

Для визначення якими навичками володіє людина важливо виявити її здібності при виборі кар'єри. Методами виявлення : особисті спостереження, анкетування, тестування, вирішення творчих задач, бесіди, інтерв'ювання, самоаналіз і обговорення.А потім йде вже планування кар'єри. В результаті чого порівнюються потенціал можливості, здібності цілі працівника з вимогами організації, її стратегії планами розвитку. В результаті чого розробляється програма (план) професійного і посадового зростання. Планування кар'єри працівник може займатися як особисто, так із допомогою менеджера по персоналу або лінійного менеджера. При надходженні на роботу працівник повинен ставити перед собою певні цілі. Але організація, приймаючи його на роботу, також переслідує певні цілі. Тому робітнику необхідно реально оцінювати свої ділові якості, співвіднести їх з тими вимогами, які ставить перед ним організація, його робота. Від цього залежить успіх всієї кар'єри людини.

Важливими факторами, які визначають розвиток кар'єри, можуть виступати бажання зайняти високу посаду, вміння працювати з людьми, широкий досвід керівної роботи, при необхідності легко змінювати стиль управління, здатність подавати більше ідей ніж колеги, висока професійна підготовка, сімейна підтримка.

У процесі розвитку управління як науки використовувалися різні підходи до розуміння того, що є управління. Управлінський підхід детермінував погляд на людину, його місце в організації й оптимальні важелі впливу. Так, метафора організації як машини сформувала погляд на людину як на деталь, гвинтик у механізмі, стосовно якого можливе використання людських ресурсів.

Органічний підхід до управління породив дві основні метафори. Перша - організація як особистість, де кожна людина - самостійний суб'єкт, що володіє власними цілями, цінностями, представленнями про правила поведінки. Стосовно такого активного суб'єкта - партнера організації в досягненні її цілей можливо лише управління шляхом постановки погоджених з ним цілей. А для цього треба добре уявляти собі специфіку потреб, основну орієнтацію людини. Друга метафора - мозок - складний організм, що включає в себе різні підструктури, з'єднані різноплановими лініями - комунікації, управління, контролю, взаємодії. Стосовно такої складної системи можна говорити лише про управління ресурсами, спрямованому на оптимальне використання наявного потенціалу в процесі досягнення поставлених цілей.

У рамках гуманістичного підходу була запропонована метафора організації як культури, а людини - як розвиваючоїся в рамках визначеної культурної традиції істоти. Реалізовувати функцію управління персоналом стосовно такого співробітника можливо тільки в рамках підходу - управління людиною, не тільки самостійною, активною істотою, але і такої, що притримується визначених цінностей, правил, прийнятих норм поводження.