Результат может быть промежуточным - изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. В качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат - увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы).

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда, то на их величину оказывает влияние не только фактор управления персоналом, но и технико- технологические и организационные факторы. Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет в полной мере выявить слабые звенья как в системе в целом, так и в ее подсистемах.

Таким образом, в результате проведенного исследования можно отметить, что система управления персоналом в современных условиях является одной из важнейших подсистем менеджмента организации зарубежной компании, способствующей более эффективному использованию важнейшего ресурса организации - персонала, с учетом ее национальных и отраслевых особенностей.



Выводы по 1 главе

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами, как на государственном уровне, так и на уровне организаций. В основе формирования этих механизмов лежит комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

В своем развитии теория управления человеческими ресурсами прошла несколько последовательных этапов. Так, для начальной стадии характерен «одномерный» подход к управлению человеческими ресурсами. Персонал на данном этапе рассматривается как фактор производства, измеряемый затратами труда и заработной платой работника. Данного подхода к управлению придерживались Ф. Тейлор, К. Маркс и другие последователи школы научного управления. На втором этапе развития происходит смещение центров внимания от труда как фактора производства к носителям этого труда, то есть персоналу организации. В рамках данного подхода можно выделить две концепции - концепцию управления персоналом и концепцию управления человеческими ресурсами. Концепция управления персоналом, рассматривает работников через их формирование роли (должности). Управление в данном случае осуществляется через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). Представителями этой концепции являются последователи бихевиоризма: Дж. Уотсон, Т. Бернс, Г.М. Сталкер, Л.С. Лор и другие ученые. В концепции управления человеческими ресурсами происходит смещение фокуса с должности на самого человека как сложного ресурса организации, обладающего профессиональными знаниями, умениями и навыками, личными качествами и определенным уровнем заинтересованности в труде. Основоположниками данной концепции являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и другие представители школы науки о поведении. Для третьего этапа развитие, период которого пришелся на последнее десятилетие XX в. характерен пересмотр основных принципов традиционного технократического управления. На данном этапе ключевым образом меняются подходы к управлению человеческими ресурсами - человек рассматривается как ключевой элемент организации, а практика менеджмента обогащается инновационными методами и инструментами повышения качества человеческих ресурсов, формирования трудового потенциала, использования гибких систем управления.

Однако, несмотря на выдающиеся успехи отечественной и зарубежной науки, касающиеся методологии и методической работы в области управления человеческими ресурсами, а также все возрастающую роль человека в организации, большая часть российских и иностранных компаний по-прежнему не уделяют должного внимания этой важной управленческой сфере, и данная подсистема по-прежнему остается наиболее слабым звеном в системе управления предприятия.



ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИНОСТРАННЫХ КОМПАНИЯХ

2.1 Основные модели управления персоналом в иностранных компаниях

Модель (фр. modиle, от лат. modulus - «мера, аналог, образец») - это более простое представление реального устройства и протекающих в нем процессов, явлений. Построение и анализ моделей позволяет облегчить изучение свойств и закономерностей, имеющихся в реальном процессе (устройстве, объекте).

В современных условиях в международном менеджменте используются различные модели управления персоналом, нацеленные на достижение удовлетворения личных потребностей сотрудников и их экономического успеха. Современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные (рис. 2.1).

Эксперты в сфере управления персоналом выделяют следующие модели HR-менеджмента:

· управление по целям;

· управление посредством мотивации;

· рамочное управление;

· управление, основанное на делегировании;

· партисипативное управление;

· предпринимательское управление.

Управление по целям представляет собой не только менеджмент, но и систему поведения и мышления членов компании. Целевой менеджмент делает базовый упор на мотивацию трудовых ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами коллектива компании, систематическое и перманентное развитие персонала.

Другими словами, управление по целям представляет собой процесс, направленный на достижение конкретных результатов, в котором:

· за счет осуществления планирования определяются интересы компании и её членов;

· упорное осуществление планов обеспечивается за счёт сознательного ежедневного управления делами, процессами, работниками и окружением;

· результаты оцениваются с целью принятия решений в будущем.

Рисунок 2.1. Виды моделей управления персоналом в иностранных компаниях

Управление посредством мотивации базируется на выявлении интересов, потребностей, личных целей работников, а также на возможность интеграции мотивации с экономическими и производственными целями компании. HR-менеджмент при такой модели ориентируется на развитие трудовых ресурсов, формирование позитивного климата в коллективе, на реализацию разнообразных социальных программ.

Мотивационный менеджмент заключается в построении системы управления на основе выявления максимально эффективной мотивационной модели.

В менеджменте, как науке, разработаны разнообразные модели мотивации, нашедшие широкое практическое применение в компаниях разных стран мира. Среди них наибольшее распространение получили следующие:

· рациональная мотивационная модель: основывается на использовании материальных стимулов (посредством денежного поощрения за позитивные результаты или взысканий по отрицательным результатам работы);

· мотивационная модель самореализации заключается в активизации внутренних мотивов работника, проявления креативной инициативы в трудовой деятельности; расширение ответственности и самостоятельности работника; обеспечение перспективы карьерного и профессионального роста;

· мотивационная модель сопричастности: обеспечивается за счёт вовлечения работника в управление компанией.

Модель рамочного управления заключается в том, что работники способны самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ. Эти границы могут задаваться непредсказуемостью процесса, его важностью, нормами, которые нельзя нарушать. Процесс рамочного менеджмента предполагает следующий алгоритм действий: формулировка заданий, получение его работником, обеспечение эффективной системы обмена и получения информации, определение границ самостоятельности и механизмов регулирования руководителя.

Рамочный менеджмент обеспечивает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного, такая модель управления часто называется Бад- Гарцбургской моделью (основоположник - профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург)1, суть которой состоит в объединении трех действий:

· ясная постановка задачи;

· четкое определение рамок принятия решений;

· четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих предпринимателей1 . Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

· производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и где они реализуются;

· производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

· вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;

· ответственность должна концентрироваться не только у высшего руководства, но и делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

· распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

· принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

· работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

· руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

· работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

· работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции. В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» - предпринимательство и «интре» - внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию, - это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий. Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

2.2 Функции и особенности HR в управлении персоналом иностранной компании

С английского аббревиатура HR (Human Resources) переводится дословно как «человеческие (трудовые) ресурсы».

HR-менеджер - это специалист, основной задачей которого является обеспечение своей организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции для достижения целей компании. Чтобы справиться с такой задачей, hr-менеджеру нужно обладать определенными навыками и качествами, а также иметь необходимые для работы знания и умения.

Вне зависимости от территориальной принадлежности компании HR- менеджер должен обладать комплексными знаниями, сформированными на стыке ряда наук: экономики, управления, социологии, психологии, конфликтологии, этики деловых отношений, культурологии, педагогики, трудового права, а также эргономики, психофизиологии, профессиологии, психофизиологии профессиональной деятельности, экономики труда, социологии и психологии труда, статистики.

Управление персоналом в различных странах отличается друг от друга. В таблице отражены основные специфические особенности в подходах к управлению персоналом в российских и иностранных компаниях.

В зависимости от подхода к управлению человеческими ресурсами роль HR-специалиста в зарубежных и российских компаниях различна.



Таблица - Различия в подходах к управлению персоналом в российских и иностранных компаниях

Российские компании	Иностранные компании
1	2
Чаще используется проектный подход - «есть проблема - сделаем», применяются краткосрочные системы мотивации	Системный подход к УЧР и выстраивание функций с учетом стратегии, применяются долгосрочные системы мотивации
Развитие менеджмента (в т.ч. HR- менеджмента) происходит параллельно с развитием политики и экономики страны	Развитый менеджмент (в т.ч. HR- менеджмент) - следствие развитого капитализма
Компании имеют значительный потенциал для роста эффективности	Эффективность компаний выше по сравнению с российскими
Персонал рассматривается как статья затрат, работодатели предпочитают не инвестировать в долгосрочное развитие персонала, а брать готовых специалистов на рынке труда, часто просто перекупать их	Персонал рассматривается как человеческий капитал, компании инвестируют в долгосрочное развитие персонала
Внутренним коммуникациям не придается большого значения, они не считаются важными	Выше роль коммуникаций, информированности, прозрачности
Подход к управлению персоналом обусловлен необходимостью быстрой отдачи	Важен бренд работодателя, выше ориентация на ценности, отношение к этике, лояльность персонала компании
Система управления персоналом часто характеризуется индивидуальным подходом к сотрудникам	Система управления персоналом структурирована, направлена на повышение эффективности и реализуется последовательно
Социальные объекты и инфраструктура, наследие социализма и принципа распределения	Социальная ответственность, адресные льготы сотрудникам компании
Преобладание дружеских отношений в рабочем коллективе, часто их значение преувеличено	Отношения коллег - «не дружба, но уважение и сотрудничество»

В западной организации любой директор по персоналу ? это бизнес партнер, полноправный участник бизнеса. Это обусловлено и историей менеджмента, и правами человека, и прозрачными законами, и значительной ролью профсоюзов. Там HR - это часто талантливый коммуникатор и координатор деятельности в области управления персоналом в команде руководителей.

Значительная часть работы специалиста по управлению персоналом посвящена росту эффективности сотрудников, ведь это его главная задача в компании. Основной упор в работе делается на выявление и развитие талантов, продвижение, ротацию кадрового резерва, рост компетенций, организацию оценки эффективности работы и обязательно - обучение руководителей и резерва управленческим навыкам. Западные предприятия по сравнению с российскими больше внимания уделяют качеству менеджмента, поэтому HR очень активно задействован в процессе повышения эффективности системы управления через развитие компетенций руководителей. Это происходит не только посредством обучающих мероприятий, гораздо чаще - через наставничество, ротацию, участие в проектах, оценку эффективности работы сотрудников, при которой руководитель и сотрудник (а не комиссия, как принято в России) встречаются один на один и обсуждают, что может сделать каждый из них для повышения эффективности работы и взаимодействия.

Трудоемкой системы приказов по предприятию и кадрового делопроизводства на западе нет, но при этом более важную роль играют принятые политики и нормы корпоративной культуры. Трудовое законодательно в плане внутрифирменного документооборота регулируется не так жестко, как в России, где на каждое движение персонала нужна бумага в унифицированной форме. Это высвобождает у HR-а массу времени, которое можно потратить с реальной пользой. Зато он рассчитывает заработную плату и отвечает за охрану труда. Специалисту по управлению персоналом отдается все, что связано с использованием человеческого ресурса.

В связи с тем, что деятельность внутри западных компаний более регламентирована, в задачи HR-а входит описание процедур, моделей компетенций, разработка планов работы, тесно связанных с планами других подразделений. Все планы реализуются, политики соблюдаются - ведь они для этого и разрабатывались. Бюджет затрат на персонал тесно связан с численностью, которая рассчитывается на основании планов производства. Составление бюджета затрат на персонал и координация планирования численности подразделений - тоже задача HR-менеджера.

На эффективность работы влияют не только процессы и процедуры, но и коммуникации. Понимая их важность для сотрудников и компании, руководство не жалеет на коммуникации сил и времени. Большая роль в зарубежных организациях отводится и корпоративной культуре, под которой понимают то, как организовано взаимодействие сотрудников во время работы.

Социальную работу выполняет государство, многое отдается профсоюзам, с которыми любой работодатель периодически подписывает тарифное соглашение о ежегодном росте зарплат рядовых сотрудников на определенный процент.

Функции, типичные для HR-менеджера западной компании:

· проводник перемен;

· начисление и расчет зарплаты;

· бизнес-партнер

· консультант по менеджменту, в т.ч. менеджменту персонала;

· ответственный за внутренние коммуникации;

· координатор программ развития и лидерства.

Функции, типичные для HR-менеджера российской компании:

· администратор трудовых отношений;

· подбор персонала;

· организатор корпоративных мероприятий;

· координатор внешнего обучения;

· доверенное лицо директора;

· урегулирование конфликтов.

Различия ролей HR-а в российских и западных компаниях влияют на компетенции, которыми должен обладать кандидат. За рубежом ценится целостность личности, доверие к кандидату со стороны сотрудников, учет в работе этики и ценностей, управленческий опыт и обязательно навыки коммуникаций, лидерства, коучинга. Очень часто специалистами по управлению человеческими ресурсами становятся люди зрелого возраста, уже имеющие жизненный опыт и здравый смысл, обладающие авторитетом и мудростью. В России ценится личная лояльность генеральному директору, отличные знания кадрового делопроизводства, навыки корпоративного политика, гибкость в различных ситуациях. Профессия HR-а у нас молода, поэтому среди сотрудников редко встретишь людей зрелого возраста.

Удивительно, но сам инструментарий кадровика на западе по сравнению с российскими компаниями более ограничен - не часто используются изощренные методики оценки должностей, оценки потенциала персонала, тестирование, сложнейшие системы премирования и комиссионных, учитывающие малейшие усилия продавцов. Считается, что совершенствовать нужно не отдельные элементы, а систему в целом. Решать каждую возникшую проблему принято общими усилиями команды менеджеров, а не искать «волшебную палочку» у консультантов или конкурентов, как принято в России. Поэтому российский эйчар стремится расширить свое владение инструментарием - посетить курсы, узнать новые методики, овладеть техниками с целью применения их в ежедневной деятельности. Западный же эйчар привык каждую конкретную проблему решать в контексте бизнес окружения и в тесной связи с другими задачами. Поэтому решения часто более просты, зато продуманы и увязаны с другими функциями, никогда им не противоречат.

Таким образом, в зарубежной организации HR в большей степени «связан» внутренними регламентами и правилами: с одной стороны, это дает больше порядка и системности, позволяет четко очертить зону ответственности, с другой - оставляет меньше простора для творчества и самостоятельного принятия решений. В российских компаниях специалисту по персоналу приходится больше внимания уделять построению отношений с руководителями, поскольку важность его роли и степень полномочий зависят от его умения договариваться. Зона ответственности у данного специалиста часто определяется «по понятиям» ? вроде бы она и есть, но ее могут часто ограничивать или передать для урегулирования проблему, которую никто из прочих руководителей решить «не может». HR более зависим от генерального директора, предпочитающего принимать решения единолично, не связывая себя написанными правилами. Именно потому при смене топ-менеджмента директор по персоналу обычно вынужден менять работу.

2.3 Формирование корпоративной культуры как элемент управления в иностранной компании

Корпоративная культура представляет собой:

· особая система контактов, связей, отношений и взаимных действий, которые являются определяющими в данной компании;

· совокупность самых нужных положений, являющихся приемлемыми для всех членов коллектива организации и обозначенных теми ценностями, которые дают сотрудникам ориентир в повседневном рабочем поведении;

· система ценностей, обычаев, принципов, благодаря которым все члены организации могут идти в одном направлении, все вместе;

· система духовных и материальных аспектов, проявлений, которые действуют взаимно и относятся к определенной организации, обозначая ее стиль и уровень готовности взаимодействия с окружающим миром;

· ценности, интересы, совместные идеи, которые являются общими для всей группы; здесь можно выделить легенды, мифы, надежды, страхи, традиции, опыт, устремления сотрудников. К элементам корпоративной культуры относятся: система ценностей, мифы, легенды, символы, ритуалы, философия, ролевые модели, язык, лозунги.

Ядро корпоративной культуры - это ценности. На их основе менеджером по персоналу разрабатываются нормы и правила поведения в компании.

Основная функция корпоративной культуры - создание ощущения идентичности работников предприятия, образ коллективного «мы», а также обеспечение гармонизации организационных и индивидуальных интересов.

Кроме того, к функциям культуры организации относятся:

· ценностно-образующая - формирование у людей правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая организационная среда;

· нормативно-регулирующая - задание регулирующих норм поведения работников, делая их поведение предсказуемым и управляемым;

· познавательная - обеспечение работника необходимой информацией об организации, ее истории, традициях, мифах, легендах и т.д.;

· коммуникационная - установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации;

· мотивирующая - мобилизация персонала, ориентация всех подразделений на общие цели, обеспечение комфортности работы и удовольствия от нее;

· стабилизационная - развитие менеджером по персоналу системы социальной стабильности в организации на основе роста сплоченности коллектива;

· идентификационная - придание сотрудникам организационной идентичности, возможности отождествлять себя с организацией.

Корпоративная культура в организации может формироваться стихийно или целенаправленно. Стихийное формирование корпоративной культуры происходит тогда, когда владельцы, руководство организации в силу различных причин не знают о феномене корпоративной культуры или не уделяют ему должного внимания. Целенаправленное формирование корпоративной культуры предполагает наличие определенного плана и действий по формированию корпоративной культуры в организации.

Корпоративная культура организации инертна: изменяется, но медленно, материальные элементы меняются быстрее в корпоративной культуре, чем духовные, поскольку на их усвоение требуется время. Результаты формирования корпоративной культуры будут видны не сразу.

Основным субъектом формирования корпоративной культуры выступает руководство организации. Формирование корпоративной культуры снизу, как правило, не имеет успеха.

Работа по формированию корпоративной культуры может быть выполнена своими силами, так и с приглашением консультанта.

Изменение корпоративной культуры - процесс, требующий преданности своей работе, по крайней мере, участия руководства.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа:

· определение миссии организации, базовых ценностей;

· формулирование стандартов поведения членов организации;

· формирование традиций организации;

· разработка символики.

На основе анализа работ, посвященных формированию корпоративной культуры, можно выделить следующие группы методов формирования и развития корпоративной культуры, результыты которой отражены в таблице.

Рассмотрим основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры.

Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим основным направлениям: базовые ценности, традиции и символика; стандарты поведения; «герои» организации; существующие методы формирования и развития корпоративной культуры.

Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики.

Определение форм и методов работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании - это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей организацией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Таблица 2.3.1 - Группы методов формирования и развития корпоративной культуры

Наименование методов	Методы формирования и развития корпоративной культуры
1	2
1. Лидерство в организации (формальное и неформальное)	Стиль руководства, присутствующий в компании; решение руководством вопросов различного характера; внимание различным аспектам деятельности подчиненных у руководства фирмы; последовательность в действиях руководства фирмы; поведение руководителя как эталон поведения
2. Организационные (управленческие) методы	Официально закрепленная миссия и стратегия развития фирмы; закрепление в фирме кодекса поведения; должностные инструкции, существующие в фирме; участие сотрудников в распределении доходов фирмы; возможность получения товаров (услуг) фирмы со скидкой; предоставление льгот персоналу; создание спортивного клуба; функционирование профсоюза; система поощрения и наказания; принципы подбора персонала; принципы продвижения по карьерной лестнице; формирование системы коммуникации; совместный опыт при решении задач.
3. Методы, связанные с воздействием на сознание и поведением сотрудников организации	Создание в организации артефактов	Формирование лозунгов и призывов, мифов и легенд; создание традиций и праздников; музей в организации; брендинг; корпоративные семинары конференции; конкурсы и поощрение инициатив; благотворительность; организация и проведение совместного отдыха; празднование юбилеев, состязания и конкурсы; введение дресс-кода
	Создание в организации СМИ	Газеты, журналы, буклеты; телевидение
	Межличностное взаимодействие	Непосредственное взаимодействие с руководителем, наставником, консультантом (психологом, тренером)
	Обучение и воспитание
	Форма
	Курсы повышения квалификации; обучение; стажировка; посещение другой организации или мест (экскурсии), тренинги
	Обучение
	Воспитание

Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом).

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии:

· обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

· тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);

· помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);

· разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

Реализация проектов.

Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, - доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д.

Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и сообществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулируя рост предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты.

Суммируя сказанное, можно представить схему формирования и поддержания корпоративной культуры организации (рис. 2.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2. Схема формирования и развития корпоративной культуры

Таким образом, методы формирования корпоративной культуры в организации весьма разнообразны. Формирование корпоративной культуры - трудоемкий процесс, который требует значительных усилий от руководства и сотрудников организации. Существуют определенные правила, которым нужно следовать при формировании корпоративной культуры, и наиболее адекватные этой цели группы методов, к которым мы относим: использование формального и неформального лидерства; организационные (управленческие) методы; методы, связанные с воздействием на сознание и поведение сотрудников организации; методы образования.

2.4 Оценка деятельности персонала в иностранных компаниях

Оценка деятельности персонала - это процесс, включающий в себя выявление и доведение до сведения сотрудника информации о том, как он выполняет свою работу, и в идеале разработка плана улучшения его работы. Оценка не только позволяет сотруднику более ясно увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также влияет на будущую работу, на его отношение к делам и на желание добиться более высоких результатов.

При проведении оценки HR-менеджер оценивает количественные и качественные показатели работы персонала, а также индивидуальные особенности работника. Показатели и критерии оценки деятельности персонала представлены в таблице.

Таблица - Показатели и критерии оценки деятельности персонала

Показатели	Критерии
1	2
Количественные показатели	· производительность труда; · объём продаж в штуках, килограммах, метрах; · объём продаж в рублях (выручка); · количество обработанных документов; · количество заключенных контрактов; · количество откликов на рекламу и т.д.
Качество работы	· количество ошибок; · уровень брака; · количество жалоб; · стоимость некачественно выполненной или непринятой работы.
Индивидуальные особенности работника	· личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость); · особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе; работа с клиентами и др.); · деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность)

Зарубежные теории и практика выработали множество методов оценки деятельности персонала. Наибольшее распространение получили: Мanagement by оbjectives, «360 градусов», Performance management, Ассессмент-Центр. Рассмотрим более подробно обозначенные методы.

1. Мanagement by оbjectives (МВО). Суть данного метода заключена в том, чтобы руководитель и работник вместе ставили задачи и также совместно оценивали результаты их выполнения по окончании отчетного периода (обычно это конец финансового года).

Сначала составляется перечень задач: а) руководитель сам формулирует задачи, а потом доводит их до подчиненных. Далее осуществляется их корректировка с учетом предложений сотрудников; б) руководитель и подчиненный ставят задачи отдельно друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.

Затем определяются критерии выполнения задач (вес в процентах от общего успеха для каждой задачи, коэффициент) в соответствии со стратегической направленностью фирмы.

Далее определяют успешность выполнения обозначенной задачи. Преимущество отдается точке зрения непосредственного руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.

После этого намечают мероприятия по улучшению качества работы.

Преимущества: Работник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач. Появляются элементы трансляции стратегии фирмы. Присутствуют элементы обратной связи. Появляется нематериальная мотивация: награждение грамотами, присуждение почетных званий, награждение отличительными знаками и т. д. Метод оптимален по временным затратам.

Недостатки: Метод не лишен субъективности, так как выполнение задач в основном оценивает один человек (руководитель). Ориентация на прошлые заслуги работника, а не на его развитие в будущем.

2. Performance management (РМ). С помощью этого метода оценивают результаты, компетенции персонала, планируют карьеру сотрудника, выявляют области развития. Акцентируется внимание на обратной связи руководителя с работником в виде регулярных контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по определению задач и итоговое интервью (проходит совместно руководителем и сотрудником) проводятся раз в год, где подчиненному предоставляется обратная связь по его работе и разрабатываются пути развития качества работы и его успешности. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы по обучению работника и развитию его карьеры.

Преимущества: Метод дает четкое понимание критериев оценки подчиненного и его места в компании. Этот метод позволяет установить тесную связь со стратегией фирмы и основными показателями эффективности. Способствует трансляции корпоративной культуры через компетенции. Метод ориентирован на долгосрочное обучение и развитие персонала. Работник получает обратную связь в течение года, а не только в начале и в конце. Осуществляется карьерное передвижение как по горизонтали, так и вертикали. Составляется индивидуальный план развития подчиненного.

Недостатки: данный метод требует больших затрат времени. этот метод можно применять только в тех организациях, в которых очень развита корпоративная культура - очень прозрачных, с высоким уровнем менеджмента и устремленных в будущее. Кроме этого требуется большая предварительная работа HR-департамента и линейных руководителей - иногда даже в течение нескольких лет.

3. «360 градусов» - это оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с работником. Сотрудник сам может выступить инициатором проведения этого метода оценки, чтобы определить свои области развития. Мнение о работнике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, клиенты, коллеги в количестве 7-12 человек.

Желательно, чтобы остальные оценивали работника не только положительно, но и отрицательно. Оцениваемые компетенции:

· работа в команде;

· профессионализм;

· организаторские способности;

· коммуникабельность;

· управление людьми;

· умение принимать решения;

· самоменеджмент;

· лидерство;

· способность к адаптации;

· инициативность.

Все полученные данные суммируются и их отправляют на обработку независимому эксперту или обрабатывают автоматически (онлайн). Результаты оценки (обычно по 5-балльной шкале) получает сам сотрудник и его руководитель.

Преимущества: Получение разносторонней оценки для одного работника индивидуально. То есть работник способен сравнить свою самооценку компетенций с тем, как его коллеги оценивают его компетенции и его поведение. Еще одно преимущество заключается в демократичности метода (не только руководитель оценивает своих подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность персонала к компании, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются). Создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (возможность показать, что компания работает над совершенствованием обслуживания клиентов). Наиболее эффективно использование данного метода заключается в создании индивидуальных планов развития и в выявлении потребностей в обучении.

Недостатки: Не используется напрямую для ключевых кадровых решений: повышение заработной платы, перевод на другую должность, увольнение. Оценивает только компетенции, а не достижения работника. Требует обеспечения высокой степени конфиденциальности. Сложно получить достоверную информацию от работников в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе).

4. Ассессмент-Центр - это метод, который заключается в специально подобранном наборе тестовых заданий для участников в виде дискуссий, деловых и ролевых игр, индивидуальных упражнений и других заданий, в которых участники в максимальной степени могут проявить свои профессиональные компетенции. Именно эти профессиональные компетенции и оценивают в ходе Ассессмент-Центра. Тема может быть любой, и необязательно должна отражать содержание работы подчиненного. Каждая ситуация (кейс) позволяет оценить несколько компетенций в различных сочетаниях. Упражнения выполняют в паре или в группе. За поведением работников следят специально обученные наблюдатели - это внешние консультанты, сотрудники кадровой службы.

Преимущества: Эта процедура может быть применена на любом этапе работы с персоналом, начиная с отбора кандидатов и заканчивая подведением итогов программы развития кадрового резерва. Эффективность и достоверность метода варьируется от 68 до 80%. Точность метода Ассессмент-Центр объясняется тем, что с его помощью можно наблюдать реальные проявления поведения и тем, что эти поведенческие характеристики проверяются более чем одним способом.

Недостатки: Единственный недостаток заключается в том, что традиционное проведение Ассессмент-Центра может осуществляться только специалистами в этой области, а так как их пока еще недостаточно, то и качество проведения Ассессмент-Центра в малых и средних компаниях оставляет желать лучшего. Наилучшим вариантом проведения Ассессмента является привлечение специалистов «со стороны». Повысится степень объективности оценки работы подчиненных, но для организации это может оказаться весьма накладно. Чтобы решить данную проблему, целесообразнее готовить специалистов по Ассессмент-Центру внутри фирмы. Такие специалисты, периодически повышая свою квалификацию, смогли бы проводить оценку сотрудников на высоком уровне.

Таким образом, оценка персонала представляет собой процедуру, которая проводится для того, чтобы выявить степень соответствия качественных и количественных результатов деятельности подчиненного, его личных качеств определенным требованиям. Задача оценки работы персонала заключается в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия сотрудника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность сотрудника для организации.

2.5 Кросс-культурные особенности управления персоналом

Термин «кросс-культура» в переводе с английского означает «пересечение культур», «на грани культур», «столкновение культур». Таким образом, под кросс-культурными особенностями управления персоналом понимается специфика и закономерности этого процесса, получившие особое признание и распространение в большинстве стран и компаний.

Различные компании и организации имеют свои характерные особенности в методике управления персоналом. При этом некоторые модели управления персоналом получили наибольшую известность и распространение. Так, например, часто выделяют американскую (западную) и японскую модели управления персоналом.

Модель управления персоналом может включать особые правила набора кадров, некие характерные условия труда, методы мотивации персонала и т. д. В некоторых странах подобные правила и особенности приобрели национальный характер. Именно поэтому модель управления персоналом, присущая США, названа американской, популярная в Японии модель управления персоналом названа японской. Наиболее распространенные модели отечественной и зарубежной практики представлены в таблице.

Таблица - Особенности управления персоналом в разных странах по сравнению с Россией

Япония	США	Скандинавские компании	Европейские компании	Россия
1	2	3	4	5
Иерархичность структур, формальные взаимоотношени я	Нет строгой иерархии, неформальные взаимоотношени я	Нет строгой иерархии, неформальные взаимоотношени я, матричные структуры	Иерархичность структур, формальные взаимоотношени я	Иерархичность структур, формальные взаимоотношени я
Пожизненный найм	Краткосрочная работа по найму	Долгосрочная карьера	Долгосрочная карьера	Краткосрочная карьера
Высокая лояльность персонала,	Лояльность средняя	Высокая лояльность персонала,	Лояльность средняя	Нейтральная лояльность персонала
Учет стажа при оплате и назначениях	Оплата по индивидуальным результатам работы	Оплата по должности	Оплата по должности	Монетарная мотивация, индивидуальная оплата
Неформальный контроль за работой сотрудников	Формальный контроль	Неформальный контроль, гибкие графики работы	Неформальный контроль за работой сотрудников	Формальный контроль, жесткие графики работы.
Нечеткое описание рабочего задания	Четкое описание рабочего задания	Нечеткое описание рабочего задания	Четкие рабочие задания, области ответственности	Нечеткие рабочие задания, области ответственности
Акцент на координацию и сотрудничество	Акцент на эффективность и результаты	Баланс работы и личной жизни	Устойчивая корпоративная культура, баланс работы и личной жизни	Акцент на отношения
Согласованное принятие решений	Индивидуальное принятие решений	Индивидуальное принятие решений	Индивидуальное принятие решений	Согласованное приятие решений
Управление «снизу-вверх»	Управление «сверху-вниз»	Демократически й стиль руководства	Демократически й стиль руководства	Управление «сверху-вниз»
Социальная защита предоставляется по большей части работодателем.	Социальная защита общества - в основном людям с ограниченными возможностями	Социальная направленность бизнеса, учет экологии «общество равных возможностей»	Соцзащита государства	Социальная защита предоставляется по большей части работодателем.
Обучение без отрыва от производства	Специальные программы повышения квалификации	Чаще - проф. развитие	Чаще - проф. развитие	Обучение силами сотрудников и за свой счет
Прием на работу в основном выпускников вузов. Карьерный путь - строго по стажу	Прием на работу как выпускников, так и опытных сотрудников без учета возраста. Продвижение - от инд. результатов	Отсутствие дискриминации при приеме, прозрачные карьерные возможности	Прием на основе опыта, прозрачные карьерные возможности	Прием на работу - на основе опыта. Карьерные возможности не прозрачны.
Организационна я культура: коллективизм	Организационна я культура: индивидуализм	Организационна я культура: коллективизм	Организационна я культура: индивидуализм	Организационна я культура: коллективизм

Для американской модели управления персоналом характерны следующие особенности:

· кадры подбираются в соответствии с образованием, практическим опытом работы, психологической совместимостью, способностью работать в коллективе. При этом руководители назначаются «сверху»;

· прием на работу в компаниях, управляемых согласно американской модели, осуществляется на основе тестирования, которое должно выявить уровень профессиональной подготовки кандидата. К началу выполнения своих должностных обязанностей новый работник приступает после процедуры ознакомления с инструкцией, а также деятельностью компании в целом;

· большое внимание уделяется обеспеченности необходимыми рабочими кадрами: наладчиками, инструментальщиками, специалистами по ремонту оборудования. Также важное значение имеет специализация работников - предпочтение отдается специалистам узкого профиля;

· заработные платы сотрудникам начисляются по гибкой системе, сотрудники могут объединяться в проектно-целевые группы - специальные «сквозные» коллективы. Административный аппарат сокращен, должностные инструкции удобны для работников.

Для японской модели управления персоналом характерны следующие особенности:

· работники нанимаются пожизненно или же на длительный срок. При этом работникам предоставляются определенные социальные гарантия и блага, а потому не приняты «переходы» из одной компании в другую;

· коллективное начало имеет наивысший приоритет, индивидуальное - вторично. Поощряются кооперации работников внутри компании, поддерживается принцип равенства между всеми работниками, независимо от занимаемых ими должностей;

· заработные платы увеличиваются пропорционально стажу работы в компании. Нередко работники трудятся в одной и той же компании всю свою жизнь - до 55-60 лет, когда наступает пенсионный возраст.

· считается, что руководители коллектива должны быть хорошо «подкованы» в деятельности компании и при необходимости должны уметь работать на любом участке. В связи с этим, продвижение по карьерной лестнице происходит горизонтально (в отличие от американской модели).

В своем «чистом» виде американская и японская модели управления персоналом встречаются не очень часто - сказывается взаимная интеграция восточной и западной культуры. Но их характерные особенности активно используются при формировании собственных моделей управления современными компаниями.

Таким образом, в управлении персоналом наибольшую популярность получили американская и японская модели. Они не встречаются в чистом виде в связи интеграции западной и восточной культур. При этом они имеют свои отличительные характеристики. Так, к особенностям японской модели управления персоналом относится то, что работник в организацию нанимается пожизненно, в рост по карьерной лестнице возможен только в горизонтальном перемещении. В американской модели управления персоналом приём на работу осуществляется при наличии специальных тестов, призванных выявить необходимые способности и компетенции потенциального работника.

Выводы по 2 главе

На управление персоналом в конкретной организации накладывает свой отпечаток историко-культурное наследие страны её функционирования. Это проявляется в особенностях применяемых моделях управления персоналом, роли и функциях HR-менеджера, корпоративной культуре, системе оценок деятельности персонала. Руководство фирмы, в зависимости от стратегических и иных целей деятельности, в процессе управления может применяться различные модели, которые имеют свои позитивные и негативные характеристики. Среди них наибольшее распространение получили следующие модели: управление по целям; управление посредством мотивации; рамочный менеджмент; управление, основанное на делегировании; предпринимательское управление. В отечественном менеджменте сотрудники компании обычно рассматриваются как затраты, которые необходимо минимизировать. В зарубежной теории и практике персонал рассматривается как человеческий капитал, который нуждается в долгосрочных инвестициях. Кроме того менеджмент в иностранных компаниях ориентирован на предотвращение проблем в управлении в будущем, а не решением сложных вопросов по мере их возникновения. Ключевым фактором способным обеспечить единение коллектива выступает корпоративная культура, которая способствует создать у персонала чувство сопричастности к деятельности компании. Корпоративная культура включает в себя формирование и развитие таких основных её элементов, как миссия компании, система ценностей, обычаев, принципов, правил поведения в компании и т.д. Оценка деятельности персонала может проводится за счёт исследования количественных, качественных характеристик деятельности работника, а также за счёт анализа его индивидуальных особенностей. Кроме того, в иностранных компаниях применяются такие системы оценок, как Management by objectives, «360 градусов», «Performance management», Ассесмент-Центр. Наибольшее распространение в мире получили теоретические основы «американской» и «японской» моделей управления персоналом. На практике такие модели не встречаются в связи со стремительным процессом интеграции культур. Японская модель управления персоналом связана с пожизненным наймом работника, американская модель ориентирована на то, что работник будет постоянно совершенствоваться и расти по карьерной лестнице, находя работу, в том числе и в других компаниях. Проведённый анализ международного опыта управления персоналом позволяет взять самые лучшие методики и системы HR-менеджмента и внедрить в деятельность конкретной компании с учётом национальной адаптации с целью повышения эффективности деятельности работников.