ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИНОСТРАННОЙ КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ КИТАЙСКОЙ КОМПАНИИ JINGUANG)

3.1 Социально-экономическая характеристика компании Jinguang

Компания «Jinguang» - акционерное предприятие закрытого типа, созданное в 1996 году на территории КНР (город Шаньтоу, провинция Гуандун). Благодаря искусному управлению, оптимальной экономической эксплуатации, а также глобализации своей деятельности компания «Jinguang» из небольшого коллективного предприятия с оборотом в 1 470 000 юаней, быстро превратилось в одно из ведущих предприятий детских радиоуправляемых игрушек КНР. В настоящее время компания занимает четвертое место в стране и девятое место в мире по производству радиоуправляемых игрушек и является одним самых известных товарных знаков в КНР.

С момента становления до момента превращения торговой марки «Jinguang» в товарный бренд с мировым именем, компания прошла в своем развитии несколько последовательных этапов:

1) Этап превращения предприятия в известную торговую марку (1996- 2002 гг.). На данном этапе была заложена прочная основа для дальнейшего развития компании, а результаты работы нашли свое отражение в управленческой модели по распространению сферы влияния предприятия на внутреннем отраслевом рынке. На данном этапе компания расширяет ассортимент выпускаемой продукции и в кратчайшие сроки при минимальной себестоимости производства добивается увеличения выпуска продукции и укрепления своих позиций на внутреннем рынке.

2) Этап продвижения выпускаемой продукции компании «Jinguang» на мировой рынок (2002-2010 гг.). На данном этапе компания совершила исторический для своей деятельности прорыв, став экспортером радиоуправляемых игрушек в развитые страны мира (США, Японии, страны Западной и Центральной Европы), а также Центральной и Юго-Восточной Азии и России. Продукция под товарным знаком «Jinguang» приобрела большую известность, узнаваемость и степень доверия клиентов.

3) Этап превращения торговой марки «Jinguang» в мировой товарный знак (2010 г. - по настоящее время). Для надлежащего изменения общей экономической ситуации и превращения торговой марки «Jinguang» в мировой товарный знак, компания «Jinguang» перешла к новому, стратегическому направлению своего развития - этапу распространения своего товарного знака по всему миру.

Разница между вторым и третьим этапом заключается в следующем, на втором этапе основной территорией для распространения продукции компании был Китай, а также страны Центральной и Юго-Восточной Азии, а на третьем этапе акцент делается уже на достигнутый компанией успех, на ее известность на мировом рынке; возникает собственная сеть сбыта продукции за границей, а также сеть ее сервисного послепродажного обслуживания.

На сегодняшний день компания «Jinguang» является крупнейшим предприятием специализирующимся на изготовлении радиоуправляемых игрушек, занимающим устойчивые позиции как на внутреннем так и на мировом рынке.

Организационно-правовую и распорядительную деятельность компании, права и обязанности ее акционеров определены в соответствии с Гражданским кодексом КНР и законом «О компаниях» от 29 декабря 1993 г. (ред. от 27 октября 2005 г.). Высшим органом управления компании «Jinguang» является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров избирается Совет директоров со главе с генеральным директором компании.

Организационная структура управления компании «Jinguang» построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществлять эффективно при минимуме управленческих уровней.

Номенклатура продукции компании «Jinguang» включает три укрупненные категории товара - наземные, воздушные и водные радиоуправляемые модели. В целом, ассортимент продукции включает в себя порядка 150 наименований, в том числе радиоуправляемые автомобили, мотоциклы, танки, строительная техника, квадроциклы, пожарные машины, вертолеты, самолеты, квадрокоптеры, катера, подводные лодки, яхты, парусники, роботы и другие виды. Структура сбыта компании «Jinguang» за истекший 2015 год представлена на рис. 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1. Структура сбыта компании «Jinguang», %

Вся продукция компании «Jinguang» производится по передовым технологиям, согласно требованиям международных стандартов качества, утвержденной нормативно-технической документацией производства и отвечает высокому научно-техническому уровню и безопасности продукции, что подтверждается многочисленными наградами и сертификатами соответствия.

При постоянном улучшении качества, сложности используемых технологий и вводом в производственный нового оборудования, несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны отечественных и зарубежных производителей, уровень продаж компании «Jinguang» за период 2014-2015 гг. имеет стабильную динамику роста. Основные экономические показатели отражающие производственно-хозяйственную деятельность компании «Jinguang» представлены в таблице.

Таблица - Основные экономические показатели производственной деятельности компании «Jinguang»

Показатель	2014 г.	2015 г.	Темп роста
	млн. юаней	млн. юаней	млн. юаней	%
Общий объем производства в стоимостном выражении	4855,743	5622,173	766,43	115,78
Общий объем продаж	5503,153	6540,943	1037,79	118,86
Среднегодовая стоимость ОПФ	112,1093	275,97	163,8607	246,16
Среднегодовая стоимость оборотных фондов	155,9843	410,0543	254,07	262,88
Рентабельность реализованной продукции	239,12	313,91	74,79	123,82

Так за исследуемый период в компании «Jinguang» наблюдается прирост всех групп экономических показателей: объем производства и общий объем продаж увеличились к уровню базисного года на 15,78 % и 18,86 %, соответственно. Чистая прибыль за исследуемый период увеличилась более чем наполовину, и на конец 2015 года составила 24928,67 млн. юаней; темп прироста рентабельности продаж составил 23,82%.

Результаты проведенного исследования социально-экономической характеристики компании «Jinguang», позволяют сделать вывод что предприятие имеет устойчивое финансовое состояние и занимает прочные позиции на мировом рынке. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, компания наладила с ними прочные коммерческие связи, что позволяет ей в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность.

Между тем, для дальнейшего устойчивого развития компании существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности коллектива.

3.2 Оценка динамики и структуры персонала компании

Первоначальным этапом оценки трудового потенциала компании Jinguang является определение динамики численности ее сотрудников (рис. 3.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2. Динамика численности персонала компании Jinguang, чел.

Аналитические данные рисунка 3.2 свидетельствуют, что в компании наблюдается тенденция ежегодного увеличения численности персонала. Так, если в 2013 г. она составляла 450 человек, то уже в 2015 г. она составила 602 человека. Прирост по данному показателю к уровню базисного года составляет 33,8%. Следующим этапом оценки персонала организации является анализ его движения. Исходные данные для расчета показателей движения численного состава персонала компании Jinguang представлены в таблице 3.2.1.



Таблица 3.2.1 - Исходные данные для расчета показателей динамики численного состава персонала компании Jinguang

Показатели	Годы
	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Количество работников на начало периода, чел.	450	525	602
Поступления работников, чел.	155	113	133
Выбытие работников, чел.	75	38	56

Результаты расчета показателей динамики численного состава работников отражены в таблице 3.2.2. При анализе показателей движения численного состава сотрудников компании Jinguang было выявлено, что коэффициент динамики числа занятых за анализируемый период 2013-2015 гг. снизился с 17,8% до 12,9%, что это свидетельствует о снижении текучести кадров. Также за исследуемый период отмечено снижение коэффициента оборота по приему - на 11,1% к уровню 2013 г., коэффициент оборота по выбытию в 2015 г. также снизился в сравнении с показателем 2013 г. приблизительно в 2 раза, однако по сравнению с 2014 г. он несколько увеличился. В целом же следует отметить относительно низкую текучесть кадров компании, что обусловлено благоприятными условиями труда.

Таблица 3.2.2 - Показателей динамики численного состава работников

Показатели	Годы	Абсолютное отклонение (+,-) 2015 г. к 2013 г.
	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Коэффициент динамики числа занятых, %	17,8	14,3	12,9	-4,9
Коэффициент оборота по приему работников, %	31,8	20,7	20,7	-11,1
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	15,3	6,9	8,7	-6,6

Кроме того, персонал компании характеризуется количеством отработанного времени за определенный промежуток времени (табл. 3.2.3).



Таблица 3.2.3 - Динамика объемного показателя персонала организации.

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение (+,-) 2015 г. к 2013 г
Число часов, отработанных работниками за год, тыс. чел-ч	833	1011	1144	311
Число часов отработанных одним работником за год, чел-ч	1850	1925	1900	50
Число часов отработанных одним работником за день, чел-ч	7,4	7,7	7,6	0,2

Так, за исследуемый период в компании Jinguang отмечено значительное увеличение количества отработанного работниками времени - с 833 тыс. чел-ч. в базовом 2013 г. до 1144 тыс. чел-ч в отчетном 2015 г. При этом в расчете на одного работника число часов увеличилась на 50 часов. В то же время следует отметить, что по сравнению с 2014 годом продолжительность рабочего времени одного работника сократилась на 25 часов.

Далее проведем анализ качественного состава трудового потенциала. Первоначальным этапом анализа следует оценить структуру персонала по половозрастным признакам. Результаты оценки представим на рис. 3.3.

Приведенные данные свидетельствуют, что в структуре персонала наибольший удельный вес занимают мужчины, при этом их удельный вес ежегодно увеличивается, что обусловлено в первую очередь спецификой производства компании, то есть на предприятии превалируют должности, на которые, как правило, претендуют мужчины.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3. Структура персонала организации по половому признаку

Анализ структуры персонала по возрастному признаку, результаты которого отражены в таблице 3.2.4 и на рисунке 3.3 свидетельствуют, что за исследуемый период в компании отмечена отрицательная динамика роста персонала в возрасте - 18-30 лет и 30-40 лет - на 6,6% и 2,6%, соответственно. При этом увеличивается доля сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста - на 2,4% и 5,9% к уровню 2013 г. соответственно. Данная тенденция свидетельствует о некотором старении персонала компании, что в конечном итоге может негативно отразится на показателях эффективности ее работы.

Таблица 3.2.4 - Численность персонала по возрастному признаку, чел.

Градации персонала по возрасту	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. в % к 2013 г.
18-30 лет	148	158	158	106,8
30-40 лет	147	158	181	123,1
40-50 лет	130	179	194	149,2
свыше 50 лет	25	30	69	276,0
Итого	450	525	602	133,8



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.4. Структура персонала по возрастному признаку, %

Важным показателем, характеризующим качество персонала, а также непосредственно влияющим на его производительность является стаж работы персонала по выполняемой работе. Показатели стажа работы персонала компании Jinguang отражены в таблице 3.2.5.

Таблица 3.2.5 - Показатели стажа работы персонала компании Jinguang

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. в % к 2013 г.
	человек	% к итогу	человек	% к итогу	человек	% к итогу
до 1 года	28	6,2	35	6,7	37	6,2	132,1
1-5 лет	45	10,0	72	13,7	78	12,9	173,3
5-10 лет	75	16,7	78	14,9	80	13,3	106,7
10-15 лет	100	22,2	110	20,9	137	22,8	137,0
Свыше 15 лет	202	44,9	230	43,8	270	44,8	133,7
Итого	450	100,0	525	100,0	602	100,0	133,8

Аналитические данные таблицы 3.2.5 подтверждают тот факт, что в компании трудятся опытные специалисты. Большинство персонала имеет стаж работы более 5 лет (порядка 80 % от общего удельного веса), однако в то же время компания заботится о своем будущем и потому привлекает на работу молодых специалистов (удельный вес молодых сотрудников в разные периоды колеблется в диапазоне 7-13 %), для того чтобы самим воспитать высококвалифицированные кадры.

На следующем этапе исследования проведем анализ персонала компании Jinguang по категориям работников, результаты анализа отразим в табл. 3.2.6 и на рис. 3.5).

Таблица 3.2.6 - Динамика персонала по категориям

Категории работников	2014г.	2015г.	2009г.	Отклонение 2015г. от 2013г.
руководители	25	33	37	12
специалисты	170	205	214	44
рабочие	255	287	351	96

Анализируя данные таблицы 3.2.6 и рисунка 3.4 можно сделать вывод, что в компании Jinguang структура персонала соответствует установленным нормам. Так, несмотря на рост численности руководителей, их доля составляет порядка 6% в течение всего анализируемого периода, доля специалистов также является практически неизменной и составляет 35-39% в различные периоды причем их численность за анализируемый период возросла - прирост составляет 25,6 % (44 человека к уровню базисного года).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.5. Структура персонала по категориям, %

Важнейшим показателем, характеризующим качество персонала, является уровень ее образования. Так, данные таблицы 3.2.7 свидетельствуют, что в исследуемой компании отмечена тенденция роста уровня образования сотрудников, и если в 2013 г. доля персонала, не имеющего специального образования, составляла 12,4% то в 2015 г. она составила порядка 5%, при этом наблюдается значительное увеличение доли работников с высшим образованием - более чем в 2,5 раза к уровню базисного года. Данный факт свидетельствует о положительной динамике роста профессионального уровня трудового потенциала компании.

Таблица 3.2.7 - Уровень образования персонала компании Jinguang

Уровень образования	2013г.	2014г.	2015г.	2015г. в % к 2013г.
	человек	% к итогу	человек	% к итогу	человек	% к итогу
Общее (полное) среднее	56	12,4	32	6,1	30	5,0	53,6
Начальное профессиональное	71	15,8	68	12,9	62	10,3	87,3
Среднее профессиональное	211	46,9	224	42,7	226	37,5	107,1
Высшее	112	24,9	201	38,3	284	47,2	253,6
Итого	450	100,0	525	100,0	602	100,0	133,8

Далее, проведем оценку эффективности использования трудового потенциала компании, результаты оценки представим в таблице 3.2.8.

Таблица 3.2.8 - Показатели эффективности использования трудового потенциала компании Jinguang

Показатели	2013 г.	2014 г	2015 г.	2015 г. в % к 2013 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	202371	528543	1249707	617,5
Чистая прибыль, тыс. руб.	19690	64155	257809	1309,3
Численность работников, чел.	450	525	602	133,8
Отработано всего тыс. чел-ч.	833	1011	1144	137,3
Произведено на 1 работника: выручки от реализации, тыс. руб. чистой прибыли, тыс. руб.	449,7 43,7	1006,8 122,5	2075,9 428,2	461,6 979,9
Произведено на 1 чел-ч: выручки от реализации, руб. чистой прибыли, руб.	242,9 23,6	523,0 63,5	1092,6 225,4	449,7 953,6

Приведенные данные таблицы 3.2.8 свидетельствуют о ежегодном увеличении эффективности использования персонала компании. Так производительность труда увеличилась - по выручке практически в 4,5 раза, а по показателю чистой прибыли практически в 10 раз.

Таким образом, анализ динамики и структуры персонала показал, что за исследуемый период 2013-2015 гг. в компании Jinguang наблюдается положительная динамика роста общей численности сотрудников, так прирост по данному показателю на конец анализируемого периода составил 33,8%. Из них, наибольший удельный вес в структуре занимают мужчины, их доля составляет порядка 80% общего удельного веса. Так же отмечен ежегодный прирост численности персонала с высшим и среднеспециальным образованием, что является положительной тенденцией и свидетельствует росте профессионального уровня трудового потенциала компании.

3.3 Анализ системы управления персоналом компании Jinguang

На следующем этапе исследования считаем целесообразным проведение анализа действующей системы управления персоналом компании Jinguang с целью определения степени удовлетворенности ее сотрудников условиями труда, структурой материальных и нематериальных стимулов и мотивационных воздействий, а также выявления узких мест и направлений ее совершенствования.

В системе управления персоналом компании Jinguang можно выделить следующие основные подсистемы:

1) Подсистема найма, подбора и отбора персонала.

Функции набора и отбора персонала, включая тестирование, а также организацию системы поиска персонала выполняет Служба персонала компании Jinguang. Она определяет источники поиска потенциальных сотрудников на основе мониторинга рынка труда, посредством установления прямых связей с высшими и профессионально-техническими учебными заведениями КНР, а также службами занятости страны, кадровыми агентствами, информирования сотрудников компании об имеющихся открытых вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников. Кроме того, служба персонала организует работу по подбору и отбору кадров на основе оценки их квалификации, личностных и деловых качеств.

Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, топ-менеджмент компании широко использует внутреннее совмещение.

Согласно официальным данным компании Jinguang представленным в таблице 3.3.1 следует, что внутренние источники при найме сотрудников составляют лишь 17% от общего их числа. Также небольшим процентом (порядка 15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

Таблица 3.3.1 - Источники найма кадров предприятия

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников	35
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	15
Объявления, реклама	25
Различные источники внутри компании	17
Инициативные письма-обращения о приеме	5
Прочие	3
Всего	100

В компании практикуется многоуровневое собеседование. На первом уровне кандидат на вакантную должность проходит собеседование с представителем службы персонала. Далее, в том случае, если кандидат по определенным параметрам (опыт работы, уровень образования, возрастным характеристикам и т.д.) соответствует требованиям предъявляемым к той или иной вакансии, сотрудник службы персонала направляет его на предметное собеседование с руководителем подразделения, нуждающемся в сотруднике, который в дальнейшем, при согласовании с директором компании принимает решение о приеме кандидата на работу.

2) Адаптация персонала.

Адаптация персонала в компании Jinguang проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или внутренней ротации сотрудника в компании проводится обязательная стажировка на рабочем месте. Приказом директора компании назначается ответственный исполнитель за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность составляет один месяц, однако для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может занимать более продолжительное время.

Во время стажировки сотрудника инструктируют по вопросам охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, знакомят с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать, с руководящими документами, должностной инструкцией и прочими документами регламентирующего и организационного характера.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель подразделения, что делается для того, чтобы исключить формальный подход к данному процессу. Наставник от подразделения дает стажеру задания, контролирует его работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Своим примером он показывает, каким образом вести себя в коллективе в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями компании.

В компании Jinguang наставничество очень эффективно, поскольку подкреплено документально (наставник работает согласно плану, утвержденному начальником службы, имеет инструкции, документы, необходимую нормативную литературу).

Наставничество, как форма адаптации персонала организации полезна как для организации, для обучаемого и наставника (табл. 3.3.2). За короткое время стажер осваивает оборудование, руководящую документацию, оперативно включается в производственный процесс.



Таблица 3.3.2 - Преимущества наставничества как форма адаптации персонала

Плюсы для обучаемого	Плюсы для наставника	Плюсы для организации
помощь и поддержка в течение всего	активное участие в	более подготовленные
процесса стажировки;	развитии своей	кадры;
лучшее понимание всесторонней	команды;	повышение
деятельности организации;	повышение	культурного уровня
развитие личных качеств (уверенности в	авторитета и статуса в	организации;
себе, самоуважение, особенно по мере	команде;	более эффективная
повышения профессионального уровня	рост личной	подготовка
и способностей);	удовлетворенности за	руководящих кадров;
развитие навыков и умений за счет	счет успешного	формирование
усвоения чужого опыта;	выполнения функций;	положительного
ускорение развития карьеры (быстрая	личное саморазвитие	отношения к
адаптация и вхождение в профессию	(получение новых	обучению;
стимулирует развитие карьеры);	знаний, навыков и	уменьшение времени,
уменьшение вероятности конфликтов	умений в процессе	необходимого для
(наставник помогает вникнуть в	выполнения своих	адаптации нового
тонкости работы и отношения в	функций).	сотрудника.
коллективе);
снижение психологического напряжения
(появляется чувство защищенности).

3) Повышение квалификации и обучение персонала.

Политику затрат на повышение квалификации сотрудников компании Jinguang определяет объективная необходимость сохранения трудового потенциала нужного количества и качества, поэтому, повышение квалификации рассматривается компанией как ключевой инструмент, с помощью которого сотрудники компании совершенствуются наряду с развитием науки и техники, технологией и способами производства.

Согласно официальным данным компании за период 2013-2015 гг. повышение квалификации прошло - 34 сотрудника компании. При этом, из общего количества сотрудников, прошедших повышение квалификации, более половины приходится на инженерно-технических персонал (табл. 3.3.3).

Таблица 3.3.3 - Количество работников повысивших свою квалификацию

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.
Общее количество сотрудников, прошедших повышение квалификации из них:	11	13	10
Служащие, в т.ч.:	9	13	10
инженерно-технические работники	7	9	9
прочие категории служащих	2	4	1
Рабочие	2	-	-

Следует отметить, что в компании Jinguang отсутствует плановая работа по развитию персонала. Сотрудники отправляются на курсы повышения квалификации по мере возникшей профессиональной потребности. При этом у работников не создается стимула к росту своего профессионального уровня. Кроме того, рабочие компании практически не задействованы в данном процессе, что в конечном итоге снижает их профессиональный уровень в условиях постоянно изменяющихся технико- технологических аспектов как вне предприятия, так и в его границах.

4) Мотивация персонала.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому китайским предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе.

В компании Jinguang в качестве основного правового акта, регламентирующего трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального. Основным разделом коллективного договора является, так называемая система оплаты труда, под которой понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате сотрудникам в соответствии с произведенными ими затратами или результатами труда.

Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, отражены в контрактах, договорах или в приказах компании. Эти документы наряду с документами о фактическом использовании рабочего времени дают основание финансовому директору компании Jinguang определять размер и структурные составляющие оплаты труда каждого конкретного работника.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов, а также нормы труда устанавливаются топ-менеджментом компании Jinguang и отражаются в соответствующих приложениях к коллективному договору, которые являются неотъемлемой его частью. Тарифная система оплаты труда применяется в повременно-премиальной форме. Должностные оклады сотрудников компании устанавливаются в соответствии с тарифной сеткой перечня профессий и должностей. Премиальный фонд в свою очередь распределяется с учетом следующих показателей: выполнение месячного плана по выпуску продукции в натуральных показателях; отсутствие перерасхода по сырью; выход сортовой продукции не менее утвержденного уровня; добросовестное выполнение должностных обязанностей; достижение конкретных результатов в работе; повышение производительности труда; новаторство и за другие успехи в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности компании.

Поощрения оформляются приказом по организации, объявляются работнику и коллективу. За высокие показатели результативности труда и значительный личный вклад в развитие компании Jinguang, проявленные деловые, профессиональные качества и способности работники поощряются выдвижением на вышестоящие должности.

Компания Jinguang широко использует в своей деятельности систему нематериальных методов стимулирования персонала (ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников памятными подарками с логотипом компании; индивидуальная и публичная похвала и др.).

Одним из инструментов системы нематериальной мотивации в компании Jinguang является Положение о Доске Почета. Доска Почета - это важнейший фактор и составная часть многоуровневой системы мотивации, действующей в организации. Доска почета устанавливается в фойе головного корпуса на обозрение клиентов, партнеров и сотрудников организации - как выражение гордости и признательности со стороны руководства за добросовестный труд, достойный вклад работников в развитие и достижения организации. Дизайн Доски почета оформляется в соответствии с фирменным стилем компании Jinguang и утверждается приказом генерального директора. Обновление Доски почета осуществляется с периодичностью один раз в год.

Однако, при качественной оценке мотивационной составляющей системы персонала недостаточно перечислить методы материального и морального стимулирования, необходимо определить насколько эффективно они работают. Поэтому на следующем этапе исследования была проведена оценка степени удовлетворенности персонала условиями труда с помощью анкетирования. Выборка, при проведении исследования охватывала все категории персонала компании - от рабочих до руководителей и составляла 100 человек (в том числе, 60% мужчин и 39 % женщин).

Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, не многие хотели бы сменить место работы, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь в компании не ведется планирование карьеры.

Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования показал, что работники компании Jinguang не удовлетворены системой оплаты труда (данного мнения придерживаются 100% опрошенных). Действующая система оплаты, по мнению опрошенных, безусловно учитывает квалификацию сотрудника и условия труда (вредность, режим работы, продленный ресурс оборудования, расширение зоны обслуживания), но основным фактором роста заработной платы является не рост эффективности производства, а темпы инфляции, а положение о премировании хотя и предусматривает выплату премий, однако сроки и размер премий четко не определены.

В коллективе компании сложился благоприятный социально- психологический климат, большая часть опрошенных респондентов удовлетворены отношениями меду собой, и отношением руководителей к ним (рис. 3.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.6. Степень удовлетворенности взаимоотношениями в коллективе, %

На вопрос анкеты, какие дополнительные услуги со стороны компании вам необходимы, многие сотрудники хотели бы, чтобы со стороны компании уделялось более пристальное внимание приобретению корпоративных абонементов в спортивно-оздоровительные центры, организации бесплатных или частично оплачиваемых обедов (рис. 3.7).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.7. Структура дополнительных услуг со стороны компании, необходимых работникам, согласно анкетным данным

Таким образом, анализ действующей системы управления персоналом компании Jinguang показал, что ее топ-менеджменту следует акцентировать внимание на оптимизации существующей системы оплаты труда (подсистемы премирования сотрудников), повышению эффективности нематериального стимулирования, в том числе путем организации различных корпоративных программ, а также уделить более пристальное внимание вопросам развития персонала и формированию кадрового резерва.

3.4 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом компании Jinguang

В целях соврешенствования системы управления персоналом в компании Jinguang нами предложен комплекс мероприятий, направленный на создание целостной система HR-менеджмента, способной удовлетворить реальные потребности работников и обеспечить высокую продуктивность их деятельности.

В связи с выявленными проблемами в управлении персоналом, заключающиеся в нерациональной системе мотивации работников, низкой эффективности нематериального стимулирования, слаборазвитому механизму обучения и повышения профессионального мастерства и умения сотрудников, предлагается внедрить в деятельность компании Jinguang автоматизированную систему управления HRM, которая позволит автоматизировать управление данными о работниках компании и будет применяться в таких областях, как подбор, управление обучением и оценка деятельности сотрудников, кадровый учет и расчет заработной платы.

Полнофункциональная HRM система позволяет:

· получать информацию, как о каждом сотруднике, так и о деятельности отдельных направлений бизнеса в любой момент времени, и на основе этих данных принимать управленческие решения;

· исключить дублирование работы HR-департамента и бухгалтерии при расчете заработной платы и учете кадров благодаря единому интерфейсу;

· производить периодические аттестации сотрудников, выявлять наиболее перспективных и предлагать индивидуальный план их развития в компании;

· предложить оптимальный вариант действий в случае сокращения штата.

Таким образом, внедряя и используя HRM систему, HR-департамент становится своего рода стратегическим бизнес-партнером для топ- менеджмента.

Сегодня наиболее популярны ИТ-решения от западных компаний в решении вопросов, связанных с управлением персоналом являются SAP, Oracle и UCMS. Среди российских разработчиков выделяются «БОСС. Кадровые системы», «Корпорация Галактика», «Компас» и «Инэк». Программные продукты доступны как в виде традиционных лицензий, так и в «облаке».

HRM-системы можно условно классифицировать на три уровня в зависимости от степени автоматизации решаемых задач:

1) системы первого уровня. Это решения, направленные на автоматизацию расчета зарплаты;

2) системы второго уровня. Это более развитые системы, позволяющие автоматизировать кадровый учет;

3) системы третьего уровня представляют собой комплексные решения ряда вопросов: проведение аттестации работников, разработка индивидуальных программ их обучения и служебного продвижения работников.

С точки зрения функциональности, HRM системы содержат:

1) учетный аспект, позволяющий:

· составлять и вести штатное расписание;

· вести учётные карточки работников;

· обеспечить автоматизированный кадровый документооборот;

· вести пенсионный, военный, табельный учет, учет больничных, командировок, отпусков и отсутствия сотрудника на рабочем месте;

· анализировать различные виды стажа.

2) расчётный аспект, способствующий:

· проведению исчисления и расчёта заработной платы, командировочных расходов, разнообразных начислений и удержаний;

· оформление и расчет нарядов на выполнение работ;

3) управленческий аспект человеческими ресурсами, позволяющий:

· управлять HR-бюджетом;

· вести «профили компетенций» работников;

· управлять мотивацией работников;

· планировать применение талантов и способностей конкретного работника;

· управлять данными потенциальных работников;

· управлять процессами обучения и переподготовкой;

· использовать возможность дистанционного обучения;

· проводить анализ эффективности работников;

· управлять оценкой деятельность сотрудников;

· проводить анализ соответствия работника занимаемой должности;

· моделировать и оптимизировать штатное расписание;

· обеспечить более быстрое распространение информации;

4) отчетные функции: позволяют формировать разнообразные статистические отчеты для управления в целом и HR-менеджера.

Автоматизированные системы HRM способствуют решению следующих задач:

1) систематизировать учетные и расчетные процессы, связанные с персоналом;

2) минимизировать потери, связанные с уходом работников.

В перспективе использования автоматизированной системы управления персоналом компания может получить следующие преимущества:

· привлекать, мотивировать и укреплять лояльность лучших сотрудников;

· достигать реализации стратегических целей фирмы, вовлекать каждого работника в процесс достижения целей;

· развивать и обучать кадровый резерв в соответствии с целями фирмы;

· проводить стратегическое планирование организационных изменений и формирование HR-бюджета;

· принимать своевременные эффективные решения на основе точного и всестороннего информационного анализа;

· выполнять учетные функций в области управления персоналом с низкими затратами.

· HRM системы можно, в какой-то степени, считать CRM системами, только направлены они на удержание не клиентов, а собственного персонала.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.8. Мероприятия и результаты по совершенствованию системы управления персоналом в компании

Помимо внедрения автоматизированной системы управления персоналом рекомендуем в части мотивации персонала:

1) диверсифицировать стимулы для сотрудников, исключить стимулирование, основанное лишь на материальном вознаграждении;

2) разработать механизмы, обеспечивающие возможность участия сотрудников в собственности фирмы посредством покупки акций и участия принятии управленческих решений;

3) установить комбинированную систему оплаты труда, включающую в себя как оклад, так возможность приобрести акций компании;

4) сформировать компенсационные пакеты сотрудников на базе их индивидуальных предпочтений (оплата мобильной связи, услуг здравоохранения, предоставление льготного кредита, оплата проезда в общественном транспорте, и т.д.), но в рамках ограниченной в месяц суммы. Данное мероприятие позволит работникам получить большую удовлетворённость от своей деятельности;

Кроме того, предлагаем внедрить социально-ориентированные программы по стимулированию сотрудников компании, а именно:

· предоставление жилищных программ (помогать сотрудникам в покупке жилья (целевая аудитория: молодые сотрудники; специалисты высшей квалификации) посредством компенсации части расходов на погашение кредита; предоставление работникам первоначального взноса для получения кредита);

· формирование молодежные программы (выдача «подъемных» при первом трудоустройстве на работу; частичная компенсация оплаты коммунальных услуг и жилья; выплаты при рождении ребенка). Данные мероприятия будут способствовать привлечению в компанию энергичных, инициативных молодых специалистов, отличающиеся нестандартным мышлением и креативностью видения решения разнообразного рода вопросов.

В части сокращения и увольнения сотрудников:

· формировать резервный фонд, нацеленный на то, что в кризисный период не увольнять сотрудников, а переводить их, по договоренности с профсоюзами, на другие предприятия;

· создавать дополнительные стимулы для сотрудников, которые приходят в фирмы с целью быстрого обучения и получения опыта и последующего ухода в более «сильную» фирму.

Рекомендуем также включение бывших топ-менеджеров, ушедших на пенсию, в консультационный совет в качестве наставников (эта практика применяется в Германии, когда бывшие топ-менеджеры получают дополнительное финансовое обеспечение от фирмы и входят в состав консультационного совета).

Таким образом, нами разработан комплекс мероприятий, включающий внедрение автоматизированной системы управления персоналом, способствующей облегчению и ускорению анализа деятельности сотрудников; формирование диверсифицированного стимулирования работников, что позволяет повысить заинтересованность сотрудника в достижении общих целей компании; создание социально-ориентированных программ, позволяет привлечь новых молодых и перспективных работников и удовлетворить потребности опытного персонала.

Выводы по третьей главе

Компания «Jinguang» - акционерное предприятие закрытого типа, начавшее свою деятельность в 1996 году на территории КНР. Основной целью деятельности компании является получение прибыли и удовлетворение потребностей покупателей посредством производства и реализации детских радиоуправляемых игрушек. В настоящее время компания занимает четвертое место в стране и девятое место в мире по производству радиоуправляемых игрушек и является одним самых известных товарных знаков в КНР.

Как показал анализ, предприятие имеет устойчивое финансовое состояние и занимает прочные позиции на мировом рынке. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, компания наладила с ними прочные коммерческие связи, что позволяет ей в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность.

За 2013-2015 гг. в компании Jinguang наблюдается положительная динамика общей численности сотрудников (33,8%). Из них, наибольший удельный вес в структуре занимают мужчины, их доля составляет порядка 80% общего удельного веса. Так же отмечен ежегодный прирост численности персонала с высшим и среднеспециальным образованием, что является положительной тенденцией и свидетельствует росте профессионального уровня трудового потенциала компании.

Среди позитивных характеристик в управлении персоналом компании стоит отметить эффективную систему найма, подбора и отбора персонала, основанной на тестировании потенциальных работников; эффективную систему адаптации новых работников, заключающуюся в «прикреплении» к новому работнику наставника с доплатой последнему в 25% от должностного оклада стажируемого.

В связи с выявленными проблемами в управлении персоналом, заключающиеся в нерациональной системе мотивации работников, низкой эффективности нематериального стимулирования, слаборазвитому механизму обучения и повышения профессионального мастерства и умения сотрудников, предлагается внедрить в деятельность компании Jinguang автоматизированную систему управления HRM, которая позволит автоматизировать управление данными о работниках компании и будет применяться в таких областях, как подбор, управление обучением и оценка деятельности сотрудников, кадровый учет и расчет заработной платы. Также мы предлагаем сформировать диверсифицированное стимулирование работников, что позволит повысить заинтересованность сотрудника в достижении общих целей компании; создать социально-ориентированные программы, позволяющие привлечь новых молодых и перспективных работников и удовлетворить потребности опытного персонала.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования теоретических основ управления персоналом в иностранных компаниях установлено следующее:

1) под управлением персонала следует понимать область знаний и практической деятельности, направленную на обеспечение компании ресурсами, способными эффективно осуществлять возложенные на них трудовые функции, а также на оптимальное использование этих человеческих ресурсов;

2) система управления персоналом в иностранных компаниях включает в себя следующие подсистемы: управления наймом и учётом персонала; управления трудовыми отношениями; обеспечения оптимальных условий труда; управления мотивацией поведения персонала; управление социальным развитием; формирования и развития корпоративной культуры.

В процессе изучения механизмов управления персоналом в иностранных компаниях выявлено следующее:

1) историко-культурное наследие страны, в которой функционирует компания накладывает свой отпечаток на особенности системы управления персоналом, что проявляется в специфике применяемых моделях управления персоналом, роли и функциях HR-менеджера, корпоративной культуре, системе оценок деятельности персонала;

2) наибольшее распространение в иностранных компаниях получили: следующие модели по управлению персоналом: управление по целям; управление посредством мотивации; рамочный менеджмент; управление, основанное на делегировании; предпринимательское управление;

3) В отличии от российского менеджмента, в котором персонал рассматривается как затраты организации, в зарубежной теории и практике персонал воспринимается как человеческий капитал - ресурс, который способен принести успех компании на рынке. Специфика HR-менеджмента в иностранных компаниях заключается в предотвращении проблем будущем, а не решением сложных вопросов по мере их возникновения;

4) ключевым фактором способным обеспечить единение коллектива выступает корпоративная культура, которая способствует создать у персонала чувство сопричастности к деятельности компании. Корпоративная культура включает в себя формирование и развитие таких основных её элементов, как миссия компании, система ценностей, обычаев, принципов, правил поведения в компании и т.д.;

5) оценка деятельности персонала может проводится за счёт анализа количественных, качественных характеристик деятельности работника, а также за счёт выявления его индивидуальных особенностей. Кроме того, в иностранных компаниях применяются такие системы оценок, как Management by objectives, «360 градусов», «Performance management», Ассесмент-Центр;

6) наибольшее распространение в мире получили теоретические основы «американской» и «японской» моделей управления персоналом. На практике такие модели не встречаются в связи со стремительным процессом интеграции культур. Японская модель управления персоналом связана с пожизненным наймом работника, американская модель ориентирована на то, что работник будет постоянно совершенствоваться и расти по карьерной лестнице, находя работу, в том числе и в других компаниях;

Проведённый анализ международного опыта управления персоналом позволяет взять самые лучшие методики и системы HR-менеджмента и внедрить в деятельность конкретной компании с учётом национальной адаптации с целью повышения эффективности деятельности работников.

В результате анализа системы управления персоналом на примере китайской компании Jinguang выявлено следующее:

1) компания «Jinguang» - акционерное предприятие закрытого типа, начавшее свою деятельность в 1996 году на территории КНР. Основной целью деятельности компании является получение прибыли и

удовлетворение потребностей покупателей посредством производства и реализации детских радиоуправляемых игрушек. В настоящее время компания занимает четвертое место в стране и девятое место в мире по производству радиоуправляемых игрушек и является одним самых известных товарных знаков в КНР;

2) предприятие имеет устойчивое финансовое состояние и занимает прочные позиции на мировом рынке. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, компания наладила с ними прочные коммерческие связи, что позволяет ей в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность;

3) за 2013-2015 гг. в компании Jinguang наблюдается положительная динамика общей численности сотрудников (33,8%). Из них, наибольший удельный вес в структуре занимают мужчины, их доля составляет порядка 80% общего удельного веса. Так же отмечен ежегодный прирост численности персонала с высшим и среднеспециальным образованием, что является положительной тенденцией и свидетельствует росте профессионального уровня трудового потенциала компании.

4) среди позитивных характеристик в управлении персоналом компании стоит отметить эффективную систему найма, подбора и отбора персонала, основанной на тестировании потенциальных работников; эффективную систему адаптации новых работников, заключающуюся в «прикреплении» к новому работнику наставника с доплатой последнему в 25% от должностного оклада стажируемого;

5) недостатки HR-менеджмента в компании заключаются в нерациональной системе мотивации работников, низкой эффективности нематериального стимулирования, слаборазвитому механизму обучения и повышения профессионального мастерства и умения сотрудников.

В связи с выявленными недостатками в деятельности компании рекомендуется:

1) внедрить в деятельность компании Jinguang автоматизированную систему управления HRM, которая, как минимум, позволит

- автоматизировать управление данными о работниках компании и будет применяться в таких областях, как подбор, управление обучением и оценка деятельности сотрудников, кадровый учет и расчет заработной платы;

- обеспечить возможность управлять мотивацией сотрудников посредством математических моделей;

2) диверсифицировать стимулы для сотрудников, исключить стимулирование, основанное лишь на материальном вознаграждении;

3) установить комбинированную систему оплаты труда, включающую в себя как оклад, так возможность приобрести акций компании, что позволит повысить заинтересованность работников в успехе компании на рынке;

4) сформировать компенсационные пакеты сотрудников на базе их индивидуальных предпочтений (оплата мобильной связи, услуг здравоохранения, предоставление льготного кредита, оплата проезда в общественном транспорте, и т.д.), но в рамках ограниченной в месяц суммы. Данное мероприятие позволит работникам получить большую удовлетворённость от своей деятельности;

5) внедрить социально-ориентированные программы по стимулированию сотрудников компании, а именно:

- помогать сотрудникам в покупке жилья посредством компенсации части расходов на погашение кредита; предоставление работникам первоначального взноса для получения кредита);

- выдача «подъемных» при первом трудоустройстве на работу; частичная компенсация оплаты коммунальных услуг и жилья; выплаты при рождении ребенка. Данные мероприятия будут способствовать привлечению в компанию энергичных, инициативных молодых специалистов, отличающиеся нестандартным мышлением и креативностью видения решения разнообразного рода вопросов.

Таким образом, цель исследования достигнута, задачи решены.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

4 Агабекян Р.Л., Малхасьян С.С. Проблемы и тенденции развития стратегического управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт / Р.Л. Агабекян, С.С. Малхасьян //Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 12-2 (53-2).- С. 734-737.

5 Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления: учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. - М.: Юнити- Дана, 2013. - 288 с.

6 Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов: Ключ к успеху: Пер. с исп. / Х.Д. Кабреро Баркеро. - М.: Дело, 2014. - 397 с.

7 Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление: учебник /Р.И. Бунеева. Ростов-на-Дону: Фенискс, 2013. - 365 с.

8 Булатова Г.А. Стратегические аспекты управления развитием персонала организации/ Г.А. Булатова // Экономика. Профессия. Бизнес. - 2016. - №1. - С. 65-68.

9 Ван Цзылян. Корпоративная культура как ключевой фактор управления персоналом/ В. Цзылян // Экономика и социум. - 2016. - №5. - С. 184-193.

10 Ван Цзылян. Специфика управления персоналом в иностранных компаниях / В. Цзылян // Экономика и социум. - 2016. - №5. - С. 194-203.

11 Василенко Н.Н., Кущ Е.Н. Формирование клиентоориентированной организационной культуры / Н.Н. Василенко, Е.Н. Кущ // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2016.- №1. - С. 47-51.

12 Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2013. - 457 с.

13 .Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ / А.П. Волгин, В.И. Матирко. - М.: Дело, 2013. - 464 с.

14 .Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2014. - 419 с.

15 Губенко А.П. Управление формированием квалифицированных рабочих кадров в новых условиях хозяйствования / А.П. Губенко. - М., ИНФРА-М, 2015. - 542 с.

16 Гупалов В.К. Управление рабочим временем / В.К. Гупалов.- М.: Финансы и статистика, 2013. - 357 с.

17 Данкер К.А. Российский и западный подходы к формированию конкурентоспособности персонала / Данкер К.А.// Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2014. № 1. С. 63-67.

18 Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: Бином, 2013. - 632 с.

19 Дизель П.М. Поведение человека в организации / П.М. Дизель, У.М. Раньян. - М, 2013. - 413 с.

20 Довлатян Г.П., Ткачева О.А. Инновационное управление в управлении персоналом /Г.П. Довлатян, О.А. Ткачева // Экономика и предпринимательство. - 2016. - №1. - С. 127-132.

21 Ефремова М.В., Лунев В.В. Особенности управления персоналом в высококонкурентных торговых организациях / Ефремова М.В., Лунев В.В. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - № 6. - С. 117-123.

22 Жирицкий А.К. Кадровая политика корпораций и фирм: учеб. пособие А.К. Жирицкий- М.: «ФПО», 2013. - 439 с.

23 Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж. М., Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2012. - 423 с.