-2,86

Як ми бачимо, у складі заохочувальних та компенсаційних виплат підприємства можна виділити премії, доплати і надбавки та одноразові матеріальні виплати. Премії у 2007 році становили 87,9 тис.грн., у наступних періодах відбувається їх зростання, і у 2009 році обсяг премій складав 114,2 тис.грн. Обсяг доплат і надбавок у 2007 році складав 39,37 тис.грн., у наступному періоді він зменшився на 11,07 тис.грн. У 2009 році обсяг доплат і надбавок збільшився на 102,21% і складав 57,22 тис.грн. У відповідні періоди одноразові матеріальні виплати займали незначну частку в структурі компенсаційних виплат і склали в 2007 р. 11,6 тис.грн, а у 2009 році 13,6 тис.грн.

Далі проведемо аналіз преміальної частини заробітної плати працівників ТОВ “Тіко” в розрізі премій, отриманих працівниками “активних” відділів (перш за все це працівники відділу продаж) та відділів підтримки - бухгалтерії, планово-економічного відділу, адміністративного і т.д. (див. табл. 2.9)

Таблиця 2.9

Преміальна частина заробітної плати для персоналу ТОВ “Тіко”

Проводячи аналіз даних таблиці можна зробити висновки, що преміальна частина заробітної плати персоналу активних відділів скоротилась протягом досліджуваного періоду на 4 тис грн, або на 7,3%, тоді як преміальна частина заробітної плати персоналу відділів підтримки збільшилась на 15,9 тис грн, або на 34,3%. Зазначимо, що зменшення преміальних для персоналу активних відділів пов'язане з тим, що в 2009 році керівництво фірми скоротило розмір відсотку з продаж, які отримували менеджери з продаж у якості преміальних: якщо в 2008 році відсоток преміальних складав близько 1,5% від здійснених менеджером продаж, то в 2009 році його було зменшено в середньому до 1%. Зазначимо, що на нашу думку зменшення преміального відсотку для менеджерів з продаж є негативним фактом, оскільки це зменшує їх зацікавленість у зростанні продаж фірми, і відповідним чином демотивує персонал. Фірми слід переглянути це рішення, оскільки в майбутньому можливе зниження обсягів продаж через недостатню зацікавленість менеджерів з продаж у результатах своєї праці.

Далі проаналізуємо суму преміальних в розрахунку на одного працівника, яку отримують спеціалісти активних відділів фірми та спеціалісти відділів підтримки (табл 2.10).

Таблиця 2.10

Річна сума преміальних в розрахунку на одного працівника

Аналізуючи отримані значення ми можемо зробити наступні висновки:

- протягом досліджуваного періоду річна сума преміальних в розрахунку на одного працівника активних відділів фірми зменшилась з 2,31 тис грн в 2008 році до 1,61 тис грн в 2009 році, при цьому зменшення становило 700 грн, або 30,4%;

- річна сума преміальних для працівників відділів підтримки збільшилась з рівня 129 грн в 2008 році до 176 грн. 2009 році, тобто зросла на 36,6%. Взагалі, оцінюючи абсолютне значення суми преміальних для працівників ТОВ “Тіко” можна відзначити, що їх рівень є дуже низьким: так, у 2009 році менеджери з продаж отримували у якості преміальних лише 1610 грн. за рік (це становить лише 133 грн. щомісяця), що складає тільки близько 13% від базового окладу спеціаліста. На наш погляд, частина преміальних в структурі заробітної плати спеціалістів активних відділів повинна бути значно більшою, що стане ефективним стимулюючим заходом для них. Що стосується преміальних для персоналу відділів підтримки, то їх розмір взагалі є наднизьким (фактично преміальні для відділів підтримки становлять близько 15 грн. щомісяця) і, з нашої точки зору, вони не виконують належним чином функцію стимулювання трудової активності персоналу. Тому ми вважаємо, що в майбутньому система преміювання працівників ТОВ “Тіко” повинна бути реформована.

Наступним важливим елементом аналізу ефективності політики ТОВ “Тіко” стосовно преміювання своїх працівників є аналіз динаміки розміру преміальних в розрахунку на одного працівника та аналіз динаміки продуктивності праці персоналу фірми. В таблиці 2.11 наведена інформація про динаміку продуктивності праці та динаміка суми преміальних в розрахунку на одного працівника.

Таблиця 2.11

Динаміка преміальних та продуктивності праці персоналу ТОВ “Тіко”

Проводячи аналіз отриманих результатів ми можемо відзначити, що сума преміальних в розрахунку на одного працівника (темп приросту - 11,3%) зростала більш високими темпами, ніж продуктивність праці, яка збільшилась лише на 5,2%. З цього ми можемо зробити висновок, що зростання преміальних для працівників ТОВ “Тіко” не стало поштовхом до такого ж зростання продуктивності праці, з чого можна зробити висновок, що через низький розмір преміальних в розрахунку на одного працівника вони не є достатнім мотивуючим та стимулюючим заходом для працівників ТОВ “Тіко”, а тому слід зазначити, що система преміювання в фірми повинна бути реформована.

3. Удосконалення мотиваційного механізму управління трудовою поведінкою працівників ТОВ «ТІКО»

3.1 Дослідження мотиваційної спрямованості працівників підприємства

В цьому підрозділі курсової роботи ми проведемо аналіз того, наскільки ефективною є система мотивації персоналу фірми «Тіко» та виявимо існуючі в ній сильні та слабкі місця. Оцінка сильних та слабких сторін мотиваційної системи фірми буде здійснюватись на підставі результатів опитування самих працівників фірми з приводу того, як вони самі оцінюють діючу в фірми систему мотивації, в чому вони вбачають недоліки, а в чому позитивні моменти.

Спочатку ми представимо загальну оцінку працівниками ТОВ “Тіко” ситуації в фірмі та їх відношення до власної роботи, до системи мотивації. Для виявлення цих даних працівникам фірми задавались питання про те, як вони оцінюють важливість власної роботи, як вони оцінюють відносини в колективі, чи задоволені вони умовами праці на власному робочому місці, чи влаштовує їх рівень заробітної плати, чи вважають вони її (заробітну плату) справедливою, що для них є найважливішим в роботі (стабільна зарплата, перспективи росту, можливість підвищення кваліфікації і т.п.), чи задоволені вони роботою в фірми загалом.

Отримані результати оцінки показали, що працівники досить високо оцінили рівень дружності взаємовідносин в колективі, рівень задоволеності умовами праці в фірми знаходиться на середньому рівні. Досить високою є оцінка іміджу фірми працівниками - її середній бал становив 4,1 (5 - максимальний бал). Працівники фірми в цілому задоволені власною заробітною платою і вважають її справедливою - середній бал задоволеності заробітною платою становить 3,4. Результати анкетування показали, що для працівників важливіше отримувати заробітну плату, яка залежить від реальних результатів їхньої роботи, навіть якщо не існує її гарантованості; для більшості працівників найбільш важливими в роботі є перспективи власного розвитку (80% опитуваних); осмислена і змістовна робота, яка виконується ними (60%) та визнання їхніх успіхів і досягнень (50% опитаних).

Також для виявлення сильних та слабких сторін існуючої системи мотивації персоналу в ТОВ “Тіко” було здійснене опитування спеціалістів двох різних підрозділів - комерційної і некомерційної спрямованості. У якості підрозділу комерційної спрямованості був обраний відділ продаж, у якості некомерційного підрозділу - фінансово-економічний відділ. При цьому спеціалістам з цих підрозділів запропонували по-перше, оцінити важливість для себе окремих складових системи мотивації (пристойний рівень заробітної плати, можливість професійного росту і т.д.) за 10-ти бальною шкалою, а потім дати оцінку кожній з цих складових у ТОВ “Тіко”. Результати середніх оцінок представлені в таблиці.

Таблиця 2.13

Важливість окремих складових мотиваційної системи

На рисунку 2.8 представлений рейтинг найбільш важливих складових мотиваційної системи ТОВ “Тіко”, побудований за середніми оцінками.

Рис 2.8 Рейтинг важливості окремих складових мотиваційної системи

Далі ми представимо оцінки цих складових по відношенню до ТОВ “Тіко”. Результати оцінки мотиваційної системи ТОВ “Тіко” за окремими складовими представлені в таблиці 2.14

Таблиця 2.14

Оцінка окремих складових мотиваційної системи ТОВ “Тіко”

На рисунку 2.9 представлений рейтинг оцінки кожної зі складових мотиваційної системи ТОВ “Тіко”, побудований за середніми оцінками.

Рис 2.9 Рейтингові оцінки складових мотиваційної системи ТОВ “Тіко”

Далі на рисунку 2.10 представлена карта оцінки мотиваційної системи підприємства (за середніми оцінками), де по горизонтальній осі відображена важливість окремих факторів, а по вертикальній - їх оцінка.

Важливість параметрів

Рис 2.10 Карта оцінки мотиваційної системи ТОВ “Тіко”

Саме за допомогою цієї карти ми зможемо оцінити сильні та слабкі сторони мотиваційної системи ТОВ “Тіко”. За допомогою цієї карти ми можемо сказати, що сильними сторонами мотиваційної системи фірми (фактори, які мають високу значимість і високу оцінку - правий верхній квадрант матриці) є пристойний рівень заробітної плати працівників, гарні умови праці, престижність підприємства, престижність професії чи займаної посади та задоволеність працівників від заняття улюбленою справою.

Слабкими сторонами мотиваційної системи ТОВ “Тіко” (фактори, які мають високу важливість, однак низьку оцінку - правий нижній квадрант матриці) є недостатні можливості професійного (кар'єрного) росту (як ми уже зазначали раніше, на жаль, ТОВ “Тіко” не є типовою з погляду вертикального розвитку кар'єри, тут більше перспектив горизонтального розвитку, переміщення співпрацівника в інші відділи, області, напрямки, однак як показують результати опитування, працівники все ж прагнуть до вертикального росту і в цьому плані фірма їх не зовсім влаштовує) та недостатній розвиток здібностей і одержання професійних навичок, тобто слабкість системи навчання в фірми. Виходячи з цього ми можемо сказати, що основним напрямком, у якому повинне відбуватись удосконалення системи мотивації персоналу фірми, є більш активне впровадження в практику управління персоналом фірми системи навчання, застосування різноманітних тренінгів.

Висновки та пропозиції

В процесі виконання курсової роботи нами було проведене комплексне дослідження теоретичних та практичних аспектів побудови ефективної системи мотивації та стимулювання праці працівників.

Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація. Для управління працею на основі мотивації необхідні такі передумови, як виявлення схильностей і інтересів працівника з урахуванням його персональних і професійних здібностей, визначення мотиваційних можливостей і альтернатив у колективі і для конкретного обличчя. Необхідно повніше використовувати особисті цілі учасників трудового процесу і цілі організації. До матеріальних способів мотивації, прийнятих у світовій практиці, відносяться комісійні, грошові виплати за виконання поставлених цілей, спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника, програми розподілу прибутку, акції й опціони на їхню покупку. До нематеріальних способів мотивації відносяться пільги, пов'язані з графіком роботи, матеріальні нефінансові винагороди (це можуть бути невеликі сувеніри, більш великі подарунки як символ важливості співпрацівника для фірми, сімейні подарунки), різні загальфірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи (внутріфірмові свята, присвячені значним подіям), тип винагород, які можна назвати "винагороди-вдячності", винагороди, пов'язані зі зміною статусу співпрацівника (підвищення в посаді, навчання співпрацівника за рахунок фірми), винагороди, пов'язані зі зміною робочого місця, делегування повноважень.

Основну увагу в роботі було зосереджено на аналізі діючої системи мотивації праці персоналу ТОВ “Тіко”. ТОВ “Тіко” була заснована в 1995 році і сьогодні є однієї з найбільших і успішно розвиваючихся фірм в області дистрибуції інформаційних технологій на території України. У даний момент фірма є офіційним дистриб'ютором Hewlett-Packard, Epson, Xerox, APC, Canon, Mitsumi, Panasonic, Sony, Brother, Lite-ON, LG Electronics, Microsoft, Acorp, Ricoh, Alps, BTC, Gigabyte, Iomega, Aiptek.

Основу системи матеріального стимулювання фірми «Тіко» природно складає заробітна плата. Система заробітної плати в фірми побудована таким чином, щоб стимулювати ефективну роботу персоналу і форма оплати праці в ТОВ “Тіко” є тарифно-преміальною. Заробітна плата кожного з працівників складається з двох частин: тарифу, тобто певної фіксованої (базової) ставки та визначеної премії, яка являє собою певний відсоток від обсягів персональних продаж кожного менеджера. Рівень преміального фонду некомерційних підрозділів вираховується з розміру окладу і коливається від 5% до 15% і навіть 20% від окладу.

Зазначимо, що одним з видів нематеріального стимулювання працівників, який використовується ТОВ “Тіко”, є залучення їх до процесів управління, причетність до загальної справи. Для цього керівництво ТОВ “Тіко” періодично проводить "міні-наради" з залученням усіх менеджерів середньої ланки, на яких обговорюються існуючі проблеми фірми та напрямки їх вирішення. При цьому керівник збирає групи співпрацівників і висловлює їм свої розуміння, вислухуючи їхні зауваження, у такий спосіб залучаючи всіх співпрацівників у загальний процес роботи фірми. При цьому важлива роль приділяється саме ефективній роботі команди фірми. Кожен працівник повинний відчувати себе частиною підприємства, і він повинний знати основні стратегічні задачі підприємства.

З метою встановлення рівня мотивованості працівників фірми та задоволеності їх власною працею було проведене анкетне опитування персоналу, результати якого показали, що працівники досить високо оцінили рівень дружності взаємовідносин в колективі, рівень задоволеності умовами праці в фірми знаходиться на середньому рівні. Досить високою є оцінка іміджу фірми працівниками - її середній бал становив 4,1 (5 - максимальний бал). Працівники фірми в цілому задоволені власною заробітною платою і вважають її справедливою - середній бал задоволеності заробітною платою становить 3,4. Результати анкетування показали, що для працівників важливіше отримувати заробітну плату, яка залежить від реальних результатів їхньої роботи, навіть якщо не існує її гарантованості; для більшості працівників найбільш важливими в роботі є перспективи власного розвитку (80% опитуваних); осмислена і змістовна робота, яка виконується ними (60%) та визнання їхніх успіхів і досягнень (50% опитаних).

На наш погляд, у ТОВ “Тіко” необхідно впровадити систему безупинного навчання персоналу, яка передбачає:

- для працівників бухгалтерії - участь у семінарах по бухгалтерському і податковому обліку (заплановано на 2008 рік);

- для юристів - участь у семінарах по правових питаннях;

- для персоналу відділу продаж - тренінги по ефективному спілкуванню з клієнтами, формування умінь вирішувати конфліктні ситуації (заплановано на 2008 рік).

- для спеціалістів по закупівлях - тренінги по техніці ведення переговорів

- для виробничих працівників - курси підвищення кваліфікації по технології збірки комп'ютерів;

- для фахівців з маркетингу - участь у семінарах і тренінгах по ефективному маркетингу в комп'ютерному бізнесі (заплановано на 2008 рік).

Аналіз прогнозних результатів економічної ефективності запропонованих заходів дозволяє зробити висновки, що в більшій мірі на зміну доходів від реалізації вплине підвищення рівня продуктивності праці, що у свою чергу свідчить про ефективність впроваджених мотивуючих та стимулюючих заходів (за рахунок організації тренінгів), оскільки вони також в певній мірі вплинуть на зміну рівня продуктивності. Ці результати свідчать про ефективність впровадження мотивуючих та стимулюючих заходів в практику управління персоналом ТОВ “Тіко”.

Список використаної літератури

Абpамов В. М. и др. Мотивація і стимулювання пpаці в умовах пеpеходу до pинку/ Абpамов В. М., Данюк В. М., Колот А. М. -- Одеса: ОКФА, 1995. -- 95с.

Андрианов В. В. Стратегия управления бизнесом // Экономика и производство. 2001.- №1. -- с. 6 - 9.

Андриенко В.Н., Беликова Т.Ю., Лысенко Ю.Г. Стратегическое управление персоналом / Юрий Григорьевич Лысенко (ред.и авт.предисл.). -- Донецк : Юго-Восток, 2005. -- 195с.

Андриенко О., Загородная И., Козак Н. Искусство управления персоналом. Таланты и лидеры. -- К. : Видавництво Олексія Капусти, 2005. -- 320с

Баркова С.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. всех спец. / Сибирский ун-т потребительской кооперации. -- Новосибирск : СибУПК, 2001. -- 87с.

Борисова У. “Аттестация. Стоит ли игра свеч?”// Отдел кадров, Изд-во ТОО Маркет Консалтинг, № 18(58), октябрь 2000

Бородатий В.П., Крижко І.Д., Ягодзінський А.Й. Управління персоналом: Навч. посібник для студ. екон. спец. / Інститут змісту і методів навчання. -- К., 1997. -- 270с.

Бутенко Я. Тренінг персоналу - інвестиції або витрати? // Відділ кадрів. - 2001 № 1 (41)

Вакуленко А. Концепція управління персоналом в системі менеджмента якості.// Персонал.- 2001., № 2

Гусина В. H. О моделях механизма мотивации тpудовой деятельности в условиях pыночной экономики/ Укp. акад. инфоpматики. -- К.: [Випол], 1996. -- 71 с.

Дмитpенко Г. А. Стpатегический менеджмент: целевое упpавление пеpсоналом оpганизации: Учеб. пособие / Межpегион. акад. упpавления пеpсоналом; [Отв. pед. А. В. Оpехов]. -- К., 1998. -- 186 с.

Дмитpенко Г. А., Доpошенко E. А. Оценка уpовня культуpы пеpсонала: Учеб.-пpакт. пособие / Межpегион. акад. упp. пеpсоналом. -- К., 1998. -- 86с.

Занюк С. С. Мотивація діяльності: спонукання, активність, успіх/ Волин. деpж. ун-т ім. Л. Укpаїнки. -- Луцьк, 1998. -- 122с.

Ильин E. П. Мотивы человека: теоpия и методы изучения. -- К.: Вища шк., 1998. -- 290с.

Использование мотивационного управления в социально-экономических системах // Захаров Н. И. Мотивация и управление. М.: РАГС, 1999. - с. 29-56.

Ільїна М. Атестаційний процес.// Відділ кадрів. - 2000 № 9(25)

Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Громова О. Н., Захаров Д. К. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вузов, обуч по спец. "Менеджмент" / Государственный ун-т управления {Москва} / А.Я. Кибанов (ред.). -- М. : ИНФРА-М, 2000. -- 510с.

Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка пеpсоналу: Hавч. посібник / Київ. нац. екон. ун-т; [Ред. І. О. Соломаpський]. -- К., 1998. - 224с.

Коняєва А. Аналіз даних о компенсаційних пакетах для працівників іноземних фірм.// Відділ кадрів.-2000, №10(26)

Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Житомирський інженерно-технологічний ін-т. -- Житомир : ЖІТІ, 2005. -- 346с.

Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. -- 2. изд., перераб. и доп. -- М. : ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005. -- 176с.

Малік М. Й. Мотивація виpобничої діяльності: [Методологія і оpганізація] / [Ред. Л. Л. Ткач ]. -- К.: Б. в., 1995. -- 177 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Новосибирская гос. академия экономики и управления. -- М., Новосибирск : Инфра-М, 2000. - 592 c

Менеджмент человеческих pесуpсов: Обзоp. инфоpм. / Межpегион. акад. упp. пеpсоналом; [Сост. В. И. Яpовой; Под pед. Г. В. Щекина]. -- К., 1995. -- 102 с.

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учеб. пособие:Для магистерских спец. Московской высшей школы соц. и экон. наук / Е.Б.Моргунов (ред.). -- М. : ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. -- 464с.

Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учеб. пособие. -- М. : Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. -- 259с.

Мотивации и стимулирование труда // Кулинцев М.И. Экономика и социология труда. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. - с. 177-184.

Мотивационное управление: сущность, функции, особенности // Захаров Н. И. Мотивация и управление. -- М.: РАГС, 1999. - с. 27-29.

Мотивация в управлении кадрами // Фаткин Л. В., Петросян Д. С., Раскатов А. В. Управление финансовой организацией. - М.: ИНФРА-М, 1998. - с. 64-72.

Нестеpчук В. П. Оpганізація та мотивація пpаці: Hавч. посіб. / Євpоп. ун-т фінансів, інфоpм. систем, менеджменту і бізнесу. -- К., 1999. -- 85с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для студ. экон. спец. / Российская экономическая академия им. Г.В.Плеханова. -- М. : Финстатинформ, 1997. -- 878с.

Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.- метод. посіб. для самостійного вивчення дисципліни / Київський національний економічний ун-т. -- Б.м. : К., 2000. -- 122с.

Додаток 1

Пропозиція ТОВ “Тіко” на ринку ІТ

Додаток 2

Баланс ТОВ “ТІКО”, тис.грн.

Додаток 3

Звіт про фінансові результати ТОВ “ТІКО”, тис.грн.

• 2. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

Найменування показника	Код рядка	Період
		2005	2006	2007	2008	2009
Матеріальні затрати	230	1634,6	1757,3	1950,8	1518,3	1601,8
Витрати на оплату праці	240	1387,4	1683,5	1983,8	2409,9	2643,1
Відрахування на соціальні заходи	250	520,3	631,3	743,9	903,7	991,2
Амортизація	260	231,1	311,3	314,2	365,3	402,1
Інші операційні витрати	270	738,7	378,5	38,8	304,2	147,6
Разом	280	4512,1	4761,9	5031,5	5501,4	5785,7

• Размещено на Allbest.ru