Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• 1. Описати матеріальні потоки підприємства
• 2. Описати функціональні області логістики підприємства
• 3. Аналіз логістичної політики
• 4. Рекомендації стосовно логістичної діяльності
• Список використаних джерел

1. Описати матеріальні потоки підприємства

Спеціалізоване ремонтно-будівельне управління "Промліфт" плідно працює на ринку України впродовж десяти років і має бездоганну репутацію в будівельно-монтажній галузі.

Основним напрямком діяльності підприємства є проектування, поставка, монтаж і налагодження ліфтового обладнання, ескалаторів та диспетчерських систем (ОДС), а також їх ремонт та технічне обслуговування. За цей період спеціалістами освоєний широкий спектр якісного ліфтового обладнання та ескалаторів для всіх видів будівництва, в тому числі для котеджів за індивідуальними проектами, торгових центрів та висотних будівель, що відповідають європейським стандартам і задовольняють будь-які вимоги до технічного стану та дизайну на ринку України.

На сьогоднішній день компанія СРБУ „Промліфт" пропонує широкий спектр якісного вертикального транспорту і ескалаторів і для всіх видів будівництва, в тому числі для котеджів по індивідуальним проектам. Ліфти відповідають європейським стандартам і задовольняють будь-які вимоги до технічної сторони та дизайну при прийнятних цінах на ринку України.

У господарській практиці СРБУ „Промліфт" матеріальні потоки сприймають у конкретному змісті -- як потоки матеріальних ресурсів, призначених для виробничого чи кінцевого споживання, оскільки матеріальні ресурси відіграють велику роль у суспільному виробництві.

Для формування потоку необхідні процеси, пов'язані з транспортуванням, переробкою, складуванням та виконанням інших операцій з сировиною, матеріалами, напівфабрикатами і готовою продукцією, починаючи з первинного джерела сировини до кінцевого споживача. Матеріальні потоки, що протікають у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства, представлені на рис. 1.1.

Матеріальні потоки СРБУ „Промліфт"
Вхідні	Вихідні	Зовнішні	Внутрішні

Рис. 1.1. Матеріальні потоки СРБУ „Промліфт"

Вхідні потоки представлені надходженням товарно-матеріальних цінностей на склади підприємства і виражається у вигляді операцій з розвантаження транспорту, а вихідні потоки характеризуються переважно завантаженням транспорту з метою подальшого продажу готової продукції.

Динаміка вхідних та вихідних матеріальних потоків СРБУ „Промліфт" представлена у табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Динаміка вхідних та вихідних матеріальних потоків СРБУ „Промліфт"

Період	Вхідний матеріальний потік, тис. грн.	Вихідний матеріальний потік, тис. грн.
1 квартал 2010 року	378,4	450,1
2 квартал 2010 року	546,2	677,5
3 квартал 2010 року	876,3	938,4
4 квартал 2010 року	1011,7	1290,2

Таким чином, вихідні матеріальні потоки протягом досліджуваного періоду у СРБУ „Промліфт" переважають вхідні.

Динаміка вхідних та вихідних матеріальних потоків СРБУ „Промліфт" у 2010 році проілюстрована на рис. 1.1.

У 4 кварталі 2010 року порівняно з 3 кварталом 2010 року вхідний матеріальний потік зріс на 135,4 тис. грн., або на 15,5%, порівняно з 2 кварталом 2010 року - на 465,5 тис. грн., або на 85,2%, а порівняно з 1 кварталом 2010 року - на 633,3 тис. грн., або на 167,4%.



Рис. 1.1. Динаміка вхідних та вихідних матеріальних потоків СРБУ „Промліфт"

У 4 кварталі 2010 року вихідний матеріальний потік СРБУ „Промліфт" порівняно з 3 кварталом 2010 року збільшився на 351,8 тис. грн., або на 37,5%, порівняно з 2 кварталом 2010 року - на 612,7 тис. грн., або на 90,4%, а порівняно з 1 кварталом 2010 року - на 840,1 тис. грн., або на 186,6%.

2. Описати функціональні області логістики підприємства

Організація процесу закупівлі головним чином сконцентрована у відділі планування та роботи із замовниками, структура якого наведена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Структура відділу планування та роботи із замовниками

До основних функцій даного відділу належать: прогнозування; планування і закупівля сировини; планування виробництва (детальне планування); планування виробничих потужностей (довгострокове планування); робота з дизайнами; розміщення та відправлення замовлень.

Процес планування включає:

- наявність виробничих потужностей;

- наявність сировини;

- блочне виробництво: (друк (дата відвантаження, формат/розмір пакету, колір); ламінування (дата відвантаження, ширина рулону); різка (час відвантаження, формат/розмір пакету, великі/маленькі рулони)).

Рівень сервісу підприємства оцінюється:

1) часом виконання замовлення (14 робочих днів з моменту отримання замовлення);

2) обмеженнями (наявністю сировини, виробничими потужностями).

Процес закупівлі є складовою частиною товарообігу підприємства.

Порядок документального оформлення надходження сировини та матеріалів у СРБУ „Промліфт" залежить від місця їх приймання. Приймання сировини та матеріалів на складі постачальника здійснюється матеріально-відповідальною особою (МВО) - представником підприємства на основі доручення і оформлюється накладною. В накладній вказуються номер і дата виписки, найменування і короткий опис сировини та матеріалів, їх кількість, ціна і загальна вартість (з виділенням суми податку на додану вартість).

При надходженні сировини залізничним транспортом в ролі супровідного документу виступає залізнична накладна. Вона являється прибутковим документом і передається представнику підприємства на основі довіреності на одержання сировини. Якщо при прийманні сировини від залізничної станції виявлена нестача, то складається комерційний акт, який являється юридичним документом для пред'явлення претензії винуватцю нестачі - транспортній організації або постачальнику.

При доставці сировини автомобільним транспортом виписується товарно-транспортна накладна.

Після одержання сировини МВО разом з дорученням здає в бухгалтерію підприємства документи, які підтверджують здійснені операції.

У випадку вияву в процесі приймання сировини розбіжностей між даними товаросупровідних документів і фактично отриманими матеріалами (за кількістю, асортименту або якості) складається Акт про встановлені розбіжності. Він складається спеціальною комісією, яка призначається керівником підприємства.

Підприємство здійснює відпуск (продаж) товарів на підставі договорів, укладених з покупцями. Документальне оформлення відпуску товарів починається із складання комерційним відділом розпорядчого документу (наказ, замовлення, розпорядження, специфікація). Відпуск товарів оформлюється товарно-транспортною накладною (ТТН). Для одержання оплати від покупця, визначення суми платежу бухгалтерія підприємства виписує рахунок-фактуру.

Обсяг закупівель сировини, який визначається працівниками відділу планування і роботи із замовниками СРБУ „Промліфт", розраховується, виходячи із кошторису витрат на виробництво.

Запаси готової продукції на складі підприємства залежать від умов комплектації та відвантаження продукції.

Відділ планування і роботи із замовниками СРБУ „Промліфт" співпрацює з управлінням зовнішньої комплектації - підрозділом у складі організаційної структури підприємства, який виконує наступні функції, що також мають справу з процесом закупівель:

1) здійснює розрахунок потреби підприємства у сировині, матеріалах і комплектуючих виробах для допоміжних виробництв відповідно до встановлених планів, завдань і затверджених норм витрат;

2) здійснює нормування витрат і запасу матеріалів (поточний і страховий запас для допоміжного виробництва), розрахунок потреби в оборотних коштах;

3) веде список постачальників, основними критеріями вибору яких є ціна, якість і умови оплати (переважно за фактом постачання);

4) розробляє план закупівель за постачальниками відповідно до програми і даних інвентаризаційної відомості за залишками на складі;

5) надає необхідну інформацію працівникам відділу планування і роботи із замовниками щодо складання та укладання контрактів із постачальниками;

6) контролює відповідність якості матеріалів та сировини для допоміжного виробництва ГОСТам та договірним умовам;

7) мобілізує внутрішні ресурси, контролюючи збереженість матеріалів на складах та їх економне використання у процесі виробництва.

Підприємство налічує біля 20 постачальників сировини для здійснення виробничого процесу. Особливості обраних методів постачання сировинних ресурсів СРБУ „Промліфт" представлені у табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Особливості методів постачання матеріальних ресурсів СРБУ „Промліфт"

Метод постачання сировинних ресурсів	Характеристика методу постачання
	Переваги	Недоліки
Закупки сировинних ресурсів однією партією	Передбачає закупку ресурсів великою партією за 1 раз у постачальників
	Простота оформлення документів, гарантія поставки всієї партії, підвищені торгові знижки	Велика потреба в складах, уповільнення оборотності капіталу
Регулярні закупки невеликими паріями	Покупець замовляє потрібну кількість товарів, які поставляють йому партіями протягом місяця
	Прискорення оборотності капіталу, оскільки за товари підприємство розраховується відповідно до терміну їх надходження, при цьому забезпечується економія складських приміщень і витрат на збереження залишків запасів	Імовірність потреби в більшій кількості ресурсів, ніж замовлено, необхідність оплати всієї замовленої партії
Одержання ресурсів відповідно до потреби	Кількість ресурсів, що постачаються, точно не встановлюється, а визначається приблизно; оплачується тільки кількість поставлених ресурсів; при закінченні терміну контракту, замовник не зобов'язаний приймати і оплачувати ресурси, які могли бути надані
	Відсутність обов'язковості по закупках визначеної кількості ресурсів; прискорення обороту капіталу; мінімум роботи з оформленням документів щодо постачання продукції	Необхідність багаторазового оформлення договорів з контрагентами

Складське господарство у СРБУ „Промліфт" має свою специфіку. Приміщення складу максимально пристосоване як для зберігання сировини та матеріалів, так і для зберігання готової продукції. Для цього створені відповідні умови згідно вимог протипожежної безпеки та санітарно-гігієнічних нормативів.

З метою економії складських площ застосовуються „прохідні" стелажі. Основна їхня відмінність -- велика глибина (ширина) при відносно невеликій висоті (не більше як 3,3-4,4 м). Товари за допомогою електронавантажувачів укладають у глибині стелажа на спеціальні полиці по всій висоті конструкції. У міру завантаження вони все ближче й ближче переміщаються до його зовнішньої частини. Це відбувається до повного завантаження стелажа. Розвантаження виконується в зворотній послідовності або з протилежного боку. Звичайно „прохідні" стелажі доцільно використовувати при малій висоті складу і досить постійній номенклатурі продукції.

Конструкція стелажів ґрунтується на таких принципах:

простота, міцність, легкість, твердість, стабільність розмірів при великих навантаженнях;

гарантія зберігання товарів без зміни їхньої якості;

зручність при обслуговуванні, монтажі і ремонті;

максимальне використання складської кубатури;

можливість використання підйомно-транспортних механізмів під час виконання вантажно-розвантажувальних робіт;

допуск адекватних змін розмірів осередків залежно від габаритів вантажів.

Аналіз каналів збуту основної продукції СРБУ „Промліфт", що здійснюється переважно через налагоджену систему транспортно-експедиційного забезпечення (за допомогою транспортних засобів, що перебувають на балансі підприємства), представлений у табл. 2.2.

За даними таблиці загальна кількість реалізованої продукції у І кв. 2010 р. збільшилася з 300 тис. грн. до 450 тис. грн. При цьому збільшився обсяг реалізації виробникам кінцевої продукції на 4,4%, що складає 80 тис. грн. Разом з цим питома вага реалізації через оптові торгові організації та спеціалізовані відділи зменшилася, хоча в абсолютному вираженні показники збільшувалися.

Коло споживачів продукції складають підприємства-виробники кінцевого продукту. З метою залучення більшої кількості споживачів та стимулювання продажу продукції СРБУ „Промліфт" вдається до наступних заходів:

- надання численних знижок в оплаті вартості придбаної готової продукції;

- рекламні публікації в газетах „Бізнес", „Деловая неделя", „Інвестиційний вісник";

- участь у виставках та ярмарках виробників промислової продукції.

Таблиця 2.2

Характеристика каналів збуту продукції СРБУ „Промліфт"

№ з/п	Канал збуту	Обсяг реалізації, тис. грн.	Питома вага, %	Відхилення
		І кв. 2009 р.	І кв. 2010 р.	І кв. 2009 р.	І кв. 2010 р.	+/-	%	пунктів струк-тури
1	Фірмові магазини	80,00	95,00	27,0	21,2	+15,00	+18,75	-5,8
2	Оптові торгові організації	40,00	70,00	13,0	15,5	+30,00	+75,00	+2,5
3	Спеціалізовані відділи	60,00	85,00	20,0	18,9	+25,00	+41,67	-1,1
4	Виробники кінцевої продукції	120,00	200,00	40,0	44,4	+80,00	+66,67	+4,4
Разом	300,00	450,00	100,0	100,0	+150,00	-50,00	-

Дані заходи сприяють покращенню відносин СРБУ „Промліфт" із споживачами продукції, сприяють їх більшій інформованості стосовно діяльності підприємства та є важливим кроком на шляху налагодження стосунків з потенційними діловими партнерами (постачальниками та споживачами).

3. Аналіз логістичної політики

Аналіз логістичної політики, який регулярно виконується працівниками підприємства, зводиться до виконання ряду завдань для досягнення відповідних цілей (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Зв'язок цілей і завдань логістики СРБУ „Промліфт"

Цілі	Завдання
Стабілізація цін, прибутковості та ринкової позиції	Визначення частки підприємства в загальному обсязі продаж на певному товарному ринку, рівень цін на аналогічну продукцію підприємств-конкурентів
Досягнення найбільш високих темпів зростання продажу	Факторний аналіз обсягів продажу продукції
Максимізація рентабельності продажу	Аналіз співвідношення прибутку та загальної величини чистого доходу від продажу
Максимізація рентабельності всіх активів підприємства	Аналіз співвідношення прибутку із загальною сумою активів, сформованих за рахунок як власних, так і залучених джерел

У процесі розвитку логістики СРБУ „Промліфт" слід дотримуватись наступних правил логістики для досягнення логістичної місії, яка полягає у забезпеченні значних темпів росту товарообігу підприємства:

- витрати -- з мінімальними витратами;

- вантаж -- потрібний товар;

- якість -- необхідної якості;

- час -- слід доставити в потрібний час;

- кількість -- у необхідній кількості;

- місце -- у потрібне місце.

При цьому, мета логістичної діяльності СРБУ „Промліфт" вважається досягнутою, якщо всі умови виконано.

Стратегія поведінки підприємства на ринку багато в чому визначається і залежить від таких двох складових: просування на ринок і вигляду самого продукту. При цьому використовуються різні сполучення, варіанти адаптації, новизни цих складових, представлених у матричному розрізі (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Вибір стратегії поведінки підприємства

У даному випадку СРБУ „Промліфт" слід зосередити увагу на модифікації продукту та різновидностях умов його просування. Це пов'язано зі зростаючими вимогами споживачів до продукції.

Особлива увага приділяється питанням сегментації ринку та вибору сегмента, на якому визначається місце для товару, що поставляється. Підприємство зустрічається з визначеним колом покупців, різноманітністю їхніх споживчих вимог, серед яких воно має зорієнтуватися з метою залучення нових споживачів.

Зміцнюючи свою позицію, підприємство одночасно аналізує діяльність конкурентів і за допомогою цілеспрямованої реклами обирає свій шлях виходу на ринок, який у змозі залучити потенційних покупців і є більш ефективним, ніж дії конкурентів.

У практиці відоме використання семикрокового підходу до сегментації ринку. Це логічна процедура, що складається із семи кроків, яку можна використовувати без дорогих маркетингових чи комп'ютерних аналізів. Цей підхід рекомендується використовувати, якщо відомі основні параметри, які формують образ продукту.

На першому етапі (кроці) фірма приймає цільове рішення щодо ведення свого бізнесу. Якщо вона вже працює на даному ринку, це є вигідною стартовою позицією. Якщо ж вона тільки збирається почати працювати, то тоді відкриваються перед нею великі можливості, використання яких, природно, обмежується її трудовими і фінансовими ресурсами. Вибір широкого району товарного ринку означає, що підприємство має зорієнтуватися на нестатках (потребах) ринку не тільки сьогоднішніх, але й можливих у майбутньому.

Підприємство, використовуючи широкий погляд, установлює можливість освоєння нових географічних районів, різноманітність своєї продукції, здатність до завоювання інших ринків. Уважається, що підприємство працює на вузькому ринку, якщо воно пред'являє старий продукт. Якщо воно охоплює можливі потреби товарного ринку великого району, то вважається що підприємство має широкий фокус.

На другому етапі складається список усіх потреб, що потенційні споживачі можуть мати на цьому широкому товарному ринку. Цей список не може бути до кінця повним, але він повинен давати можливість фірмі виявляти творчий підхід у своїй діяльності в наступних кроках.

На третьому етапі з розробленого списку фірма може встановити для себе найбільш придатну потребу для того, щоб сформувати один сегмент навколо даної потреби, спробувати знайти можливість об'єднання з іншими сегментами. Така робота може бути забезпечена тільки при володінні інформацією і знанням про мотиви покупок і поводження споживачів.

Четвертий етап припускає відхилення готових параметрів, розглядаючи список параметрів кожного можливого сегмента товарного ринку. Фірма усуває ті, котрі є загальними. Вони можуть бути важливими готовими параметрами, що відображають "ядро потреб", які повинні бути задоволені, але вони не є визначеними параметрами, що цікавлять фірму на даний момент. Потенційні параметри (такі як низькі ціни чи висока вартість), можуть бути доречні для всіх потенційних споживачів і тому не використовуються як визначені параметри. Вони можуть бути екстремально важливими готовими параметрами, які можуть задовольняти будь-який ринок. Але для сегментації вони не є визначеними і тому вони відхиляються на цьому етапі. На п'ятому етапі фірма, звільнившись від загальних параметрів, що відображають сутність запропонованих потреб, розглядає параметри, що залишилися, по кожному із сегментів. Зміст цього етапу полягає в тому, що кожен сегмент має різний набір корисного пошуку майбутнього продукту, який витікає із типу покупців і їхніх потреб.

У тісному зв'язку з вивченням товару і ринку знаходиться дослідження каналів поширення товару. Канали просунення товарів на ринках найчастіше бувають досить складними. Вивчення каналів поширення товарів дає можливість визначити і контрагентів, тобто коло фірм, з якими підприємство веде комерційну роботу. Від того, як складаються відносини з контрагентами, залежить якість роботи підприємства.

Із великої кількості потенційних ринків відбираються не стільки ті, на яких більше купують той чи інший товар, скільки ті, на яких є характерним швидко зростаючий попит; а також ті, на яких купують товари, аналогічні по якості товару фірми.

Варто одночасно ефективно використовувати різноманітні інструменти ринкової політики, а саме: розмір ціни, збутову мережу, якість, сервісне обслуговування, рекламу, методи керівництва, стимулювання збуту, можливості здійснення постачань. Використовувати перелічені інструменти в найбільш раціональному напрямку підприємству допомогають елементи класичної концепції „життєвого циклу" продукції. Раціональне співвідношення між цими інструментами може змінюватися відповідно до тривалості життя продукту. Чим точніше вибір указаних співвідношень, тим вище стає попит до запропонованого продукту.

Асортимент товарів, що пропонується для продажу підприємством, перебуває на другому етапі життєвого циклу, коли відбувається швидке розширення обсягів продажу продукту на ринку. Продаж продукції приносить прибуток. Проте на даному етапі виникають певні труднощі, пов'язані з тим, що конкуренти пропонують також досить якісну та недорогу продукцію. Тому поточні завдання СРБУ „Промліфт" значною мірою зосереджені на зниженні собівартості продукції, яка має назву „зірки", оскільки має перспективи високого темпу розвитку. Характеристика зміни показників залежно від даного етапу життєвого циклу продукції представлена у табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Характеристика зміни показників залежно від другого етапу життєвого циклу продукції СРБУ „Промліфт"

Показники	Етап зростання
Характеристика
Обсяг збуту	швидко зростає
Сума прибутку	максимальний
Споживачі	масовий ринок
Кількість конкурентів	постійно зростає
Відповідна реакція виробника
Основні стратегічні зусилля	проникнення вглиб ринку
Витрати на маркетинг	високі, але низькі в процентному відношенні
Основні зусилля маркетингу	створення переваг марки
Ціна	низька

Дієвим способом продовження життєвого циклу є модифікація та диференціація новизни. Одночасно це потребує принципових змін в технології виготовлення продукції, що вносить корективи у процес формування виробничої програми в межах (кварталу, місяця) невеликих проміжків часу.

Вивчення діяльності конкурентів допомагає підприємству і рекламному працівнику обрати свій шлях виходу на ринок, що міг би залучити потенційних покупців і бути більш ефективним, ніж дії конкурентів.

Успіх реклами, її вплив на потенційного покупця визначаються насамперед чітко сформульованою метою рекламної компанії.

Визначення стратегії будується за допомогою матриці, основні елементи якої пов'язані зі з'ясуванням питань щодо модернізації чи стандартизації товару і комунікативних зв'язків.

4. Рекомендації стосовно логістичної діяльності

Результати проведеного АВС-аналізу (табл. 4.1) для управління закупками матеріалів СРБУ „Промліфт", що зберігаються на складі № 83, підтвердили принцип Паретто, який свідчить про те, що найбільша кількість найменувань деталей і матеріалів складають більшу частину вартості, а для більшої кількості найменувань ця частина вартості досить низька.

Таблиця 4.1

АВС-калькуляція

Найменування продукції на складі	Річний обсяг, кг	Частка від річного обсягу, %	Вартість одиниці, грн.	Річний обсяг, грн.	Частка від річного обсягу, %	Клас
Металеві пластини DLPE	103040	0,44%	36,40	3750656	3,80%	А
Металеві пластини XUS 1	549220	2,37%	47,76	26230747	26,58%	А
Розщеплювач	248328	1,07%	25,42	6312498	6,40%	А
Металеві пластини XUS 2	419956	1,81%	23,50	9868966	10,00%	А
Рідина 131 - 86	193792	0,84%	17,54	3399112	3,44%	А
		6,53%			50,23%
Фольга 1200mm	1294024	5,58%	6,50	8411156	8,52%	В
Троси 1224mm	702044	3,03%	6,35	4457979	4,52%	В
Троси 1250 mm	1369276	5,90%	5,67	7763795	7,87%	В
Троси 1264mm	843072	3,63%	6,20	5227046	5,30%	В
Троси 1350mm	564400	2,43%	4,42	2494648	2,53%	В
КФ - 22	754664	3,25%	4,00	3018656	3,06%	В
КФ - 28	910604	3,93%	4,50	4097718	4,15%	В
Троси 1224mm LS	1141588	4,92%	3,42	484231	0,49%	В
		32,67%			36,44%
Фарба RT1	2131600	9,19%	2,20	3621120	3,67%	С
Фарба RT-69	735436	3,17%	2,06	1332434	1,35%	С
Фарба TG 1200 ST	698076	3,01%	1,56	507074,6	0,51%	С
Фарба S600	1263212	5,44%	1,50	1894818	1,92%	С
Фарба KL T 2500	593492	2,56%	0,33	195852,4	0,20%	С
КМ-18	927360	4,00%	1,00	927360	0,94%	С
КФ-7	1587328	6,84%	0,83	1317482	1,34%	С
Фарба Total Ink	798560	3,44%	1,40	1117984	1,13%	С
Фарба TE	644000	2,78%	0,15	96600	0,10%	С
КМ - 12	1193200	5,14%	0,78	930696	0,94%	С
Фарба FS	1724480	7,43%	0,40	689792	0,70%	С
Фарба LD	1808996	7,80%	0,29	524608	0,53%	С
		60,80%			13,33%
Усього	23199748	100,00%		98673030	100,00%

Графічна інтерпретація АВС-аналізу для матеріалів, що купуються для виробничо-господарської діяльності СРБУ „Промліфт" наведена на рис. 4.1.



Рис. 4.1. Графік АВС- аналізу за зданими відділу планування і роботи із замовниками

Таким чином, проведення АВС-аналізу матеріалів, що придбаваються СРБУ „Промліфт", дозволяють зробити висновок, що для підприємства купуються матеріали, що представляють собою всі три групи АВС-аналізу, при цьому співвідношення між групами підтверджує закон Паретто. Для ефективного управління матеріалами необхідно враховувати, що для матеріалів кожної групи АВС-анілізу характерні свої особливості обліку їх на складі, видачі виробничим підрозділам, закупівлі, а також своя система управління запасами. Для матеріалів групи А найбільш прийнятна система управління запасами з фіксованим розміром замовлення, для групи В - система управління запасами з фіксованим інтервалом часу між замовленнями, для групи С - система „Мінімум-максимум".

Для матеріалів групи А найбільш доцільним є застосування системи управління запасами з фіксованим розміром замовлення. Головний параметр системи з фіксованим розміром замовлення - обсяг замовлення. Він строго зафіксований і не змінюється ні за яких умов роботи системи. Тому визначення обсягу замовлення є першим завданням, яке вирішується при роботі з даною системою управління запасами. У реальності часто виникає ситуація, коли обсяг замовлення визначається організаційними міркуваннями (зручність транспортування, можливість завантаження складських приміщень).

Між іншим у системі з фіксованим обсягом замовлення розмір закупівель повинен бути не лише раціональним, але й оптимальним. Критерієм оптимізації у даному випадку повинен виступати мінімум сукупних витрат на зберігання запасів і повторення замовлення. Даний критерій враховує три фактори, що діють на величину сукупних витрат:

1) використовувана площа складських приміщень;

2) витрати на зберігання запасів;

3) вартість оформлення (подання) замовлення.

Ці фактори тісно пов'язані між собою, проте напрямок їх взаємодії однаковий у різних випадках. Бажання максимально зекономити на зберіганні запасів викликає зростання витрат на оформлення замовлення. А економія витрат на повторення замовлення призводить до втрат, пов'язаних з утриманням зайвих складських приміщень, і, крім того, погіршує рівень обслуговування споживача. При максимальному завантаженні складських приміщень значно збільшуються витрати на зберігання запасів, більш ймовірним є ризик появи неліквідних запасів.

Оптимальний обсяг замовлення за критерієм мінімізації сукупних витрат на зберігання запасу і повторення замовлення розраховується за формулою Вільсона. Оскільки витрати подання замовлення є умовно постійними, то, враховуючи складові цих витрат, отримаємо вартість подання одного замовлення СРБУ „Промліфт", що становить 41,2 грн. В якості досліджуваного матеріалу взятий Металеві пластини DLPE із класу А. Стосовно витрат зберігання запасу, то згідно проведених досліджень у середньому вони складають 15% від вартості запасу і відповідно дорівнюють 5,46 грн. Згідно отриманих даних визначаємо оптимальний обсяг замовлення для каталізатора:

= = 436 кг.

Для уникнення дефіциту матеріалу необхідно округлити оптимальний обсяг замовлення в більшу сторону.

Порядок розрахунку усіх параметрів системи управління запасами наведений у табл. 4.2.

Таблиця 4.2

Розрахунок параметрів системи управління запасами

Показник	Порядок розрахунку	Значення
Потреба, кг Оптимальний обсяг замовлення, кг Час поставки, дні Можлива затримка поставки, дні Очікуване щоденне споживання, кг/день Строк витрачання замовлення, дні Очікуване споживання за час поставки, кг Максимальне споживання за час поставки, кг Гарантійний запас, кг Граничний рівень запасу, кг Максимальний бажаний запас, кг Строк витрачання запасу до граничного рівня, дні	- - - - п.1 : число робочих днів п.2 : п.5 п.3 * п.5 /п.3+п.4/ * п.5 п.8 - п.7 п.9 + п.7 п.9 + п.2 /п.11 - п.10/ : п.5	30000 46 2 1 130 3 260 390 130 390 566 1

матеріальний потік логістичний запас

Оптимальна стратегія управління товарними запасами у СРБУ „Промліфт" визначається при проведенні XYZ-аналізу, за якого товарні запаси підприємства розподіляються залежно від періоду їх оборотності (табл. 4.3).

Таблиця 4.3

Розподіл товарних запасів відповідно до XYZ - аналізу

Група	Оборотність товарів, кількість оборотів	Товарні групи	Частка в загальній кількості асортиментних різновидів, %
X	Вище 30 оборотів	Металеві пластинии	27,1
Y	Від 5 до 30 оборотів	Троси	45,9
Z	Нижче 5 оборотів	Фарби	38,0

Отже, найбільшу кількість оборотів у СРБУ „Промліфт" мають Металеві пластинии, які становлять в середньому 27,1% від загальній кількості асортиментних різновидів.

Для X, Y та Z-груп визначається оптимальна стратегія управління товарними запасами. При цьому критеріями вибору альтернативної стратегії є структура попиту, умови закупівлі товарів і точність прогнозу (табл. 4.4).

Таблиця 4.4

Рекомендовані стратегії управління товарними запасами

Група	Критерії вибору стратегії	Стратегія управління товарними запасами
	Структура споживання	Умови закупівлі	Точність прогнозу
Х	Споживання носить постійний характер	Закупівля товарів по мірі необхідності	Висока	Стратегія фіксованого розміру замовлення
У	Споживання має тенденцію до підвищення або зниження	Закупівля товарів зі створенням запасів товарів	Середня	Стратегія фіксованого інтервалу
Z	Споживання носить нерегулярний характер	Разові закупівлі товарів	Низька	Стратегія зі встановленою Періодичністю поповнення запасу до встановленого рівня або стратегія „мінімум-максимум"

Для товарних позицій, що входять у групи AX, AY і AZ, слід обрати індивідуальні технології управління запасами (виконати розрахунок оптимального обсягу замовлення і розглянути можливість застосування технології „точно в строк").

Управління запасами за позиціями, що входять до груп ВХ, BY і BZ, може здійснюватися як за однаковими, так і за індивідуальними технологіями (як за строками планування, так і за способами доставки).

У табл. 4.5 наведена матриця АВС-XYZ для товарів підприємства.

Таблиця 4.5

Матриця АВС-XYZ

AX Металеві пластини XUS 1	AY Металеві пластини DLPE	AZ Металеві пластини XUS 2
BX Троси 1200mm	BY Троси 1224mm	BZ Троси 1264mm
CX Фарба RT-69	CY Фарба TG 1200 ST	CZ Фарба S600

Планування запасів за товарними позиціями, що входять до групи СХ, CY і CZ, може здійснюватися на більш тривалий період, наприклад, на квартал із щомісячною перевіркою наявності запасу на складі.

Самостійність виходу підприємства на зарубіжний ринок з метою пошуку постачальників необхідного обладнання та матеріалів значно ускладнена: відсутністю необхідної та повної інформації про виробників обладнання та постачальників матеріалів і комплектуючих, значною вартістю імпортного обладнання.. У цьому зв'язку підприємствам пропонується вести свої справи через посередників зовнішньоторговельної діяльності, зокрема, транспортні організації, що здійснюють доставку матеріалів та обладнання за укладеними з іноземними партнерами контрактами. Переваги такої організації діяльності: посередники насамперед мають певні знання про ринки; про раціональні методи ведення комерційної діяльності; про специфіку організації експортно-імпортних операцій. Посередники не несуть фінансових і кредитних витрат щодо виробництва продукції, вони вільні від оформлення операцій по відвантаженню товару.

Перевага використання послуг іноземних транспортних фірм за кордоном виявляється: в отриманні послуг місцевих фахівців; порівняно швидкому просуванні товару; у придбанні досвіду діяльності на зарубіжному ринку, вивченні потенційних можливостей ринку.

Однак спостерігаються і значні недоліки у використанні послуг посередників. Вони виявляються у не завжди повному виконанні фірмами своїх зобов'язань; у недостатній увазі партнера до інтересів СРБУ „Промліфт"; у відсутності гарантій на довгострокове співробітництво; у відсутності контролю за повним використанням можливостей ринку.

Тому у даному випадку СРБУ „Промліфт" слід звернутися до вітчизняних перевізників, що мають значний досвід роботи та надійну репутацію. Це прискорить рух матеріальних потоків підприємства і скоротить час на пошук перевізника.

матеріальний потік логістичний запас

Список використаних джерел

Бакаєв О. О., Кутах О. П., Пономаренко Л. А. Теоретичні засади логістики: Т.2 -- К.: Фенікс, 2005. -- 528 с.

Кальченко А. Г. Логістика. -- К.: КНЕУ, 2005. -- 254 с.

Качала Т. М., Карпова О. М. Логістика. -- Черкаси: ЧДТУ, 2003. -- 135с.

Ковтун К. М., Шеремет Н. Ю. Основи логістики. -- Д.: Видавництво НГУ, 2002. -- 118 с.

Маркетинг та логістика в системі менеджменту: Тези доп. VІ Міжнарод. наук.-практичної конф. (Львів, 9-11 листопада 2006 р.). -- Л.: Видавництво Національного ун-ту "Львівська політехніка", 2006. -- 428 с.

Смиричинський В.В., Смиричинський А.В. Основи логістичного менеджменту. -- Т.: Економічна думка, 2003. -- 239 с.

Размещено на Allbest.ru