Розробка стратегії розвитку підприємства ресторанного господарства: на прикладі ресторану "Ужгородський замок"

По-друге, існує інший шлях - не проводити масштабних маркетингових досліджень, а обмежитися експертними оцінками консультантів ресторанного бізнесу. Вони, спираючись на свій попередній досвід і добре орієнтуючись на ринку допоможуть майбутньому побачити всі плюси і мінуси існуючої у вас ідеї ресторану. При цьому знову ж таки, підприємцю треба віддавати собі звіт в тому, що такі оцінки хоч і є маркетинговим методом, але можуть не дати відповідей на всі питання. Їх скоріше можна назвати експрес-діагностикою ресторанної ідеї, за результатами якої видається експертний висновок. Експрес-діагностика має ряд серйозних переваг, а саме - дозволяє свіжим, професійним поглядом оцінити ідею, зробити це швидко й значно дешевше, ніж при проведенні традиційного комплексу маркетингових досліджень.

Після того як отримані, або не отримані дані попередніх маркетингових досліджень, настає етап розробки концепції ресторану. Концепція - це технічне завдання, або покрокова інструкція створення вашого ресторану як бізнесу, з докладною розробкою всіх його складових. Розробити детальну концепцію ресторану - отже ще раз перевірити спроможність ресторанної ідеї, сформувати цілісне уявлення про діяльність всіх ресторанних служб. Оформлена концепція дозволяє отримати на виході саме той продукт у вигляді готового ресторану, який задуманий. Концепція дозволяє координувати роботу всіх учасників процесу створення ресторану - від проектувальників до дизайнерів і постачальників устаткування. Уже в концепції необхідно докладно розписати технологічні ланцюжки і принципи організації кожного нового ресторану для забезпечення єдиного стандарту якості обслуговування, визначення загальних для всієї мережі елементів оформлення, меню, вимог до персоналу, принципів вибору місця розташування та механізмів контролю за дотриманням вимог. Саме концепція ресторану є тією основою, яка допомагає після відкриття ресторану розробляти та оновлювати стратегію розвитку ресторану як позиціонованої в сегменті ринку бізнес-одиниці та стратегії розвитку діяльності ресторану тобто, функціональні стратегії.

У концепції повинні відображатися такі аспекти: Вимоги до розробки торгової марки ресторану; Принципи організації зовнішнього оформлення; Дизайн, стиль інтер'єру; Меблі; Вимоги до персоналу; Уніформа персоналу; Меню; Логістика; Робота з постачальниками; Принципи ціноутворення; Організація рекламно-маркетингових заходів; інші складові діяльності ресторану.

Сформована концепція дозволяє розглядати ресторан з точки зору єдиної маркетингової системи, що здійснює продажу, де всі системи ресторану виконані у відповідності з єдиною стратегією, яка визначається концепцією. Розробку концепції ресторану можна провести як самостійно, так і доручивши це експертам з консалтингової компанії.

Якщо концепція ресторану в повній мірі не сформована, не сформульована документально, то розробку стратегії розвитку ресторану потрібно починати саме із формулювання, розробки змістового наповнення концепції. При створенні радикально нової стратегії розвитку ресторану мова повинна також іти про зміну концепції ресторану [20].

Бувають ситуації, коли розроблена концепція ресторану за підсумками її втілення себе не виправдала, або через якийсь час просто застаріла. Таке можливо, якщо ресторан початку орієнтувався на модні в той час тенденції попиту і вибудовував свою діяльність орієнтуючись саме на «цю хвилинну моду». В стратегії розвитку ресторану необхідно вміти передбачати можливість таких змін. На основі оновлення стратегії розвитку і розробляється варіант подальшого розвитку практичної діяльності ресторану як бізнесу. Може бути передбачена зміна концепції, продаж ресторану, закриття ресторану, спеціальні заходи щодо просування ресторану в колах "вірних" цієї концепції клієнтів і т.д. Звичайно, таке передбачення зустрічається далеко не завжди. І коли відвідуваність ресторану починає падати або він так і не виходить на заплановані потужності, доводиться розбиратися, в чому ж власне справа і як чинити надалі. Іноді зміна концепції - єдине рішення, що дозволяє ресторану залишитися на плаву. У певному сенсі, це буде вже інший ресторан. У нього буде закладена нова ідея, під неї розроблена нова концепція. Іноді окрім місця розташування від ресторану мало що залишається. І в цьому істотна проблема. Успішний або не успішний був ресторан, він вже став відомий певному колу потенційних відвідувачів. Ті, хто в ньому побував, або чув про його існування, мають певні уявлення про нього. У будь-якому випадку, імідж, або навіть "ореол" попереднього ресторану досить довгий час буде переслідувати і нову концепцію ресторану.

У деяких випадках все може обходитися не так болісно, як при повній зміні концепції ресторану. Буває і більш м'яка ситуація. Наприклад, в якості ідеї ресторану обрано досить цікава тема. Але виконання залишає бажати кращого. Інакше кажучи, створюється враження, що різні складові концепції ресторану робилися абсолютно без жодного плану, не мали оформленої концепції закладу. У результаті можна спостерігати те, що зразу і відвідувачу кидається в очі: дисгармонію таких елементів, як зовнішнє і внутрішнє оформлення, або те що музичні програми явно не відповідають стилю і духу закладу. Таке зустрічається. Вже не так часто, ніж навіть років п'ять тому, але, на жаль, не рідше ніж останні два-три роки. Подібна дисгармонія найчастіше сильно дратує відвідувачів і вони або йдуть з ресторану, або він так і не встигає вийти навіть на точку самоокупності. У цьому випадку існує вірогідність, що концепція просто не "розроблена" належним чином. Тобто, ідея ресторану була реалізована із серйозними відступами від традиційних уявлень потенційних відвідувачів ресторану про те, як власне все має в такому ресторані виглядати і відбуватися. Ця проблема найчастіше буває вирішити внесенням щодо косметичних змін. Можливо треба змінити рівень обслуговування, іноді інтер'єр вводить свою частину проблем, будь-які, навіть на перший погляд незначні деталі можуть виступати потужним чинником дестабілізації внутрішньої привабливості атмосфери ресторану. А на практиці це означає втрачених клієнтів і упущену вигоду.

У підсумку, ми приходимо до того, що для того, щоб щось змінити, потрібно попередньо з'ясувати, що власне потрібно міняти. Мова йде про проведення діагностики діяльності ресторану. Тільки на основі комплексної ж діагностики можна створювати основи оновленої стратегії ресторану. При цьому досліджуються практично всі складові і ставлення до них відвідувачів ресторану. Досліджується ціна, якість страв, обслуговування, оформлення, музичні програми, структура управління персоналом, атмосфера ресторану. У деяких випадках немає необхідності в проведенні масштабних досліджень. Можливо власнику ресторану доцільно найняти кваліфікованого експерта-консультанта з розвитку ресторанної справи. Іноді, наочні проблеми ресторану експерт-консультант може виявити протягом одного відвідування. Знову ж таки проблема в тому, що для підтвердження робочої гіпотези (а це саме гіпотеза експерта про наявність проблем саме в даному секторі ресторанної діяльності) може знадобитися об'єктивна інформація, яку може дати тільки маркетингова діагностика діяльності ресторану відповідно до найбільш підходящими в конкретному випадку методиками. Безумовно, можна покластися на досвід експерта-консультанта, тим більше, що досвідчений фахівець помиляється рідко, але в будь-якому випадку, вибір методу і відповідальність за цей вибір залишається за власником (менеджером) ресторану.

У разі доопрацювання концепції та приведення складових діяльності ресторану до якогось єдиного знаменника час завжди працює проти ресторану. Припустимо, ваша діяльність зазнала значних змін і безсумнівно покращилася. Ресторан придбав "своє обличчя", закінчений вигляд і готовий постати перед своїми клієнтами дійсно з кращого боку. Але проблема полягає в тому, щоб старі і можливо вже втрачені відвідувачі повірили, в те, що зміни дійсно відбулися, щоб, відвідувачі заходили в ресторан, або чули про нього з цілком певної сторони, переконалися, що тепер все інакше і кращого місця для проведення часу і бажати не можна. Це може статися так чи інакше при відвідуванні ними ресторану. Зрозуміло, що такий процес затягувати не можна, тим більше що ресурси і в першу чергу фінансові можуть закінчуватися (є така особливість - звертатися до консультантів, коли всі кошти на результаті) .

Якщо міняється стратегія розвитку ресторану, то повинна змінитися концепція. При зміні концепції діяльності на практичному рівні бажано заявити про «оновлення ідеї закладу» потужно і протягом стислого проміжку часу. Наприклад, провівши презентацію, запросивши на неї представників ЗМІ, інтернет-видань (вага рекламної діяльності яких багато в чому переважає вагу преси на такому сегменті ринку, як ресторани) та інших людей, які можуть принести певну користь у просуванні вашого «оновленого» ресторану.

Можна піти дещо іншим шляхом. Можна придумати якусь родзинку для новостворюваного ресторану яку потім експлуатувати правильним чином передбачивши розвиток «ресурсу родзинки» п стратегічному плані розвитку ресторану. Родзинку, настільки сильну, щоб про неї написали, про неї говорили. До того ж, надалі, вона досить довго може продовжувати працювати на нас, залучаючи все нових клієнтів. До тих пір, поки не настане насичення, як від будь-якого продукту. У будь-якому випадку, якщо власник хоче, щоб новий імідж ресторану почав працювати якнайшвидше, необхідно активно впроваджувати його в свідомість ваших майбутніх відвідувачів.

Після того як ми коротко окреслили аналітичні зв'язки та співвідношення і взаємодії між ідеєю ресторану, концепцією ресторану та стратегією розвитку ресторану проведемо оцінювання та аналіз зв'язку цих концептів на практичному рівні для ресторану «Ужгородський Замок». Адже «побудова» ресторану в історичній пам'ятці - «у замку» має цілу неадитивну суму тих особливостей, які нами перераховані вище: воно прив'язується до уже сформованого територіально-архітектурного комплексу, воно прив'язується до вже існуючих комунікаційних та психолого-ментальних зв'язків та прив'язаностей; воно обумовлюється частково якістю та параметрами вже існуючих будівель в архітектурному комплексі.

Ресторан «Ужгородський Замок» офіційно був відкритий 2 грудня 2005 року. Фактично він випробовував на протязі жовтня-листопада 2005 р. життєдайність ідеї ресторану «в замку». Випробувальний період показав що ідея може бути більш-менш прибутковою та дозволив відшліфувати в першому наближенні «меню та репертуар», підготовленість адміністраторів та «вишкіл» офіціантів ресторану.

Потенційними клієнтами ресторану згідно початкової ідеї мали стати викладачі та професори юридичного факультету, організовані туристи-відвідувачі самого музею Ужгородський замок, індивідуальні та групові самодіяльні туристи, що хаотично та спонтанно вивчають пам'ятки та цікавинки архітектурного, історичного чи етнографічного мистецтва в місці з потенційно багатими туристичними ресурсами. Ще передбачалася орієнтація на таку послугу днем як бізнес-ланч та ділові переговори. Орієнтація вечірніх пропозицій послуг = банкети, урочистості з нагоди іменин та сімейні та родинні вечері.

Відкриття в старинному ужгородському замку ресторану було громадськістю міста зустріте неоднозначною. Наприклад, в газеті «Неділя» у статті «Ресторан замість культури?» Фахівці виступають проти заселення “кабаків” на території музею. Досить велика група знаних громадян міста виступили проти діяльності ресторану на території історично-музейного об'єкту. «Зараз у музеї значні кошти витрачаються не там, де це мало би бути. Тобто під виглядом ремонтних проводяться аж ніяк не ті роботи, які потрібні замкові. Замість того, щоб ремонтувати головний корпус, який є історичною пам'яткою, всупереч чинному законодавству облаштовуються додаткові приміщення. І в першу чергу ті, де знаходяться два ресторани», - каже Павло Федака. Хоча Закон України “Про музеї і музейну справу“ категорично забороняє споруджувати на території музею будівлі, які не відповідають його призначенню. А одна з новобудов, за твердженням науковця, є просто ганебною карикатурою. Свого часу на місці нині існуючого ресторану планувалося змонтувати діораму оборони Ужгородського замку князем Лаборцем. Але жодного руху в напрямі створення експозицій чи ремонту залів останнім часом немає. Музейне вмеблювання почав нищити грибок, тому експозиції поспішно здали до фондів. Павло Федака констатував: « Головний корпус занепадає, ліве крило піддається руйнації. Замок занедбується, а далі, за класичним варіантом, може бути переданий у руки “своїх” людей. Особливо тривожить відсутність сигналізації. Не секрет, що ввечері на територію музею має можливість потрапити маса людей, котрі святкували щось у ресторані. Такий вільний доступ може привабити потенційних зловмисників».

На нашу думку, доля правди в такому розумінні речей була. Але кожна подія та кожне русло розвитку подій залежить від системи цінностей, яку сповідують контрагенти бізнесового та культурного процесу. Залежить від організаційної та загальної культури підприємці-рестораторів. Залежить від культури громадян міста та гостей міста. Адже на процес створення ресторану в замку як історичній реліквії, як у носієві історичної пам'яті етносу та пам'яті про минуле, яке все таки існувало і у бездержавного довгі часи народу можна глянути як на важливу громадянську місію. Вона полягає в тому, що за рахунок створення ресторанного комфорту на території холодного старинного замку відбувається «оживлення» історії. Створюється можливість потомкам наблизитись до справи предків, до їх Духу та Звитяги. Це може в той же час створити ореол пошани до майна замку у відвідувачів ресторану, створити ностальгічно-героїчну складову бізнес ідеї ресторану в замку. Чи вдалося цю бізнес ідею організаторам ресторану «Ужгородський Замок» втілити в життя. Так втілити в практику ведення ресторанної справи, щоб вона давала вагомий дохід та дозволяла розробляти та вдосконалювати стратегію розвитку ресторану «Ужгородський Замок». Якщо оцінити рекламне, інформаційне, соціальне та муніціпально-громадське позиціонування ресторану «Ужгородський Замок» (див додатки) то можна вважати, що втілити ідею «ресторан в замку» вдалося тільки в дуже обмеженій мірі. Разом з тим, необхідно наголосити те, що побоювання вчених та регіональних громадських діячів, про те, що діяльність ресторану нанесе невиправної шкоди замку не справдилися. Таким чином, ідея ресторану в Ужгородському Замку виявилася в культурно-організаційному плані плідною Але чи зуміли перетворити плідну ідею «ресторана в замку» в концепцію успішного в бізнес плані ресторану це питання досить дискусійне. Щоб дати на нього відповідь розглянемо далі функціональні стратегії ресторану «Ужгородський Замок» та стратегії розвитку операційної системи.

3.2 Обґрунтування рекомендацій щодо застосування функціональної стратегії розвитку операційної системи базового підприємства

Стратегія розвитку ресторану не може бути плідною,ефективною та результативною без такої компоненти, як стратегія розвитку операційної системи. Ресторан «Ужгородський замок» є одиницею бізнесу ринку послуг міста, регіону та деякою мірою і України в цілому. Тому неминуче операційна система цього підприємства несе на собу і особливості організації бізнесу в цій сфері і «багаж» традицій ведення ресторанногого господарства в регіоні та країні. При розробці і при вдосконаленні стратегії розвитку операційної системи необхідно врахувати, що сам процес розробки послуг відрізняється від розробки продукції з низки факторів:

1) У виробництві спочатку розробляєтся товар, потім розробляється процес виробництва товару а потім створюється товар. У сфері послуг створюється процес розробки типу послуг, а конкретна послуга в межах певного типу і процес реалізації послуги «розробляються» і здійснюються майже одночасно, оскільки це одне й те саме.

2) Процес обслуговування не може бути юридично захищений патентом або авторським правом.

3) Зміст пакета послуг залежить від кваліфікації персоналу і його підготовки. Так, офіціанти, адміністратори, менеджери ресторанних залів, тощо мають мати відповідну підготовку..

4) Пропозиція послуг може бути радикально змінена за 1 день.

Найбільш оптимально при веденні ресторанного бізнесу процес виробництва послуг, і зокрема конкретно процес обслуговування клієнта ресторану в залі представляти у вигляді послідовності етапів виконання роботи. В передових ресторанах така послідовність оформляється у вигляді блок-схеми. Така блок-схема називається сервісним планом. У сервісному плані немає вказівок щодо його виконання, зокрема, як уникнути помилок. Тому додатково треба «прописувати» та використовуватиь спеціальні процедури, що попереджають помилки. При цьому у ресторанному бізнесі треба памятати, що основні помилки, яких потрібно уникати, стосуються трьох аспектів: якість роботи (послуги) ; ввічливість персоналу; рівень сприятливості середовища або несприятливості середовища.

Статегія розвитку операційної системи повинна предбачати розвиток та вдосконалення всіх сервісних планів підрозділів ресторану.

Розвиток операційної системи передбачає прийняття рішень щодо розміру виробничих потужностей. Виробнича потужність - це максимальна кількість продукції, яку може виробити операційна система за певний період часу. У сервісних системах виробнича потужність може визначатися кількістю клієнтів, що обслуговують. Для ресторану Ужгоодський Замок це кількість залів, кількість столів та кількість клієнтів. Проте варто говорити і про особливі функціональні потужності ресторану: кількість банкетів які здатне на якісному рівні провести підприємство, кількість весіль, кількість фестивалей, презентацій, конференцій, симпозіумів тощо.

У сфері послуг планування виробничих потужностей здійснюється виходячи із пікового попиту на послуги з боку споживачів.

Основна мета планування виробничої потужності - визначити необхідний рівень ресурсів: устаткування, приміщень, робочої сили, щоб досягти конкурентної стратегії підприємства. Правильно обрана виробнича потужність дає можливість ресторану:

1) реагувати на дії конкурентів;

2) формувати оптимальну структуру витрат.

Якщо потужність запланована з надлишком, то в результаті надвиробництва продукції виникають:

1) проблеми зі збутом продукції;

2) зростають запаси товарно-матеріальних цінностей на складах.

Якщо заплановано потужність у недостатніх кількостях, то через недовироблення продукції можуть виникнути проблеми через:

1) втрати ринку збуту;

2) упущені вигоди підприємства через втрату клієнтів.

Для оцінки використання виробничих потужностей розраховується показник - коефіцієнт використання виробничої потужності (Квп) :

Квп = Вф/N, (3.1) ,

де Вф - фактичний випуск продукції, од.

Існують різні рекомендації щодо рівня використання виробничих потужностей. Більшість промислових підприємств не повністю використовують свої потужності, створюючи резерв на випадок зміни попиту на продукцію.

Найкращого рівня обслуговування досягають сервісні підприємства, у яких пропускна здатність використовується на 70%. У цьому випадку є досить часу, щоб індивідуально обслужити кожного клієнта та існує певний резерв потужностей. При завантаженості на 100% якість обслуговування падає, а при зростанні черги, або незручностей в гардеробі чи на парковці багато клієнтів можуть піти. Оптимальний рівень завантаженості потужностей залежить від сфери обслуговування.

Для ресторану, коли він працює в розважально-фестивальній, розважальної дискотечній фазі найкраще все таки перевантаження, тобто перевага попиту над можливостями посадочних місць. Саме це створює в наших ринкових умовах особливий фірмовий імідж престижного ресторану. Та все ж при цьому стратегія розвитку закладу повинна передбачити щоб якість обслуговування суттєво в такій фазі не падала.

В силу диверсифікації функції різних залів-підрозділів ресторану, функціональна стратегія ресторану «Ужгородський Замок» повинна представлятися та формуватися як сукупність субфункціональих стратегій її диверсифікованих функцально-виробничих підрозділів: 1) основного залу, демонстраційно-дегустаційного банкетного залу поблизу «кімнати тортур»ё терасно-вітражного залу у замковому рові. Незважаючи на спільну технологічну лінію кухні, холодних цехів та складів це три різні функціональні системи відмінність яких задається різними збутовими політиками.

Функціональні стратегії повинні забезпечити найкраще із припустимих та можливих варантів використання виробничих потужностей досліджуваного ресторану. Функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників:

ролі та змісту діяльності з конкретної функції; взаємозв'язку змістовної спрямованості та вектора впливу конкретної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом; характер впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства; межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;

переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії; наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв'язанні загальних проблем підприємства;

збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу. Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального типу сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

Операційна система ресторану повина вирішують комплекс різноманітних функціональних завдань, до яких можуть входити:

- керування підготовкою виробництва;

- техніко-економічне постачання;

- оперативне керування виробництвом;

- керування кадрами;

- керування фінансами тощо.

Операційні системи залежно від типу і структури побудови мають складну мережу передання інформації: проста кільцева, радіально-кільцева, проста ґратчаста, складна ґратчаста, місткова, з перехресними зв'язками.

Схема підпорядкованості ланок операційних систем, як правило, ієрархічна, тобто в системі існують верхні, нижні та проміжні ланки.

Операційні системи мають загальну мету: створення "продукції" з одночасним представленням послуг на ринку споживачів.

В основу побудови операційних систем закладено виділення основної ланки (технології) .

Технологія -- це прийнятий для даного бізнесу метод з'єднання економічних, людських та інформаційних ресурсів, коли створюється товар чи надається послуга споживачеві.

Функціонування операційної системи ресторану «Ужгородськй Замок» протікає як сукупність:

1) забезпечувальних процесів;

2) основних процесів;

3) оформлювальних процесів.

Операційна система в будь-якому своєму вигляді і формі має дві тенденції свого існування:

- функціонування;

- розвиток.

Функціонування -- це підтримка життєздатності, збереження функцій, що визначають цілісність операційної системи, якісну її визначеність і характеристики сутності її.

Розвиток -- це придбавання операційною системою нової якості, що зміцнює життєздатність за умов змін у зовнішньому середовищі.

Функціонування і розвиток найтіснішим чином взаємозалежні і відбивають єдність основних тенденцій операційних систем будь-якого виду і топології. Цей зв'язок забезпечується режимом функціонування ("режим" -- установлений розпорядок роботи) .

Під "режимом функціонування" розуміється сукупність параметрів і умов функціонування, що забезпечують передбачуване за технологією створення продукту, а також збереження й поточне відтворення елементів операційної системи. Поняття "режим функціонування" не включає корінних інновацій, капіталовкладень й інвестицій, бо ці процеси обов'язково викликають істотні взаємні відхилення основних параметрів операційної системи і тим самим породжують принципово інше управлінське завдання. Поняття "режим операційної системи" тісно зв'язане з технологією, яка задає умови і конкретні значення найважливіших параметрів системи. Розходження між технологією і режимом як об'єктами керування полягають у наступному:

1. Технологія виявляє себе через прямі і непрямі параметри функціонування. У керуванні технологією безпосереднім об'єктом керування є прямі параметри Непрямі параметри керуються лише настільки, наскільки вони здатні впливати на основні. А режим як об'єкт керування в однаковій мірі охоплює і прямі, і непрямі параметри. Більш того, в окремих випадках непрямі параметри можуть бути більш важливим об'єктом керування.

2. Режим уособлює, крім основної діяльності операційної системи, ще й діяльність з обслуговування операційної системи.

Режим операційної системи складається з ряду окремих аспектів:

- технологічної дисципліни -- мінімально необхідна сукупність процедур для забезпечення основної технології, дотримання найважливіших прямих параметрів даної технології;

- рівня використання ресурсів;

- узгодження основних функцій у просторі та часі;

- дотримання норм допоміжного забезпечення основної технології;

- підтримки робочого стану основних елементів операційної системи;

- рівня організаційного забезпечення єдності основних параметрів (інформаційне, документальне і кадрове забезпечення єдності) .

Особлива роль операційної стратегії полягає в тому, що мінімально необхідна довгострокова стабільність функціонування операційної системи є необхідною умовою побудови загальної стратегії. Стратегія операційної системи може розглядатися як особлива зона стратегічних пріоритетів (ринкові, організаційні тощо) . Операційна система не може відповідати за планування і реалізацію інновацій, істотні зміни в ринковій орієнтації фірми (хоча вона не заперечує таких процесів) . Критерій успішної роботи -- не інновації, а розумна стабільність. У деяких видах бізнесу інноваційна і фінансова сторони перетинаються, але це не означає відсутність згаданого вище розрізнення критеріїв [21].

Ця обставина істотно ускладнює критерії керування і потребує від керівника особливих прийомів і методів керування операційною системою.

Стабільність операційної системи як базисна стратегія породжує ряд приватних практичних розходжень у порівнянні з загальною стратегією бізнесу.

Часовий обрій операційної стратегії завжди менше тимчасового обрію загальної стратегії на величину At (різниця між мінімально необхідним терміном стабільності операційної системи і періодом приходу істотних інновацій) . Керівник не може забезпечити одночасно і високу технічну ефективність операційної системи, і вимогу її зміни. З погляду практичного керування, найкраще максимально розтягнути в строках процес змін, аби не втратити керованості операційною системою. Але занадто тривале затягнення цього процесу може набрати характеру необоротного погіршення системи.

Мистецтво керівника полягає в тому, щоб віднайти баланс між мінімально необхідною стабільністю системи і її зміною. Практично ця вимога реалізується завдяки формуванню двох груп стратегічних повноважень: базисні повноваження операційної системи передаються першому заступникові; повноваження, пов'язані з ухваленням рішення на зміну ціною зниження поточної ефективності, залишаються за першим керівником.

Формулювання стратегії операційної системи має на увазі її розбиття на дві підгрупи цілей -- стабільні і мінливі.

Стратегія операційної системи формулюється і затверджується як складова частина загального стратегічного плану. Тому жодне завдання операційної стратегії не може вступати в пряме протиріччя з хоча б однією умовою і метою загальної стратегії.

Висновки та пропозиції

У дипломній роботі наведено теоретичне узагальнення і методологічні аспекти застосування основних категорій менеджменту, досліджувався ринок ресторанних послуг Закарпатської області в цілому, проведений аналіз фінансово-господарської діяльності ресторану «Ужгородський замок», розглянуті теоретичні аспекти формування стратегії розвитку підприємства, обґрунтовані рекомендацій щодо застосування функціональної стратегії розвитку операційної системи базового підприємства .

На основі проведеного в роботі дослідження формування стратегії розвитку підприємства ресторанного господарства «Ужгородський замок» можна зробити наступні висновки:

Ш ТОВ «Сузір'я» займається наступними видами економічної діяльності: здійснює продаж їжі та напоїв для туристів, екскурсантів та мешканців м. Ужгорода - ресторанна зала;

Ш Предметами управління у дослідженому ресторанному господарстві є: управління операціями, проектування нової продукції та послуг, моделювання процесів виробництва, управління якістю продукції та послуг, маркетингові та інформаційні технології;

Ш Досліджене позиціювання підприємства на регіональному ринку ресторанних послуг Закарпаття;

Ш Проведений економічний аналіз фінансово-господарської діяльності базового підприємства. Результати розрахунків свідчать про значний ріст рентабельності. Рентабельність товарообороту зросла з 9,0 % 2009 р. до 11,52% в 2010 р, або на + 2,52 %. Особливо миттєво зросла рентабельність витрат на виробництво і реалізацію продукції на 6,21 %. Отже, ресторан “Ужгородський замок” ефективно розпоряджається витратами, завдяки управлінському потенціалу директора ресторану.

Ш Формульовано та розроблено стратегію розвитку досліджуваного підприємства ресторанного господарства;

Ш Обґрунтовані рекомендацій щодо застосування функціональної стратегії розвитку операційної системи базового підприємства.

Таки чином, пропонується подальше вивчення процесів, що відбуваються зараз у закладах ресторанного господарства, їх глибина і динамічність, дозволяє по-новому поглянути на пошук шляхів практичного втілення концептуального підходу до створення сучасних закладів ресторанного господарства, розроблення нових стратегій для ефективного розвитку, творчого вирішення організаційно-технічних проблем, що стоять перед ними. Рівень обслуговування визначається також наявністю столового посуду і наборів, характеристики якого повинні відповідати таким важливим вимогам, як функціональність, міцність, естетичність. Належна увага повинна приділятися якісному приготуванню та подаванню страв і напоїв при традиційному і бенкетному обслуговуванні туристів.

На нашу думку, в закладі ресторанного господарства можна організовувати такі розважальні програми:

- запровадження костюмованих фестивалів (реалізація та організація проведення костюмованих турів) на території Ужгородського замку з використанням потенціалу етнічного ресторану однойменної назви.

- конкурси - найбільш проста розважальна шоу-програма. Гості самі приймають участь у них. Чим веселіше і цікавіше організований конкурс, тим яскравіші згадки про той чи інший заклад ресторанного господарства;

- святкові заходи за інтересами забезпечуються спеціальними шоу-програмами, наприклад: презентація альбомів або відео кліпів відомого виконавця; історико-культурні вечори, присвячені діячам замку;

- виступи починаючих акторів. Такі виступи корисні як актору - молодий виконавець одержує можливість виступити перед широкою аудиторією, так і закладу та його гостям, які знайомляться з творчістю молодого актора;

- виступ "зірок першої величини", що надає можливість гостям побачити їх, одержати насолоду від їх виступу;

- виступи шоу-балету дає можливість одержати насолоду від хореографії і красоти костюмів;

- організація змагань у клубі у вигляді шоу;

- організація шоу-програм з сюрпризами, при цьому, як правило, запрошують засоби масової інформації.

Якість розважальних програм і різнобічність репертуару сприяє збільшенню попиту на послуги закладу ресторанного господарства. Але слід пам'ятати, що до вирішення цієї проблеми слід підходити комплексно: стійке становище закладу на ринку ресторанного господарства можливе в тому випадку, коли в ньому успішно співіснують яскраве шоу, якісна кухня, висококласний сервіс і атмосфера свята, відповідність ціни і якості послуг.

Список використаної літератури

менеджмент ресторанний стратегія

1. Господарський кодекс України від 16 січня 2003 p. № 436-IV.

2. Цивільний кодекс України // Відомості Верховної Ради. 20.01.2003. - № 40 - 44. - http.7/zakon.rada.gov.ua

3. Про захист прав споживачів: Закон України від 01.12.05 р. № 3161-ІV.

4. ДСТУ 4269:2003. Послуги туристичні; Класифікація готелів / Розр. Л. Шишкіна. - Офіц. вид. - К.: Держспоживстандарт України, 2004.- ІІІ, 13 с.

5. Ресторанне господарство. Терміни та визначення: ДСТУ 3862-99. - K.: Держспоживстандарт України, 2003.

6. Національний стандарт України ДСТУ 4281:2004 Заклади ресторанного господарства. Класифікація. - К.: Держспоживстандарт України, 2004. - чинний від 31.03.04 р. (Наказ № 59) .

7. Класифікація видів економічної діяльності: Національний класифікатор України ДК 009:2005: Прийнято та надано чинності наказом Держспоживстандарту України № 375 від 26 грудня 2005 р. - К.: Держспоживстандарт України, 2005.

8. Правила користування готелями и аналогічними засобами розміщення та надання готельних послуг: Наказ Держ. турист, адмін. України від 16.03.2004 р. № 19 - - http//rada.gov.ua/pravo

9. Корольчук О.П. Франчфйзинг (теорія, методологія, практика) : Монографія. - К.: Київ нац. торг.-екон. ун-т, 2006. - 207 с.

10. Пятницька, Г. Т. Управління підприємством в епоху глобалізму [Текст]: монографія / Г.Т. П'ятницька. - К. : «Логос», 2006. - 568 с.

11. Ткаченко Т.І.,Мельниченко С.В., Новак М.В.Управління якістю готельних послуг: Монографія. - К.: Київ нац. торг.-екон. ун-т, 2006. - 234 с.

12. Карпенко В.Д., Рогова А.Л., Шкарупа В.Г., Положишнікова О.І.., Пилипей М.І. Організація виробництва і обслуговування на підприємствах громадського харчування. Навчальний посібник. - К.: НМЦ «Укоопсвіта», 2003.-248с.

13. Статистичний збірник /Держкомстат України. Головне управління статистики у Закарпатській області Ужгород - 2010/. 65c.

14. Бутко И.И., Ситников Е.А., Ушаков Д.С. Туристический бизнес: основы организации. - Изд. 2-е. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 384 с.

15. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 368 с.

16. Лагутін В.Д., Головко Л.С., Крегул Ю.І. та ін. Антимонопольна діяльність: Підручник / За ред. В.Д. Лагутіна. - К.: КНТЕУ, 2005. - 580 с.

17. Ястремський О., Гриценко О. Основи мікроекономіки. - 2-ге вид, перероб. і доп. з модельно-комп'ютер. додатком на лазерному диску. - К.: Знання - Прес, 2007.

18. Мальська М.П., Антонюк Н.В., Ганич Н.М. Міжнародний туризм і сфера послуг: Підручник. - К.: Знання, 2008. - 661 с.

19. Сокол Т.Г. Основи туристичної діяльності: Підручник. - К.: Грамота, 2006. - 264 с.

20. Пятницька Г.Т., Пятницька Н.О. Менеджмент громадського харчування: Підруч. для вузів. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001, -665с.

21. Організація обслуговування у підприємствах ресторанного господарства:

22. Підруч. для вузів/ За ред. проф. Н.О. Пятницької. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2005, -632с.

23. Котлер Ф.. Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб.и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 1063 с.

24. Кулагін Ю.І. Філософія: Підручник: У 2 ч. - Ч. ІІ. Актуальні проблеми сучасності. - К.: "Альтерпрес", 2002. - 480 с.

25. Агафонова Л.Г., Агафонова О.Є. Туризм, готельний та ресторанний бізнес: Ціноутворення, конкуренція, державне регулювання: Навч. посіб. - К.: Знання України, 2002. - 358 с.

26. Архипов В.В., Іваникова Т.В., Архіпова А.В. Ресторанна справа: Асортимент, технологія і управління якістю продукції в сучасному ресторані: Навч.посіб. К.: Фірма «ІНКОС», Центр навчальної літератури, 2007.- 382с.

27. Бабарицька В.К., Малиновська О.Ю. Менеджмент туризму. Туроперейтинг. Понятійно-термінологічні основи, сервісне забезпечення турпродукту: Навч. посіб. - К.: Альтерпрес, 2004. - 288 с.

28. Бойко М.Г., Гопкало Л.М. Організація готельного господарства: Навч. посіб. - К.: Київ нац.торг.-екон.ун-т, 2006. - 448 с.

29. Василенко В.О., Ткаченко T.I. Виробничий (операційний) менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / За ред. В.О. Василенка. - К.: ЦУЛ, 2003. - 532 с.

30. Гевко І.Б. Операційний менеджмент: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2005. - 228 с.

31. Зигель С. И Ленгер Л. Ресторанный сервис. Основы международной практики обслужтвания для профессионалов и начинающих. М: Центр полиграф, 2002.- 255с.

32. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостинниц и ресторанов: Учебник.- Минск: Новое знание, 2002. - 186с.

33. Кузнецова Н.М. Основи економіки готельного та ресторанного господарства. Навч. посіб. - К.: Ін-т туризму ФГГУ, 1997. -- 176 с.

34. Лук'янова Л.Г., Дорошенко Т.Т., Мініч І.М. Уніфіковані технології готельних послуг: Навч. посіб. /За ред. проф. Федорченка В.К. - К.: Вища школа, 2001. - 237с.

35. Малюк Л.П., Кононенко Т.П., Полстяна Н.В., Усіна A.I. Організація роботи бармена: Навч. посіб. - X., 2002. - 214 с.

36. Мунін Г.Б., Карягін Ю.О., Артеменко А.С., Кошиль Ю.В. Франчазинг у готельно-ресторанному бізнесі: Навч. посіб. /За ред.. Трофименко Л.С. і Гаца О.О. - К.: Кондор, 2008. - 370 с.

37. Мунін Г.Б., Тимошенко Л.С., Палеха Ю.І., Стамболов М.Д. Організація обслуговування у малих готелях: Навч. посіб. /За ред. Академіка Щербинка О.В. - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2007. - 181 с.

38. Мунін Г.Б., Карягін Ю.О., Роглєв Х.Й., Руденко С.І. Менеджмент готельно-ресторанного бізнесу: Навч. посіб. /За ред. Поплавського М.М. і Гаца О.О. - К.: Кондор, 2008. - 460 с.

39. Мунін Г.Б., Змійов А.О., Зінов'єв Г.О. та ін. Управління сучасним готельним комплексом: Навч. посіб. /За ред. Проф.. Дорогунцова С.І. - К.: Ліра, 2005. - 520 с.

40. Нечаю Л.І., Нечаю Н.О. Готельно-ресторанний бізнес: менеджмент: Навч. посіб. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 348 с.

41. Смолін І.В. Конкурентоспроможність підприємств: Навч. посіб. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2006. - 204 с.

42. Роглєв Х.Й. Основи готельного менеджменту: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2005. - 408с.

43. Шкапова О.М. Маркетинг послуг: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2008. - 304 с.

44. Шматько Л.П., Жолоюова Л.В., Ляшко Г.И. и др. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. 2-е изд-е. - М.: ИКЦ «Март», 2005. - 352 с.

45. Михайлова Н.В. Критерії та показники оцінки конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства на рівні оперативного управління// Вісн. КНТЕУ. - 2005. - № 4. - С. 120-128.

46. http://hotellybid.com.ua/restaur - інформація про заклади ресторанного господарства при готелях

47. http://afisha.birmir.net - інформація про заклади ресторанного господарства та розвиток мережі ресторанного господарства.

Додаток А

Хронологія науки про управління

Період	Ключові досягнення менеджменту
5 тис. років до н.е.	Писемність, реєстрація фактів
4 тис. років до н.е., Древній Єгипет	Організація, планування, контроль
3 тис. років до н.е., Древній Єгипет	Децентралізація в організації управління, письмові запити, використання рекомендацій «штабу»
2 тис. років до н.е., Древній Єгипет	Централізація в організації управління, відповідальність
1 тис. років до н.е., Китай	Визнання необхідності організації, планування, спеціалізації, керівництва і контролю
400 років до н.е., Сократ	Формулювання принципу універсальності менеджменту
400 років до н.е., Ксенофонт	Визнання менеджменту як особливого виду мистецтва
350 років до н.е., Платон	Формулювання принципу спеціалізації
325 років до н.е., Олександр Македонський	Створення штабу управління
284 років до н.е., Діоклетіан	Делегування повноважень
1500 р., Томас Мор	Аналіз недоліків поганого керівництва
1525 р., Ніколо Макіавеллі	Усвідомлення принципу масової згоди, цілеспрямо-ваність в організації, визначення якості керівництва
1725 р., Іван Тихонович Посошков	Діапазон контролю, рівномірне завантаження виконавців, тестування, облік, контроль, дотримання ритмічності трудових процесів
1767 р., Деймс Стюарт	Витоки теорії влади, вплив автоматизації
1776 р., Адам Сміт	Застосування принципу спеціалізації до промислових робітників, розрахунок оплати праці, потреби «економічної» людини, концепції контролю
1790 р., Олександр Суворов	Принципи навчання і виховання воїнів, наука перемагати
1810 р., Роберт Оуен	Узагальнення особистого досвіду управління, відповідальність за підготовку робітників
1860 - 1870, Московське вище технічне училище МВТУ м.. Баумана	Методика раціоналізації процесу праці
1881 р., Джозеф Вартон	Розробка курсу підприємницького менеджменту для коледжу
1900 р., Федерік Тейлор	Науковий менеджмент, системний підхід, кадровий менеджмент, співвідношення між працею і менеджментом, система оцінки собівартості, дослідження робочого часу, визначення наукового менеджменту, функціональна організація
1910 р., Х'юго Манстерберг	Використання психології в менеджменті
1911 р., Семенов І., Пійкін А.	Курс лекцій «Організація заводського господарства», сформульовані основні закони організації виробництва і НОП
1911 р., Харлоу С. Персон	Організував першу наукову конференцію в США з менеджменту
1916 р., Генрі Файоль	Перша повна теорія менеджменту, функції менеджменту, принципи менеджменту, необхідність викладання менеджменту
1920 р., Петербурзький полі-технічний інститут, Московське вище технічне училище	Формулювання «законів» наукової організації праці (закон ритму; закон паралельної послідовності робіт; закон фронту робіт; закон реальності умов)
1920 р., Богданов А. А.	Розробка принципів нової науки про закони організації, що діють в техніці, економіці та політиці, а також необхідності їх системного вивчення
1930 р., Мері П. Фолетт	Філософія менеджменту, що ґрунтується на індивідуальній мотивації, груповий підхід до вирішення проблем менеджменту
1935 р., Єрманський О. А.	Методологія раціоналізації управлінської праці, закон організаційної суми. Дійшов висновку, що в майбутньому всі стануть керівниками - співвідноше-ння історично складалось так: ХІХ ст. - 1:1000, 1914 р. - 1:2, 1920 р. - 1:5, у недалекому майбутньому повинно бути 1:0. Тейлор вважав ідеальним співвідношення 1:3.
1938 р., Честер Бернанд	Теорія організації, соціологічні аспекти менеджменту
1938 р., Гостев А. К.	НОП потрібно починати з окремої людини. Концепція вузької бази: робітник біля станка є «директором свого підприємства». Формула «розрахунок - установка - обробка - контроль - облік - систематика - розрахунок».
1939 р., Керженцев П. М.	Теорія організаційної діяльності. Загальні риси управління людьми.
1949 р., Норберт Вінер та ін.	Спрямування на системний аналіз і теорію інформації у менеджменті.
1950 р., Дунаєвський Ф. Р.	Теорія адміністративної ємкості, тобто здатність керувати певною кількістю осіб.
1955 р., Герберт Саймон та ін.	Надали особливе значення поведінці людини при прийнятті рішення.
1960 р., Дуглас МакГрегор	Довів, що ставлення менеджера до підлеглих суттєво впливає на їх роботу і клімат в організації. В теорії «Х» - утвердження переваги контролюючого менеджера, а в теорії «У» - принцип розподілу відповідальності.
1965 р., Ігор Ансофф	Модель стратегічного планування.
1972 р., Д. М. Гвишіані	Систематизація і аналіз американської теорії управління.
1981 р., Г. Кунц і С. О. Доннел	Системний і ситуаційний аналіз управлінських функцій
1985 р., Р. А. Акофф	Стратегічне планування розвитку корпорації, фірми тощо
1985 - 1997 рр.	* Визнання значення матеріальної, технологічної бази сучасного виробництва і сфери послуг. * Посилення уваги до організаційної культури і демократизації управління. * Систематизація і аналіз процесу управління в умовах міжнародної конкуренції МНК та ТНК, переходу країн до відкритої економіки. * Критичний аналіз і переосмислення адміністративно - командної системи управління в умовах переходу до ринкових відносин.

Додаток Б

Кількість об'єктів ресторанного господарства підприємств по містах та районах (од)

	2000	2005	2006	2007	2008	2009
По області	1164	829	766	705	613	556
м.Ужгород	164	140	126	118	90	97
м.Берегово	...	31	31	25	22	20
м.Мукачево	118	81	72	68	61	50
м.Хуст	...	25	21	18	19	18
м.Чоп	-	11	11	11	7	6
Берегівський	751	22	20	16	22	10
Великоберезнянський	24	14	13	14	12	8
Виноградівський	99	61	35	26	25	23
Воловецький	34	24	22	18	17	12
Іршавський	98	67	71	67	63	59
Міжгірський	30	34	28	24	25	23
Мукачівський	85	65	65	63	52	43
Перечинський	33	20	17	13	12	13
Рахівський	71	52	48	42	39	37
Свалявський	72	44	51	49	46	40
Тячівський	134	98	91	83	63	64
Ужгородський	66	12	15	20	18	20
Хустський	611	28	29	30	20	13

Додаток В

Вплив чинників соціального характеру на розвиток ресторанного господарства

Чинники соціального характеру	Вплив чинників на розвиток ресторанного господарства
Збільшення чисельності активного населення у зв'язку із збільшенням кількості працюючих жінок у загальній чисельності жіночого населення	Збільшення числа споживачів яких обслуговують заклади у денний час. Розвиток закладів, що дають змогу харчуватися "на ходу" та тих, що обслуговують споживачів, які мають обмежений час перебування у закладах: закусочних швидкого обслуговування, тематичних ресторанах швидкого обслуговування. Включення нових, більш легких страв до меню, відмова від скомплектованих обідів, "фемінізація" асортименту страв.
Старіння активного населення	Збільшення відвідування закладів із традиційною формою обслуговування споживачів за столиками. Пропозиція тематичними ресторанами у денний час різних форм харчування за нижчими цінами
Зменшення чисельного складу сімей	Збільшення вільних фінансових коштів, які має сім'я
Скорочення числа багатодітних сімей та зростання чисельності сімей, які мають одного - двох дітей	Збільшення кількості людей, які харчуються у закладах ресторанного господарства, зростання відвідування закладів, що розраховані на проведення дозвілля, придбання для домашнього споживання готових страв та продуктів швидкого приготування.
Збільшення частки одиноких людей до 30% від загального числа сімей	Перевага мотиву споживання їжі при відвідуванні закладу ресторанного господарства. Прагнення до спілкування з персоналом закладу і у зв'язку з цим підвищення ролі персоналу, що знаходиться у залі.
Підвищення купівельної спроможності приблизно на 2,5% із розрахунку на одного мешканця	Більш регулярне відвідувань дорогих, висококласних ресторанів, барів
Зміна структури витрат населення: відносне скорочення витрат на товари повсякденного попиту; Збільшення частки витрат на послуги та придбання товарів тривалого використання	Збільшення кількості відвідування закладів ресторанного господарства відкритого типу.
Зміни у розвитку агломерацій: Зменшення чисельності населення у центральних частинах міст; Розвиток приміських населених пунктів; Розвиток промислових зон у великих агломераціях	Зміна соціально - професіональної структури населення у центральній частині міст: зростання кількості мешканців, зайнятих інтелектуальною працею, збільшення кількості одиноких та дуже старих мешканців
Підвищення уваги населення до проведення дозвілля та розваг	Зростання відвідування придорожніх закладів ресторанного господарства. До ресторанів все більшою мірою ставляться як до закладів проведення дозвілля (особливо у вечірні години) .
Питання планування та розподілу свого часу стали ключовими у житті населення: чіткий розподіл часу на працю та проведення дозвілля;	Розподіл закладів ресторанного господарства на категорії залежно від часу, який споживачі можуть у них витратити.
Прагнення населення до більш швидкого щодо обслуговування та збалансованого харчування	Розширення пропозиції більш легких страв, поступова відмова від обідів із декількох страв на користь обідів, які складаються із однієї страви
Все більш розповсюдженим стає харчування у закладах ресторанного господарства	Зростання відвідування закладів ресторанного господарства відкритого типу.
Стандартизація меню у міжнародних масштабах	Зростання привабливості форм організації закладів ресторанного господарства
Зростання уваги споживачів до збалансованого та здорового харчування	Розвиток пропозиції щодо збалансованих продуктів у стравах, натуральних та алкогольних напоїв

Додаток Д

Витратоємкість товарної структури ресторану «Ужгородський замок»

Група сировини	Коефіціент витратоємкості	Зросла (спала) доля груп сировини у фактичному т/об	Витратоємкість товарної структури
М'ясні напівфабрикати	0,67	+ 0,4	- 0,13
Ковбасні вироби	0,80	+ 0,2	- 0,04
Рибні товари	1,50	+ 0,5	+ 0,25
Рибні напівфабрикати	1,15	+ 0,4	+ 0,06
Товарний жир	1,15	- 0,1	- 0,02
Рослинний жир (олія)	0,85	+ 0,1	- 0,01
Молочні продукти	1,43	- 0,5	- 0,22
Консерви	0,98	- 0,4	+ 0,01
Яйця	0,79	+ 0,1	- 0,02
Цукор	1,22	- 0,2	- 0,04
Борошно	0,68	- 0,3	+ 0,10
Крупа, бобові і макаронні вироби	1,85	- 0,2	- 0,17
Картопля	4,17	+ 0,6	+ 1,9
Овочі	2,40	+ 0,2	+ 0,28
Борщові і супові заправки	0,80	- 0,4	+ 0,08
Плоди, ягоди, фрукти	1,85	+ 0,1	+ 0,09
Горілка і лікеро-горілчані напої	0,28	+ 0,13	- 0,09
Вино	0,50	- 0,3	+ 0,15
Пиво	0,40	+ 0,2	- 0,12
Безалкогольні напої	0,94	- 0,4	+ 0,02
Всього :	28,14	+ 0,13	+ 2,09

Размещено на Allbest.ru