Об'єкт приватного відновлення -- тимчасово існуючі формальні системи управління в різних організаційних ланках, які діють при виникненні складних ситуацій.

Результатами відновлення формальних систем управління є якісно нові організаційні умови, більшою мірою сприятливі майбутньому успішному функціонуванню організаційних ланок:

а) якісно нові системи посад, що забезпечують більш раціональне досягнення цілей функціонування організаційних ланок;

б) якісно нові системи комунікацій, що забезпечують більш раціональну взаємодію й функціонування всіх організаційних ланок;

в) якісно нові системи правил, що забезпечують більш раціональний порядок виконання найбільш важливих видів діяльності.

Якість таких результатів багато в чому визначає можливості досягнення організаційними ланками успіхів у ході майбутнього функціонування.

Функції кадрово-ресурсного управління в органах безпеки являють собою дії керівників, що дозволяють мати в наявності «ресурсні» умови для успішної службової діяльності виконавців (організаційних ланок).

Основними їхніми різновидами є:

1) підбір (відбір) виконавців службової діяльності;

2) підготовка виконавців службової діяльності;

3) активізація виконавців службової діяльності;

4) забезпечення виконавців службової діяльності ресурсами;

5) оцінка виконавців службової діяльності.

Підбір (відбір) виконавців службової діяльності (комплектування) -- це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб відібрати виконавців, найбільш придатних для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення можна виділити кілька різновидів цієї діяльності:

Загальний підбір (відбір) виконавців службової діяльності здійснюється в інтересах їхнього тривалого використання в постійно існуючій і функціонуючій організаційній ланках. Наприклад, комплектуються федеральні, регіональні й інші органи безпеки, їхні відділи й відділення, апарати позаштатних співробітників.

Спеціальний підбір (відбір) виконавців виробляється в інтересах їхнього систематичного використання протягом певного періоду в постійно існуючих, але тимчасово функціонуючих організаційних ланках, наприклад, в оперативно-слідчих групах.

Приватний підбір (відбір) виконавців розрахований на їхнє разове використання в певних конкретних ситуаціях у тимчасово існуючих і функціонуючих ланках. Так, спеціально комплектуються групи аналітиків, групи розроблювачів і т.д.

У результаті комплектування в постійно діючі й тимчасові організаційні ланки відбираються виконавці, найбільш придатні для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень, тобто що володіють: здатностями, що відповідають посадовим обов'язкам і є достатніми для їхнього успішного виконання; політико-правовими, діловими й особистими якостями, що відповідають посадовим обов'язкам і є достатніми для їхнього успішного виконання; необхідними й достатніми професійними знаннями й практичним досвідом [10].

Підготовка виконавців службової діяльності -- це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб сформувати у виконавців необхідні професійні знання, уміння й навички, а також особистісні якості, достатні для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення виділимо наступні різновиди підготовки виконавців:

- загальну

Загальна підготовка проводиться в інтересах їхнього тривалого використання в органах безпеки. Наприклад, готуються виконавці для федеральних, регіональних і інших органів безпеки, їхніх відділів і відділень, апаратів позаштатних співробітників.

- спеціальну

Спеціальна підготовка виконавців службової діяльності здійснюється в інтересах їхнього систематичного використання протягом певного періоду, наприклад, здійснюється підготовка виконавців, що діють у складі постійно існуючих, але періодично функціонуючих оперативно-слідчих груп.

- приватну

Приватна підготовка виконавців службової діяльності розрахована на їхнє разове використання в конкретних ситуаціях, наприклад, у складі тимчасових груп аналітиків, груп розроблювачів. До приватної підготовки варто віднести й самопідготовку в інтересах майбутньої діяльності.

В результаті підготовки формуються виконавці, які у достатній мері знають й вміють успішно виконувати посадові обов'язки, у тому числі планові завдання й разові доручення, і володіють необхідними для цього якостями, тобто мають: професійні знання про службову діяльність і фактори її успішності; професійні вміння й навички; різноманітні особистісні якості.

Активізація виконавців службової діяльності (стимулювання) -- це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб сформувати зацікавленість виконавців в успішному виконанні посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення можна виділити кілька різновидів цієї діяльності:

- загальне стимулювання виконавців

Загальне стимулювання здійснюється розраховуючи на постійне й успішне здійснення виконавцями своїх посадових обов'язків. Так, заохочуються виконавці, що діють у складі федеральних, регіональних і інших органів безпеки, їхніх відділів і відділень, апаратів позаштатних співробітників.

- спеціальне стимулювання виконавців

Спеціальне стимулювання виконавців службової діяльності здійснюється розраховуючи на їх систематичні успішні дії протягом певного періоду, наприклад, стимулюються виконавці, що діють у складі постійно існуючих, але періодично функціонуючих оперативно-слідчих груп.

- приватне стимулювання виконавців

Приватне стимулювання виконавців службової діяльності розраховано на їхні разові успішні дії в певних конкретних ситуаціях, наприклад, що діють у складі тимчасових груп аналітиків, груп розроблювачів. До приватного стимулювання варто віднести й самостимулювання.

У результаті активізації формуються виконавці, які достатньо зацікавлені в успішному виконанні посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень, у яких: особисті цінності в достатній мірі знаходять підтримку створеними стимулами; особисті життєві потреби в достатній мірі задоволені створеними стимулами; особисті устремління в достатній мірі підтримуються створеними стимулами.

Забезпечення виконавців службової діяльності ресурсами -- це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб надати в розпорядження виконавців необхідні інформаційні, матеріально-технічні, фінансові й інші ресурси, достатні для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення забезпечення виконавців буває

- загальним

Загальне забезпечення здійснюється протягом тривалого нормативного періоду, наприклад забезпечуються виконавці, які діють у федеральних, регіональних і інших органах безпеки, їхніх відділах і відділеннях, апаратах позаштатних співробітників.

- спеціальним

Спеціальне забезпечення виконавців здійснюється систематично протягом певного періоду, наприклад, забезпечуються виконавці, що діють у складі постійно існуючих, але періодично функціонуючих оперативно-слідчих груп.

- приватним

Приватне забезпечення виконавців виконується в разовому порядку в конкретних ситуаціях, наприклад, у складі тимчасових груп аналітиків, груп розроблювачів.

В результаті виконавці забезпечуються необхідними ресурсами, достатніми для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень:

а) інформацією про умови службової діяльності, її цілях, методах і засобах, а також часу, місцях і т.д.;

б) приміщенням і устаткуванням, технічними засобами, озброєнням, речовим постачанням;

в) грошовим і продовольчим постачанням, медичним обслуговуванням, можливостями курортного лікування й т.д.

Оцінка виконавців службової діяльності -- це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб вчасно допомогти виконавцям в успішному виконанні посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення можна виділити три різновиди даної діяльності:

- загальне оцінювання виконавців(атестація)

Загальне оцінювання (атестація) виконавців в органах безпеки проводиться один раз на 1-5 років (залежно від категорій виконавців). Наприклад, оцінюються виконавці, що діють у складі федеральних, регіональних і інших органів безпеки, їхніх відділів і відділень, апаратів позаштатних співробітників.

- спеціальне оцінювання виконавців

Спеціальне оцінювання виконавців службової діяльності здійснюється систематично, по мірі виконання ними дій протягом «активного» періоду, наприклад, виконавців, що діють у складі постійно існуючих, але періодично функціонуючих оперативно-слідчих груп.

- приватне оцінювання виконавців

Приватне оцінювання виконавців службової діяльності (наприклад, у складі тимчасових груп аналітиків, груп розроблювачів) має разовий характер і здійснюється по мірі виконання ними дій у конкретних ситуаціях. До приватного оцінювання відноситься й самооцінка.

В результаті оцінювання виконавці одержують необхідну інформацію про власні недогляди й недоліки, досягнення і переваги, що є достатньою для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень:

а) про власні слабкі сторони, що обмежує можливості в здійсненні успішної службової діяльності;

б) про власні сильні сторони, що підвищує можливості в здійсненні успішної службової діяльності;

в) про своє місце й свою роль в організаційних ланках.

Функції процесно-організаційного управління в органах безпеки являють собою дії керівників, що дозволяють мати в наявності організаційно-ресурсні умови для успішного здійснення виконавцями процесів службової діяльності.

Основними їхніми різновидами є:

1) планування майбутньої службової діяльності виконавців;

2) контролювання здійснюваної виконавцями службової діяльності;

3) підведення підсумків завершеної виконавцями службової діяльності.

Планування майбутньої службової діяльності виконавців-- це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб завчасно створити організаційно-нормативні умови -- моделі процесів майбутньої діяльності виконавців.

Залежно від об'єкта виділимо наступні різновиди планування:

- загальне

Об'єкт загального планування - процеси практичного здійснення різними виконавцями насамперед організаційних заходів протягом певного календарного періоду. Залежно від тривалості цього періоду розробляються короткострокові плани (наприклад, піврічні), середньострокові (наприклад, річні) і довгострокові (наприклад, п'ятирічні).

- спеціальне (базове)

Об'єкт спеціального планування - процеси практичного здійснення різними виконавцями насамперед базових професійних заходів в інтересах вирішення конкретних проблем, що виникли (виникають). Вони заздалегідь не обмежуються яким-небудь календарним періодом.

- приватне (індивідуальне)

Об'єкт приватного планування (самопланування) - процеси практичного здійснення самими ж розроблювачами різноманітних заходів протягом певного періоду.

Результатами планування є організаційно-нормативні моделі

а) що здобувають після затвердження відповідними керівниками обов'язковий для виконання характер;

б) вчасно доведені (у частинах, що їх стосуються) до відомості відповідних виконавців;

в) усвідомлено прийняті (у частинах, що їх стосуються) до виконання відповідними виконавцями.

Якість таких результатів багато в чому визначає можливості досягнення виконавцями успіхів у процесі майбутньої діяльності.

Контролювання виконуваної виконавцями службової діяльності -- це управлінська функція, цілі якої складаються в підтвердженні якості й корегуванні (при необхідності) реалізованих виконавцями планів діяльності або виконуваних ними службових дій.

Залежно від об'єкта можна виділити такі різновиди контролювання:

- загальне

Об'єкт загального контролювання - якість реалізованих загальних планів і дій виконавців даних планів. Наприклад, перевіряється, чи правильно були визначені основні цілі реалізованої діяльності, основні заходи, необхідні для досягнення встановлених цілей, виконавці основних заходів; чи правильно вони діють. При необхідності вносяться відповідні корективи.

- спеціальне

Об'єкт спеціального контролювання - якість реалізованих спеціальних планів і дій виконавців даних планів. Так, перевіряється: чи правильно були визначені основні цілі професійної діяльності виконавців; чи правильно були розроблені й сформульовані різні заходи для досягнення кожної з основних цілей; чи правильно підібрані відповідальні виконавці й розраховані строки виконання всіх заходів; чи правильно діють виконавці, виконуючи доручені їм планові завдання, які допускають при цьому помилки, які використають при цьому нововведення. При необхідності в плани діяльності й у дії виконавців вносяться відповідні корективи.

- приватне

Об'єкт приватного контролювання (самоконтролювання) - якість реалізованих індивідуальних планів і власних дій в інтересах виконання даних планів. Наприклад, перевіряється, які були допущені помилки в планах або у власних діях у ході їхнього виконання. При необхідності вносяться відповідні корективи [9].

Результатами контролювання є відкоректовані плани діяльності й дії виконавців, а також пропозиції щодо вдосконалення інших регламентуючих рішень. Точніше кажучи, такими результатами є:

а) відкоректовані (якісно поліпшені) відповідно до реально існуючих і передбачуваних зовнішніх і внутрішніх обставин організаційно-нормативні умови - моделі процесів виконуваної діяльності;

б) відкоректовані (якісно поліпшені) відповідно до реально існуючих і передбачуваних зовнішніх і внутрішніх умов підготовка, зацікавленість, ресурсозабезпеченість тих або інших виконавців щодо процесів виконуваної діяльності;

в) пропозиції про вдосконалювання відповідно до реально існуючих і передбачуваних зовнішніх і внутрішніх умов інших рішень, що регламентують процеси, котрі перевіряються.

Якість таких результатів багато в чому визначає можливості досягнення виконавцями успіхів у процесі виконуваної діяльності.

Підведення підсумків службової діяльності (підсумовування) -- це управлінська функція, цілі якої полягають у визначенні успішності оцінюваних процесів службової діяльності виконавців, виявленні типових недоліків і корисних у майбутньому нововведень.

Залежно від об'єкта можна виділити три різновиди підсумовування:

- загальне

Об'єкт загального підсумовування - ефективність процесів практичного здійснення виконавцями загальних планів, типові недоліки й корисні нововведення.

- спеціальне

Об'єкт спеціального підсумовування - ефективність процесів практичного здійснення виконавцями спеціальних планів, типові недоліки й корисні нововведення.

- приватне

Об'єкт частки підсумовування (самооцінювання) - ефективність процесів практичного виконання індивідуальних планів, типові недоліки й корисні нововведення.

Результатами підведення підсумків є виявлені керівниками успішність процесів службової діяльності, завершеної виконавцями, типові недоліки й корисні для майбутніх дій виконавців нововведення. Такими результатами є:

а) оцінена ефективність завершених виконавцями процесів службової діяльності, у тому числі ступінь їхньої задоволеності від реалізованих заходів і отриманих при цьому результатах;

б) оцінені негативний професійний досвід планової службової діяльності виконавців, причини його виникнення й існування, умови, що перешкоджають його появі в майбутньому;

в) оцінені позитивний професійний досвід планової службової діяльності виконавців і можливості його використання в майбутньому в тих або інших конкретних обставинах [9].

Функції адміністративно-організаційного управління можуть виконуватися всіма керівниками. Причому функція створення систем управління виконується в разовому порядку, лише у випадку формування нових ланок. Функція підтримки систем управління здійснюється постійно й повсякденно в ході функціонування вже сформованих ланок. Функція розвитку систем управління виконується періодично у випадках виникнення необхідності в якісному розвитку функціонуючих ланок.

1.7 Технологія управління в органах безпеки

Формування нових управлінських рішень є початковим етапом технології управління в органах безпеки.

Дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в три групи:

1) виявлення управлінських проблем і визначення причин їхнього виникнення в тих або інших організаційних ланках;

2) розробка варіантів майбутніх дій керівників, пов'язаних зі створенням, підтримкою й розвитком внутрішніх умов для успішної діяльності виконавців;

3) вибір кращих варіантів майбутніх дій керівників.

Виявлення управлінських проблем здійснюється керівниками в ході вивчення інформації про стан внутрішньої обстановки (ситуацій) у тих або інших організаційних ланках і в їх навколишньому середовищі. Велике значення в цих процесах має характеристика стану досліджуваної інформації.

Для керівників дуже важливо мати правильне подання про якість наявної інформації, насамперед про її відносини, вірогідності, повноті й новизні.

Це означає, що, по-перше, вони повинні знати, яке відношення має інформація до характеристики внутрішніх ситуацій в організаційних ланках і середовищі: пряме, непряме або ніяке.

По-друге, вони повинні переконатися, наскільки обґрунтована й доведена істинність або хибність прямої й непрямої інформації. Якщо ступінь їхньої віри в обґрунтованість і доведеність істинності або хибності виявиться недостатнім, то необхідно вжити заходів для її підвищення: уточнити ступінь надійності джерел даної інформації, перевірити ще раз її через інші незалежні джерела.

По-третє, вони повинні визначити, наскільки повно в прямій і непрямій інформації відбиті характеристики внутрішніх ситуацій і середовища: чи існує її недолік або надлишок, чи досягнуть оптимального рівня необхідної й достатньої інформації. Якщо він не досягнутий, то варто вжити заходів для одержання додаткової прямої й непрямої інформації, істинність якої обґрунтована й доведена в достатньому ступені.

І нарешті, вони повинні зробити висновок, наскільки сучасною є наявна інформація: яке співвідношення між сучасними й застарілими відомостями. Якщо застарілі відомості займають значне місце в наявному обсязі або переважають, то варто вжити заходів для одержання нової інформації, істинність якої обґрунтована й доведена в достатньому ступені.

На основі вивчення якісної інформації керівникам необхідно одержати подання про стан внутрішніх ситуацій, зрівняти реальну ефективність службової діяльності виконавців з тими вимогами (показниками), які передбачені для неї відповідними управлінськими рішеннями.

У результаті такої оцінки можна одержати наступні основні варіанти висновків:

1) внутрішні ситуації досить стабільні (стійкі), ефективність службової діяльності виконавців в основному відповідає існуючим вимогам і в майбутньому буде такою ж, з огляду на перспективи зміни середовища;

2) внутрішні ситуації піддаються незначним змінам, ефективність службової діяльності виконавців не завжди відповідає існуючим вимогам і в майбутньому не буде підвищуватися, з огляду на перспективи зміни середовища;

3) внутрішні ситуації досить мінливі (нестабільні), ефективність службової діяльності виконавців в основному не відповідає існуючим вимогам і в майбутньому буде знижуватися, з огляду на перспективи зміни середовища.

Розробка можливих варіантів дій, що забезпечують досягнення виконавцями найкращих результатів, припускає насамперед з'ясування (уточнення) керівниками тих або інших основних цілей управлінської діяльності, дозвіл яких буде спрямовано на усунення або нейтралізацію виявлених раніше причин, з урахуванням інформації про виниклі внутрішні ситуації і їхні перспективи.

Потім відносно кожної цілі визначаються можливі варіанти умов: створені, відрегульовані або обновлені формальні системи управління в організаційних ланках; підібрані найбільш придатні, професійно підготовлені, зацікавлені, забезпечені ресурсами й оцінені виконавцями службової діяльності; планомірні, підконтрольні й оцінені процеси службової діяльності виконавців.

Для цього використовується наявний позитивний досвід ефективного досягнення аналогічних цілей у минулому. Велике значення при цьому здобуває система нагромаджень інформації про такий досвід. Існує практика створення й використання в подібних ситуаціях таблиць типових (стандартних) рішень.

Практика показує, що так званий «простір» варіантів завжди обмежений. Кількість варіантів, які можна розробити для наступного вивчення й порівняння, залежить від часу й засобів, якими володіють керівники. Необхідно враховувати, що додаткові витрати будуть виправдані тільки в тому випадку, якщо збільшення числа варіантів буде сприяти прийняттю кращих управлінських рішень [15].

У будь-якій конкретній ситуації можна припустити два варіанти можливих дій:

1) не використати в майбутньому ніяких нових умов, нехай протиріччя вирішуються самі собою;

2) використати в майбутньому всі можливі умови для усунення або нейтралізації протиріч, розв'язувати проблеми за всяку ціну.

У багатьох випадках управлінські рішення, прийняті на основі першого або другого варіантів діяльності, не є кращими. Найчастіше оптимальні варіанти перебувають десь між цими двома крайностями.

Вибір керівниками кращих варіантів з підготовлених раніше практично залежить від деяких факторів: від характеру проблем, що дозволяють, розроблених варіантів, необхідних рішень, можливостей здійснення вибору й т.д.

Для цього керівники прагнуть насамперед використати існуючий досвід - власний, колег, з різної літератури, ради фахівців з різних організаційних ланок і т.д.

Якщо з яких-небудь причин минулий досвід відсутній, вибір здійснюється шляхом оцінки розроблених варіантів з погляду певних критеріїв і пошуку кращих з них. При цьому оцінка окремого варіанта з погляду конкретного критерію не представляє особливої складності. Вони виникають, як правило, у ході зіставлення варіантів з погляду різних критеріїв, тому що вони можуть мати різні вимірники або можуть бути важко порівняними.

У процесі формування повсякденних управлінських рішень вибір кращих варіантів рекомендується здійснювати шляхом зіставлення кожного з розроблених варіантів по тому або іншому наборі критеріїв. Можуть виникнути такі основні ситуації:

а) тільки один варіант відповідає критеріям;

б) кілька варіантів відповідають критеріям;

в) жоден варіант не відповідає критеріям.

У ході формування простих управлінських рішень всі наявні критерії можна підрозділити на дві підгрупи:

1) обов'язкові (гуманізм і законність, власна безпека й т.д.)

2) критерії, що враховуються.

У загальному випадку прийнятним буде вважатися такий варіант майбутньої службової діяльності, що відповідає всім обов'язковим і максимуму критеріїв, що враховуються.

У процесі формування складних і відповідальних управлінських рішень підрозділяються всі наявні критерії на три підгрупи:

1) критерії-вимоги (всі варіанти, що не відповідають цим обов'язковим вимогам, автоматично відхиляються);

2) оцінні критерії (всі варіанти зіставляються між собою з погляду цих критеріїв, ступінь важливості яких визначається за допомогою коефіцієнтів);

3) ураховують критерії, що (всі варіанти оцінюються з погляду ступеня відповідності цим критеріям, які ранжируються по перевазі) [7].

Прийнятним буде вважатися той варіант, що, по-перше, відповідає всім обов'язковим вимогам, по-друге, є кращим з погляду оцінних критеріїв і, по-третє, відповідає максимуму критеріїв, що враховуються.

У практиці велике значення має також вибір кращих варіантів шляхом визначення можливих позитивних і негативних наслідків (переваг і недоліків) реалізації різних, розроблених у цей момент, варіантів у майбутньому (в умовах невизначеності й ризику). Причому вибір кращих варіантів буде виконуватися з урахуванням ефекту реалізації.

Як показує досвід, виконання скрупульозного аналізу й зіставлення переваг і недоліків кожного з розроблених варіантів звичайно дає задовільні результати. Нерідко тільки підготовка переліків переваг і недоліків всіх варіантів настільки прояснює сформовану ситуацію, що просте ознайомлення з такими переліками дозволяє виділити кращі варіанти.

У цілому формування управлінських рішень завжди припускає прояв ініціативи не тільки з боку керівників, але й будь-яких зацікавлених фахівців.

Центральним етапом технології управління в органах безпеки є застосування прийнятих управлінських рішень. Виходячи з аналізу існуючих точок зору, його зміст становлять дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в наступні групи:

1) доведення управлінських рішень до відомості (ознайомлення) відповідних керівників;

2) інструктування керівників в інтересах успішного застосування управлінських рішень;

3) деталізація й коректування управлінських рішень у ході їхнього застосування відповідними керівниками.

Доведення управлінських рішень до відомості відповідних керівників означає своєчасне, повне й точне їхнє ознайомлення з інформацією про рішення, запропонованих їм для застосування в найближчому або віддаленому майбутньому.

Доведення рішень може здійснюватися шляхом безпосереднього ознайомлення керівників з певними властиво управлінськими документами, що містять ці відомості, а також шляхом передачі (пересилання) їм усної або письмової інформації різними способами.

Передача управлінських рішень різними способами багато в чому ускладнюється постійним існуванням різних бар'єрів - різноманітних природних або штучних перешкод, які керівникам необхідно переборювати, щоб знайомити (передавати) з тими або іншими відомостями. Основними є просторові, організаційні, професійні, психологічні й значеннєві бар'єри.

Інструктування керівників здійснюється шляхом чіткого і ясного пояснення їм всіх особливостей переданих рішень, важливості й пріоритетності тих або інших цілей майбутніх дій, обов'язків, прав і відповідальності, специфіки й складності застосовуваних способів і прийомів, а також уточнення порядку й інтенсивності, конкретних строків і місць виконання майбутніх практичних дій. При цьому необхідно домагатися однозначного розуміння керівниками того, що вони повинні застосовувати в строгій відповідності з отриманими рішеннями, незважаючи на можливі зміни умов і виникнення різних труднощів, ускладнень або погроз, а що вони можуть змінювати за своїм розсудом і в яких межах. В останньому випадку повинні чітко встановлюватися межі імпровізації [13].

Практика показує, що інструктування керівників має велике значення в справі забезпечення успіхів у майбутній діяльності. Найчастіше інструктування має не тільки бажаний, але й обов'язковий характер для керівників поза залежністю від того, наскільки кваліфіковані й досвідчені ті або інші з них.

Кваліфікація й досвід не зможуть компенсувати відсутність вичерпного й чіткого подання про багатьох, щораз особливих, деталях реалізації різних задумів вищестоящих керівників. Хоча кваліфікація й досвід керівників будуть сприяти проведенню інструктажу в більш стислий термін, не зупиняючись на відомих і звичних частковостях майбутніх дій.

Деталізація управлінських рішень визначається тією обставиною, що багато хто з них може містити лише загальні відомості про цілі майбутніх дій. У них повністю або частково може бути відсутня інформація про шляхи й засоби, порядок й інтенсивність, місце й час виконання майбутньої діяльності й т.д.

Деталізація управлінських рішень, які позначаються терміном «загальні», полягає у виділенні їхніх складових частин, розчленовуванні їх на більш конкретні рішення.

Практика показує, що деталізацію управлінських рішень на всіх рівнях найкраще виконувати в писемній формі шляхом своєрідного «розпису» конкретних рішень конкретним керівникам. Це дозволяє виявляти й усувати непотрібне дублювання окремих рішень, виявляти недомовки й ті деталі діяльності, які нібито самі собою маються на увазі, але про яких деякі керівники нерідко забувають. Крім того, це створює передумови для виявлення однотипних і суміжних рішень, що сприяють взаємодії між окремими виконавцями.

У результаті звичайно існує обмежена кількість варіантів розподілу рішень у рамках існуючих організаційних ланок, без спроб щораз змінити нормативно закріплені й сформовані зв'язки й відносини. Хоча інтереси застосування конкретних рішень постійно породжують необхідність перестановки керівників, підключення їх до діяльності інших ланок. Однак цьому перешкоджають вимоги штатної дисципліни, а також необхідність зберігати стабільність організаційних ланок.

Мистецтво в тім і складається, щоб забезпечувати застосування різних рішень, не змінюючи часто статус організаційних ланок. У той же час не слід перешкоджати службовому росту перспективних керівників.

Коректування управлінських рішень у ході їхнього застосування відповідними керівниками полягають у внесенні в них тих або інших приватних доповнень, виправлень, уточнень і змін. Такі дії керівникам доводиться виконувати досить часто. Справа в тому, що навряд чи в принципі можна сформувати ідеальні рішення, у яких були б правильно передбачені всі деталі майбутньої діяльності.

Іншими причинами коректування управлінських рішень є їхня недостатня обґрунтованість, недостатня підготовка керівників до застосування доручених їм рішень, зміни, що відбулися в умовах застосування рішень, нові можливості й т.д.

Керівники обов'язково й вчасно коректують рішення, якщо їхнє послідовне застосування стає збитковим для самих організаційних ланок. У таких випадках керівники повинні якнайшвидше довести до відома вище й нижче вартих керівників інформацію про зроблені корективи. У той же час необхідно пам'ятати, що постійні коректування можуть дезорганізувати всю діяльність.

Завершальним етапом технології управління в органах безпеки є оцінка реалізованих управлінських рішень. Наявність саме такого заключного технологічного етапу процесів управління багато в чому сприяє підвищенню якості й посиленню відповідальності керівників за формування й застосування управлінських рішень. Крім того, це створює умови для нагромадження досвіду вирішення різних управлінських проблем [10].

Виходячи з аналізу існуючих точок зору, його зміст становлять дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в наступні групи:

1) зіставлення цілей, передбачених управлінськими рішеннями, з результатами завершеної діяльності;

2) зіставлення обов'язків, прав і відповідальності, шляхів і ресурсів, порядку й інтенсивності, часу й місць, умов, передбачених управлінськими рішеннями, з відповідними їм компонентами в реально завершеній діяльності;

3) вивчення причин формування що виправдали й не виправдали себе в практиці управлінських рішень, підготовка рекомендацій (пропозицій) про можливе використання тих або інших з них у майбутньому.

Зіставлення цілей, які були передбачені управлінськими рішеннями, з отриманими результатами виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньої обстановки (ситуацій) у тих або інших організаційних ланках.

Аналізуючи інформацію, керівники послідовно знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступні питання:

а) щирі або мнимі управлінські проблеми були виявлені й виділені для наступного дозволу;

б) які особливості виявлення й виділення щирих або мнимих управлінських проблем;

в) щирі або мнимі причини виникнення управлінських проблем були виявлені й виділені для наступного усунення або нейтралізації;

г) які особливості, що визначили виявлення й виділення щирих або мнимих причин виникнення управлінських проблем;

д) щирі й реальні або мнимі й нереальні цілі майбутньої діяльності були визначені для наступної реалізації керівниками;

е) які особливості визначення щирих і реальних, мнимих і нереальних цілей майбутньої діяльності керівників?

Зіставлення різних можливостей досягнення цілей діяльності, передбачених управлінськими рішеннями, з аналогічними можливостями реально завершеної діяльності виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньої обстановки (ситуацій) у різних організаційних ланках.

Вивчаючи інформацію, керівники знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступні питання:

а) правильно або неправильно були визначені обов'язки, права й відповідальність керівників;

б) які причини правильного або неправильного визначення обов'язків, прав і відповідальності керівників;

в) правильні або помилкові шляхи були обрані для досягнення цілей діяльності керівників;

г) які причини вибору правильних або помилкових шляхів досягнень цілей діяльності керівників;

д) правильні або неправильні ресурси були обрані для досягнення цілей діяльності керівників;

е) які причини вибору правильних або неправильних ресурсів досягнення цілей діяльності керівників;

ж) правильно або неправильно були визначені порядок і інтенсивність досягнення цілей діяльності керівників;

з) які причини правильного або неправильного визначення порядку й інтенсивності досягнення цілей діяльності керівників;

и) правильно або неправильно був визначений час, місця й інші умови досягнення цілей діяльності керівників;

к) які причини удач або помилок у визначенні часу, місця і інших умов досягнення цілей діяльності керівників? [11]

Причини формування, що виправдали себе в практиці управлінських рішень, повинні вивчатися керівниками в обов'язковому порядку, інакше буде загублений коштовний досвід. Основними з них є:

а) наявність теоретично обґрунтованої й практично апробованої надійної методики формування управлінських рішень в органах безпеки;

б) наявність достовірної, необхідної й достатньої, нової інформації про внутрішню обстановку в тих або інших організаційних ланках і середовищі;

в) наявність необхідного й достатнього рівня знань і досвіду (кваліфікації) у керівників, що займалися формуванням управлінських рішень.

Вивчення причин, які в остаточному підсумку обумовили формування рішень, які не виправдали себе в практиці управлінських рішень, показує, що основними з них є:

а) відсутність теоретично обґрунтованої й практично апробованої надійної методики формування управлінських рішень в органах безпеки;

б) відсутність достовірної, необхідної й достатньої, нової інформації про внутрішню обстановку в тих або інших організаційних ланках і середовищі;

в) відсутність необхідного й достатнього рівня знань і вмінь у керівників, що займалися формуванням управлінських рішень [2].

Отже, всі управлінські дії, що становлять зміст основних етапів технології управління в органах безпеки, практично виконуються всіма керівниками тих або інших організаційних ланок.

Подібним чином керівники діють, як правило, у стандартних ситуаціях.

У складних же нестандартних ситуаціях керівники виконують сукупність описаних вище управлінських дій у повному обсязі. При цьому для розробки проектів складних і відповідальних управлінських рішень керівниками можуть створюватися різні групи із кваліфікованих фахівців. Нерідко проекти майбутніх рішень представляються керівникам різними ініціаторами.

Для вдосконалювання змісту й форми проектів управлінських рішень практикується їхнє обговорення за участю всіх зацікавлених керівників у найрізноманітніших формах.

Узгодження проектів здійснюється керівниками в тому випадку, якщо це передбачено процедурою підготовки управлінських рішень. У таких випадках узгодження є обов'язковою умовою дієвості даних рішень. У практиці можливо також ініціативне узгодження, необхідне для з'ясування думок зацікавлених керівників і наступного обліку їх у даних рішеннях.

Візування проектів управлінських рішень передбачається для забезпечення їхньої відповідності вимогам законності. Воно здійснюється відповідними керівниками, а також юридичними службами органів безпеки. Іноді візування проводиться усередині тих або інших організаційних ланок і являє собою форму узгодження проектів у внутрішньоланковому масштабі.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИКО-РЕКОМЕНДАЦІЙНА ЧАСТИНА

2.1 Проблеми управління

Управлінські проблеми варто розуміти як форми існування й вираження протиріч між уже назрілою необхідністю в успішності службової діяльності виконавців, функціонування різних організаційних ланок і ще недостатніми умовами для досягнення таких успіхів. Управлінські проблеми - це труднощі (перешкоди, питання), що виникають в організаційних ланках у зв'язку із проявом таких протиріч (невідповідностей).

У принципі призначення керівників тих або інших організаційних ланок у тім і складається, щоб вчасно виявляти виникаючі проблеми й ефективно їх усувати або локалізувати, «розчищаючи шлях до досягнення успіхів». У певнім відношенні, на думку деяких фахівців, управління являє собою діяльність по виявленню й вирішенню різного роду проблем.

На основі сутності й призначення, типології й цілей, закономірностей і принципів управління, з урахуванням позитивного досвіду управлінської діяльності в органах безпеки можна сформулювати сукупність проблем управління, що утворять певну систему. Це проблеми:

1) адміністративно-організаційного управління

Залежно від змісту серед адміністративно-організаційних проблем управління можна виділити такі основні різновиди: проблеми створення формальних систем управління в різних організаційних ланках; проблеми підтримки формальних систем управління в різних організаційних ланках; проблеми розвитку формальних систем управління в різних організаційних ланках.

Суть проблем адміністративно-організаційного управління полягає в тому, що для успішного функціонування організаційних ланок (виконавців) недостатньо ефективними є сформовані, удосконалені й обновлені формальні системи управління

2) кадрово-ресурсного управління

Залежно від змісту серед кадрово-ресурсних проблем управління виділимо такі основні різновиди: проблеми комплектування організаційних ланок виконавцями службової діяльності; проблеми професійної підготовки виконавців службової діяльності; проблеми активізації виконавців службової діяльності; проблеми ресурсозабезпечення виконавців службової діяльності; проблеми оцінювання виконавців службової діяльності.

Зміст проблем кадрово-ресурсного управління виражається в тім, що для успішної службової діяльності недостатньо ефективними є підібрані, підготовлені, активізовані, забезпечені ресурсами й оцінені виконавці.

3) процесно-організаційного управління.

Залежно від змісту серед процесно-організаційних проблем управління, можна виділити наступні основні різновиди: проблеми планування процесів службової діяльності виконавців; проблеми контролювання процесів службової діяльності виконавців; проблеми підсумування процесів службової діяльності виконавців.

Сутність проблем процесно-організаційного управління виражається в тім, що для успішності процесів службової діяльності недостатньо ефективними є підготовлені плани, відкоректовані плани й дії виконавців, проаналізований і узагальнений практичний досвід [6].

По своєму практичному прояві управлінські проблеми можуть здобувати різний характер:

1) адміністративно-організаційні - значною мірою правової;

2) кадрово-ресурсні - соціальний, насамперед морально-матеріально-психолого-педагогічний;

3) процесно-організаційні - по більшій мірі інформаційний (аналітико-прогнозтично-документаційний).

Їхній дозвіл здійснюється керівниками в ході реалізації тих або інших управлінських функцій.

2.2 Рекомендації з удосконалення функцій управління в органах безпеки

2.2.1 Здійснення функцій адміністративно-організаційного управління

Зміст методики вдосконалення створення систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) формування цільових систем;

2) виділення блоків організаційних ланок і формування їхніх систем управління;

3) виділення організаційних ланок у кожному із блоків і формування їхніх систем управління;

4) формування систем посад у різних організаційних ланках;

5) створення правових актів, що регламентують будову й порядок функціонування систем управління.

Вихідними моментами формування цільових систем є формулювання або уточнення (з'ясування) загальних цілей функціонування проектованих основних організаційних ланок (органів безпеки) і деталізація їх на різні підцілі. Можливості деталізації базуються на якостях, які властиві всім цілям. Основними серед них вважаються розгортаємість, співпідпорядкованість і співвідносна важливість.

Одержувані в результаті декомпозиції (деталізації загальних цілей на різні підцілі) цільові системи практично фіксуються в основному за допомогою описових або графічних моделей. Серед останніх найпоширеніші моделі «дерево цілей».

Такі моделі мають ієрархічну будову: на верхньому (нульовому) рівні перебувають загальні цілі, на наступному (першому) - основні підцілі, нижче - підцілі першого порядку й т.д.

Фактично будова цільових систем багато в чому визначає будову організаційних ланок, що звичайно відповідає тим або іншим різновидам лінійно-функціонального типу.

Потім виділяються блоки - укрупнені організаційні ланки, керівники яких будуть безпосередньо підкорятися вищому керівництву. Ними раніше: центральний (столичний) апарат органів безпеки; центральні апарати регіональних і інших аналогічних органів безпеки, міські, районні й інші аналогічні апарати органів безпеки.

У кожній з укрупнених організаційних ланок виділяються свої блоки загального керівництва, функціональних підрозділів, основних і спеціалізованих підрозділів.

Блоки загального керівництва включають керівників цих ланок, їхніх заступників і органи колективного керівництва (не у всіх укрупнених ланкок). Блок функціональних підрозділів складається з ланок, призначенням яких є різного роду забезпечення базової діяльності укрупнених ланок. Блоки основних і спеціалізованих підрозділів містять ланки, що призначені для виконання базової діяльності укрупнених ланок і сприяння їм [11].

Виділення різних блоків відбувається, на думку фахівців, залежно від важливості й змісту цілей, територіального розміщення, специфіки й обсягу необхідної діяльності, специфічних вимог до виконавців зв'язків (взаємодії) із зовнішнім середовищем.

У якості основних кількісних характеристик, які визначають доцільність формування тих або інших блоків організаційних ланок, фахівці рекомендують використати обсяг службової діяльності, передбачуваної для виконання, а також чисельність виконавців, необхідних для виконання передбачуваної діяльності.

Практика показує, що більшість можливих варіантів виділення блоків може бути зведене до певного набору типових рішень. Однак це не виключає можливості прийняття нестандартних рішень щодо виділення тих або інших блоків, які мають функціонувати в особливих умовах.

Одночасно визначається чисельність блоків організаційних ланок. Це виконується або з урахуванням досвіду успішно діючих аналогічних ланок, або на основі існуючих типових нормативів чисельності співробітників.

Після цього здійснюється розукрупнення раніше виділених блоків на відносно самостійні організаційні ланки.

У складі блоків функціональних організаційних ланок виділяються підрозділи двох типів: штабні і забезпечувальні.

До штабних, як правило, відносяться підрозділи кадрові, інформаційні (секретаріати, інформаційно-аналітичні, обліково-архівні), організаційно-правові, спеціальної зв'язки й т.д., до забезпечувальних - господарські, фінансові, медичні й ін.

Блоки основних підрозділів включають у свій склад підрозділи, основне призначення яких - протидія зовнішнім і внутрішнім погрозам протиправного характеру за допомогою позаштатних співробітників. При цьому спеціалізація основних підрозділів виробляється з обліком двох критеріїв: характеру протиправних погроз і характеру об'єктів, що оперативно захищають від цих погроз.

У складі блоків спеціалізованих організаційних ланок виділяються («розділення, які сприяють базовій діяльності основних підрозділів за допомогою спеціалізованих засобів і методів. До них ставляться підрозділи зовнішнього спостереження, оперативно-технічні й ін. Особливе місце серед спеціалізованих займають слідчі підрозділи, у діяльності яких основними є процесуальні засоби й методи.

Всі виділені підрозділи (штабні і забезпечувальні, основні спеціалізовані) відносяться до лінійно-функціонального й лінійного типів. Крім них, створюються й проблемно-цільові підрозділи двох видів: постійно існуючі (наприклад, оперативно-слідчі групи) і тимчасові (наприклад, групи розроблювачів).

Лінійно-функціональні й лінійні ланки виділяються, як правило, для досягнення стабільних і постійних цілей, проблемно-цільові - ціними для реалізації тимчасово виникаючих цілей. Перераховані відносно самостійні організаційні ланки в центральних апаратах звичайно мають статус управлінь, відділів, відділень і рідше - груп. У складі міських, районних і інших аналогічних підрозділів їхні функції звичайно виконують окремі співробітники. Це відноситься насамперед до функціональних підрозділів, які діють відповідно до централізованих рішень керівників вищого рівня й у своїй діяльності багато в чому пов'язані із зовнішніми організаціями. Тому вони створюються в центральних апаратах органів безпеки й діють у спільних інтересах їхніх підрозділів.

Варто прагнути до того, щоб обсяг майбутніх дій у таких організаційних ланках дозволяв дотримуватися раціональних норм керованості, а також забезпечувати раціональну спеціалізацію й оптимальне навантаження виконавців. У випадку очікування недостатнього обсягу майбутніх дій рекомендується створювати багатоцільові ланки, у випадку надлишкового - можуть бути створені кілька одноцільових ланок, поєднуваних керівником проміжного рівня управління [18].

Зміст методики вдосконалення підтримки систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) вивчення стану функціонуючих систем управління в різних організаційних ланках;

2) виявлення фактичних і можливих негативних відхилень у системах управління від раніше спроектованого;

3) з'ясування причин фактичних і можливих відхилень у системах управління;

4) підготовка заходів для усунення або нейтралізації виявлених відхилень у системах управління;

5) реалізація заходів для усунення або нейтралізації виявлених відхилень у системах управління.

Вивчення стану діючих систем управління в організаційних ланках здійснюється шляхом аналізу інформації з різних документів, що супроводжують фактично всі значимі види їхньої діяльності, спостереження за їхнім повсякденним функціонуванням, а також у ході бесід з посадовими особами. Результатами такого аналізу можуть бути висновки про фактичний стан систем управління й припущення (прогнози) про можливі найближчі й віддалені перспективи.

Виявлення реальних і можливих негативних відхилень у тих або інших системах управління, що обумовлені різними внутрішніми й зовнішніми факторами й організаційними ланками, що знижують упорядкованість, виробляється шляхом порівняння раніше отриманих висновків з нормативними вимогами, зафіксованими у відповідних регламентаційних актах: положеннях, інструкціях і методичних рекомендаціях.

Важливо вчасно виявити негативні моменти у функціонуванні різних ланок і запобігти зниженню ефективності їхньої діяльності. Такими моментами можуть бути невідповідність між передбаченими заздалегідь цілями функціонування окремих ланок і практично реалізованими цілями цих ланок, відхилення від їхніх функцій, прав і відповідальності, а також порушення організаційних зв'язків, порядку функціонування й т.д.

Основними внутрішніми причинами, що викликають такі моменти, можуть виступати недоліки або в проектуванні систем управління, або в реальному функціонуванні організаційних ланок, або те й інше одночасно.

Основними зовнішніми причинами є зміни в політичних, економічних, наукових, технічних, соціальних і інших умовах функціонування організаційних ланок.

Висновки керівників про наявність негативних відхилень у функціонуванні окремих ланок служать підставою для розробки заходів щодо їхнього усунення або нейтралізації. Підготовка відповідних заходів практично полягає у формуванні приватних рішень, що коригують і коректують характер. Зміст таких рішень, що дозволяють коригувати окремі елементи систем управління й (або) коректувати реальне функціонування конкретних організаційних ланок, полягає в наступному: а) передати відповідним керівникам пропозиції про необхідність уточнень (змін, доповнень) різних розділів нормативних рішень, що регламентують статус і порядок функціонування ланок; б) уточнити (змінити, доповнити) окремі розділи нормативних рішень, які регламентують діяльність організаційних ланок; в) уточнити (змінити, доповнити) окремі моменти у функціонуванні тих або інших ланок.

Реалізація коригуючих і коректуючих заходів практично полягає у своєчасному, повному і точному ознайомленні відповідних посадових осіб з їхнім змістом, у роз'ясненні (при необхідності) їхнього змісту й в оцінці наступної діяльності організаційних ланок.

Зміст методики розвитку систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) вивчення результатів функціонування систем управління в різних організаційних ланках;

2) визначення ефективності функціонування систем управління в різних організаційних ланках;

3) виявлення факторів, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок;

4) підготовка пропозицій про використання можливостей, які надаються виявленими факторами;

5) реалізація пропозицій про використання можливостей, які надаються виявленими факторами, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок.

Вивчення результатів функціонування систем управління в організаційних ланках виконується шляхом аналізу інформації з різних документів, у яких такі результати обов'язково фіксуються, спостереження за процесами функціонування й бесід з посадовими особами. Підсумком таких дій повинні бути висновки про фактичні результати функціонування систем управління й припущення (прогнози) про можливі найближчі й віддалені перспективи.