Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Формирование мотивационного механизма управления персоналом на предприятии (на примере ЗАО АКБ "Экспресс-Волга")

Формирование мотивационного механизма управления персоналом на предприятии (на примере ЗАО АКБ "Экспресс-Волга")

Формы мотивации работников. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Принципы организации и система оплаты труда, структура персонала. Анализ нематериальной составляющей системы мотивации. Проблемы формирования мотивационного механизма.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 28.04.2014
Размер файла 995,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Правовое положение банка

Банк является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты акций. Банк может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Банк вправе в установленном Банком России порядке открывать корреспондентские счета в других кредитных организациях на территории РФ и за ее пределами. Банк осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке. Предоставление банком услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым банком самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством. Банк входит в банковскую систему РФ и в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, нормативными документами Банка России, а также уставом. Банк может принимать участие в других организациях и создавать на территории РФ, за ее пределами, в том числе в иностранных государствах, хозяйственные общества, товарищества и производственные кооперативы с правами юридического лица. Банк может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ и в порядке, предусмотренном законодательными актами РФ.

Банк может принимать участие и сотрудничать в иной форме с международными общественными, кооперативными и иными организациями. Банк вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определять формы, системы, размеры и виды оплаты их труда в соответствии с трудовым законодательством РФ. Вмешательство в административную и хозяйственную деятельность банка со стороны государственных, общественных и других организаций не допускается, за исключением случаев предусмотренных федеральными законами.

Лицензии банка и его статусы

Банк обладает следующими лицензиями:

лицензией ЦБ РФ № 3085 от 02.10.2002 на право совершения операций в рублях и иностранной валюте с юридическими и физическими лицами

№ 155-00004-211400 от 17 декабря 1997года Лицензия ЦБ №3085 профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности, дилерской деятельности, деятельности по доверительному управлению ценными бумагами и депозитарной деятельности.

«Экспресс-Волга» является членом Ассоциации участников вексельного рынка. Банк является одним из ведущих операторов Санкт-Петербургской межбанковской валютной биржи, членом Нижегородской валютной и фондовой секций Московской межбанковской валютной биржи. На сегодняшний день банк находится в числе крупнейших банков Саратовского региона. Ведя политику информационной открытости, он заслужил доверие и предприятий, и населения. Удачно пережив все финансовые катаклизмы, не только сохранил большую часть своих клиентов, но и значительно расширил клиентскую базу. Клиенты по достоинству оценили надежность, стабильность, высокий профессионализм сотрудников, комплексность обслуживания и универсальность не только самого банка, но и его филиалов, а также отделений по Саратову.

Уставный капитал банка оставляет 96,8 млн. рублей Устав ЗАО АКБ «ЭКСПРЕСС-Волга» . Банк стабильно входит в состав 200 крупнейших кредитных организаций России по размеру чистых активов. По данным журнала «Эксперт» ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» по состоянию на 1 апреля 2012 г. занимал 104 место среди всех российских банков.(в октябре 2004 г.на 175 месте) см. рис 1.

Рис.1 Рейтинг российских банков Источник: ООО «Информационное агентство «Банки.ру».  http://www.banki.ru/banks/ratings/ (дата обращения 16.04.2012)

В настоящее время банком обслуживается более 7000 юридических и свыше 60000 физических лиц. Доверие населения банку подтверждается высоким местом в рейтинге по объему привлеченных вкладов, в котором ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» по состоянию на 1 сентября 2004 г. занимал 75 место среди всех российских банков. На сегодняшний день входит в 30 крупных банков. Рейтинг российских банков. Источник: ООО «Информационное агентство «Банки.ру». 

Акционеры

В феврале 2004 года в составе акционеров ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» произошли изменения. Крупнейшим акционером банка стала одна из ведущих кредитных организаций России -- ОАО КБ «Пробизнесбанк» (г. Москва). «Пробизнесбанк» хорошо известен не только в России, но и за рубежом, благодаря активному сотрудничеству с Европейским банком реконструкции и развития и Международной финансовой корпорацией. Эти авторитетные во всем мире организации участвуют в капитале «Пробизнесбанка».

Основной стратегической задачей группы является обеспечение лидирующих позиций на трех сегментах рынка банковских услуг, как Поволжского региона, так и России в целом: рынке крупных корпоративных клиентов, малого и среднего бизнеса и частных клиентов. Благодаря вступлению в группу банк «Экспресс-Волга» расширил свои возможности по обслуживанию всех категорий клиентов и пополнил комплекс своих услуг новыми продуктами и технологиями. Так для частных лиц, например, уже внедрены новые кредитные продукты: кредит на туристические путевки, на медицинские услуги, на автомобиль, специальные кредиты для сотрудников Приволжской железной дороги.

Клиенты

Клиентскую базу формируют предприятия различных отраслей экономики, в том числе легкой, химической и пищевой промышленности, машиностроения, строительства, торговли. Наиболее крупными клиентами являются предприятия всех форм собственности, представляющие все отрасли народного хозяйства. Среди них:

подразделения Приволжской железной дороги;

группа компаний «Саратовстройстекло»;

ОАО «Саратовэнерго» и его крупнейшие структурные подразделения;

ФГУП «Контакт» (электронное оборудование);

МУП «Саратовводоканал»;

группа компаний «Букет» (пищевая промышленность);

ОАО «Саратовнефтегеофизика».

В число клиентов банка входят крупные российские экспедиторы ООО «Спойл-Транс», ООО «Химтрансинвест», ООО «Эратранс». Официальный сайт ЗАО АКБ «ЭКСПРЕСС-Волга» [эектронный ресурс],Саратов, 2001-2012 г режим доступа

Банковские услуги

«Экспресс-Волга» представляет весь спектр банковских услуг: персональный менеджмент; расчетно-кассовое обслуживание в рублях и инвалюте; подключение к системе «Клиент-Банк», предназначенной для удаленной работы клиента с банком, в том числе через Интернет; все формы кредитования в рублях и в инвалюте; конверсия средств на валютных счетах; покупка-продажа инвалюты; проведение документарных операций (аккредитивы, банковские гарантии, документарное инкассо); консультации по вопросам заключения внешнеторговых контрактов и договоров, валютного и таможенного законодательства РФ; разработка бизнес-планов и технико-экономических обоснований проектов для предоставления потенциальным инвесторам и банкам, а также для оценки руководством предприятия стратегии развития бизнеса; оказание содействия в поиске стратегических инвесторов, в выборе оптимальной формы финансирования; экспертно-консультативное сопровождение выбранных клиентом проектов; оценка рыночной стоимости компании (бизнеса) и анализ финансового положения; организация взаимозачетов; лизинговые услуги; информационно-консультационное обслуживание; фирменные, праздничные и сезонные вклады в рублях и инвалюте; любые виды переводов в рублях и инвалюте, ускоренные переводы по системе Western Union); обслуживание пластиковых карт Union Card, Visa, Master Card / Euro Card; использование банковских аккредитивов при совершении сделок с недвижимостью, автотранспортом и другими дорогостоящими объектами.

Таким образом, ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» является одним из крупных банков в Поволжском регионе. Основными направлениями деятельности является кредитование и привлечение вкладов населения. Как юридическое лицо банк осуществляет международные операции, и входит в лидирующие позиции по количеству собственных активов среди банков Саратовской областью В настоящее время банком обслуживается более 67000 юридических и физических лиц. Клиентскую базу формируют предприятия различных отраслей экономики. ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» банк включает в себя 43 офиса в 13 регионах Поволжья. Банк предлагает полный спектр финансовых продуктов и услуг для юридических и физических лиц. ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» входит в финансовую группу «Лайф»-холдинг, объединяющий 7 самостоятельных коммерческих банков, каждый из которых занимает значительную долю рынка в регионе присутствия.

В ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» на 1января 2012 года по отчетности Центробанка РФ работает 2 632 человека. В следующем пункте главы мы проанализируем структуру персонала и систему оплаты труда.

2.2 Анализ системы оплаты труда, структура персонала ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”

Для того чтобы проанализировать систему оплаты труда, разберем структуру персонала ЗАО АКБ «Экспресс-Волга». В банке присутствуют следующие организационные структурные элементы:

· Правление банка

· Департамент стратегического развития

· Департамент розничного бизнеса

· Департамент малого и среднего бизнеса

· Департамент по сопровождению кредитно-экономических операций

· Департамент маркетинговых исследований

· Бухгалтерия банка

· Правовой департамент

· Департамент по работе с залоговым имуществом

Правление банка включает в себя председателя правления банком и его заместителей. Численность аппарата правления составляет 18 человек.

Департамент стратегического развития делится на:

· Управление планирования

· Управление контроля финансовых рисков

· Управление разработки и внедрения продуктов

Департамент розничного бизнеса включает в себя:

· Управление кредитования физических лиц

· Управление обслуживания физических лиц

· Отдел обучения

· Отдел по работе с просроченной задолженностью

· Кредитно-аналитический отдел

Департамент малого и среднего бизнеса делится на:

· Управление кредитования юридических лиц

· Управление обслуживания юридических лиц

Департамент по сопровождению кредитно-экономических операций включает в себя:

· Кредитно-экономическое управление

· Отдел контроля кассовых операций

· Архив

ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» делится на департаменты, управления, отделы, группы, секторы. Руководители департаментов и управлений находятся в головном офисе по адресу г. Саратов, ул. Мичурина . Самый крупный департамент по численности персонала это Департамент Розничного Бизнеса. Он включает в себя отделы, группы, секторы, находятся в дополнительных офисах, расположенных не только в Саратове и области, но и еще в 13 регионах. Численность сотрудников более 1200 человек. Как правило, дополнительный офис имеет сведущую структуру:

· Управляющий офисом

· Сектор обслуживания физических лиц

· Сектор кредитования физических лиц

· Кассовый узел

· Кредитно-аналитическая группа

· Кредитно-Экономическая группа

В своей работе мы проанализируем структуру, и мотивационный механизм на примере структурного подразделения дополнительного офиса «Мирный», находящегося по адресу г. Саратов, ул. Мира, д. 5

Правление банка делегирует отбор сотрудников и организацию мотивационного механизма на управляющих дополнительных офисов. Секторы обслуживания и кредитования физических лиц имеют следующие кадровые единицы: экономист, ведущий экономист и начальник сектора.

Кассовый узел: кассир, старший кассир.

Кредитно-аналитическая группа и кредитно-экономическая группа включает кадровые единицы: менеджер, старший менеджер. Анализируя структуру персонала, мы пришли к выводу, что основную часть составляют экономисты и менеджеры. В обязанности которых входит: консультация клиентов, кредитование, проведение банковских операций, продажа банковских продуктов и так далее. И особое внимание при подборе новых сотрудников уделяется формированию мотивационного механизма.

Основные факторы формирования мотивационного механизма ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банка»: «Положение о премировании сотрудников ЗАО АКБ «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» за достижение целевых показателей» Приложение 2

1. Система денежного стимулирования и компенсаций продавцов

2. Ключевые показатели эффективности продавца

3. Мотивация продавца на достижение результата

4. Система постановки целей и задач команде продавцов Система денежного стимулирования и компенсаций включает в себя оклад, комиссионные и бонус. Дадим определения этим понятиям:

Оклад - фиксированная часть вознаграждения, которая выплачивается регулярно (1 раз в месяц) независимо от результатов.

Комиссионные - переменная часть вознаграждения, выплачиваемая пропорционально объему продаж или прибыли.

Бонус - фиксированная часть вознаграждения, которая выплачивается по итогам выполнения установленных планов.

Поощрительные мероприятия - соревнования, программы поощрения наиболее успешных и результативных продавцов. Среди сотрудников ЗАО АКБ «Экспресс-Волга Банк» примерно раз в квартал вводится дополнительная мотивация - конкурс, на выполнение определенных показателей, первые три места получают денежное вознаграждение.

Разберем схему расчета вознаграждения продавцов. Существует три схемы:

1. Фиксированная оплата (оклад)

2. Комиссионные выплаты

3. Комбинированные схемы (pay mix) - делит вознаграждение продавца на два компонента: фиксированную и переменную части. Положение «О премировании сотрудников ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» за достижение целевых показателей» Приложение 2

• оклад + бонус

• оклад + комиссионные

• оклад + бонус + комиссионные

Комбинированные схемы

Pay mix можно представить в виде пропорции, где первая сумма означает фиксированную часть, а вторая - переменную:

пример: Pay mix 80/20 фиксированная часть 80%

переменная часть 20%

Пропорция комбинированной схемы зависит:

• от финансовой стабильности и сбытовой политики компании

• особенностей продажи на определенной территории

• особенностей продажи определенным клиентам

Пример расчета вознаграждения продавца с использованием различных схем

Годовой объем продаж продавца - 520 000 $

Годовой объем выплаченного вознаграждения - 11 200 $

• приблизительно 2% от объема продаж

Средняя сумма вознаграждения в месяц: 933 $

Сезонность продаж:

• минимальный объем продаж в июне 20 000$ (4% объема года)

• максимальный объем продаж в декабре 90 000$ (17% Расчета по схеме: комиссионные за объем продаж

Годовой объем продаж продавца - 520 000 $

Годовой объем выплаченного вознаграждения - 11 200 $

Процент от объема продаж - 2,15%

Средний месячный доход - 933 $

Минимальный месячный доход - 430 $

– отклонение от среднемесячного -500$

Максимальный месячный доход - 1938 $

– отклонение от среднемесячного +1500$

Рис. 2 Основные факторы мотивации. Расчет вознаграждения по схеме комиссионные.

Расчета по схеме: оклад бонус

Годовой объем продаж продавца - 520 000 $

Годовой объем выплаченного вознаграждения - 11 200 $

Ежемесячный оклад - 500 $

Бонус - 433 $

Средний месячный доход - 933 $

Использование Pay mix позволяет привести схемы стимулирования и поощрения продавцов в соответствие с целями и задачами компании. Для построения, систематизации и расчета премий сотрудникам в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» используется система KPI Программа карьерного роста «Золотой резерв» ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-Волга.

KPI(Key Performance Indicators)- Ключевые показатели эффективности продавца. Эта система, на сегодняшний день, по мнению Кубатьевой Ф. Б. является одной из наиболее проработанных концепций управления на основе показателей эффективности. Кубатьева Ф.Б., Кадровая служба и управление персоналом; М. 2004 г. Изд №7

Для того чтобы понять систему построения KPI, рассмотрим основные показатели:

Показатели объема продаж:

· Объем продаж в единицах товара или в денежных единицах;

· Объем продаж в новых каналах дистрибьюции, на новых территориях

Показатели эффективности продаж:

· Ассортимент проданных товаров

Показатели работы с клиентами

· Постоянство заказов клиентов

· Количество клиентов (новых клиентов)

Показатели эффективности использования ресурсов

· Соблюдение клиентами сроков оплаты поставок

· Количество результативных визитов

Рассмотрев основные показатели, делаем выводы, что для грамотной постановки задач и целей для продавцов цели должны быть реалистичны, измеряемы, достижимы, ограничены временными рамками. Количество задач на период не должно превышать 3-4 показателей, что способствует более эффективному фокусированию продавца. Чтобы цели были понятны сотрудникам, необходимо правильно организовать процесс постановки задач и целей для продавцов. Для этого используются следующие пункты:

• Планирование: четкая постановка задач, целей для команды продавцов, составление плана действий

• Инициирование: объяснение необходимости выполнение поставленной задачи, установка стандартов

• Контроль: поддержка заданных стандартов, контроль над соблюдением времени выполнения

• Поддержка: выражение одобрения, улаживание спорных вопросов, поддержание командного духа

• Информирование: подведение промежуточных итогов выполнения - создание эффекта соревновательности между продавцами, командами продавцов

• Оценка: анализ результатов, выделение лучших результатов - признание достижений.

Анализируя ключевые показатели эффективности можно сделать вывод, что на любом этапе деятельности компания нуждается в информации, которая позволяла бы своевременно замечать и исправлять ошибки: при создании планов, а затем при их осуществлении. За предоставление такого рода информации и отвечает контроль. Его осуществление является частью ежедневной работы руководителя вне зависимости от объекта управления. Подобно любому проекту, внедрение KPI требует от менеджера инициативной группы постоянно мониторинга деятельности подчиненных и достигнутых результатов с целью их дальнейшего анализа и своевременного внесения корректив. Часто на практике контроль принимает форму совещаний. Регулярность встреч всех участников проекта зависит от руководителя, однако практический опыт показывает, что добиться эффективности можно при совещаниях, проводимых не реже, чем раз в две недели.

Полезно добиться сохранения регулярности таких встреч и после внедрения системы показателей. Это необходимо для регулярного мониторинга целей и задач с целью проверки их актуальности, анализа соответствия им KPI. Кроме того, регулярный мониторинг контрольных точек (определенных планом) помогает снизить вероятность запоздалой реакции на какие-либо факторы (внешней или внутренней среды) и, как следствие, служит определенным гарантом достижения поставленной цели. Чтобы избежать активного сопротивления переменам со стороны сотрудников, шокового состояния, вызванного мыслью, что их работу сейчас будут измерять, надо максимально тесно взаимодействовать с ними не только в процессе разработки показателей, но и в определении путей достижения установленных значений KPI. Для тесного и продуктивного взаимодействия с сотрудниками разработаны принципы Командной работы.

Таким образом, мы разобрали структуру персонала ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк». Банк делится на департаменты, управления, отделы, группы, секторы. Основную долю персонала составляют продавцы (экономисты, менеджеры). При построении системы мотивации используется система KPI. Эта система направлена на выполнение сотрудников поставленных задач, которые ориентированы на получение максимальной прибыли. Итак, Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя -- возможность его измерения.

2.3 Анализ нематериальной составляющей системы мотивации ЗАО АКБ “Экспресс- Волга банка”

На сегодняшний день нематериальная мотивация труда персонала является основополагающей составляющей при разработке эффективной системы управления. По мнению В.А. Ядова нематерианальные системы мотивации позволяют для каждого человека подобрать те инструменты, которые воздействуют на него наиболее эффективно. Проанализируем нематериальную составляющую системы мотивации исследуемой организации.

На наш взгляд, одним из важных элементов нематериальной составляющей мотивации является командообразование.

Команда - группа людей, объединенных общей целью, использующая для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Ядов В.А., Мотивация труда; проблемы и пути развития исследований. В кн. Советская социология, Т.2. М.: Наука, 1982, -с.29Построению команды в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» уделяется огромная часть времени, и средств. Принципами команды являются:

партнерство (все члены команды партнеры и способны принимать самостоятельные решения и их озвучивать).

Обучающая организация (сформирован отдел обучения, который занимается не только новыми сотрудниками, но и проводит различные тренинги, направленные на развитее всех сотрудников, широко развита корпоративная культура, проведение совместного свободного времени, различные мероприятия)

Лояльный клиент (как дополнительная мотивация проводятся исследования отношения клиентов . Положение «О премировании сотрудников ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» за достижение целевых показателей» Приложение 2

Все сотрудники Департамента розничного бизнеса поделены на команды. Командой является коллектив дополнительного офиса. Соответственно, управляющий офисом является капитаном. Среди команд проводится конкурс с призовыми местами. Называется он «Олимпийский рейтинг». Для построения команды, и ее эффективного функционирования используются следующие принципы:

• доверие между членами команды

• система коммуникации между членами команды

• совместное участие в принятии решения

• разрешение конфликтов

• обратная связь

Один из основных принципов организации команды: создание команды - это процесс, а не событие. Управление процессом создания команды - это роль лидера. Развитию лидерства среди сотрудников уделяется важная роль. Проводятся семинары, тренинги, чтобы выявить, развить лидерские качества.

Чтобы укрепить и стимулировать команду продавцов в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» используются:

· организация соревнований и конкурсов между командами: «конкурс на лучшую команду продавцов»

· организация корпоративных праздников и развлечений

· организация спортивной команды .

Так как ЗАО АКБ Экспресс-Волга многофилиальный банк (Волгоградская обл, Тамбовская, Астраханская, Самарская, Ульяновская, Саранская и т. д ) у региональных команд при построении имеются свои особенности:

• географическая удаленность от главного офиса компании;

• более сложный процесс коммуникации;

• необходимость самостоятельно принимать решения;

• отсутствие возможности получить скорую поддержку, совет, помощь ;

• более широкий круг ответственности и обязанностей.

Профиль сотрудника регионального отдела:

• инициативность и ответственность

• желание расширить границы своей компетентности и функциональной ответственности

• стремление к развитию, овладению новыми навыками.

Наставничество - играет ключевую роль в мотивации и развитии продавцов регионального отдела. На рис. 3 представлены общие положения программы карьерного роста в ЗАО АКБ Экспресс-ВолгаПрограмма карьерного роста операционных сотрудников по обслуживанию физических лиц ЗАО АКБ «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» Приложение 6, а также возможные системы оплаты труда в зависимости от выполнения тех или иных показателей.

Рис. 3 Общее положения программы карьерного роста ЗАО АКБ «Экспресс-Волга»

Данная программа предназначена для упорядочивания механизма перемещения, тестирования операционных сотрудников отдела/сектора по обслуживанию физических лиц.

Цель заключается в возможности каждого операционного сотрудника отдела/сектора по обслуживанию физических лиц участвовать в программе карьерного роста.

1. Резервирование кадров.

Любой операционный сотрудник отдела/сектора по обслуживанию физических лиц со средним /высшим образованием может заполнить анкету для участия в программе карьерного роста. Участнику так же необходимо предоставить характеристику от непосредственного начальника и пройти тестирование.

Весь пакет документов на участника хранится в базе данных. Руководители структурных подразделений сообщают в отдел обучение о вакантной должности.

2. Кадровый мониторинг

На готовность сотрудника при повышении в должности влияет ряд факторов:

· образование,

· стаж работы в «ЗАО АКБ "ЭКСПРЕСС ВОЛГА",

· характеристика от непосредственного руководителя,

· результаты тестирования.

Например, на должность ведущего экономиста по работе с физическими лицами может претендовать участник соответствующий следующим критериям:

· экономист с высшим специальным образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее трёх лет, в том числе в ЗАО АКБ «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее одного года.

· экономист с высшим образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее трёх лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее двух лет.

· На должность начальника отдела/сектора по работе с физическими лицами может претендовать участник, соответствующий следующим критериям:

· экономист с высшим специальным образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее пяти лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее трех лет.

· экономист с высшим образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее пяти лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее четырех лет,

· ведущий экономист с высшим специальным образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее трёх лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности ведущего экономиста по работе с физическими лицами не менее одного года.

· ведущий экономист с высшим образованием общим стажем работы в банковской системе не менее трех лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности ведущего экономиста по работе с физическими лицами не менее двух лет,

Результаты тестирования считать удовлетворительными при результате от 4,5 баллов(90%) . Положение «О премировании сотрудников ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» за достижение целевых показателей»

После всестороннего, полного и объективного изучения профессиональных, деловых и личностных качеств участника оформляется протокол о соответствии сотрудника должности, на которую он претендует.

Все перемещения экономистов, ведущих экономистов, начальников секторов/отделов подлежат обязательному согласованию с операционным управлением.

Таким образом, мы пришли к выводу что, работа командой предполагает как самостоятельность мышления включенных в нее сотрудников, так и вовлеченность сотрудников в общую работу для решения поставленных перед командой задач. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку. Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. В ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» развитию нематериальной составляющей мотивации уделяется немалое время. Проанализировав мы пришли к выводу, что основные преимущества командной работы ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» является то, что:

· Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.

· Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.

· При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две -- лучше».

· Сотрудник, который более года проработал в команде продавцов ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» участвует в программе карьерного роста .

· Во время работы сотрудник получает дополнительные знания, посещает различные тренинги по повышению квалификации.

Выводы

Во второй главе мы проанализировали основные направления мотивационного механизма ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк». ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» -- один из банков, зарегистрированных в Саратовской области, который занимает 10 место среди банков Поволжья по размеру активов. Входит в Финансовую Группу «Лайф», которая включает более 130 офисов банка располагаются в 15 регионах России. Банк активно привлекает вклады у населения и занимается потребительским кредитованием.

По численности персонала банк превышает 2.5 тысячи сотрудников. Большинство из сотрудников составляют продавцы (экономисты, менеджеры). Мы разобрали основные направления мотивационного механизма в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» и выяснили что, что при разработки системы оплаты труда используется система KPI. А нематериальная составляющая, это построение командной работы.

Основными преимуществами системы KPI являются то, что размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI, за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы, сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

Проанализировав построение командной работы в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» мы пришли к выводу, что работая одной командой можно выполнить те задачи, которые слишком сложны или трудоемки для одного человека. Для этого нужно, чтобы усилия всех сотрудников были направлены на достижение единых целей, и одновременно с этим каждый из членов команды должен уметь мыслить самостоятельно. Ответственность за все дела тоже несет вся команда, а не один человек.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Основные проблемы формирования мотивационного механизма ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”

Анализируя мотивационный механизм ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банка» мы выяснили, что основными направлениями являются построение системы КPI и создание команды. Для того чтобы понять, как улучшить работу, необходимо выявить основные проблемы.

Для правильного определения KPI нужно, прежде всего, хорошо проработать цели. Распространенная ошибка в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» -- формулировка общих, расплывчатых целей.

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам. Сделать данный вывод, позволила «текучка кадров» в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке». Часто меняется состав экономистов и менеджеров, но не руководящий состав. Это доказывает, что были поставлены недостижимые планы, ориентированные на цели подразделения в целом, а не на индивидуальные возможности сотрудников. Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

К недостаткам работы в системе KPI относиться то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или бухгалтер смогут на него повлиять.

Еще одной проблемой системы KPI является то, что она не работает автоматически, каждый случай отклонения требует отдельного анализа, что требует много времени. Поэтому в основном руководители мотивируются на заданный уровень функционирования системы, на оперативное управление финансами, и годовой бонус, который зависит от результатов деятельности компании. Анализируя данную проблему, мы можем предположить, что неправильно разработанные KPI могут спровоцировать злоупотребления и махинации, и как следствие, намеренное искажение отчетности. Если перед управляющим банком стоят определенные цели по максимизации прибыли, не сбалансированные другими ключевыми показателями, он может ее добиваться различными бухгалтерскими манипуляциями.

Анализ проблем при построении системы KPI в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга», показал, что они типичны для большинства крупных финансовых организаций, ориентированных на получение прибыли. Проблемы, возникающие при внедрении KPI представлены в таблице 2 .

Таблица 2

Проблемы при внедрении KPI Л.И. Смирнова.; Как вычислить неэффективного бухгалтера// «Штат»,( №3) 2008 г. С. 14

Проблема

Пример возникновения данной проблемы при внедрении KPI в финансовом подразделении

Одновременное наличие других систем оценки персонала.

Если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса (например, тринадцатой зарплаты), для персонала KPI будет нежелателен, они привыкли получать свою фиксированную премию за обычный повседневный труд.

KPI может превратиться в демотивирующий фактор

Показатель, сложно измеряемый количественно, например, показатель качества финансовой отчетности, зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента, что квалификация работника не соответствует должности, а для сотрудника - что его труд не ценят и пора подыскивать новую работу.

Слишком большое количество KPI

Усложняется процесс контроля за результатами работы. По отдельности KPI обладают небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса.

Целевые значения недостижимы, или наоборот слишком легки

Для выполнения поставленной цели, например, повышения качества финансовой отчетности, в компании может не быть определенной информационной или другой технологической системы. Тогда цель будет практически недостижима. Также нелогично требовать от сотрудника изучить за месяц английский. Пример чересчур легкой цели: получение кредита для крупного известного холдинга.

KPI слишком детализированы, нацелены на узкую область деятельности, без учета общей стратегии бизнеса

Выполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются на компромиссах.

KPI установлен по функциям, не контролируемым работником

Например, при сборе дебиторской задолженности отдел кредитного контроля не может влиять на предыдущие звенья цепочки. Отделы, находящиеся в контакте с клиентом, должны прежде выполнить свои обязательства: предоставить правильно составленную и оформленную документацию, качественно выполнить предоставляемые клиенту услуги и т.п.

Чрезмерный акцент на исполнение KPI или слишком большой вес показателя

Может привести к намеренному искажению финансовой информации в погоне за бонусом.

Мы выявили основные ошибки при построении системы KPI, теперь проанализируем недостатки командной работы ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банка»

Человек - существо социальное, поэтому всегда стремится к удовлетворению потребности в причастности. Согласно теории Маслоу. В первой главе мы выяснили, что командная работа удовлетворяет эту человеческую потребность.

В ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» ежеквартально подводятся итоги работы команд, которые называются «Олимпийский рейтинг». Вся банковская группа делится на команды, они же дополнительные офисы. Не все команды являются лидерами рейтинга. Анализируя построение командной работы в ЗАО «АКБ Экспресс-Волга банке» мы выявили, что существует ряд ошибок, которые снижают эффективность ее деятельности:

· Несоответствие руководителя, команды и типа решаемой задачи.

· Неудачный подбор работников в команду.

· Плохой социально-психологический климат.

· Отсутствие четкой цели или критериев ее достижения

· Низкая результативность командной работы

Причины неэффективного действия команды, прежде всего, кроются в особенностях руководства. При создании команды нужно учитывать то, что далеко не все сотрудники могут работать вместе. Стоит учитывать и особенности характера сотрудников.

Команда не сможет эффективно работать и тогда, когда не ощущает достаточной поддержки от организации. Если компания не может предоставить команде все необходимые ресурсы и информации, то нечего рассчитывать на эффективную работу. Некоторые руководители ошибочно полагают, что для эффективной работы в команде сотрудник должен быть податливым, легко соглашаться с общим мнением. На самом деле, с такими работниками команда не сможет раскрыть свой потенциал. Каждый из членов команды должен уметь отстаивать свое мнение, при этом принимая общие решения на основе компромисса.

Эти ошибки являются наиболее распространенными, но их можно избежать. Мотивация работы практически любого человека складывается из трех составляющих: оплата, интерес и социальная значимость. И если первые два элемента у всех на слуху, то про последний, зачастую забывают. Но это неправильно - члены команды должны быть убеждены, что выполняют важный проект, реализация которого принесет компании существенную пользу. Это должно неоднократно оговариваться и показываться на встречах менеджмента и коллектива.

Особую роль среди работников в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» играет руководитель команды, то есть управляющий офисом. Грамотный руководитель, помимо управления, планирования и контроля, организовывает и мотивирует трудовой коллектив для совместной деятельности, а также развивает в нем самоуправление. Из-за особенностей человеческого фактора это зачастую бывает сложнее, чем выполнение других его обязанностей.

Для выбора руководителя в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» используют главный критерий- его четкое представление о работе команды. Основной механизм влияния - негативная и позитивная обратная связь. Кроме того, он представляет команду во взаимодействии с окружающими и устраняет внешние препятствия. Хорошим руководителем можно считать того, чья работа как члена команды не является очевидной для других участников.

Как уже было сказано выше, на начальных этапах формирования команды психологический климат внутри нее отличается повышенной конфликтностью. По нашему мнению, высшему руководству необходимо это учитывать и лояльно относиться к коллективу в подобный кризисный период. Уменьшить количество столкновений можно при помощи тренингов, мозговых штурмов и работы над интересными проектами, в ходе которых команда почувствует себя единым целым.

В банке существуют четкие правила и принципы работы. Причем эти конвенции сформулированы и приняты самой командой изнутри. Нарушение этих правил наказывается.

В ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» команда, чрезмерно погрузившись в работу над проектом, утрачивает связь с реальностью, что может негативно сказаться на эффективности ее деятельности. Для того, чтобы этого не происходило руководитель организует приток внешней информации к команде и от нее. Это помогает ее участникам оставаться в тонусе.

Если в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» работа команды начинает отличаться медлительностью, то это отрицательно сказывается на ходе работы. Это особенно заметно при большой численности команды.

Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.

Работа командой приводит к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.

Анонимность результатов труда отдельных членов команды отрицательно сказывается на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, прячется за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.

Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она является слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий следует отказаться на время работы в команде.

Итак, проанализировав мотивационный механизм ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк», мы пришли к выводу, что существует ряд недостатков, как при построении системы KPI, так и при построении команды. При анализе системы KPI было выявлено, что основными проблемами является:

· отсутствие модели, позволяющей количественно оценить изменение;

· цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями;

· измерение значения показателя требует значительных ресурсов.

При анализе командной работы в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк», что основными недостатками является:

· Плохой социально-психологический климат

· Отсутствие четкой цели или критериев ее достижения

· Низкая результативность командной работы

В следующем пункте главы, мы дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма и устранению недостатков в уже существующей модели в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке»

3.2 Рекомендации по формированию мотивационного механизма ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”

При анализе мотивационного механизма АКБ “Экспресс-Волга банка” было выявлены следующие недостатки: отсутствие модели, позволяющей количественно оценить изменение; цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями; измерение значения показателя требует значительных ресурсов.

Мы предлагаем, при построении системы KPI для службы персонала ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка” руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

При построении системы KPI мы предлагаем следующие показатели:

· текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;

· трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);

· аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);

· число прошедших обучение в отчетный период;

· состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;

· производительность труда;

· укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Для устранения наиболее распространенных проблем в системе построения KPI, мы рекомендуем использовать стратегическую карту.

Определив способы измерения показателей, мы должны установить для них целевые значения на каждый год того периода, на который разработана наша стратегия. Для того чтобы установить целевые значения показателей на будущие периоды, мы должны иметь их базовые значения, достигнутые к настоящему моменту. Более эффективной стратегическая карта будет тогда, когда в ее построении учувствует сам сотрудник. То есть руководитель предоставляет модель, ориентированную на основные показатели предприятия в целом, а сотрудник, подставляя значения, выполненных показателей может рассчитать свой доход.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости (см. рис.4).

Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество сервиса, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Рис. 4. «Стратегическая карта» Р. Д.Каплан, Стратегические карты; Москва; "Олимп-Бизнес"; 2009 г, с. 26

Финансовые показатели производительности свидетельствуют о том, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Финансовые цели обычно относятся к увеличению прибыльности, показателем которой являются. По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во первых, больше продавая и, во вторых, меньше расходуя". Любая программа - доверительные отношения с клиентом, качество, соответствующее "шести сигмам", управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта - создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат. Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов - роста доходов и продуктивности. Компания может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Банк может предпринять попытку убедить своих клиентов, пользующихся чековыми книжками, пользоваться также и кредитными картами, выпускаемыми банком, или взять кредит на покупку дома или автомобиля.

Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данное бизнес подразделение, и показатели результатов его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельности как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии:

· удовлетворенность клиентов;

· сохранение клиентской базы;

· расширение клиентской базы;

· прибыльность клиента;

Показатели результатов клиентской составляющей сами по себе могут трактоваться в контексте причинно следственных отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы посредством передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность увеличить его долю в своем бизнесе, как это происходит с группой лояльных клиентов. Процесс умножения клиентской базы увеличивает бизнес с существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать свою долю рынка целевых клиентов. В результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности клиента, поскольку сохранять значительно дешевле, чем приобрести новых клиентов или заменить старых.

Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей - экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также производительность). Задачи двух других составляющих - внутренних бизнес процессов и обучения и развития - формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию. Организация управляет внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии.

Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, часто способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка.

Составляющая обучения и развития - описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль (см. рис. 4).

Человеческий капитал: наличие умений, таланта, необходимых для поддержки стратегии.

Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.

Организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.

Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводит в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит детализация, то есть оперирование не общими формулировками, например "развивать наш персонал" или "сохранять наши основные ценности", а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.

Стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации - человеческого, информационного и организационного капитала, которые так необходимы для решения задач внутренней составляющей.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены