Проанализировав систему материальных и нематериальных показателей сотрудников ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» и фундаментальные основы построения стратегических карт, нами была разработана личная стратегическая карта (см. рис. 5). Она ориентирована на достижение поставленной цели - получение дохода 40 тыс.

Рис. 5 Пример стратегической карты разработанной для сотрудников ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк»

В финансовой составляющей оклад и процентная составляющая. Оклад изменятся только после продвижения по карьерной лестнице. Процентная составляющая при увеличении процентного и не процентного дохода, и увеличения объема продаж.

Клиентская оставляющая зависит от скорости обслуживания клиентов, сервиса, и количества лояльных клиентов.

Процессная составляющая непосредственно влияет на финансовую и клиентскую. Она включат в себя процессы, влияющие на увеличения доли клиентской базы, на улучшения сервиса, увеличения объема продаж.

Ресурсная оставляющая учитывает в себе нематериальные показатели, из которых формируется команда ЗАО АКБ «Экспресс-Волга».

Благодаря этой карте, каждый сотрудник может просчитать и составить себе план на месяц, год.

При построении мотивационного механизма в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» основными составляющими являются система оценки сотрудников с помощью построения KPI и нематериальная оставляющая это командообразование. Проанализировав основные недостатки мотивационного механизма, была разработана стратегическая карта для сотрудников, которая включает обе составляющих.

Таким образом, предлагаемая стратегическая карта предоставляет модель, которая качественно показывает изменение, динамику, в которой четко сформулированы цели, ориентированные на конкретные показатели, ее измерение достаточно просто, каждый сотрудник может ее просчитать самостоятельно, меня желаемый результат. Исходя из этого, в коллективе появляются четкие цели, что ориентирует команду на результат, тем самым увеличивая лояльность сотрудников.

Выводы

При анализе, мотивационного механизма ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк», мы выявили основные минусы. Это отсутствие модели, позволяющей количественно оценить изменение; цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями; измерение значения показателя требует значительных ресурсов, плохой социально-психологический климат, отсутствие четкой цели или критериев ее достижения, низкая результативность командной работы.

Мы предложили для устранения недостатков при формировании мотивационного механизма и ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» ввести стратегические карты, которые включают в себя материальные и нематериальные стороны мотивации. По нашему мнению стратегическая карта - это именно та оптимальная модель, которая учитывает в себе финансовые показатели, и показатели лояльности. Используя данную карту, каждый сотрудник может просчитать и запланировать тот объем работы, который принесет ему желаемую прибыль. Тем самым, модель расчета премии становится более прозрачной, что улучшает эмоциональное спокойствие в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы рассмотрели основные факторы мотивации, и пришли к выводу, что основным является материальные показатели. Основным условием является оплата труда и ее составляющие. Так же не малое значение имеет нематериальная сторона.

Для того чтобы выяснить, как развивалось понятие мотивации и механизм построения мотивации, мы изучили классические теории мотивации. Мы сравнивали содержательные и процессуальные теории мотивации. На наш взгляд, эти теории разные, но они являются взаимодополняющими.

Рассмотрев, данные теории сделали вывод о том, что любая из теорий имеет что - то свое, отличающее от остальных. Несмотря на это, есть во всех теориях общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека, и в определённой мере дополняют друг друга.

Исходя из этого, цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и обеспечивать ее компетентной рабочей силой. В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Во второй главе мы проанализировали основные направления мотивационного механизма ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк». Крупный банк в Саратовской области, который занимает 10 место среди банков Поволжья по размеру активов. Входит в Финансовую Группу «Лайф», которая включает более 130 офисов банка, располагаются в 15 регионах России. Основные направления политики банка это привлечение вкладов, и выдача кредитов.

По численности персонала банк превышает 2.5 тысячи сотрудников. Мы разобрали основные направления мотивационного механизма в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» и выяснили, что при разработки системы оплаты труда используется система KPI. А нематериальная составляющая, это построение командной работы.

Основными преимуществами системы KPI являются то, что размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI, за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы,сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

Проанализировав построение командной работы в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» мы пришли к выводу, что работая одной командой можно выполнить те задачи, которые слишком сложны или трудоемки для одного человека. Для этого нужно, чтобы усилия всех сотрудников были направлены на достижение единых целей, и одновременно с этим каждый из членов команды должен уметь мыслить самостоятельно. Ответственность за все дела тоже несет вся команда, а не один человек. При анализе, мотивационного механизма ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк», мы выявили основные минусы. Это отсутствие модели, позволяющей количественно оценить изменение; цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями; измерение значения показателя требует значительных ресурсов, плохой социально-психологический климат, отсутствие четкой цели или критериев ее достижения, низкая результативность командной работы.

Для улучшения работы в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке», мы рекомендовали, составить стратегическую карту для сотрудников. Они включают в себя ряд показателей, с помощью которых можно учесть материальные и нематериальные стороны мотивации.

По нашему мнению этот вариант способствует экономии времени, при подсчете показателей, дает сотруднику четкие цели, направляя его тем самым на лучший результат, и улучшает эмоциональную составляющую в коллективе.

На наш взгляд, существует много способов, и они должны индивидуально применяться в каждой компании, на каждом предприятии. Ведь очень важно чтобы коллектив организации был командой, и помогал достичь поставленных целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники

Опубликованные

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая: [федер. закон от 26 янв. 1996 г. № 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 17 июл. 2009) // Рос. газ. - 1996. - № 23. - 06 февр. ; 2009. - № 131п. - 20 июл.

Неопубликованные

1. Устав ЗАО АКБ «Экспресс-Волга Банк» (принят ЦБ РФ 02.08.2002) (ред. от 25.02.2011г)

2. Регламент по персональному учету и оплате труда ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» № 2849-Б от 27.11.2008 г.

3. Положение о проведении аттестации сотрудников кредитного отдела ДРБ ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» №1035-Б от 18.04.2011г.

4. Методика о порядке расчета премии сотрудников департамента розничного бизнеса, занимающихся кредитованием физических лиц от 01.11.2011 г.

5. Методика многофакторной оценки качества обслуживания в розничных офисах.

6. Лицензия на осуществление банковских операций №3085 от 02.10.2012 г.

Литература

1. . Валовой Д.В. и др. Экономика. Справочное учебное пособие М.; ЗАО Бизнес -- школа «Интел Синтез», 2001, - 432 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент Организации» / Базаров Т.Ю.-М.: ЮНТИ-ДАНА, 2009.-239 с

3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб.- М.: Проспект, 2009.688с

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во Московского университета, 2009г. -416с.

5. Волгин А.П. Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., 1992

6. Гаврилова И.А «Психологические аспекты мотивации активной деятельности личности», Москва, 2009 стр. 168

7. Иванова С.В. Самомотивация и самоменеджмент. Справочник кадровика - 2005. - № 4. - С.106-107.

8. Каплан Р.Д., "Стратегические карты" Изд-во "Олимп-Бизнес" 2009 г, 15. С

9. Лунин, В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин / Управление компанией. - 2005. - № 3. - С. 33-35

10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Под ред. П.В. Шеметова. М.: «Инфра М», Новосибирск, НГАЭ и У, 2003

11. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие/ О.С. Орлова-М.: Издательство «Экзамен», 2009.-286, [2] с.

12. Подмарков В.Г. Методологические аспекты стимулирования и мотивации труда. Вопросы философии. 2007г, №5

13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учеб.- М.: Аспект Пресс 2007г. 279 с.

14. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации, Аспект-Пресс.- М.; 2002.-с.158

15. Прошкин Б.Г, О двух формах организации стимулирования, журнал «Финансовый директор» № 4 (апрель), 2008, с.15

16. Рощина О.Е. Менеджмент. М.; 2001, Изд-во МГУП, 2001, -290с.

17. Смирнова Л.И. Журнал «Штат», №3, М: 2008 г. С. 14

18. Шаховой В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности»: Учебно-методическое пособие, 2-е изд., доп, и пераб. - М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. - 332с.

19. Ядов В.А. Мотивация труда: проблемы и пути развития исследований. В кн. Советская социология, Т.2. М.: Наука, 2001г. -29-3 8с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

МЕТОДИКА РАСЧЕТА ПРЕМИИ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ДЕПАРТАМЕНТА РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА, ЗАНЯТЫХ ОБСЛУЖИВАНИЕМ ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ

Участники:

1. Настоящая методика расчёта премии (бонуса) распространяется на сотрудников Дополнительных, Операционных и Кредитно-кассовых офисов, Отдела учёта платёжных средств, а также Филиалов ЗАО АКБ «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА», занятых обслуживанием физических лиц.

2. Сотрудник может быть полностью или частично лишен премии (бонуса) решением непосредственного руководителя за нарушение трудовой дисциплины, некачественное выполнение своих должностных обязанностей и на основании низкой оценки клиентского сервиса.

3. Сотрудники, находящиеся на испытательном сроке, не являются участниками данной системы премирования. Для тех сотрудников испытательных срок, которых закончился в течение отчетного месяца, премия(бонус) выплачивается пропорционально количеству рабочих дней месяца после окончания испытательного срока.

4. Часть сотрудников по решению Директора Департамента розничного бизнеса (далее ДРБ) могут премироваться по результатам выполнения личных карт индикаторов.

Период реализации:

1. Новая редакция настоящей методика вступает в силу с 16 января 2009 года и отменяет предыдущую редакцию данной методики. Новая редакция данной методики действует вплоть до её отмены Председателем Правления.

2. Директор ДРБ вправе изменять алгоритм расчета премии (бонуса) и/или числовые параметры в связи с изменением стратегии ДРБ в течение всего периода реализации данной системы премирования. Изменения согласовываются и утверждаются Председателем Правления.

Периодичность выплат:

1. Для сотрудников, являющихся участниками данной системы премирования, устанавливается ежемесячная периодичность выплат премии (бонуса).

2. Затраты на выплату премии (бонуса) сотрудникам, являющимся участниками данной системы премирования, относятся на Департамент розничного бизнеса.

Расчёт основной премии (бонуса) операционных сотрудников по обслуживанию физических лиц:

1. Сумма премии (бонуса) формируется как базовый процент премии от суммы комиссионных доходов за отчетный месяц и от портфеля привлеченных вкладов по каждому сотруднику

Бонус = Б%* (S_комис+Дох.пв_д/в + Дох.пв_сроч)

Б% - базовый процент премирования, равный 3%.

S_комис - сумма комиссий по переводам (Western Union, Юнистрим, со счетов и без открытия счета), по Тарифным планам, открытым за отчетный период и сумма доходов, от операций совершенных данным сотрудников, в т.ч. по конверсионным операциям.

Дох.пв_д/в - доход по портфелю вкладов «до востребования» данного сотрудника в отчётном месяце. Рассчитывается по формуле:

Дох.пв_д/в = (пв_д/в * Б1%)/12,

где пв_д/в - портфель вкладов «до востребования» данного сотрудника на конец отчетного месяца,

Б1% - базовый процент премирования, равный 8%.

Дох.пв_ср- доход по портфелю «срочных» вкладов данного сотрудника в отчётном месяце. Рассчитывается по формуле:

Дох.пв_сроч = (пв_сроч * Б2%)/12,

где пв_сроч - портфель «срочных» вкладов данного сотрудника на конец отчетного месяца, в рублях и валюте.

Б2% - базовый процент премирования, равный 4%.

С 1-го марта 2009 года:

Дох.пв_сроч = (пв_{сроч.руб} * Б3% + пв_{сроч.вал} * Б4%)/)/12,

где пв_{сроч.руб} - портфель «срочных» вкладов данного сотрудника на конец отчетного месяца, в рублях.

Б3% - базовый процент премирования, равный 4%.

пв_{сроч.вал} - портфель «срочных» вкладов данного сотрудника на конец отчетного месяца, в валюте.

Б4% - базовый процент премирования, равный 1%.

Сотрудники других отделов(секторов) офиса могут быть включены в данную систему премирования по служебной записке управляющего офиса, согласованной с Начальником операционного управления ДРБ(или его заместителем) и утверждённой Директором ДРБ.

Расчёт основной премии (бонуса) начальников секторов (отделов) по обслуживанию физических лиц:

Сумма премии (бонуса) формируется как базовый процент премии от суммы комиссионных доходов за отчетный месяц и от портфеля привлеченных вкладов по каждому сотруднику

Бонус = Н%*(срS_комис+срДох.пв_д/в + срДох.пв_сроч)

Н% - базовый процент премирования, равный 3%.

срS_комис - средняя сумма комиссий на одного сотрудника сектора(отдела). Рассчитывается путем деления общей суммы комиссий по переводам (Western Union, Юнистрим, со счетов и без открытия счета), по открытым в отчетном месяце тарифным планам, по конверсионным операциям, полученных всеми сотрудниками сектора(отдела) на количество работавших в отчетном месяце сотрудников сектора(отдела).

При подсчёте общей суммы комиссий офиса в отчетном месяце не учитываются комиссии по операциям, проведённым:

- Самим начальником сектора(отдела) по обслуживанию физических лиц,

- Управляющим офиса,

- Менеджерами-консультантами офиса,

- Кассирами, Старшими кассирами

- Сотрудниками сектора(отдела) последующего контроля,

- Сотрудниками сектора(отдела) кредитования физических лиц,

- Иными сотрудниками офиса, не относящимися по функционалу к ДРБ.

Сотрудники офиса выше перечисленных категорий могут быть включены в расчет средней суммы комиссий сотрудников сектора(отдела) по служебной записке управляющего офиса, согласованной с Начальником операционного управления ДРБ(или его заместителем) и утверждённой директором ДРБ.

срДох.пв_д/в - средний доход по портфелю вкладов «до востребования» на одного сотрудника сектора(отдела). Рассчитывается путем деления общей суммы доходов портфелей вкладов «до востребования» на конец отчетного месяца, полученных всеми сотрудниками сектора(отдела) на количество работавших сотрудников сектора(отдела).

срДох.пв_сроч - средний доход по портфелю «срочных» вкладов на одного сотрудника сектора(отдела). Рассчитывается путем деления общей суммы доходов портфелей «сросчных» вкладов на конец отчетного месяца, полученных всеми сотрудниками сектора(отдела) на количество работавших сотрудников сектора(отдела).

С 1-го марта 2009 года срДох.пв_сроч рассчитывается как сумма средних портфелю «срочных» вкладов на одного сотрудника сектора(отдела) отдельно по валюте и рублям.

Расчет доход по портфелям «срочных» вкладов и вкладов «до востребования» аналогичен расчету операционных сотрудников.

Расчёт основной премии (бонуса) менеджеров-консультантов офисов ДРБ:

Сумма премии (бонуса) формируется как базовый процент премии от суммы комиссионных доходов за отчетный месяц и от портфеля привлеченных вкладов по каждому сотруднику

Бонус = М%*(срS_комис+срДох.пв_д/в + срДох.пв_сроч)

М% - базовый процент премирования, равный 1%.

срS_комис - средняя сумма комиссий на одного сотрудника сектора(отдела). Рассчитывается путем деления общей суммы комиссий по переводам (Western Union, Юнистрим, со счетов и без открытия счета), по открытым в отчетном месяце тарифным планам, по конверсионным операциям, полученных всеми сотрудниками сектора(отдела) на количество работавших в отчетном месяце сотрудников сектора(отдела).

срДох.пв_д/в - средний доход по портфелю вкладов «до востребования» на одного сотрудника сектора(отдела). Рассчитывается путем деления общей суммы доходов портфелей вкладов «до востребования» на конец отчетного месяца, полученных всеми сотрудниками сектора(отдела) на количество работавших сотрудников сектора(отдела).

срДох.пв_сроч - средний доход по портфелю «срочных» вкладов на одного сотрудника сектора(отдела). Рассчитывается путем деления общей суммы доходов портфелей «сросчных» вкладов на конец отчетного месяца, полученных всеми сотрудниками сектора(отдела) на количество работавших сотрудников сектора(отдела).

С 1-го марта 2009 года срДох.пв_сроч рассчитывается как сумма средних портфелю «срочных» вкладов на одного сотрудника сектора(отдела) отдельно по валюте и рублям.

Расчет доход по портфелям «срочных» вкладов и вкладов «до востребования» аналогичен расчету операционных сотрудников.

При подсчёте общей суммы комиссий офиса в отчетном месяце не учитываются комиссии по операциям, проведённым:

- Самим начальником сектора(отдела) по обслуживанию физических лиц,

- Управляющим офиса,

- Менеджерами-консультантами офиса,

- Кассирами, Старшими кассирами,

- Сотрудниками сектора(отдела) последующего контроля,

- Сотрудниками сектора(отдела) кредитования физических лиц,

- Иными сотрудниками офиса, не относящимися по функционалу к ДРБ.

Сотрудники офиса выше перечисленных категорий могут быть включены в расчет средней суммы комиссий сотрудников сектора(отдела) по служебной записке управляющего офиса, согласованной с Начальником операционного управления ДРБ(или его заместителем) и утверждённой директором ДРБ.

Данный вид премии(бонуса) вводится с 1-го февраля 2009 года, т.е. первая выплата состоится в марте 2009 года за февраль.

Расчёт основной премии (бонуса) кассиров и старших кассиров офисов ДРБ:

Сумма премии (бонуса) формируется произведением базового процента премии(бонуса) на сумму комиссионного дохода по наличным валютно-обменным операциям за отчетный месяц

Бонус = К%*S_в/о

где:

К% - базовый процент премирования, равный 3%. Для кассиров, обслуживающих Отдел персонального обслуживания частных лиц, К% равен 1%.

S_в/о - сумма комиссий по наличным валютно-обменным операциям, совершенных данным кассиром, за отчётный период.

Расчёт премии (бонуса) за «клиентский сервис»:

1. В случае, если уровень соответствия стандартам клиентского сервиса офиса превысил 97% в отчётном месяце премия(бонус), равная 500 рублям (до налогообложения), выплачивается следующим сотрудникам офиса:

- Сотрудникам и начальникам секторов(отделов) по обслуживанию физических лиц,

- Сотрудникам и начальникам секторов(отделов) кредитования физических лиц,

- Кассирам, старшим кассирам,

- Сотрудникам секторов(отделов) последующего контроля,

- Сотрудникам отдела учёта платёжных средств,

- Заместителям управляющих офисов(не имеющих личной карты индикаторов).

Срок действия данного вида премии (бонуса) определяется Директором ДРБ.

2. На 2009 год для ДРБ устанавливается правило, согласно которому, сотрудники первого в рейтинге офиса, который в течение года не менее двух кварталов подряд попали в номинацию «WOW-офисы» согласно методики «Многофакторной оценки качества обслуживания в розничных офисах», получают в течение 3-х последующих месяцев по 2000 рублей в виде премии (бонуса). В данную категорию попадают следующие сотрудники:

- Сотрудникам и начальникам секторов(отделов) по обслуживанию физических лиц,

- Сотрудникам и начальникам секторов(отделов) кредитования физических лиц,

- Кассирам, старшим кассирам,

- Сотрудникам секторов(отделов) последующего контроля,

- Заместителям управляющих офисов(не имеющих личной карты индикаторов),

- Сотрдуники иных подразделений банка, работавших в отчётом периоде в «WOW-офисе».

Срок действия данного вида премии (бонуса) определяется Директором ДРБ. Обязательства по бонусам «WOW-офисы» за 2008 год выплачиваются в течении февраля, марта и апреля 2009 года.

Расчёт премии (бонуса) за наибольшее количество, проданных карт системы «Электронный банк»

Сотрудник, занимающийся обслуживанием физических лиц, продавший наибольшее количество карт системы «Электронный банк» по ДРБ банка «Экспресс-Волга» в отчётном месяце получает дополнительно к основной премии (бонусу) 2000 рублей.

Особенности и порядок выплаты премии (бонусов) сотрудникам, занятых обслуживанием физических лиц:

1. Премия (бонус) не выплачивается сотрудникам, уволенным до даты выплаты премии (бонуса).

2. Данные по комиссиям, портфелям вкладов, по наличным валютно-обменным операциям и количеству, проданных карт системы «Электронный банк» по каждому сотруднику ДРБ предоставляются в Департамент по управлению персоналом и внутренним коммуникациям (далее ДУПиВК) не позднее 8-го числа месяца, следующего за отчётным, ответственным сотрудником Операционного управления ДРБ.

3. Измерения уровня соответствия стандартам клиентского сервиса офиса производятся Отделом клиентского сервиса по отдельной методике.

4. Расчет бонуса готовится ответственным сотрудником ДУПиВК, согласовывается с Первым заместителем директора ДРБ, управляющими офисов и утверждается Директором ДРБ.

5. Ответственный сотрудник ДУПиВК формирует ведомость на выплату премии (бонуса) и утверждает её у Директора ДРБ.

6. Выплату премии (бонуса) осуществляет отдел внутрибанковских операций банка с 10 по 15 число месяца следующего за отчётным.

7. Выплаты премий (бонусов) за «клиентский сервис» и за наибольшее количество проданных карт системы «Электронный банк» осуществляются также в вышеуказанные сроки.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРОГРАММА

Карьерного роста операционных сотрудников

по обслуживанию физических лиц

ЗАО АКБ «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА»

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Общее положения.

2. Резервирование кадров.

3. Кадровый мониторинг.

4. Согласование документов.

Данная программа предназначена для упорядочивания механизма перемещения, тестирования операционных сотрудников отдела/сектора по обслуживанию физических лиц.

Цель заключается в возможности каждого операционного сотрудника отдела/сектора по обслуживанию физических лиц участвовать в программе карьерного роста.

3. Резервирование кадров.

Любой операционный сотрудник отдела/сектора по обслуживанию физических лиц со средним /высшим образованием может заполнить анкету для участия в программе карьерного роста (см. приложение№1).Участнику так же необходимо предоставить характеристику от непосредственного начальника и пройти тестирование.

Весь пакет документов на участника хранится в базе данных. Руководители структурных подразделений сообщают в отдел обучение о вакантной должности.

4. Кадровый мониторинг.

На готовность сотрудника при повышении в должности влияют ряд факторов:

· образование,

· стаж работы в «ЗАО АКБ "ЭКСПРЕСС ВОЛГА",

· характеристика от непосредственного руководителя,

· результаты тестирования.

На должность ведущего экономиста по работе с физическими лицами может претендовать участник соответствующий следующим критериям:

· экономист с высшим специальным образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее трёх лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее одного года.

· экономист с высшим образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее трёх лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее двух лет.

· На должность начальника отдела/сектора по работе с физическими лицами может претендовать участник, соответствующий следующим критериям:

· экономист с высшим специальным образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее пяти лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее трех лет.

· экономист с высшим образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее пяти лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее четырех лет,

· ведущий экономист с высшим специальным образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее трёх лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности ведущего экономиста по работе с физическими лицами не менее одного года.

· ведущий экономист с высшим образованием общим стажем работы в банковской системе не менее трех лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности ведущего экономиста по работе с физическими лицами не менее двух лет,

Результаты тестирования считать удовлетворительными при результате от 4,5 баллов

( 90%) .

После всестороннего, полного и объективного изучения профессиональных, деловых и личностных качеств участника оформляется протокол о соответствии сотрудника должности, на которую он претендует.

5. Согласование.

Все перемещения экономистов, ведущих экономистов, начальников секторов/отделов подлежат обязательному согласованию с операционным управлением.

Размещено на Allbest.ru