Система управления социальными конфликтами в организации ООО "Сланцевский Водоканал"

4. Стиль приспособления, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль носит типа «невыигрыш-выигрыш» носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других.

5. Стиль компромисса заключается в таком поведении входе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Это стиль типа «непроигрыш-невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества Выханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент.- М., Гардарика, 2000..

Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций включает в себя следующие пункты:

1) Выявление конфликта;

2) Установление источника конфликта;

3) Определение проблем в категориях целей;

4) Определение возможных решений;

5) Структурная и/или межличностная управленческая реакция на ситуацию;

6) Оценка функциональных и дисфункциональных последствий.

При существовании одного или более источников конфликта появляется возможность возникновения конфликтной ситуации. Реакция на ситуацию может быть разной. Стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Тогда конфликт не возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят их усилий. Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Тогда конфликт происходит. Следующая стадия процесса - это управление конфликтом.

Управление - это особый вид деятельности, превращающий «неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу». Peter F. Drucker, “A New Discipline”, Success! January-February 1987 Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

Управление конфликтами -- это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2008..

Структурные методы управления конфликтной ситуацией - это, прежде всего, разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе - один из лучших методов управления, предотвращающих Дисфункциональный конфликт. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает различную информацию, каковы система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убедиться, что подчинённые всё хорошо уяснили.

Координация и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны чётко упорядочивать взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчинённые должны знать, к какому руководителю обращаться при разногласиях, то есть должен реализовываться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляющие связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, на предприятии, где назревает конфликт отдела сбыта т производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж, которая бы решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и календарное планирование поставок.

Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участников на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить управление возможной конфликтной ситуацией.

Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого продавца в отдельности.

Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно. Это могут благодарности, премии, повышения по службе. Например, вознаграждение руководителей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.

К межличностным стилям разрешения конфликтов относят пять следующих методов их предотвращения или разрешения.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями.

Сглаживание характеризуется поведением, основанном на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоречие не имеет большого значения. Иногда это может привести к накоплению противоречий и лишь отсрочить конфликт.

Принуждение - попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчинённых, которая может быть полезна для дела.

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения.

Решение проблемы - это признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения проблемы первостепенную роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. - СПб: ЭНЕРГОАТОМИЗДАТ. Санкт-Петербургское отделение.2002.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Управление производственными конфликтами основывается на:

разработке обще фирменных правил и процедур разрешения конфликтов;

принятии процедур решения конфликта заранее на стадиях подготовительного планирования;

использовании мнений и решений вышестоящих начальников;

прямых контактах и открытом обсуждении.

Обще фирменные процедуры и правила решения конфликта, а также принятые заранее процедуры его решения позволяют создать известные все заранее «правила игры». Объективные и известные заранее правила игры позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес.

Использование мнений и решений вышестоящих начальников полезно тем, что они могут выступать в роли окончательных арбитров. Прямые контакты и открытое обсуждение позволяют максимально прояснять интересы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, которые в максимальной мере реализуют интересы всех участников.

Не стоит игнорировать также стратегии предотвращения конфликтов. Один из надежных способов предотвращения межличностных конфликтов - умение менеджера соблюдать принципы "социальной дистанции" во взаимоотношениях с другими людьми. Причем нет, и не может быть единой, раз и навсегда данной дистанции, которой необходимо придерживаться во взаимодействиях с разными людьми. В одних ситуациях она едва различима, в других ее длина возрастает до "стайерской" и даже "марафонской". Но каждый раз ее должен определить сам человек, чтобы она была настолько короткой, насколько это целесообразно. Получается, что вр взаимоотношениях в кругу сотрудников необходимо стремиться к тому, чтобы предел психологического сближения никогда не был достигнут, чтобы оставалась возможность движения, осталось пространство, в котором еще можно сближаться Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. - Мн.: ТетраСистемс, 2005.

Вторым важным методом предотвращения конфликтов является следование "правилу разнообразия". Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. Одним из важных способов предотвращения межличностных конфликтов является правило, согласно которому во взаимодействиях близких людей, в том числе мужа и жены, необходимо не сводить друг на друге свет клином, а всегда быть личностью, сохраняющей в определенной мере свою психологическую независимость даже от любимого человека.

Д. Карнеги в разрезе предотвращения конфликтов предлагает «Давать людям возможность почувствовать их значительность. Мы чаще всего стремимся расположить к себе других, демонстрируя перед ними свои достоинства - начитанность, доброту, отзывчивость и т.п., тогда как более короткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком - предоставить ему возможность для проявления его личной значимости. Чем чаще и охотнее мы будем делать это в нашем повседневном общении, в различных жизненных ситуациях, тем меньше будет возникать конфликтных противостояний, тем меньше станет межличностных конфликтов. Поэтому, метод обращения к значимости другого и всемерной поддержки его значимости является очень важным компонентом в стратегии предотвращения межличностных конфликтов, а также более быстрого, безболезненного и эффективного их разрешения» Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Мн., 2011..

В предотвращении межличностных конфликтов способен выполнить важную, конструктивную роль метод исключаемой социальной демонстрации. Вспомним, как часто межличностные конфликты возникают из-за того, что один из партнеров по общению изо всех сил стремится к демонстрации своих достоинств, успеха, интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и активнее мы исключаем социальную демонстрацию, т.е. произвольное или непроизвольное подчеркивание различий между нами и нашими партнерами по общению, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими.

Профилактика конфликтов -- работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее -- изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2008.

Если же производственного конфликта избежать не удалось, при его возникновении менеджеру следует:

изучить проблему и собрать всю доступную информацию;

использовать подходы, учитывающие конкретные обстоятельства и ситуацию;

формировать подходящую для разрешения конфликта атмосферу и климат.

Если необходима встреча для открытого и конструктивного обсуждения проблем, то менеджеру следует:

сформировать подходящий климат: желание участников конфликта участвовать в конструктивном обсуждении;

анализировать образы: как каждый из участников конфликта видит себя и других;

собирать информацию и быть максимально открытым:

определить проблему: максимально прояснить все интересы и позиции;

делать информацию доступной для всех участников;

сформировать приоритеты: провести встречи для выработки приоритетов и временных рамок;

организовывать группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

решать проблемы: устанавливать взаимодействие вежду подразделениями, приоритеты и временные рамки;

разработать план действий: встать во главе решения проблемы;

внедрить план действий;

получать обратную связь по мере выполнения плана.

Меры по минимизации конфликтов включают:

временные паузы и обдумывания перед действиями;

меры по формированию доверия;

усилия по пониманию мотивов конфликта:

выслушивание всех заинтересованных сторон;

поддерживание позиции равноценного обмена;

деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами;

готовность признавать ошибки;

поддерживание равного статуса всех участников конфликта,

Эффективное управление производственными конфликтами требует:

знания организации;

акцента на выслушивание и понимание, а не на оценки;

выявления природы конфликта:

понимания чувств и эмоций участников;

предложения процедур для разрешения разногласий;

поддерживания рабочих отношений с конфликтующими сторонами;

облегчения процессов коммуникации;

поиска путей решения Фопель А. Создание команды. М.: Генезис. 2007.

Таким образом, конфликт в коллективе организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Для разрешения конфликтов члены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именно стратегией конкуренции, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества.

Эффективное управление конфликтами в команде требует, в первую очередь наличия определенной квалификации у руководителя или специально сформированных органов, отвечающих за разрешение конфликтов в организации. При разрешении конфликтов команде следует уделять внимание структурным методам управления конфликтной ситуацией: разъяснению требований к работе, использованию координационных и интеграционных механизмов, установлению общеорганизационных комплексных целей и использованию системы вознаграждений.

Выводы по первому разделу:

1. Конфликт - это явление межличностных и групповых отношений, это проявление противоборства, активного столкновения оценок, принципов, мнений, характеров, эталонов поведения. Конфликт представляет собой деструкцию этих отношений на эмоциональном, когнитивном или поведенческом уровнях.

2. Конфликт для коллектива и организаций функционален, он не противоположен порядку, а является его частью. Конфликт может быть как абсолютно деструктивен, так и выполнять продуктивную функцию. Конфликт можно назвать движущей силой развития коллектива.

3. Основная классификация конфликтов подразумевает выделение шести его видов: внутриличностной конфликт, конфликт межличностный, внутригруппой, межгрупповой конфликты и конфликт внутри организации.

4. При разрешении конфликтов члены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именно стратегией конкуренции, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества. Структурные методы управления конфликтной ситуацией признаются самыми эффективными технологиями в деле погашения конфликта в команде.

5. Эффективное управление конфликтами в команде требует, в первую очередь наличия определенной квалификации у руководителя или специально сформированных органов, отвечающих за разрешение конфликтов в организации.



РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИНИЗАЦИИ ООО «СЛАНЦЕВСКИЙ ВОДОКАНАЛ»

2.1 Общая характеристика ООО «Сланцевский Водоканал»

Общество с ограниченной ответственностью «Сланцевский Водоканал» было зарегистрировано в текущем виде 31 марта 2008г. Инспекцией Федеральной налоговой службы по Сланцевскому району Ленинградской области. Сегодня ООО «Сланцевский Водоканал» - это общество с ограниченной ответственностью, которое учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом.

Предприятие принадлежит частным владельцам, которые назначают генерального директора, который в свою очередь, выполняет функции топ-менеджера. ООО «Сланцевский Водоканал» полностью отвечает требованиям, предъявляемым к одному из ведущих предприятий жилищно-коммунального хозяйства города. Задача предприятия - обеспечение населения г. Сланцы и пригородных посёлков качественной питьевой водой, обеспечение промышленных предприятий и организаций города водой для производственных нужд и целей пожаротушения, а также оказание услуг по приему, отводу и очистки сточных вод. Предприятие эксплуатирует переданную ему муниципалитетом на правах хозяйственного ведения и оперативного управления собственность города и работает при этом на полном хозяйственном расчёте.

Фирменное наименование предприятия: полное - Общество с ограниченной ответственностью «Сланцевский Водоканал»; сокращенное - ООО «Сланцевский Водоканал».

ООО «Сланцевский Водоканал» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения предприятия. Имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства идентификации, а также официальный сайт (http://moslgp.ru/Ресурсноснабжающие_организации/ООО_Сланцевский_водоканал)

Миссия предприятия сходна с миссией Петербургского Отделения и звучит следующим образом: предоставление доступных услуг водоснабжения и канализования, обеспечивающих достойное качество жизни потребителям, формирование в Сланцевском районе культуры водопотребления, и сохранение бассейна река Плюсса и прибрежных территорий.

ООО «Сланцевский Водоканал» осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях разработки и реализации программ эффективного водоснабжения и водоотведения потребителей жилищно-коммунального хозяйства и иных хозяйствующих субъектов, получения прибыли его участниками.

К органам управления предприятием относятся генеральный директор, совет директоров, общее собрание участников.

Для достижения целей ООО «Сланцевский Водоканал» имеет право в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации, осуществлять следующие основные виды деятельности:

производственная эксплуатация водопроводно-канализационного хозяйства (ВКХ) с осуществлением хозяйственной и финансовой деятельности по предоставлению услуг водоснабжения и водоотведения потребителям;

организация и реализация экономически целесообразных, выгодных, надежных и эффективных систем водоснабжения и водоотведения различных потребителей ЖКХ и иных хозяйствующих субъектов;

осуществление строительно-монтажных, ремонтно-строительных работ по реконструкции, модернизации и сооружению новых объектов системы водоснабжения и водоотведения ВКХ муниципальных образований, сооружение энергообъектов;

совершенствование системы платежей за предоставляемые услуги в области ВКХ с учетом адресной социальной поддержки населения в муниципальных образованьях;

разработка и реализация проектов и мероприятий по рациональному использованию энергоресурсов, охране недр и окружающей среды, переработка промышленных отходов;

водоснабжение и водоотведение хозяйственно бытовых стоков;

оптово-розничная торговля и прочие виды деятельности.

Участниками общества могут быть граждане и юридические лица.

Прибыль, остающаяся у общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное его распоряжение и используется обществом самостоятельно.

Структура органов управления и контроля ООО «Сланцевский Водоканал» следующая (см. Приложение В):

1. Органы управления общества:

- Общее собрание участников;

- Совет директоров;

- Генеральный директор.

2. Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Руководство текущей деятельностью ООО «Сланцевский Водоканал» осуществляется генеральным директором, который избирается на должность Общим собранием участников на срок 2 года и подотчетен Совету директоров и Общему собранию участников общества.

Общество ведет бухгалтерский учет и представляет отчетность в порядке, установленном Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иными правовыми актами РФ.

Прекращение деятельности ООО «Сланцевский Водоканал» может осуществляться в виде его ликвидации либо реорганизации (слияние, присоединение, выделение, разделение, преобразование) на условиях и в порядке, предусмотренном действующим законодательством РФ:

- добровольно;

- по решению суда.

Ликвидация общества влечет за собой его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

Обязательным для сотрудников ООО «Сланцевский Водоканал» является соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, которые разработаны в соответствии со статьями Трудового кодекса Российской Федерации.

Нормативными документами в управлении являются положения об отделах, в которых отражены вопросы взаимоотношений каждого структурного подразделения с другими звеньями, в них четко разграничиваются цели и ответственности каждого подразделения, учитывая специфику их работы.

Управление компанией осуществляется на базе определенной функциональной структуры управления. При разработке организационной структуры управления предусматривалось эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом особое внимание уделялось выполнению следующих условий:

1) решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;

2) все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

3) на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Основой организационной структуры ООО «Сланцевский Водоканал» является специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, которые работают на получение эффективности и качества работы в целом.

Организационная структура ООО «Сланцевский Водоканал» представлена следующими подразделениями:

- дирекция по производству, в т.ч.: технический отдел; отдел капитального строительства; энергомеханический отдел; отдел снабжения; производственно-диспетчерская служба; лаборатория по контролю качества воды и состава строчных вод; цех водопроводных сооружений транспортировки воды; городская станция аэрации; энергомеханический цех; автотранспортный цех;

- дирекция по экономике и финансам, в т.ч.: отдел бухгалтерского учета; финансовый отдел; абонентский отдел; отдел программного обеспечения;

- административная дирекция, в т.ч.: юридический отдел; служба персонала; служба делопроизводства;

- дирекция по сбыту, в т.ч.: отдел по работе с юридическими лицами; отдел по работе с населением; инспекция водных ресурсов;

- служба экономического мониторинга и безопасности;

- отдел гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций и промышленной безопасности.

Кадровая политика в организации формируется на основании следующих принципов.

Кадровые цели - определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работника.

Кадровые задачи - обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей.

Кадровые мероприятия - разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

В настоящее время на предприятии проводится тактическое кадровое планирование - это средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 до 3 лет).

В то же время, в организации полностью отсутствует стратегическое кадровое планирование или, по-другому, проблемно-ориентированное - это ориентация на определение проблем, распознание основных тенденций развития, их качественная оценка.

Основные требования к стратегическому кадровому планированию:

1. Гибкость или эластичность планирования.

2. Прогнозы.

3. Комплексность.

4. Охрана и защита данных о персонале.

В этом комплексе требований на предприятии отсутствуют долгосрочные прогнозы развития и комплексность при проведении кадровых мероприятий.

Экономический кризис внес серьезные коррективы в планы всех организаций, работающих на рынке. Основной задачей организации в настоящее время является разработка такой стратегии управления персоналом, чтобы она помогла сохранить наиболее ценные, подготовленные и лояльные организации кадры.

Такая стратегия будет оперативной, и воспринимать ее надо как антикризисную меру по укреплению жизнеспособности организации.

Развивать стратегию управления персоналом как долгосрочную меру укрепления жизнеспособности организации необходимо, даже при всех возникающих в настоящее время сложностях.

В современных условиях, характеризующихся быстрыми и хаотическими переменами, ожесточенная конкуренция заставляет компании быть более креативными и гибкими в работе, чтобы дать потенциальным потребителям услуг в точности то, чего они хотят, и дать это очень быстро.

Основная задача ООО «Сланцевский Водоканал» - всё время совершенствоваться и помогать расти сотрудникам. Вполне уместно говорить о том, что «Сланцевский Водоканал» - это организация с четко разработанными целями и выстроенной функциональной системой управления, при разработке которой предусматривалось эффективное распределение функций управления по подразделениям.

Таким образом, можно говорить о том, что «Сланцевский Водоканал» - современное предприятие с четко разработанными целями и выстроенной функциональной системой управления и кадровой политикой. Организации старается уделять повышенное внимание проблемам подбора персонала и его эффективного внедрения в рабочую среду. Решению данных аспектов управления служат инструменты кадрового планирования: на предприятии применяется оперативное и тактическое планирование.

2.2 Исследование существующей системы управления конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал»

ООО «Сланцевский Водоканал» - организация, в которой культивируется уважение к сотруднику, как к личности, способной эффективно выполнять свою работу, используя свои лучшие человеческие качества и черты. Руководство предпочитает достаточно жесткое контролирование сотрудников, что создает некоторые сложности во взаимодействиях подразделений.

Рациональная система управления предприятием, направленная на удовлетворение потребностей потребителей - залог качественного обслуживания. Суть же рационального менеджмента заключается в том, чтобы вывести предприятия на более высокий уровень экономической эффективности производства.

Изучив схему, отражающую систему управления в ООО «Сланцевский Водоканал», можно сделать вывод о том, что основную нагрузку в деле разрешение возникающих конфликтов должны нести руководители отделов, либо генеральный директор. Оптимальным в данных условиях выглядит сосредоточение таких полномочий на линейных руководителях.

Такое заключение напрашивается ввиду отсутствия во всей системе специализированного отдела или сотрудника, компетентного в данной профессиональной области. Делегирование искомых полномочий генеральному директору означало бы лишь формальное внимание к данной проблеме. Хотя потому, что у руководителя всей организации вряд ли нашлось бы достаточно времени для урегулирования, например, межличностных противоречий, возникших между сотрудниками цеха по транспортировке воды

Для того чтобы убедиться в правильности рассуждений, было сделано обращение к уставным документам организации. Так, были проанализированы должностные инструкции линейных руководителей отделов. Например, заместитель директора по экономике и финансам имеет среди прочих следующие обязанности:

1. Руководит работниками службы по персоналу, осуществляет координацию деятельности специалистов службы по персоналу.

2. Контролирует исполнение руководителями подразделений Общества законодательных, нормативных и локальных актов по вопросам кадровой политики Общества и работы с персоналом.

3. Возглавляет и организует работу по комплектованию Общества недостающими специалистами, служащими и рабочими в соответствии с целями, стратегии проводимой кадровой политикой Общества.

4. Возглавляет и организует работу по формированию резерва на выдвижение персона Общества на вышестоящие должности, в том числе передвижение руководителей специалистов.

5. Организует работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе их квалификации, личных, деловых качеств.

6. Организует проведение аттестации работников Общества, принимает участие в разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий.

7. Организует ведение учета личного состава Общества, его подразделений в соответствии унифицированными формами первичной учетной документации.

8. Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии Общества.

9. Проводит работу по изучению профессиональных, деловых и моральных качеств работников Общества в процессе их трудовой деятельности.

10. Контролирует посещаемость диспетчерских совещаний.

11. Обеспечивает поддержание благоприятного психологического климата по средствам распределения работников на основании их личных, профессиональных и деловых качеств.

12. Изучает и анализирует причины текучести кадров.

13. Взаимодействует с руководителями структурных подразделений при принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что фактически на руководителя возложены функции по поддержанию благоприятного климата в команде, налаживанию эффективного взаимодействия между сотрудниками и созданию максимально эффективной системы деятельности. Хотя в должностной инструкции прямо не говорится о доминирующей роли руководителя отдела в урегулировании проблемных ситуаций, все отмеченные обязанности указывают на необходимость владения навыками эффективного управления конфликтами и их своевременного применения.

Точно таким же образом обстоит ситуация и с должностными инструкциями прочих линейных руководителей. Функция управления конфликтами прямо в них не прописана, однако те или иные обозначенные обязанности дает четкое представление о том, что именно главы отделов несут ответственность за поддержание стабильного социально-психологического климата в коллективе, который является одним из необходимых условий эффективной и максимально продуктивной работы команды.

Сопоставив данные факты, можно сделать вывод о том, что система разрешения конфликтов в организации ООО «Сланцевский Водоканал» основывается на деятельности линейных руководителей, суть которой сводится к единовременной помощи сотрудникам в устранении последствий проблемных ситуаций подвластным и доступным линейному руководителю способом. Данный подход предполагает наличие известной степени свободы в действиях лиц, ответственных за разрешение конфликта. Этой свободой они наделены как в вопросах наполнения методического аппарата, как в выборе способов получения информации о состоянии климата в коллективе, так и непосредственно в выборе времени для проведения подобных мероприятий и распределении нагрузки между профилирующей деятельностью и обязанностями по поддержанию стабильности в коллективе.

Вместе с тем, для того чтобы оценить эффективность применяемого подхода необходимо, во-первых, рассмотреть интенсивность усилий, прилагаемых к выявлению спорных ситуаций и погашению очагов напряженности, которая будет выражаться в количестве рабочего времени, уделяемого линейным руководителем данным вопросам. Во-вторых, следует рассмотреть набор методов, применяемых для управления конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал».

Изучение уставных документов позволяет сделать вывод о том, руководители отделов сосредотачивают свое внимание, в первую очередь, на профилирующей деятельности.

Вместе с тем, круг обязанностей, вменяемых линейным руководителям, весьма и весьма широк и не оставляет даже физической возможности планомерной работы по выявлению очагов конфликтности в подчиняющемся коллективе. Основные обязанности, в данном случае, занимают практически все рабочее время.

Подобное положение дел не позволяет рассчитывать на наличие четко выстроенной системы выявление очагов конфликтности.

Рис. 1. Частота возникновения межличностных конфликтов в ООО «Сланцевский Водоканал» в 2012 году

Изучение текущей документации предприятия позволило обратиться к регистрации жалоб, выговоров и взысканий, которая ведется специалистами кадрового отдела. Эти данные никоим образом не анализируются, однако на их основании можно составить определенное, пусть и далеко не полное, представлении о напряженности в коллективе, например, за минувший календарный год.

Полученные данные (рис. 1) выглядят довольно показательными. Так, пики конфликтности, причем во всех трех категориях пришлись на февраль и июль, что объясняется самыми сложными периодами в работе предприятия. В указанные месяцы, в связи с проблемами в водоснабжении, которые могли быть вызваны в том числе и халатностью со стороны сотрудников, за что те были оштрафованы, резко возросло количество жалоб со стороны населения, что неминуемо повлекло рост напряженности в коллективе, а значит - увеличение числа регистрируемых случаев социальных конфликтов.

Безусловно, делать какие-либо выводы на основании сухих цифр не уместно, однако сохранение информации для дальнейшего использования выглядит вполне обоснованным.

В ходе исследования методом включенного наблюдения было выявлено, что система выявления, предупреждения и профилактики конфликтов, в том числе собрания, анкетирования или беседы с руководителем, отсутствует. Таким образом, линейный руководитель получает информацию о конфликте только когда произошел инцидент и занимается непосредственно его разрешением. Не следует забывать и о том, что предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их.

В то же время можно говорить о весьма существенной вероятности несвоевременного вмешательства для управления конфликтом. Информация о наличии противоречий может дойти до руководителя уже в момент, когда негативных последствий избежать не удастся, либо, когда конфликт уже исчерпает себя по средствам не самого конструктивного решения.

Не выглядит невероятной и ситуация, при которой сведения о наличии конфликта вообще не станут достоянием лица, ответственного за погашение напряженности.

Еще одним моментом, требующим внимания, является отсутствие специализированного образования (необходимого для эффективного управления конфликтами) у линейных руководителей ООО «Сланцевский Водоканал». Это обстоятельство подразумевает отсутствие четко проработанной системы методов разрешения конфликтов.

Следуя заданной логике рассуждений, можно предположить недостаточно проработанную систему первичной профилактики конфликтов в организации. Этот состояние будет выражаться в отсутствии четкой схемы групповых и индивидуальных мероприятий, направленных на повышение уровня сплоченности и взаимоприятия в коллективе, создание благоприятной атмосферы и корпоративной культуры внутри отдельно взятого подразделения и организации в целом.

В свою очередь недостаток профилактических мероприятий в настоящем неизбежно скажется на работе по погашению и разрешению конфликтов в будущем, так как отсутствие должного уровня взаимопонимания, который не будет установлен в ходе тренингов или иных совместных мероприятий, станет отличной почвой для образования новых проблемных ситуаций.

социальный конфликт управление профилактика

2.3 Анализ деятельности по управлению конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал

После окончания первого этапа исследования, который состоял из включенного наблюдения за работой ООО «Сланцевский Водоканал» и изучения уставных документов организации, было принято решение о проведении анкетирования, необходимого для подтверждения или опровержения сформулированных гипотез.

В исследовании приняли участие сотрудники и руководители трех отделов ООО «Сланцевский Водоканал»: административной дирекции, дирекции по сбыту и дирекции по экономике и финансам. Объектом исследования стали лица, работающие в организации. Предмет исследования - методы разрешения и управления конфликтными, ситуациями, принятые на предприятии.

Основная цель исследования - определить степень успешности системы управления и профилактики конфликтов, принятой в коллективе. Задачами исследования были:

1. Формулирование гипотез.

2. Выявление лиц, ответственных за разрешение конфликтов в команде.

3. Определение степени удовлетворенности существующим положением дел как со стороны сотрудников, так и со стороны руководителя.

4. Выяснение и уточнение проводимых мероприятий, направленных на сплочение коллектива.

Основная гипотеза исследования звучала следующим образом: лица, ответственные за разрешение конфликтов, но не владеющие специализированными знаниями и навыками, а также не обладающие для этого достаточным рабочим временем, не будут в состоянии создать эффективную систему управления конфликтами в коллективе.

Гипотеза была разделена на ниже перечисленные гипотезы следствия:

1. Сотрудники будут склонны рассматривать обстановку в коллективе как недостаточно благоприятную.

2. В ответах анкетируемых будет указание на недостаточную развитость системы профилактики конфликтов в коллективе.

3. Руководители не смогут сформулировать четкую систему методов управления конфликтами, применяющуюся в их организации.

4. Сотрудники будут высказывать пожелания о введении должности, которую будет занимать специалист по разрешению конфликтов.

Выборку составили 30 сотрудников, представлявшие три организационных подразделения, которые было возможно задействовать в исследовании. Также опрошены были и руководители этих дирекций. Основным методом исследования (помимо наблюдения, анализа документов и собеседования) стало анкетирование. Выбор в пользу данного метода был сделан, ввиду простоты его использования и достоверности результатов, вызванной анонимным характером предлагавшихся анкет.

Для глав отделов основным методом стало интервью. В ходе бесед линейные руководители высказали свои точки зрения на проблему разрешения конфликтов во вмененных им коллективах.

Исследование проводилось непосредственно в ООО «Сланцевский Водоканал» на протяжении временного промежутка с февраля по март 2013 года при поддержке администрации предприятия.

После обработки анкет (см. Приложение А) было выяснено, что как таковой отлаженной системы разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в процессе трудовой деятельности в рассматриваемых отделах нет.

Рис. 2. Лица, ответственные за разрешение конфликтов в ООО «Сланцевский Водоканал» по мнению сотрудников

Ответственного за разрешение конфликтов сотрудники выделить не смогли. Лишь пятеро опрошенных высказались за вариант «линейный руководитель».

На вопрос «Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?» - лишь двое сотрудников ответили, что конфликты полностью поддаются урегулированию.

Самым популярным ответом, причем во всех трех дирекциях стал - «часто контроль невозможен» - такой ответ дали четыре седьмых части опрошенных (здесь и далее используются долевые показатели, в связи с выборкой менее 100 человек).

В качестве причины подобного положения дел респонденты, в первую очередь выделяют чрезмерную занятость лица, ответственного за управление конфликтами, основными обязанностями и его, порой, недостаточную компетентность в данном вопросе.

Если говорить о системе управления конфликтами, как таковой, то респонденты делают упор на ситуационное урегулирование: в основном же конфликт, если дело доходит до работы над его локализацией, разрешается силовыми и административными методами, что указали более двух третей опрошенных сотрудников. В целом, такое положение вещей в исследуемой сфере грозит возникновением более существенных противоречий, чем бытовые перепалки между сотрудниками.

В качестве основных причин социальных конфликтов в своих коллективах сотрудники, в основном, называли высокие амбиции некоторых работников (77,4%) (у опрошенных была возможность выбирать несколько вариантов ответа), несправедливую оплаты труда (40%) и недостатки в организации трудовой деятельности (11,2%). По мнению лиц, принявших участие в исследовании, данные обстоятельства могли стать катализаторами роста психологической напряженности в коллективе.

Рис. 3. Причины конфликтов в коллективе, по мнению сотрудников ООО «Сланцевский Водоканал»

Если применять к результатам сравнение с классификацией причин конфликтов, выделенной Анцуповым, то выходит, что самая значительная часть конфликтов имеет место ввиду личностных причин (высокие амбиции, борьба за должность), далее идут управленческо-организационные причины (несправедливое распределение привилегий и оплата труда, неправильная организация работы и неумелые действия руководителей), межличностые причины (чувство зависти) и объективные (низкий уровень профессионализма).

Работники отмечают, что сам по себе их коллектив спокойный (16 опрошенных из 30) либо в нем существует очаги незначительного напряжения (12 опрошенных). Однако обращают внимание на то, что защита их интересов находится не на должном уровне, ввиду отсутствия ответственных за нее лиц.

Работники сходятся во мнении, что сфера межличностных и иных социальных конфликтов нуждается в более тщательном внимании со стороны руководства, так как результаты спорных ситуаций могут отразиться на рабочем процессе.

Весьма логичными на данном фоне выглядят результаты по следующему вопросу. Абсолютное большинство работников (23 человека) высказались за введение штатной должности специалиста по разрешению спорных ситуаций в коллективе либо за наделение линейных руководителей подобными обязанностями. Также сотрудники высказались за появление корпоративных мероприятий и иных мер, способствующих позитивизации отношений в команде.

Наконец, нельзя не отметить весьма лояльное отношение сотрудников к линии управления, проводимой непосредственным руководством, а также веры в то, что именно руководители смогут эффективно защитить персонал в случае возникновения той или иной опасности в пределах работы. Опрошенные заявляли, что в случае возникновения экстренной ситуации всегда могут рассчитывать на помощь со стороны руководства (14 из 30 опрошенных).

Эти факты означают высокую степень доверия к решениям, принимаемым руководителем и самим лицам, занимающим административные посты, что в свою очередь говорит о приятии существующей схемы разрешения конфликтов в организации, несмотря на очевидное стремление усовершенствовать ее. Стоит отметить, что при указанном распределении голосов и уровне доверия линейным руководителям весьма логичным методом совершенствование системы разрешения социальных конфликтов выглядит переподготовка и курсы повышения квалификации для линейных руководителей.

Статистически значимых отличий в ответах мужчин (13) и женщин (17) замечено не было. Средний возраст опрошенных лиц составил 43,4 года. Абсолютное большинство из них имеют среднее специальное (16) или высшее, в том числе неоконченное (12) образование.

Руководителям отделов и служб был предложен другой метод социологического исследования - интервью. Оно состояло из семнадцати вопросов и было призвано разъяснить позицию руководящего звена относительно важности планирования действий по предотвращению появления конфликтов в их коллективе (см. Приложение Б).

Показательным выглядит то, что на все значимые вопросы респонденты дали практически одинаковые по направленности ответы. Так, все трое сошлись во мнении, что коллективы, находящиеся у них в подчинении нельзя отнести к взрывоопасным. Один из руководителей особо подчеркнул, что в ходе своей работы не сталкивался с проблемами, выходящими за рамки обычных ссор, случающихся в любом коллективе и считающихся неизбежными.

В качестве причин возникающих локальных конфликтов были выделены борьба за власть и амбиции работников, что в некотором смысле является позитивной тенденцией, по мнению руководителей. Также они отметили наличие здоровой конкуренции, которая, по их мнению, способна порождать противоречия положительной направленности и служить стимулом к оптимизации собственной деятельности. В качестве причин конфликтов один из руководителей отметил заведомую психологическую несовместимость некоторых сотрудников, вынужденных постоянно контактировать, ввиду своих профессиональных обязанностей.

Интервьюируемые подчеркивали в ходе разговора, что знают о возникающих спорных, проблемных и иных ситуаций напряжения между сотрудниками, однако за их разрешение не отвечают и даже не представляют, каким образом можно этот процесс может быть осуществлен.

Менеджеры не смогли определить наиболее конфликтоокрашенные периоды года на предприятии. Лишь один интервьюированный высказал предположение о том, что активность населения может быть связана с ростом напряженности, но к какому-то конкретному периоду или событию привязать не сумел. По мнению линейных руководителей, психологический климат может меняться стихийно и эти колебания не связаны с сезонными процессами. Данный ответ заставляет усомниться в вовлеченности линейных руководителей в жизнь коллектива, хотя бы ввиду информации, полученной из документов, предоставленных кадровым отделом.

Весьма существенным представляется то, что сами управляющие субъекты не осознают важность специализированной работы по разрешению социальных конфликтов, делая акцент на том, что производственные отношения в рабочем процессе куда важнее, чем межличностные взаимодействия между сотрудниками.

В разделе интервью, связанном с наличием у линейных руководителей знаний по исследуемой тематике ни один из менеджеров не сумел назвать методы противодействия, профилактики и превенции конфликтных ситуаций в коллективе. Более того, интервьюируемые подчеркнуто выказали отсутствие интереса к данным аспектам в угоду профильной деятельности.

Отвечая на вопрос о мероприятиях, необходимых для улучшения психологического климата в коллективе, все опрошенные заявили, что подобная деятельность может быть необходима, но проводить ее должен специалист, так как у линейных руководителей нет на это времени и, зачастую, соответствующих знаний. В дополнительных беседах интервьюируемые не могли похвастать знаниями по проблеме, такими как классификация социальных конфликтов или основа их генезиса в коллективе.

В качестве аргумента в собственную защиту был приведен следующий довод: текущие вопросы, входящие в прямую компетенцию руководителя отдела отнимают все рабочее время и даже больше того. К тому же, за невыполнение или недочеты в выполнении прямых обязанностей линейных руководитель может лишиться должности или понести иные существенные материальные потери, тогда как недостаток внимания психологическому климату организации в некотором смысле простителен и типичен.

Таким образом, существующих порядок распределения рабочей нагрузки и градации важности имеющихся у руководителей обязанностей не оставляет места для решения сопутствующих задач и соблюдения обязанностей, не считающихся первостепенными, в том числе и для разрешения очагов конфликтности. Более того, опрошенные показали полное отсутствие знаний о проблеме и соответственно компетентности, необходимой для ее разрешения.

Руководители, признавая фактическое отсутствие собраний и мероприятий вне рабочего времени, высказались за организацию совместного досуга работников и проведение благотворительных мероприятий, которые, по их мнению, могут положительно сказаться на командном духе сотрудников. Однако, в то же время, интервьюируемые заявляли о миноритарной значимости данных мероприятий в разрезе деятельности предприятия.

Управленцы были едины в том, что социальные конфликты существуют, но ввиду того, что предприятие существовало без специализированной деятельности по их разрешению, сможет оно существовать без нее и в дальнейшем.

Вызывает интерес тот факт, что линейные руководители, обозначили немалый интерес к изучению внутриличностных проблем их сотрудников. По их мнению, дополнительные и более глубокие, чем те, что имеются, знания о потребностях и возможностях отдельно взятого члена персонала - это неоспоримый и весьма существенный резерв для развития организации в целом и каждого ее сотрудника в частности. Однако заниматься раскрытием обозначенного искомого потенциала они поручили бы отдельно взятому специалисту.