Система управления социальными конфликтами в организации ООО "Сланцевский Водоканал"

Все трое высказались за появление в штате предприятия квалифицированного специалиста по разрешению конфликтов, однако лишь в том случае, если эта идея получит необходимую поддержку у вышестоящего руководства. Мотивировка подобных ответов была следующей: на данный момент острой необходимости в срочном привлечении подобного рода специалиста нет. Его появление может рассматриваться как нововведение, направленное на раскрытие потенциала организации. Необходимость появления такого специалиста, если она и существует, диктуется, не какими бы то ни было печальными симптомами, а потенциальной пользой. Подобное объяснение означает, что описанная модернизация возможна, но не обязательна.

В то же время ни один из менеджеров не воспротивился идее собственной переподготовки на соответствующих курсах, по итогам которой каждый из них сумел бы грамотно решать возникающие в работе сложности. Однако опять же был сделан упор на перераспределение обязанностей и зон ответственности.

Результаты проведенных анкетирования и интервьюирования, хотя и не могут считаться полностью валидными, ввиду относительно небольшой выборки, представляются весьма показательными. Они практически полностью подтверждают сформулированную вначале гипотезу и гипотезы следствия.

Таким образом, можно с уверенностью говорить о том, что в ООО «Сланцевский Водоканал» не существует системы разрешения социальных конфликтов. Если она ситуационно возникает, то это система условна и ориентирована лишь на разрешение обнаруженных проблемных ситуаций. Причем работа эта проводится людьми, не имеющими для подобных действий соответствующей квалификации. Такие же аспекты как профилактика напряженности в команде, улучшение психологического климата в коллективе и повышение продуктивности работы каждого из сотрудников по средствам раскрытия их потенциалов не затрагиваются в нынешних условиях вообще.

Выводы по второму разделу:

1. ООО «Сланцевский Водоканал» предприятие с четко разработанными целями и выстроенной функциональной системой управления, при разработке которой предусматривалось эффективное распределение функций управления по подразделениям.

2. Применяемая в организации система разрешения конфликтных ситуаций отвечает сложившейся ситуации и способна оградить коллектив от возникновения конфликтов на текущий момент, а система профилактики конфликтов и вовсе отсутствует.

3. В ходе исследования установлено, что за разрешение конфликтов не несет ответственности никто. Система методов управления конфликтами и их профилактики в организации попросту отсутствует. Ситуационное разрешение споров основывается на энтузиазме и жизненном опыте руководителей отделов, занимающихся исключительно межличностными конфликтами.

4. Сотрудники признают отсутствие взрывоопасной напряженности в коллективе, однако подчеркивают, что ни у линейного руководителя, ни у какого бы то ни было еще специалиста не хватает времени для урегулирования то и дело возникающих очагов конфликтности.

5. Руководители отделов, в целом, соглашаются с рядовыми сотрудниками в оценке ситуации в коллективе, подчеркивая, что видят в грамотном управлении разного рода конфликтами резервы роста продуктивности функционирования организации.

6. Руководители и сотрудники сходятся во мнении, что оптимальным решением проблем планирования и исполнения деятельности по разрешению конфликтов в команде для организации стало бы введение штатной должности специалиста-конфликтолога. Альтернативой которому вполне могли бы стать мероприятия по повышению квалификации в данном вопросе для назначенных ответственными за управление конфликтами лиц из числа уже занятых на предприятии.



РАЗДЕЛ 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ КОНФЛИКТАМИ В ООО «СЛАНЦЕВСКИЙ ВОДОКАНАЛ»

3.1. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал».

Проведенное исследование показало, что существующий порядок разрешения конфликтов в команде не приносит удовлетворения ни самим сотрудникам, ни даже руководителям отделов, отвечающим за данные мероприятия. Отлаженной системы не наблюдается, действия руководителя носит стихийный характер, а в качестве методов разрешения используются административные и правовые. Профилактика конфликтов и меры, улучшающие климат в коллективе практически отсутствуют.

В качестве минимальных рекомендаций по решению конфликтных ситуаций между сотрудниками организации ООО «Сланцевский Водоканал» можно рекомендовать внедрение практики профилактики конфликтов. Профилактика конфликтов заключается в такой организации работы сотрудников компании, которая исключила бы или свела к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Подобная мера позволила бы существенно оптимизировать существующую систему разрешения конфликтов без серьезного изменения структурных схем и введения новых штатных единиц. В то же время упор на профилактику обязал бы включить в функционал линейных руководителей обязанности заниматься указанной деятельностью на уровне должностных инструкций.

Если бы подобная мера была осуществлена, то эффект от ее грамотного применения был бы заметен уже на первых порах, так как предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. При этом профилактика конфликтных ситуаций требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Для предупреждения конфликтов менеджерам ООО «Сланцевский Водоканал» предлагалось бы создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий целесообразно отнести, в частности, следующие: наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (положений о правилах поведения, инструкций с примерным планом общения с клиентами, ключевыми фразами); успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений офиса, наличие комнатных растений и пр.).

Однако проведенное исследование утвердило положение о том, что рабочего времени на непрофильные обязанности у руководителей структур практически не остается, а значит объективной возможности заниматься дополнительными функциями у них нет.

К тому же, как свидетельствуют результаты исследования, ситуационно линейным руководителям приходится сталкиваться и разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. В подобной конфликтной ситуации следует использовать подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Проблема заключается в том, что описанные конфликты на уровне житейского опыта решить на представляется возможным, и даже прозорливый руководитель, интуитивно верно мыслящий в указанном направлении, будет сталкиваться со сложностями, вызываемыми непрофессионализмом.

Этот факт вкупе с вышеизложенными позволяют сформулировать основную рекомендацию, которая могла бы, по мнению заинтересованных сторон, способствовать позитивному движению в рассматриваемом направлении и созданию четкой системы управления конфликтами. Речь идет о введении штатной должности специалиста-конфликтолога, которое могло бы быть компенсировано отправкой на курсы повышения квалификации, ориентированные именно на конфликтологическое образование сотрудников, линейных руководителей или сотрудников кадровой службы. Подобные шаги позволили бы существенно повысить эффективность деятельности организации.

Во-первых, были сняты дополнительные обязательства с линейного руководителя и менеджеров, управляющих отдельными дирекциями, что позволило бы ему еще более сосредоточиться на выполнении своих прямых обязанностей. А в случае с повышением квалификации можно было бы говорить об оптимизации рабочего времени за счет задокументированного отныне профессионализма.

Во-вторых, сотрудники после официального закрепления обязанностей по управлению социальными конфликтами за линейными руководителями или новой штатной единицей, четко знали бы о том, к кому обратиться в случае возникновения напряженной ситуации и не стеснялись бы собственных проблем, что вполне могло быть, когда за конфликты отвечал руководитель и без того занятый проблемами организации.

В-третьих, заметно вырос бы уровень доверия рядовых сотрудников к руководителям организации, ввиду очевидного проявления заботы об их психологических и социальных нуждах.

В-четвертых, специалист, полностью занятый разрешением конфликтов, смог весьма быстро провести необходимые исследования, определив контуры дальнейшей работы, создать план профилактических и иных корпоративных мероприятий. Также, он сумел бы применить весь багаж специализированных знаний, выстраивая собственную тактику управления очагами напряженности в организации и применения в каждом конкретном случае наиболее подходящий метод. Все указанное относится и к прошедшим специализированную подготовку менеджерам.

Наконец, в-пятых, наличие в штате квалифицированного специалиста/специалистов способствовало бы не только упорядочиванию деятельности по разрешению конфликтов, но появлению возможности у генерального директора получать своевременные и компетентные отчеты по данному вопросу, а также отслеживать всю работу, ведущуюся в организации по рассматриваемому направлению.

Из вышеизложенного следует, что в качестве основной предложенной инновации может быть применены меры по повышению квалификации одного из сотрудников, например, кадрового отдела.

Первичных мероприятий по реализации данной программы, на текущий момент можно выделить четыре. Во-первых, перевод сотрудника отдела кадров в должность менеджера по персоналу, в обязанности которого уже официально будет входить работа над профилактикой и разрешением социальных конфликтов в организации. Экономически такая инновация потребует надбавки в размере 10000 рублей ежемесячно. Во-вторых, необходимо будет отправить выбранного специалиста на специализированные курсы повышения квалификации, после прохождения которых он официально сможет выполнять возложенные новые обязанности. Эта мера потребует единовременных трат порядка 60000 рублей. В-третьих, в первые месяцы работы нового специалиста ему необходимо будет провести ряд корпоративных мероприятий, в том числе, первичные тренинги персонала на предмет бесконфликтного взаимодействия в организации. Примеры таких тренингов широко известны. Плюс их применения будет состоять в том, что не нужно будет привлекать дополнительного специалиста для их осуществления, так как в организации будет свой конфликтолог. Это означает отсутствие дополнительных материальных трат.

Наконец, в-четвертых, согласно рекомендациям специалиста в организации должно быть выделено помещение под комнату психологической разгрузки, обособленное, специальным образом оборудованное помещение, предназначенное для проведения психогигиенических и психопрофилактических мероприятий, направленных на коррекцию и восстановление функционального состояния организма, его психических, физических и энергетических ресурсов. Стандартный комплекс КПР включает в себя: автоматизированное рабочее место психолога, оборудованное для экспресс-диагностики психоэмоционального состояния в процессе психологической разгрузки, оборудование и методические материалы, предназначенные для оказания комплексного целенаправленного воздействия на различные системы анализаторов (цветотерапия, аромотерапия, аудио- и видеотерапевтическое воздействие). По результатам анализа компетентным лицом будет сформировано задание и стартует процесс оформления данного помещения. На реализацию данного пункта должна быть выделена сумма примерно равная 150 000 рублей.

В дальнейшем круг деятельности для введенного документально ответственного лица может быть очень широким и может включать следующие обязанности:

· выявление очагов напряженности в коллективе;

· участие в разработке кадровой политики организации;

· изучение работников на предмет психологической совместимости;

· разрешение психологических, социальных, правовых, административных конфликтов в рамках организации;

· ведение арбитража при трудовых спорах между сотрудниками или между сотрудником и руководителем;

· разъяснение сотрудникам, при необходимости, норм трудового, административного и уголовного права;

· создание и совершенствование системы мероприятий по налаживанию психологического климата в команде;

· индивидуальные занятия и тестирования с сотрудниками на предмет выявления внутриличностных конфликтов;

· создание, ведение и совершенствование базы данных сотрудников, включающей их психологические и иные выявленные особенности, способные помочь более эффективно использовать данного работника;

· проведение тренингов и иных вспомогательных мероприятий с представителями руководящего звена, направленных на совершенствование навыков эффективного управления;

· проведение с сотрудниками курса занятий по обучению персонала поведению, снижающему вероятность возникновения конфликтов в командах;

· проведение индивидуальных встреч с сотрудниками для решения вопросов, прямо не касающихся трудовой деятельности, но оказывающих на нее косвенное влияние;

· представление интересов сотрудников в суде или ином при арбитраже;

· участие в семинарах и курсах повышения квалификации;

· участие в работе комиссии по премированию и наложению административных санкций;

· изучение и анализ причин текучести кадров;

· разработка и представление на суд руководителей возможных усовершенствований организации.

Также ответственное лицо, находясь в непосредственном взаимодействии с отделом кадров, вполне могло бы отследить тенденции в месячном распределении волн конфликтности, что существенно облегчило бы деятельность по планированию работы и экстраполяции очагов напряженности и их интенсивности в определенные периоды.

Важное значение для предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций играет организационная культура. Предлагаемый специалист на профессиональном уровне смог работать над совершенствованием указанного аспекта по следующим направлениям:

- Обучение персонала. Специалист-конфликтолог по результатам анкетирования и изучения личных дел смог бы подобрать оптимальные стратегии повышения квалификации. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу. Сотрудники смогли бы более качественно выполнять свою работу, соответственно снизится количество причин для возникновения конфликтов.

- Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. В данном аспекте потребовался бы тесный контакт с руководством. Однако и результат был бы показателен, ведь в идеале принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение поддерживаемая руководством организационная культура, в то же время учитывая потребности и интересы сотрудников.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. В этих целях специалист-конфликтолог мог бы ежемесячно подводить итоги работы менеджеров компании и награждать лучших работников; поздравлять сотрудников на уровне руководства с днем рождения, особенно отмечая юбиляров; совместно отмечать особо значимые праздники (День рождения фирмы, Новый год и др.).

- Внедрение корпоративной символики. Учитывая опыт лучших организаций, показывающий, что широкое внедрение корпоративной символики (в оформлении предприятия, транспортных средств) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за нее, внедряемый специалист по своему усмотрению мог бы рекомендовать ответственным за это службам разработать специфичную и узнаваемую символику компании, разместить символы на блокнотах, визитках, в наружной рекламе.

- Совместный отдых. Наконец, укрепление корпоративной культуры, безусловно, могло бы быть оформлено через организацию вечеринок, выездов и посещение культурно-массовых мероприятий. Это способствовало бы снятию накопившегося стресса, развитию неформальных отношений между сотрудниками, улучшению отношений между ними и в дальнейшем повышению качества их работы.

Все приведенные грани работы в рамках построения внутренней культуры не имеют непосредственного отношения к разрешению уже имеющихся конфликтных ситуаций, но крайне полезны в деле их профилактики.

Следует отметить, что инновации, зачастую принимаются коллективами не очень одобрительно, ввиду наличия сложившихся структур и механизмов в организации. Однако в данном случае есть основания предполагать, что сопротивление предлагаемой инновации будет минимальным, что обусловлено практической пользой для всех сторон, описанной выше. Разумеется, с еще меньшими сложностями будет сопряжен переход на профессиональных конфликтологов во главе линейных служб.

Существенным плюсом ООО «Сланцевский Водоканал» в разрезе введения в организационную структуру изменений является относительная локальность предприятия. Исходя из масштабов организации и сосредоточенности взаимодействий между сотрудниками, в основном, внутри своих структурных подразделений, можно сделать вывод о том, что сложностей в выстраивании продуктивной линии управления конфликтами будет заметно меньше, чем могло бы быть в случае с более многочисленным или имеющим более сложную структуру предприятием.

В качестве непосредственных мер по профилактике конфликтности на предприятии можно было бы выделить следующие:

1) Периодическое анкетирование сотрудников ответственным лицом, проводить которое можно будет в кабинете ответственного лица с периодичностью, например, раз в квартал.

2) Проведение тренингов для персонала. Тренинги будут проводиться обладателем нововведенной должности один-два раза в год (см. Приложение В) Официальный Интернет - федеральный экспертный канал [Электронный ресурс]: .

3) Проведение ответственным лицом социометрических исследований раз-два в квартал с последующими рекомендациями, по итогам изучения картины конфликтности.

4) Проведение один-два раза в год психологического тестирования сотрудников на предмет конфликтности, совместимости отдельно взятых лиц внутри подразделения.

5) По мере необходимости оформление кабинета психологической разгрузки на манер восточной модели преодоления социальных конфликтов.

6) Наконец, делу профилактики должна будет служить строгая фиксация всех отслеженных конфликтных ситуаций с указанием действующих лиц, предмета спора, примененных методов и полученных результатов.

В качестве мер по разрешению уже случившихся конфликтных ситуаций могут быть предложены следующие: беседы в присутствии конфликтующих сторон и руководителя подразделения, организации, дисциплинарные и экономические взыскания, предоставление неоплачиваемого отпуска, увольнение.

Таким образом, основными предложениями, выдвинутыми по итогам исследования, стали создание новой штатной единицы - специалиста по разрешению конфликтов и проведение за счет организации обучения линейных руководителей указанной проблематике, что могло бы существенно оптимизировать работу всех подразделений организации.

3.2 Оценка экономической и социальной эффективности проектно-практических рекомендаций

В связи с тем, что предлагаемые рекомендации пока не были внедрены в практику, их эффективность можно только прогнозировать. Для оценки эффективности проектно-практических рекомендаций в компании решено использовать инструмент KPI (Key Performance Indicator) - ключевые показатели эффективности деятельности.

Коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности Управление персоналом организации, Учебник; под редакцией профессора А.Я. Кибанова. - М., Инфра-М. 2005. С. 594.. Резонным кажется предположить, что с введением новой штатной единицы, экономический эффект для предприятия можно будет наблюдать по следующим основаниям:

1. Снизится уровень текучести кадров. Это означает, что не нужно будет затрачивать средства на обучение вновь нанятого персонала. Вместе с тем, более длительное нахождение людей на своих рабочих местах создаст предпосылки для появления внутренней текучести, а значит подготовки менеджеров и руководителей на основе собственных кадров, что существенно сократит расходы кадрового отдела.

2. Повысится эффективность деятельности руководителей отделов. Когда они смогут все оптимизировать рабочее. Заработная плата одного нового сотрудника или надбавки уже имеющимся будут компенсирована более четкими и целенаправленными действиями руководителей, освобожденных от мыслей о психологическом и социальном спокойствии своих подчиненных.

3. Рядовые сотрудники будут стремиться удержать свое место, ввиду наличия столь нетипичного бонуса, как всесторонняя поддержка специалиста по интересующим их проблемным вопросам. Также стимулами к более продуктивной деятельности могут стать корпоративные мероприятия и премии наиболее спокойным и бесконфликтным сотрудникам.

4. Вместе с тем, организации не придется нанимать стороннего юриста для участия в тех или иных слушаниях или для представления своих интересов в разрешении трудовых прений.

При расчете экономической эффективности также предполагается использовать такой показатель как индекс доходности инвестиций (ИД) - отношение суммы элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. Иначе говоря, он представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

где К - капиталовложения,

П_m - приток денежных средств на m-м шаге,

О_m - величина оттока денежных средств на m-м шаге без капиталовложений (К) (инвестиций) на том же шаге.

При расчете индекса доходности могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие показатели будут, конечно, иметь различные значения). Индекс доходности инвестиций превышает 1, если, и только если, для этого потока чистые денежные поступления имеют положительные значения.

Индекс доходности (ИД) есть не что иное, как показатель рентабельности инвестиций. Это означает, что предлагаемая инновация, будет признана экономически эффективной лишь в случае, если показатель ИД будет больше единицы. Предполагается, что подобные значения рассматриваемого показателя будут достигнуты за счет увеличения производительности труда по средствам получения линейными руководителями дополнительного времени для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Для признания инновации экономически эффективной с точки зрения ИД означенное повышение производительности в денежном эквиваленте должно будет превосходить затраты на нового специалиста в рамках отведенного срока.

Для прогнозирования этого временного промежутка предлагается использование такого показателя как срок окупаемости инвестиций (payback period, PP) - продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости.

Начальным моментом обычно является начало первого шага или начало операционной деятельности. Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого кумулятивные текущие чистые денежные поступления NV (k) становятся и в дальнейшем остаются неотрицательными.

Срок окупаемости инвестиций (PP) рассчитывается по формуле:

где К_о - первоначальные инвестиции;

CF_cг - среднегодовая величина денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - С. 112..

В рассматриваемом случае CF_cг будет рассчитываться как разность между размером роста производительности труда с момента введения инновации и заработной плата нового специалиста.

Приблизительные расчеты расходов в первый год реализации инновации, приведенные в таблице 1, позволяют предположить, что введение специалиста по конфликтным ситуациям обойдется организации ООО «Сланцевский Водоканал» примерно в 400000 рублей.

Таблица 1

Смета расходов на осуществление инноваций в рамках первого года ее внедрения

Инновация	Затраты в первый год применения (руб.)
Обучение специалиста на курсах повышения квалификации	60000
Надбавка в заработной плате согласно новой должности	120000
Оборудование комнаты психологической разгрузки	150000
Сопутствующие затраты на проведение разного рода корпоративных мероприятий	70000
Сумма	400000

С учетом того, что нововведения будут носить социально-ориентированную направленность оценить прямую их окупаемость достаточно затруднительно. Однако приведенные ранее факторы и формулы вполне позволяют сделать это. В то же время сам специалист сможет посредством разного рода методик отслеживать эффекты от проводимых мероприятий. Весьма вероятно, что наиболее востребованным в деле выявления существующей неформальной структуры отношений в коллективе станет метод социометрии, то есть изучения внутригрупповых связей и иерархии в малых группах.

Целью социометрического исследования могут стоять следующие вопросы: измерение степени сплоченности - разобщенности; выявление соотносительного авторитета внутри группы по позициям симпатии-антипатии; обнаружение внутригрупповых подсистем.

Социометрический опрос позволяет определить популярность членов группы, выделить лидера и изгоев, выявить степень социально-психологической совместимости членов группы.

Социометрия измеряет авторитет формального и неформального лидеров для перегруппировки людей в командах так, чтобы снизить напряженность в коллективе. Метод социометрии не требует больших временных затрат - не более 15 минут, при этом он позволяет установить популярность - непопулярность членов группы, вскрыть неформальную структуру группу, оценить поведение людей в коллективной работе Морено Я.Л. Социометрия. - М. 2006. - С. 341..

В процессе социометрии используются так называемые «социометрические опросы». Социометрический опрос отличается от обычного, ведь в нем вместо признака, как в обычном опросе, ответом является фамилия или номер, под которым зашифрована фамилия. При обычном опросе респонденты после обработки материала распределяются по данному признаку; в социометрическом же опросе создается структура отношений изучаемом множестве. Поэтому при обработке данных социометрии не используются методы, характерные для обычных опросов.

Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп.

Когда вопросы или критерии социометрии выбраны, они заносятся на специальную карточку или предлагаются в устном виде по типу интервью. Членам группы предлагается ответить на вопросы, которые дают возможность обнаружить их симпатии и антипатии один до одного, к лидерам, членов группы, которых группа не принимает.

С целью подтверждения достоверности ответов исследование может проводиться в группе несколько раз. Для повторного исследования берутся другие вопросы Методы психологической диагностики. - М., 2003. - С. 44..

Результаты социометрии, полученная в ходе исследования информация представляются в особых формах: социограммы и социоматрица.

Социоматрица представляет собой таблицу, в которую включаются все положительные и отрицательные выборы, сделанные всеми членами группы. На основе социоматрицы строится социограмма. Социограмма - графическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий.

На основании социограммы можно провести анализ структуры взаимоотношений в группе. Она дает наглядное представление о дифференциации членов группы, об их популярности. Социоматрица позволяет сделать более глубокое качественное описание и наглядное представления групповых явлений. При анализе социограммы выделяются наиболее влиятельные члены, взаимные пары, группировки, составленные их стремящихся выбрать друг друга.

Резюмируя описанное, следует сказать, что ответственный за социальные конфликты специалист буквально за несколько часов сможет практически полностью изучить ситуацию в коллективе с известной долей достоверности. Подобное развитие событий позволит ему максимально быстро и безболезненно интегрироваться в трудовой коллектив, обладая знаниями, на которых может быть построена вся его дальнейшая деятельность.

Подобное развитие событий станет залогом претворения в жизнь всех перечисленных выше оснований, демонстрирующих экономическую эффективность инновации. В таком случае использование рекомендации можно будет однозначно считать экономически обоснованным и эффективным.

Обратимся к социальной эффективности. В первую очередь, она будет заметна рядовым сотрудникам, которые получат возможность в любой момент времени чувствовать себя защищенными от несправедливости или непонимания на рабочем месте. Также, у работников появится уникальная возможность справиться не только с межличностными противоречиями, но и внутриличностными, а также позитивными сторонами конфликтов.

Внутриличностный конфликт - это состояние, в котором у человека есть противоречивые и взаимоисключающие мотивы, ценности и цели, с которыми он в данный момент не может справиться, не может выработать приоритеты поведения.

Широкую известность получила концепция внутриличностного конфликта одного из ведущих представителей гуманистической психологии американского психолога Абрахама Маслоу. Согласно Маслоу, мотивационную структуру личности образует ряд иерархически организованных потребностей:

1) физиологические потребности;

2) потребность в безопасности;

3) потребность в любви;

4) потребность в уважении;

5) потребность в самоактуализации.

Руководствуясь подобными представлениями, специалист по конфликтам в организации, мог бы грамотно и максимально эффективно распределить нагрузку на работников, а также подобрать им подходящие задания и программы психологического самосовершенствования.

Говоря о социальной пользе рекомендованного специалиста необходимо отметить и возможность квалифицированного конфликтолога управлять ситуацией напряжения, то развивать позитивные стороны проблемного положения. Не раз говорилось о том, что у конфликта в коллективе существует немало положительных сторон, вот только развернуть их максимально продуктивно да и просто обратить на них внимание у человека без соответствующей подготовки не получится.

Вот лишь некоторые положительные функции конфликта, которые могут быть выделены и обращены во благо организации предполагаемым специалистом:

§ Конфликт -- источник развития. Также общепризнанным можно считать тезис о противоречиях как источнике развития группы, включая и возможные конкурентные процессы. Так, Б.Ф. Ломов считает, что в совместной деятельности «соперничество (сотрудничество) играет роль своеобразного "катализатора" развития способностей». Аналогичную функцию стимулирования активности и развития конкуренция играет в группе Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. - Наука, 2004. - С. 22..

§ Конфликт -- сигнал к изменению. Из других позитивных функций конфликта наиболее очевидной является сигнальная функция. Обсуждая типы критических ситуаций, Ф. Е. Василюк подчеркивает позитивную роль, «нужность» внутренних конфликтов для жизни: «Они сигнализируют об объективных противоречиях жизненных отношений и дают шанс разрешить их до реального столкновения этих отношений, чреватого пагубными последствиями» Василюк Ф.Е. Психология переживания. - Издательство МГУ, 2003. - С. 159..

§ Конфликт -- возможность сближения. Момент прорыва, когда людям нечего терять, когда они пытаются прорваться друг к другу, может стать для них последней возможностью взаимопонимания. Недаром социологи чикагской школы говорили: «Конфликт -- это возможность разговора начистоту».

§ Конфликт - способ снятия синдрома покорности у подчиненных. В ходе конструктивного конфликта возможно высказывание собственной точки зрения со стороны нижестоящих сотрудников. Такой диалог может пробудить инициативу и раскрепостить подчиненных для новых горизонтов деятельности.

§ Конфликт - это ниша для получения новой информации. В ситуации напряжения человек может раскрыться с невиданной доселе стороны. Могут быть выявлены новые грани личности и способности противостоять кризисным ситуациям, что так ценится в сегодняшнем, претерпевающем регулярные потрясения мире.

§ Конфликт -- это возможность разрядки напряжения, «оздоровления» отношений. Функция разрядки напряжения, «оздоровления» отношений, которую потенциально содержит в себе конфликт, может целенаправленно использоваться в педагогической практике. Например, А.С. Макаренко рассматривал конфликт как педагогическое средство влияния на отношения людей Макаренко А.С. Собрание сочинений в четырех томах. Том 4. - Правда, 2001. - С. 311..

Подчеркивание потенциальных позитивных возможностей конфликта не должно заставить забыть о его вероятной деструктивной роли в жизни личности.

Можно считать общепризнанным представление не только о позитивном значении эффективного разрешения и преодоления личностью возникающих внутриличностных кризисов, конфликтов, противоречий, но и о негативном, а то и разрушительном влиянии, которое может иметь для развития здоровой личности их непреодоление. Выход человека из конфликта или кризиса может оцениваться как продуктивный, если в результате он действительно «освобождается» от породившей его проблемы таким образом, что переживание делает его более зрелым, психологически адекватным и интегрированным Гришина Н.В. Позитивные функции конфликтов. - Элитариум: Центр дистанционного образования, 2009. - С. 8..

Из вышеизложенного напрашивается следующий вывод: конфликт, несомненно, несет в себе не столь разрушение и негатив, но выделить позитивную сторону и заставить тело конфликта перемещаться в сторону его конструктивного разрешения может только человек обладающий необходимым для этого набором знаний и компетенций.

О социальной эффективности в отношении руководителей отделов, говорилось уже не раз: они либо смогут сосредоточить свои усилия на более привычной для них деятельности, либо, ввиду вновь приобретенных знаний, выстроят свою деятельность куда более продуктивным путем.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что предлагаемая инновация будет экономически и социально оправдана, причем ее эффективность можно будет отследить с помощью целого инструментария параметров. Предполагается, что в течение года использования инновация полностью себя окупит со всех точек зрения.

3.3 Возможность применения предлагаемой рекомендации в других организациях

Разработанные рекомендации могут быть применены в подобных по размеру и направлению деятельности организациях. При этом необходимо будет прежде исследовать ее влияние, проведя, например, «пилотное» введение должности на срок 1 год. По истечении данного срока представляется возможным оценить степень успешности нововведения по средствам, обозначенных ранее критериев социальной и экономической эффективности.

Узаконенное уставом разграничение ответственности за социальные конфликты, как кажется, необходимо в любой организации, где у линейного руководителя не хватает навыков на занятия проблемными ситуациями подчиненных. С другой стороны, в организациях, где непосредственный контакт между сотрудниками ограничен или вообще отсутствует, весьма вероятно не потребуется появления специалиста по разрешению конфликтов.

Командообразование, нужно любой крупной компании, которая стремится повысить эффективность работы коллектива не за счет капиталовложений, а за счет повышения отдачи от работников.

В команде каждый человек работает эффективнее, если это деятельности не мешают разного рода конфликтные и проблемные ситуации. Раскрытие потенциала работника специалистом по конфликтам дает сотрудникам возможность самореализоваться без связей с их должностными обязанностями.

Появление ответственного сотрудника/сотрудников, как вновь нанятого, так прежде устроенных, и его/их эффективная деятельность обусловит более комфортные ощущения у членов коллектива и создаст атмосферу благоприятствования, что, в свою очередь, скажется на повышении продуктивности деятельности.

В современных условиях возможность изыскать резервы совершенствования внутри самой организации становится одним из самых эффективных решений. Помощь назначенного отвественным специалиста будет востребована всеми организациями, которые стремятся к совершенствованию по средствам эффективного управления имеющимися ресурсами, а не способами постоянного вливания новых средств.

Таким образом, представляется возможным сделать вывод о том, что введение должности специалиста по разрешению конфликтов или закрепление данных обязанностей за одним из уже работающих специалистов, может стать универсальной и эффективной с экономической и социальной точек зрения для организаций, схожих с ООО «Сланцевский Водоканал» по направленности деятельности и масштабу.

Выводы по третьему разделу:

1. Специалист по разрешению конфликтов в ООО «Сланцевский водоканал», чье назначение выглядит эффективной мерой как по мнению рядовых сотрудников, так и с точки зрения руководителей, как специально нанятый, так и взращенные внутри коллектива посредством курсов повышения квалификации, вполне может решить целый ряд актуальных для организации сложностей.

2. Круг предполагаемых обязанностей ответственного лица весьма широк и носит очень конкретную научную специализацию, что потребует от него профессионального образования и наличия знаний по самым различным категориям и наукам, которые нужны для эффективного исполнения возложенных обязанностей.

3. Посредством специализированной методики или их комплекса специалист в кратчайшие сроки сумеет начать приносить пользу на новом рабочем месте.

4. Основными рекомендациями являются: переквалификация одного из специалистов отдела кадров с последующей надбавкой к заработной плате и оборудование комнаты психологической разгрузки.

5. Экономическая эффективность означенных рекомендаций будет отслеживаться с помощью специализированных параметров: индекса доходности инвестиций и срока их окупаемости.

6. При условии полной и постоянной занятости конфликтной проблематикой специалист сможет обратить компетентное внимание на позитивные стороны внутригрупповых конфликтов, а также уделить время внутриличностным противоречиям.

7. Использование ответственного за социальные конфликты лица в схожих организациях возможно, но лишь после получения доказательств его эффективности в ООО «Сланцевский Водоканал».



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной выпускной квалификационной работе были рассмотрены теоретические аспекты рассматриваемой темы «Управление социальными конфликтами в организации ООО «Сланцевский Водоканал». В работе описано проведенное исследование системы разрешения конфликтов внутри организации ООО «Сланцевский Водоканал». Имеющаяся в проекте информация по данной проблеме систематизирована. Теоретический материал, собранный и рассмотренный в данном дипломном проекте и разработанные проектно-практические рекомендации будут ценны в практической деятельности ООО «Сланцевский Водоканал».

Основные результаты исследования:

1. Были рассмотрены основные теоретические-методологические подходы к вопросу изучения конфликта в организации и управления им.

2. Дана характеристика внутриорганизационного разрешения конфликтов в ООО «Сланцевский Водоканал». Исследование показало, что в компании система разрешения конфликтов, если и существует, то ситуационно, она фрагментарна и стихийна. Руководство поддерживает саму идею разрешения конфликтов и наделяет руководителей отделов соответствующими полномочиями, однако говорить о полноценной системе разрешения очагов напряженности нельзя ввиду отсутствия у линейных менеджеров опыта, необходимой базы знаний и времени.

3. Проанализированы мнения рядовых сотрудников и руководителей отделов по рассматриваемым вопросам. Они отметили важность налаживания системы разрешения социальных конфликтов и высказались за развитие системы профилактических мероприятий, связанных с налаживанием психологического климата.

4. Достигнута цель дипломного проекта, т.е. на основе анализа состояния системы по работе с конфликтами в организации ООО «Сланцевский Водоканал» были выдвинуты проектно-практические рекомендации по совершенствованию указанной системы.

Основной рекомендацией, сделанной на основании полученных результатов исследования, стало введение ответственного за разрешение и профилактику социальных конфликтов сотрудника кадровой службы, получившего дополнительное образование за счет организации. Возможность внедрения инновации, а также экономическая и социальная эффективность оцениваются весьма высоко. Рекомендация получила положительные отзывы в самой организации, хотя, безусловно, она может быть реализована на практике только после более точного планирования и согласования действий с руководством Водоканала.

Перспективы исследования данной проблемы состоят в отслеживании эффектов, которые принесет внедрение инновации. Представляется, что появление специалиста, отвечающего за разрешение конфликтов, может стать одним из ключевых факторов развития и без того успешной организации. В конечном счете, такие специалисты могут раскрыть потенциал сотрудников с новой, незнакомой стороны, направить неформальные процессы в коллективе в конструктивное русло и вывести организацию на новый уровень не только за счет снижения уровня напряженности, но и за счет внутренних резервов сотрудников, у которых нет возможности проявиться в конфликтной среде.



ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

Источники:

Конституция Российской Федерации. - СПб.: Издательский Дом «Литера», 2001.

Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой РФ 21 декабря 2001 года. - М.: Республика, редакция от ред. от 29.12.2012 №197-ФЗ

Литература:

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд., СПб, Питер, 2007

Атаманчук Г.В. Теория организации. Учебник. М.: РАГС, 2007.

Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. - Мн.: ТетраСистемс, 2005.

Базаров Т.Ю. Командообразование как технология формирования управленческого потенциала организации. - 2005.

Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука: В 2 книгах. М.: Экономика, 2004.

Василюк Ф.Е. Психология переживания. - Издательство МГУ, 2003.

Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Конфликтология: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2004.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М, 1991.

Выханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент.- М., Гардарика, 2000.

Геллерт М., Новак К. Все о командообразовании. Руководство для тренеров. - Вершина, 2006.

Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.,СПб.: Питер, 2008.

Гришина Н.В. Позитивные функции конфликтов. - Элитариум: Центр дистанционного образования, 2009.

Громова О.Н. Конфликтология: курс лекций. - М.: ЭКСМО, 2010.

Данькова Т.М. Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятия. - Тб, 1991.

Ершов А.А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. - Л., 2006.

Зайцев А.К. Социальный конфликт, М., 2001.

Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - Альпина Бизнес Букс, 2006.

Кайдалов Д.П., Суименко Е.И., Единоначалие и коллегиальность.- М., 2002.

Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Мн., 2011.

Ковалев А.Г. Коллектив и социально психологические проблемы руководства. М., 1975.

Конфликтология / В.И. Курбатов. - Ростов н/Д: Феникс, 2005.

Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н., Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.

Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2007.

Леонов Н.И., Сиротин С.Ф. Конфликт и личность в изменяющемся мире. - Ижевск., 2007.

Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. - Наука, 2004.

Макаренко А.С. Собрание сочинений в четырех томах. Том 4. - Правда, 2001.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Перевод с англ. М. Дело, 1998. / Цит. по книге Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие. - 2-е изд. / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко - М.: КНОРУС, 2006.

Методы психологической диагностики. - М., 2003.

Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.

Морено Я.Л. Социометрия. - М. 2006.

Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2003.

Мэддакс Р. Успешная команда: как ее создавать, мотивировать и развивать. - М. 2006.

Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

Нога В.В. Менеджмент: Учебное пособие/ В.В. Нога; Институт КВШУ - Калининград: Изд-во ин-та КВШУ, 2004.

Основы конфликтологии; Под ред.: Кудрявцев В.Н. - М.: Юристъ, 2008.

Основы менеджмента: Учеб. для вузов Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа, 2012.

Официальный Интернет - федеральный экспертный канал [Электронный ресурс]

Платонов К.К., Казаков В.Г., Развитие системы понятий теории психологического климата в советской психологии // Социально-психологический климат коллектива / Под ред. Е.В. Шороховой и О.И. Зотовой - М., 1999.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.

Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001.

Рубин Дж., Пруйт Д., Ким Хе Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. СПб.: прайм - ЕВРОЗНАК, 2003.

Сафаров Г.Ш. Некоторые философские аспекты концепции теории организации // Вопросы философии. 2004.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. -5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К°, 2008.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2005.

Теоретические и методологические проблемы социальной психологии / Под ред. Г.М. Андреевой, Н.Н. Богомоловой.- М.,: Изд-во Мос. ун-та, 2007.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА -М, 2010.

Управление персоналом организации: Учебник \ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2008.

Уткин Э.А. Конфликтология. М.: ЭКСМОС, 2002.

Фопель А. Создание команды. - М.: Генезис. 2003.

Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. СПб: ПИТЕР, 2003.

Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. Проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2002. М.

Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. - СПб: ЭНЕРГОАТОМИЗДАТ. Санкт-Петербургское отделение, 2002.

Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: изд-во МГУ, 1992.

Шепель В.М. Управленческая психология. - М., 2011.



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета для рядовых сотрудников

Здравствуйте! Просим Вас проявить внимание к исследованию. При ответе вы можете, как выбрать из перечисленных нами вариантов ответов, так и вписать свой вариант. Надеемся на искренность ваших ответов.

1. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

а) определенно, да;

б) в зависимости от ситуации;

в) определенно, нет;

г) затрудняюсь ответить.

2. Как Вы оцениваете социально-психологический климат Вашей организации?

а) у нас все спокойно;

б) есть определенные очаги напряжения;

в) в коллективе очень напряженные отношения.

3. Как часто в Вашей организации возникают конфликты?

а) несколько раз в день;

б) каждый день;

в) раз в неделю;

г) раз в месяц;

д) затрудняюсь ответить.

4. Как Вы считаете, насколько конфликты в Вашей организации, управляемы?

а) конфликты полностью поддаются регулированию;

б) иногда контролировать конфликты не удается;

в) часто контроль невозможен;

г) в нашей организации конфликты практически не управляемы;

д) другое (свой вариант).

5. Каковы основные причины конфликтных ситуаций в Вашей организации, по Вашему мнению (отметьте не более трех вариантов ответа)?

а) борьба за владение собственностью организации;

б) несправедливое распределение привилегий;

в) несправедливая оплата труда;

г) высокие амбиции некоторых работников;

д) неправильная организация работы;

е) неумелые действия руководителей (в том числе, превышение полномочий);

ж) чувство зависти у работников друг к другу;

з) низкий уровень профессионализма некоторых работников;

и) борьба за должность;

к) другое (свой вариант).

6. Укажите методы разрешения конфликтов наиболее характерные в Вашей организации (отметьте не более трех вариантов ответа)?

а) правовой (с помощью нормативно-правовых актов);

б) административный (с помощью системы штрафов);

в) психологический (убеждение, поиск компромисса);

г) силовой (применение физического воздействия);

д) организационный (за счет изменения организации работы);

е) другое (свой вариант).

7. Чьи интересы прежде всего необходимо защищать в Вашей организации?

а) собственника;

б) высших управляющих;

в) среднего звена управления;

г) рядовых работников;

д) затрудняюсь ответить.

8. Кто в Вашей организации занимается разрешением конфликтных ситуаций?

а) руководитель отдела;

б) сами сотрудники;

в) руководитель организации;

г) менеджеры низшего звена.

9. Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта? (отметьте не более трех вариантов ответа)

а) конкретные работники;

б) высшее руководство;

в) трудовая инспекция;

д) суд;

е) профсоюз;

ж) сторонние силы (личные связи).

10. Насколько важно, по Вашему мнению, участие специалиста в разрешении конфликтов в Вашем коллективе?

а) обязательно нужен такой специалист;

б) желательно, чтобы такой специалист принимал участие в разрешении конфликтов;

в) в таком специалисте нет необходимости, коллектив в состоянии разобраться самостоятельно;

г) указанными вопросами может заняться полувший дополнительное образование специалист из числа сотрудников организации;

д) затрудняюсь ответить.

11. Что бы Вы предложили для улучшения психологического климата в Вашей организации?

12. Ваш пол:

а) мужской;