Управление персоналом на предприятии Дебесская центральная районная больница

- выбор способа начисления амортизации основных средств;

- выбор метода оценки материалов, отпущенных и израсходованных на производство продукции, работ, услуг;

- порядок отнесения на себестоимость реализованной продукции отдельных видов расходов (путем непосредственного их списания на себестоимость по мере совершения затрат или с помощью предварительного образования резервов предстоящих расходов и платежей);

- состав затрат, относимых непосредственно на себестоимость конкретной продукции;

- состав косвенных (накладных) расходов и способов их распределения и др. Вполне понятно, что учреждение, раз выбрав тот или иной способ формирования себестоимости реализованной продукции и прибыли, будет придерживаться его в течение всего отчетного периода (не менее года), а все дальнейшие изменения в учетной политике должны иметь веские основания и непременно сговариваться.

В целом результативность деятельности любого учреждения может оцениваться с помощью абсолютных и относительных показателей. Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность учреждения. Эти коэффициенты рассчитываются как отношение полученной прибыли к затраченным средствам, либо как отношение полученной прибыли к объему реализованной продукции.

Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода учреждений. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния учреждения. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходиться на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию учреждения, а так же более быстрым ростом цен чем затрат. Показатель рентабельности продукции включает в себя следующие показатели: рентабельность всей реализованной продукции, представляющую собой отношение прибыли от реализации, продукции на выручку от ее реализации (без НДС); общая рентабельность, равная отношению балансовой прибыли к выручке от реализации продукции (без НДС); рентабельность продаж по чистой прибыли, определяемая как отношение чистой прибыли к выручке от реализации (без НДС); рентабельность отдельных видов продукции. Отношение прибыли от реализации данного вида продукта к его продажной цене.

Таблица 7

Показатели рентабельности продукции ДЦРБ, тыс. руб.

Показатели	Период
	2004 г.	2005 г.	2006 г.
1	2	3	4
Выручка от реализации товаров, услуг за минусом НДС (анализ аналогичных платежей)	3548	4126	4569
Прибыль (убыток) от реализации	- 88	24	* 63
Прибыль (убыток) отчетного периода	(90)	- 87	- 4
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода	(110)	- 94	- 28
Расчетные показатели, %
1. Рентабельность (убыточность) всей реализованной продукции	- 2,48	0,581	1,38
2. Общая рентабельность (убыточность)	- 2,54	- 2,11	- 0,09
3. Рентабельность (убыточность) продаж по чистой прибыли	- 3,10	- 2,27	- 0,61

На основе расчетов можно сделать следующие выводы: показатель рентабельности всей реализованной продукции в течение анализируемого периода повысился 2,48% в 2004 году до своего минимального значения - 1,38% в 2006 году.

Общая рентабельность и показатель рентабельности по чистой прибыли в течение периода были с отрицательным значением, но все же можно сказать, что к 2006 году оба эти показателя рентабельности улучшились в сторону увеличения на 3,544% и 19,7% по отношению к 2003 году.

Как видно из выше сказанного, все показатели рентабельности продукции находятся на неприемлемом уровне, однако тенденция к их снижению должна потребовать принятия незамедлительных мер по выравниванию ситуации. В целом можно сказать, что вследствие, снижения спроса на некоторые виды услуг, а также получения убытков от внереализованных операций показатели рентабельности существенно снизились, находятся на низком уровне, что говорит о недостаточно эффективном вложении средств учреждения.

Основными источниками повышения рентабельности в учреждениях являются: расширение и активизация услуг, улучшение качества и культура обслуживания, эффективное использование производственных фондов, увеличение объема продукции (услуг), тарифных и собственных доходов, проведение строго режима экономии и снижение себестоимости продукции.

Себестоимость продукции является одним из важнейших экономических показателей деятельности учреждения и характеризует в денежной форме затраты учреждения на производство продукции. Себестоимость продукции показывает, во что обходится учреждению производство продукции и какие для этого необходимы трудовые, материальные и денежные ресурсы.

Снижение себестоимости является необходимым условием роста прибыли и повышения рентабельности учреждения и создает экономическую предпосылку для снижения цен и тарифов на услуги.

Следует различать себестоимость всей продукции учреждения - это общая сумма эксплуатационных расходов учреждения - и себестоимость единицы продукции - расходы, приходящиеся на единицу продукции.

Задача анализа себестоимости продукции состоит в том, чтобы определить выполнение плана, динамику и структуру себестоимости продукции, скрыть причины отклонения фактической себестоимости от плановой и себестоимости предыдущего периода и выявить резервы дальнейшего снижения себестоимости за счет улучшения организации производства и использования оборудования, повышения производительности труда, экономии материалов, электроэнергии, наиболее рационального применения транспортных средств, а также за счет ликвидации или сокращения потерь и непроизводительных расходов.

Таблица 8

Анализ выполнения плана себестоимости продукции

Наименование показателей	Предыд. год 2005	Отчетный период
		План 2006 г.	Выполнение
			Факт. 2006 г.	В процентах
				К плану	К пред. период
1	2	3	4	5	6
1. Общая сумма эксплуат. Расходов, тыс. руб.	4113	4415	4516	102,3	109,8
2. Объем продукции в денежном выражении, тыс. руб.	4126	4038	4569	100,8	110,7
3. Себестоимость	99,68	96,80	98,84	102,1	99,1

Приведенные данные показывают, что задание по снижению себестоимости единицы продукции выполнено на 102,1%, то есть достигшего увеличение по сравнению с планом на 2,1%, а по сравнению с предыдущим периодом снижение на 0,9%. Увеличение себестоимости продукции по сравнению с планом сложилось за счет уменьшения объема продукции 2006 года, так как перевыполнение всего 0,8%, а затраты увеличились на 2,3%, а по сравнению с темпами роста эксплуатационных расходов.

Анализ себестоимости показывает, что фонд заработной платы занимает большой удельный вес в общей сумме эксплуатационных расходов. В этих условиях решающим фактором понижения себестоимости является рост производительности труда, как за счет внедрения трудоемких средств автоматизации и механизации процессов.

В современных условиях от бухгалтеров требуется освоение новых эффективных методов работы, позволяющих повысить их профессиональные качества. Одним из них является использование современной информационной технологии в бухгалтерии.

По определению информационная технология включает в себя методы обработки информации как результат сочетания технических возможностей вычислительной техники, электросвязи, информатики, направленных на сбор, накопление, анализ, доставку информации потребителям не зависимо от расстояния и объемов; на автоматизацию рутинных операций и подготовку аналитической информации для принятия решений.

Большие и качественные изменения в организацию бухгалтерского учета и управления вносит использование современных ПЭВМ и создаваемых на их основе автоматизированных систем управления производством. Применение ПЭВМ позволяет значительно повысить контрольные функции, достоверность и оперативность бухгалтерского учета, использование его данных для управления производством, открывает широкие возможности для комплексной механизации и автоматизации всех планово-экономических расчетов.

Подготовка к автоматизации учета должна включать анализ самого процесса учета. Часто с этой целью предварительно проводят аудиторскую проверку финансово-хозяйственной деятельности за прошлые периоды, в других случаях ограничиваются детальными обследованиями хозяйственной, финансовой, производственной деятельности учреждения, устранив неизбежные погрешности, можно начать работать с «чистого листа».

Следует учесть, что при использовании компьютерной формы учета появляются и совершенно новые возможности. Так, в ряде программных продуктов заложены мощные возможности ведения аналитического учета, предусмотрено получение информации в самых разных резервах и формах, в том числе и подготовка различных отчетов для руководства учреждения, при ручной обработке информации это было очень трудоемкой работой, поэтому и применялась не всегда.

При постановке бухгалтерского учета в условиях автоматизированной обработки информации особое внимание уделяется:

- организации документооборота;

- проработке Плана счетов;

- определению объема и содержания отчетности;

- разработке Положения о бухгалтерской службе, а также должностных инструкций работников бухгалтерии.

Следует подготовить перечень применяемых первичных документов, а также определить когда, кем, на каком участке данный документ оформлялся, какие подразделения он будет проходить и в какие сроки.

Далее определяется, каким образом информация, содержащая в первичных документах, будет отражаться на счетах бухгалтерского учета. При этом с учетом специфики финансово-хозяйственной деятельности учреждения подготавливается рабочий План счетов бухгалтерского учета. При необходимости корректируется учетная политика учреждения.

В средних и крупных организациях, когда в бухгалтерском отделе работает три и более специалистов, при автоматизации часто становятся ненужными одни и возникают другие участки работы. Например: становится ненужным отдельный человек для выписки счетов-фактур, так как они формируются автоматически. Однако, возможно, потребуется человек, способный настраивать программу с целью модернизации существующих и создания дополнительных форм отчетности. Как правило, в результате автоматизации сокращения персонала бухгалтерии не происходит, хотя работа в значительной мере перераспределяется между сотрудниками. Автоматизация позволяет не уменьшать количество бухгалтеров, а повысить качество и оперативность учета.

Так же для улучшения результата деятельности производства в организации должна работать маркетинговая служба.

В здравоохранении под маркетингом понимают вид управленческой деятельности, направленной на организацию удовлетворения потребности населения в качественной медицинской помощи посредством рынка медицинских услуг.

Итак, маркетинг - это самостоятельная отрасль деятельности внутри каждого учреждения, каждого лечебно-профилактического учреждения.

Цели маркетинга:

- достижение максимально возможного потребления;

- достижение максимальной потребительской удовлетворенности;

- предоставление максимально широкого выбора;

- максимальное повышение качества жизни.

Отсюда, целью маркетинга в здравоохранении является максимальное удовлетворение потребности населения в профилактических, лечебных, оздоровительных мероприятиях и повышение уровня здоровья населения.

Основные принципы маркетинга как системы управления - это:

1. Производство продукции, услуг, основанное на верном знании потребностей населения и возможностей учреждения (в нашем случае лечебно-профилактического учреждения - ЛПУ).

2. Наиболее полное удовлетворение потребностей населения в качестве продукции (оказание медицинской помощи).

3. Адресное производство продукции, в соответствии с запросом населения.

4. Эффективная реализация объема оказываемых услуг в строго намеченные сроки.

5. Обеспечение долговременного эффекта деятельности.

6. Единство стратегии и тактики поведения производителя (предприятия, организации) услуг и адаптация к изменяющимся требованиям покупателей (населения).

Неосязаемый характер услуг по оказанию медицинской помощи затрудняет их продвижение на рынок в отличие от продвижения товаров. Для улучшения продвижения услуг существует три основных подхода:

- создание материального представления услуги. Например, страховой полис хоть и не является сам по себе финансовой услугой, тем не менее, выступает в качестве материального продукта со своим собственным образом и преимуществом. В медицинской практике полис ассоциируется с имиджем лечебно-профилактического учреждения;

- ассоциация неосязаемой услуги с осязаемым объектом, легко представляемым потребителям через рекламу, которой медицинские учреждения и отдельные врачи в нашей республике и городе практически не пользуются;

- упор на взаимоотношения между потребителем услуги (пациента) и продавцом ее (врачом или медицинской сестрой) и отход от ее неосязаемости.

В целом услуги имеют четыре характеристики, которые отличают их от товаров: неосязаемость, неспособность к хранению, неотделимость от предоставляющих услуги и изменчивость в качестве. Все это прямо относится к медицинским услугам. Услуги хирурга невозможно демонстрировать, транспортировать, хранить, упаковывать или изучать до покупки. В связи с этим возникает необходимость регулировать потребление, чтобы обеспечить спрос на протяжении дней недели, месяца или года. Удовлетворенность услугой зависит не только от уровня квалификации, но и от подготовленности в вопросах межличностных отношений.

Неосязаемый характер медицинской услуги затрудняет ценообразование, поэтому в учреждении должно быть все это продумано и рассчитано.

Проводя маркетинговые мероприятия организациям и лицам необходимо помнить о правах пациентов.

Среди традиционных прав пациентов есть:

1. Право не пользоваться предлагаемой медицинской услугой;

2. Право рассчитывать, что средство или методы обследования или лечения безопасны для здоровья.

3. Право на исчерпывающую информацию о способе лечения или препарате.

4. Право на защиту от сомнительных медицинских услуг или сомнительных маркетинговых приемов.

3. СОСТОЯНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ В УЧРЕЖДЕНИИ

3.1. Теоретические основы управления персоналом

Результаты деятельности многих учреждений и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала является решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персонала и повседневная работа с кадрами, по оценке внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Опыт современного руководителя определяют представления о труде и вытекающих из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Не изменяющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Все более важным становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

Происходят расширения и углубление функции управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организацию населения и действий всех работников с учетом потребностей партнеров по рынку.

Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития учреждения. Эта политика ориентируется на тенденцию и планы развития предприятия и призвана учитывать:

- долгосрочное страхование учреждения;

- сохранение его независимости;

- получение соответствующих дивидендов;

- непрерывный, необходимый рост учреждения;

- самофинансирование роста;

- сохранение финансового равновесия;

- закрепление достигнутой прибыли.

В рамках общей концепции развития учреждения выделяются три ее важнейшие части:

- производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состояние рынка, тенденциях его развития и т.д.;

- финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;

- социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезное изменение. Дефицит квалифицированной рабочей сил, способность работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики, как единства следующих мер:

- обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

- создание мотивации работника на высоко-производственный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления учреждения: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в отношении увольнений. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические, традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, администрирование кадров.

С учетом основных положений всех составных частей концепции, развития учреждения определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

1. Цели, связанные с отношениями учреждения с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями и т.п.).

2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений учреждения со своими сотрудниками (их участие в управлении учреждением, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат.

Под социальными целями следует понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к учреждению или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальности улучшением материальных и нематериальных условий труда учреждений. Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях учреждения, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Задачи управления персоналом в известной мере распространяются на оперативные области, так как речь идет о повседневной реализации определенной кадровой политики. Особенно важна помощь руководящим кадрам различных уровней при выполнении ими функций по руководству учреждениями и его структурными единицами.

Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда мероприятий:

- последовательное непрерывное планирование;

- сравнение перспективных требований и существующих к вакантным должностям и кадровому составу;

- профессиональный кадровый маркетинг в университетах в других высших учебных заведениях;

- количественное и качественное планирование должностей персонала;

- структурирование и планирование расходов на персонал;

- регулярное представление информации о стратегии и деятельности учреждения;

- введение в специальность;

- повышение квалификации;

- стабильные структуры окладов;

- гибкая система начисления надбавок.

В области организации персонала: распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленного производственной необходимостью; определение уровней руководства.

Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». «Устаревание» имеет место в том случае, когда определенная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Существует несколько видов «устаревания» в зависимости от его причины.

Профессиональное «устаревание». Речь идет о знаниях личности в ее широкой профессиональной сфере деятельности. Социологи предлагают уравнение, которое выражает зависимость между знаниями личности и общими знаниями, существующими в этой области.

«Устаревание» по должности. В данном случае речь идет об отношении технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность. «Устаревание» знаний и опыта создает натянутые отношения между поколениями управляющих.

Для работодателя будут вполне разумными и обоснованными затраты на борьбу с «устареванием» персонала своего учреждения. В настоящее время руководители ставят перед экспертами вопрос о том, как лучше всего использовать выделяемые средства, чтобы получить наилучшие результаты. Подчеркивая мысль о том, что постоянно меняющийся рынок и продукт способны разрушить любую организацию, если она не готова к переменам, единственно возможный выход - совершенствование управления людьми. Необходимо разрабатывать систему перераспределения и использования людских ресурсов, как на производстве, так и в других сферах человеческой деятельности.

Управление персоналом -- это наука, предметом изучения которой является руководство деятельностью сотрудников организации с целью выяснить, воспроизвести и спрогнозиро-вать стиль поведения управляемого объекта.

В основе продуктивного и эффективного управления персоналом лежит сознательное при-нятие трех положений:

1. Каждый руководитель (не только отдела кадров) должен уделять внимание обучению работников и улучшению условий их труда.

2. Работники -- высшая ценность. Люди (не здания или компьютеры) создают возможность осуществления деятельности организации.

3. Управление персоналом -- процесс согласования целей организации и потребностей человека.

Функции и цели кадрового хозяйства

Поскольку к определению роли персонала в организации необходимо подходить комп-лексно, главные функции кадрового хозяйства должны свестись следующим:

1. Планирование

2. Поиск и подбор персонала

3. Развитие персонала

4. Применение санкций (контроль за дисциплиной и решение споров)

Названные функции должны выполняться на всех уровнях управления.

У кадровых руководителей есть три обширные сферы ответственности:

Ответственность за работу подчиненных.

Ответственность за улаживание конфликтов, в основе которых противоречие между взгля-дами кадрового руководителя как члена правления и взглядами работников.

Ответственность за хорошие отношения с руководителями других уровней, институтами управления. Кадровый руководитель должен прилагать большие усилия, чтобы повысить престиж отдела по управлению персоналом.

Таким образом, специалист по персоналу является представителем руководства, который несет ответственность за каждого отдельного работника.

В последние годы, в связи с изменением экономической ситуации и общественных отноше-ний, изменился подход к пониманию роли кадрового руководителя. Доминирующими оказа-лись две тенденции. Первая -- уменьшение роли кадрового руководителя в решении повсе-дневных вопросов, вторая -- рассмотрение кадрового руководителя как архитектора общей культуры организации.

В крупных организациях наметилась тенденция ликвидировать большие отделы кадров и распределять их обязанности по другим уровням управления. Это приводит к уменьшению числа служебных функций отделов кадров.

Ядро работы отдела кадров формируют несколько существенных процессов. Как наиболее важные можно назвать общую культуру организации и информационные связи. Если руковод-ству необходимо донести до сотрудников какую-либо идею, то задачей отдела кадров станет ее культивирование и распространение или, по крайней мере, объединение вокруг нее едино-мышленников.

Важнейшие задачи отдела кадров по работе с персоналом:

- Планирование потребности в персонале

- Вербовка персонала

- Размещение персонала

- Установление заработной платы

- Консультация и поддержка

- Развитие персонала

- Администрирование персонала

- Обеспечение общения персонала с правлением организации

Выполняя данные задачи, отдел кадров контактирует с функциональными подразделения-ми и, соответственно, делит с ними ответственность за принимаемые решения.

Выделяют три основных вида деятельности специалистов-кадровиков: стратегическая, консультативная и операционная.

Стратегические аспекты управления персоналом связаны с внедрением нововведений и долгосрочным планированием, которые можно рассматривать как управляющие и созида-тельные действия.

Консультативные аспекты связаны с оказанием помощи другим руководителям в области управления персоналом.

Все отделы кадров предлагают помощь на операционном уровне, однако объем вовлече-ния кадровиков в консультационную работу и работу по поддержанию стратегии зависит от положения отдела кадров в организации.

Для выполнения функций управления персоналом на высоком профессиональном уровне специалистам необходимы следующие знания, умения и навыки:

знание теории управления персоналом;

знание методов классификации и оплаты работы;

знание иностранных языков и делопроизводства;

знание методов отбора и привлечения персонала;

оценка персонала;

обучение и развитие персонала;

владение методами контроля;

сбор информации;

чтение, понимание и использование информации в повседневной деятельности;

поддерживание трудовых отношений с работниками и руководством;

выполнение работы согласно выдвинутым целям;

использование методов экономико-математического анализа.

Для специалистов-кадровиков желательно соответствующее образование в области уп-равления, экономики или психологии.

Существует множество факторов, усиливающих позицию отдела кадров.

3.2. Методы отбора и подбора персонала

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Прием на работу является необходимой частью управления персоналом.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.

В процессе отбора в первую очередь приходиться учитывать специфику учреждения или организации. Так, общая организационная деятельность в учреждениях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в госсекторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и родственниками также может стать одним из факторов отбора кадров, но это не имеет такого значения, как политическое покровительство в госсекторе: здесь пытаются отбирать по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, то количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбрать метод отбора сложнее; если желающих немного, то выбор сравнительно прост. Для учреждения важно состояние рынка рабочей силы в области или городе, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые учреждением, сама работа, имидж учреждения.

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами - управляющими или людьми, контролирующими интересы производства. Администрация учреждения устанавливает такие цели отбора как, например, привлечение работников с высоким качеством работы; готовых работать в этом учреждении много лет; с низким показателем несчастных случаев; умеющих общаться с коллегами и клиентами.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. Кто принимает решение при отборе? В малых производствах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера производствах к принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры. В больших организациях менеджера, отвечающего за отбор, называют менеджером по найму.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формулировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего в учреждении работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбор может стать невозможным, если список требований организации к работнику будет слишком велик.

Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшую и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить тип и продолжительность образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельность ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и, будет выполнять ее хорошо. А поскольку «лояльность» в отношении работы и учреждения цениться высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данном учреждении, временем работы на данном предприятии в определенной должности или составе определенного отдела.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящих к выносливости и силе, которые легко подаются тестированию. С этой целью учреждениюследует выделять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же учреждения предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы или на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в учреждении в настоящее время.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей- замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать более подходящего из группы кандидатов является тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Набор на работу в больших организациях осуществляет отделом по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ней находятся служащие, осуществляющие подбор подходящих кандидатур, и служащие, проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор. Они же оформляют и увольняют работников.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первая фаза приема на работу - фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и об учреждении как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется должного внимания, у него остается плохое впечатление об организации. Необходимо, чтобы служащий, встречающий заявителя и занимающийся им в дальнейшем, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь заявителям, находящимся в затруднении. В малых организациях набор на работу осуществляют работники, выполняющие сразу несколько функций в отделе по управлению персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методах). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников учреждения) и внешний (из людей, до того никак не связанных с учреждением).

Внутренние источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов в учреждении. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить учреждению обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в учреждении о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

Прежде чем начать набор работников вне учреждения, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых и родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Внешние источники. Самым большим внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Таким путем получают свое первое рабочее место более одной трети людей. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют во многие другие сферы. Администрация и учителя школ также могут помочь распределению выпускников в основном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую.

Государственные службы по трудоустройству помогают в основном предприятиям промышленности бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников работодатели используют лишь небольшое их число при наборе работников определенного профиля. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющимся работникам дополнительный доход, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствие на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.

Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заключается в оплате услуг специализированных компаний, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Наем рабочих, подготовленных специальными фирмами, аналогичен найму временных работников, но в этом случае работники, подготовленные кадровыми фирмами, не являются временными. Фирмы, занимающиеся подготовкой кадров, не редко специализируются в той или иной области.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.

Решение при отборе состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предположения.

Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступней:

1) Предварительная отборочная беседа;

2) Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

3) Беседа по найму;

4) Тесты по найму;

5) Проверки рекомендаций и послужного списка;

6) Медицинский осмотр;

7) Принятия решения.

Конечно же, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые проценты проводятся одновременно или почти одновременно (например, ступени 4-6). В целом, чем выше вакантный пост, тем вероятнее использование всех ступней. Большая часть учреждений и организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланков заявления и беседу. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.

Подбор, расстановка медицинского персонала Дебесской центральной районной больницы входит в компетенцию главного врача Дебесской центральной районной больницы, заместителя главного врача по медицинской части, главной медицинской сестры, инспектора отдела по работе с персоналом.

Для укомплектования медицинского персонала специалистов высшего и среднего звена, от имени главного врача Дебесской центральной больницы делаются заявки в высшие и средние учебные медицинские учреждения Удмуртской Республики на имя директоров заведений, с целью получения специалистов с необходимой квалификационной подготовкой. Или осуществляется наймы лиц с медицинским образованием ищущих работу по месту жительства.

Отбор кандидатов на вакантные должности начинается предварительной отборочной беседой сотрудника отдела кадров, главной медицинской сестрой, начальником медицинской части. Обращается внимание на профиль требований к должности, профессиональную квалификацию и личные качества кандидата. Кандидат заполняет бланк заявления, автобиографическую анкету. Проводиться проверка рекомендаций и послужного списка, если таковые имеются.

На данном учреждении не проводится тестирование при подборе персонала. После личной беседы с главным врачом Дебесской центральной районной больницы и медицинского осмотра, главный врач принимает решение о приеме или не приеме данного кандидата.

Прием на работу заканчивается подписанием трудового договора.

Расстановка персонала в организации производится строго по соответствию профессиональной квалификации работника, его личных качеств, умений.

Специалисты высшего звена непосредственно находятся в подчинении начальника медицинской части. Специалисты среднего и младшего звена - главной медицинской сестры.

3.3. Оценка персонала в учреждении

В рамках современной модели управления персоналом учреждения ведущая роль отводится определению реальных результатов деятельности работников и ее оценке, которые являются фактором роста и развития персонала, а также основой для принятия управленческих решений, связанных с вознаграждением труда, продвижением работников по служебной лестнице.

Опыт показал, что в последнее время оценка трудовой деятельности каждого сотрудника становится не формой контроля, а механизмом индивидуального управления трудовой деятельностью, ключевым фактором развития персонала. Отметим основные аспекты целевой значимости оценки труда. В первую очередь рассмотрим оценку деятельности за отчетный период, которая представляет собой форму обратной связи в результатах труда, сильных и слабых аспектах рабочего поведения, является основой при принятии решений руководства, связанных с оплатой труда, премированием, продвижением по службе.

Оценка деятельности за отчетный период- позволяет регулировать служебные перемещения, является инструментальные идентификации потенциала каждого индивида, способностей и навыков работников, средством выявления оптимальных методов селекции людей в рамках приема на работу, базой при определении потребности в повышении квалификации работников, средством выявления лидеров и аутсайдеров, основой для руководителей при принятии решении об увольнении, снижении в должности и т.д., источником информации при планировании человеческих ресурсов.

Другое важное направление - обеспечение консультирование и развитие персонала в перспективе (например, инструктирование, консультирование, призвание, поддержка, похвала сотрудников), определение целей труда и путей их достижения, совершенствовании взаимоконтактов руководителей и подчиненных, диагностирование индивидуальных, групповых и организационных проблем - служит фактором развития и планирования продвижения работников, ротации кадров.

Исследования, проводившиеся в России в последние годы, показали, что в оценке труда работников можно отметить следующие тенденции:

-Оценка деятельности всех категорий работников осуществляется на абсолютном большинстве учреждений.

-Занятые в организации работники все шире привлекаются к процессу оценки их труда с использованием самоанализа деятельности, выявлению конкретных обязательств по совершенствованию работы. Оцениваемые люди все чаще выступают партнерами менеджмента в рамках оценки достигнутых результатов.

- Основное значение придается использованию методов оценки, ориентированных на конечные результаты деятельности.

-Увеличивается количество людей, участвующих в оценке труда конкретных сотрудников, среди которых не только непосредственный руководитель, но и выше стоящие менеджеры, коллеги по аналогичной работе, сослуживцы, подчиненные, клиенты. Это позволяет сделать оценку более объективной.

-Оценка индивидуального трудового результата превращается в главный инструмент всей системы управления персоналом.

-Формирование и повышение - качества системы оценки деятельности работников выступает результатом совместной работы всех участников системы - работников кадровой службы, линейных руководителей, сотрудников организации.

Если систематизировать как традиционные, так и современные оценочные методы, то можно разделить их на две группы. К первой, относится способы, применяемые при оценке трудовой деятельности индивида на основе утвержденных критериев, стандартов, целей и т.д. Ко второй группе относятся методы, в рамках которых используются сравнение деятельности ряда работников, выполняющих функционально одинаковую работу. Здесь ориентируются на оценку лучших и деловых качеств сотрудников, их рабочего поведения, достигнутых итоговых результатов.

В российской практике для оценки деятельности работников используются в основном методы определения рабочих стандартов, индивидуальное планирование деятельности, методы оценки деловых качеств работников для их аттестации, результаты которые свидетельствуют о соответствии работника занимаемой должности и помогают решать вопросы перемещения по службе и вознаграждений за труд. Результативность практического использования различных способов оценки в значительной степени предопределяется многими сопутствующими управленческими инструментами (системами планирования и развития персонала, организацией вознаграждений и пр.), которые увеличивают значимость оценки для отдельнных работников и организации в целом, что способствует совершенствованию организационной культуры, нацеленной на открытость и тесное сотрудничество тех, чью деятельность оценивают, и тех, кто оценивает.

Оценка трудовой деятельности сотрудников организации представляет собой целую систему взаимосвязанных действий и процессов, в рамках которых происходит:

- определение ключевых элементов трудовой деятельности работников и необходимого качественного уровня их реализации (выявление круга обязанностей, определения целей работы, установление трудовых нормативов, стандартов и норм поведения);

- количественное и качественное измерение и всесторонняя оценка деятельности;

- формирование системы обратной связи, т.е. обеспечении работников информацией о достигнутых результатах, выполнение намеченного, об основных направлениях совершенствование деятельности;

- представление обобщенной информации о результатах оценки деятельности в целях ее использования различных организационных системах.

Система оценки деятельности работников в большинстве случаев формируется на следующих принципах: соответствие стратегической программе и миссии бизнеса, ключевым целям и задачам организации; сочетание системы оценки с другими организационными системами, в том числе с системой управления человеческими ресурсами; гармонизация всех элементов системы оценки; привлечении к процессу формирования системы оценки всех имеющих к ней отношение, постоянное совершенствование самой системы.

При конструировании, модели системы оценки деятельности работников очень важно в полной мере учитывать эффективность использования конкретных оценочных методов, учитывающих самые различные цели системы оценки (оплата труда, служебное продвижение, планирование карьеры, фиксация обязанностей и решаемых задач, планирование человеческих ресурсов, обеспечение обратной связи, обучение персонала и его развитие). Не менее важно обеспечить выбор тех, кто осуществляет оценку деятельности с учетом таких факторов, как организационная структура управления применяемый управленческий стиль и т.д. Очень важна оптимизация числа оценочных циклов, в том числе встреч, бесед руководства с сотрудниками. Наконец весьма существенно определение периода оценочных сессий - индивидуальные плавающие графики или единая общая оценка.

Комплексная программа управления трудовой деятельностью каждого сотрудника организации включает следующие этапы:

-планирование трудовой деятельности каждого сотрудника;

-разработка и реализация индивидуального плана развития работника;

-последовательное прослеживание деятельности сотрудника его руководителем за соблюдением поставленных целей в рамках оценочного периода;

-всесторонний анализ трудовой деятельности и уровня выполнения индивидуального плана развития сотрудника;

-формирование и организация вознаграждения по достигнутым результатам работы.

Некоторые предприятия российского бизнеса оценивают вклад каждого работника в общий достигнутый результат бизнеса за конкретный период и на этой основе строят систему его стимулирования исходя из следующих основополагающих принципов:

-вознаграждение каждого работника основывается на оценке его конкретного вклада в общие результаты деятельности компании;

-оценка подобного вклада осуществляется с точки зрения как количества, так и качества;

-разработка показателей совокупной оценки вклада осуществляется коллективно;

-оценка результата труда конкретного работника проводится не только с его непосредственным участием в этом процессе, но и тех людей, трудовая деятельность которых непосредственно связана с работой оцениваемого сотрудника;

-общий результат деятельности компании должен представлять совокупность вкладов всех работающих в ней людей;

-вознаграждение работника в соответствии с его конкретным вкладом осуществляется посредством увязки показателей оценки его количества и качества с переменной частью заработной платы сотрудника.

На практике большое внимание уделяется распределению заработной платы. Ключевым моментом в таком случае является измерение или оценка труда.

Согласно определению Международной организации труда (МОТ) оценка работ - это инструмент для систематического определения места работ и иерархии заработной платы внутри учреждений. Оценка работ опирается на сравнение и анализ требований, которые предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, без учета индивидуальных особенностей конкретных работников. Необходимо разработать методику оценки, которая осуществлялась бы по нескольким направлением с учетом оценки деловых качеств работников, эффективности и качества результатов труда.

Работа по внедрению индивидуальной оценки труда каждого сотрудника для индивидуального стимулирования его труда в соответствии с достигнутыми результатами может быть представлена в виде следующей схемы.

Выявление объективной необходимости разработки и внедрения системы оценки труда работников

Решение руководства предприятия о подготовке системы оценки результатов работы сотрудников и обеспечении необходимых для этого условий

Постановка целей оценки перед разработчиками системы

Создание первого варианта системы оценки труда работников,

Его обсуждение и доработка

Осуществление практического эксперимента по внедрению системы оценки.

Анализ его результатов и обсуждение их в коллективе

Проведение широкой разъяснительной работы среди персонала о достоинствах и особенностях внедряемой системы, механизме ее реализации

Массовое внедрение системы оценки труда в практику учреждения

.

Мониторинг, анализ результатов практики использования системы.

Обсуждение их в коллективе