Управление персоналом на предприятии Дебесская центральная районная больница

Усовершенствование системы с учетом выявленных упущений и поже5ланий сотрудников. Уточнение документарной основы

Постоянное, стандартное применение системы оценки труда сотрудников, ее уточнение и корректировка с учетом новых обстоятельств и возможностей

Рис. 4. Схема процесса формирования системы оценки результатов трудовой деятельности работников

Оценка индивидуальной деятельности работников является важным фактором в управлении трудовыми ресурсами и осуществляется в интересах всех участвующих в этом сторон. Те, кого оценивают, получают информацию, помогающую им лучше понять стандарты рабочего поведения, предполагаемые результаты труда, качество и динамику профессионального развития, перспективы дальнейшей работы в учреждении. Тот, кто оценивает работу сотрудника (менеджер), совершенствует стиль своего руководства. Оценка деятельности сотрудников содействует гармонизации личных и общих целей сотрудников и предприятия в целом, улучшает внутренние коммуникации подчиненных и руководителей, совершенствует мотивацию персонала, способствует повышению уровня функционирования учреждения.

В рамках организации существует много возможностей для дальнейшего совершенствования дальнейшей оценки труда каждого сотрудника. В каждом учреждении целесообразно выявить оптимальный метод оценки с учетом имеющихся потребностей и специфики, характерной для конкретной классификационной группы. Для устранения выявляемых недостатков и повышения точности измерений, улучшения обратной связи и гарантирования многоцелевой направленности оценки, характерной для современных условий хозяйствования, рекомендуется находить и применять разные способы оценки. Комбинирование обеспечивает возможность раздельного, параллельного применения различных оценочных методов отдельно и в совокупности. Оценочные критерии должны взаимодополнять друг друга и согласовываться с целями оценки.

Интегрированный подход к управлению, включающий установление рабочих целей, оценку их выполнения и систему вознаграждений, коррелирующую с индивидуальными трудовыми результатами, достижением установленных целей, повышает действенность мотивации персонала, ценности и значения оценки. Специфика целеориентированных систем оценки заключается в применении однородных для всех оцениваемых индивидуальных специфических оценочных показателей, использование которых формирует условия для осуществления персонифицированной политики управления человеческими ресурсами.

Разработка и внедрение систем оценки деятельности сотрудников учреждений в условиях России может послужить началом радикальных изменений в области работы с персоналом учреждения, поскольку ведет к серьезным трансформациям внутриорганизационных отношений, увеличивает значение руководителей в проведении кадровой политики, формирует прочные связи оценки деятельности с иными важными функциями управления человеческими ресурсами (набор персонала, развитие потенциала работников, материальное вознаграждение).

3.4. Организация системы обучения персонала

Организации имеют настоящую потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогающих полному раскрытию их возможностей в организациях.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющих поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении в своей организации достаточного количества людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

1. Когда человек поступает в организацию;

2. Когда служащего назначают на новую должность или поручают новую работу;

3. Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность, собственное удовлетворение своей работы.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению: поощрению учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержка со стороны преподавателя, желание отвечать на вопросы.

3. Если навыки, приобретаемые непосредственно в обучении, являются сложными, то процесс обучения следует развить на последовательные этапы.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны руководства.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важной средство мотивации поведения людей.

Особое место в условиях реформы здравоохранения занимает система профессионального дополнительного образования. Она играет огромную роль в повышении социального престижа медицинских работников, как в самой отрасли, так и в обществе в целом. В российском здравоохранении, как ни в какой другой отрасли, система последипломного образования не только сохранила как таковая, она работает по-прежнему четко, организованно и качественно.

Исключительная роль последипломного обучения в системе непрерывного образования обусловлена, прежде всего, тем, что оно ответственно за обновление и обогащение интеллектуального потенциала общества в лице специалистов с высшим и средним специальным образованием.

В нашей стране создана и в основном оправдывает себя государственная система повышения квалификации медицинских специалистов.

В настоящее время утверждены образовательные стандарты последипломной подготовки и тестовые задания для сертификации специалистов.

Профессиональная подготовка специалистов является самостоятельным видом профессионального дополнительного образования и реализуется по соответствующим профессиональным дополнительным программам. Целью профессиональной подготовки специалистов является получение ими дополнительных знаний, умений, навыков, необходимых для осуществления нового вида профессиональной деятельности.

Вопросами подготовки и повышения квалификации сотрудников Дебесской центральной районной больницы занимаются главный врач Дебесской центральной районной больницы, начальник медицинской части, главная медицинская сестра Дебесской центральной районной больницы.

Согласно приказам Министерства здравоохранения РФ, Удмуртской республики, специалисты высшего и среднего медицинского звена должны повышать свою квалификацию не реже 1 раза в пять лет.

Подготовка руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам.

Предварительно за год составляется план-заявка на повышение квалификации для специалистов высшего звена начальникам медицинской части, среднего звена главной медицинской сестрой.

Таблица 11

План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников по Дебесской центральной районной больнице на 2006 год

Наименование специальности	Тематика цикла	Наименование должности	Вид обучения	Кол-во человек
1	2	3	4	5
Сестринское дело	Сестринское дело при инфекциях	Палатная медицин ская сестра инфекционного отделения	Усовер-шенство-вание	1 чел.- 1 полугодие
Сестринское дело в педиатрии	Сестринская помощь детям	Палатная медици нская сестра детского отделения.	Усовер-шенство-вание	2 чел. - 1 полугодие 1 чел. - II полугодие
Организация сестринского дела	Управление и экономика в здравоохранении. Современные аспекты управлен ия, экономика здравоохранения	Старшая медицин ская сестра терапевтического отделения	Усовер-шенство-вание	1 чел. - 1 полугодие

Продолжение таблицы 11

Медицинский массаж		Медицинская сестра по массажу	Специали-зация	1 чел. - II полугодие
Лечебное дело	Охрана здоровья сельского населения	Фельдшер ФАП	Усовер-шенство-вание	4 чел. - II полугодие

Аналогично составляется план-заявка для специалистов высшего звена. Заявки отправляются в Министерство здравоохранения УР, откуда приходят учебный путевки. По ним персонал проходит обучение.

Оплата обучения осуществляется Министерством здравоохранения УР кроме командировочных расходов, оплачиваемы учреждением.

Командировочные расходы включают: стоимость проезда до учебного заведения и обратно; стоимость проживания в общежитии. За время обучения работнику начисляется средняя месячная заработная плата.

В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории - не менее 5 лет, высшей категории - не менее восьми лет.

Работник проходит обучение, компьютерный контроль, пишет работу по своей специальности и проходит аттестацию, проводимую комиссией, назначаемой Министерство здравоохранения УР. Она дает заключение о присвоении или не присвоении категории и выдаче сертификата профессиональной квалификации.

Таблица 12

Отчет о профессиональном обучении работников Дебесской центральной районной больницы за 2004-2006 гг.

	Обучение за отчетный год - человек
Год	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Наименование	Всего	Рук-ли	Спец-ты	Всего	Рук-ли	Спец-ты	Всего	Рук-ли	Спе ц-ты
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Повысили квалификацию 14 1 13 31 0 31 24 1 23 В т.ч.: в институтах по повышению квалификации 4 1 3 7 0 7 6 1 5 На курсах по-вышения квалификации 10 0 10 24 0 24 18 0 18 По отдельным профессиям: Главный врач 1 0 0 Зам. главного врача 0 0 1 Терапевт 1 1 1 Психиатр 1 0 0 Невролог 0 1 0 Инфекцион-т 0 1 0 Гинеколог 1 1 0 Отоларинголог 0 0 1 Педиатр 0 1 1 Рентгенолог 0 0 1
Хирург	0			1			1
Фельдшер	0			2			1
Акушерка	0			2			1
Лаборант	2			0			0
Мед. сестра	8			20			15

Данные таблицы 12 свидетельствуют о том, что ежегодно происходит увеличение работников, проходящих профессиональное обучение, как высшего, так и среднего звена. Обучение проходят и руководящие кадры организации.

Таблица 13

Отчет о квалификационном составе работников Дебесской центральной районной больницы за 2004-2006 гг., чел.

Год, категория	2004 г.	2005 г.	2006 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Звено	II кат.	I кат.	Вы сш.	Сер тиф.	II кат.	I кат.	Вы сш.	Сер тиф.	II кат.	I кат.	Вы сш.	Сер тиф.
Врачи	2	6	2	10	3	7	2	19	2	9	2	22
Сред. мед. персонал	33	24	-	46	37	26	-	62	42	27	-	85

По данным таблицы 13 можно сделать вывод, что, как и врачи, так и средний медицинский персонал организации получают или повышают свою категорию, ежегодно увеличивается количество медицинских сотрудников, имеющих II, I квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат соответствия.

При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата.

Помимо курсов повышения квалификации в больнице ежемесячно в каждом подразделении проводятся техучебы с приглашением специалистов разных областей.

Проводятся обще-больничные линейки, собрания, конференции, приуроченные учебным мероприятиям или решению производственных вопросов. Содержание работы всех мероприятий увязывается с требованиями производства.

Учебные мероприятия ориентированы на оказании помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников учреждения.

Анализируя работу организации по обучению и повышению квалификации сотрудников можно отметить, что работа на высоком уровне. Ежегодно увеличивается количество сотрудников, проходящих обучение, повышение квалификационной подготовки, растет число сотрудников имеющих II и квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат.

Это отражается на производительности труда и качества оказания медицинской помощи.

Так, имея высоко - квалифицированных специалистов Дебесская центральная районная больница имеет высокую производительность труда.

3.5. Управление деловой карьерой

Функция управления карьерой персонала является относительно новой. Она появилась в практике работы кадровых служб российских учреждений, примерно с середины 1990-х гг. До этого времени планирование, и организация работ по управлению деловой карьерой не осуществлялись. Это происходило: во-первых, потому что господствовало идеологическая доктрина: «Советский человек работает не ради карьеры, а ради общества», а во-вторых, продолжение руководителей того или иного уровня было прерогативой партийных органов. В связи с этим работники кадровых служб учреждений не имеют и не могут иметь большого опыта по управлению карьерой персонала. Вместе с тем профессиональный и должностной рост является важным мотивом для активной, трудовой деятельности работника. Отсутствие возможности такого роста в большинстве случаев приводит к разочарованности, ощущение тщетности усилий и, как следствие, к снижению трудовой активности работника, что крайне невыгодно для учреждения. Поэтому в современных условиях экономически выгодно управлении деловой карьерой персонала учреждения.

В широком понимании слово «карьера» означает путь, ход, успехи в достижении целей, продвижение в любой из областей деятельности. Деловая карьера - это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий на протяжении его трудовой жизни. При этом следует заметить, что карьера - это не только продвижение по службе. Понятие карьера означает непременное и постоянное движение вверх по иерархической лестнице организации. Карьера - это индивидуально осознанная позиция или поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Специалисты выделяют различные виды и модели карьеры. Рассмотрим некоторые из них. Профессиональная карьера - это становление и совершенствование работника как профессионала, квалифицированного специалиста в избранной области деятельности. Она может реализовываться в различных организациях и имеет несколько стадии.

Этапы карьеры Возраст

- предварительный до 25 лет

- этап становления до 30 лет

- этап продвижения до 45 лет

- этап сохранения до 60 лет

- этап завершения после 60 лет

- пенсионный этап после 65 лет.

Разумеется, жизнь каждого человека от-лична от жизни других людей, однако мож-но утверждать, что обозначенные этапы в той или иной степени переживает каждый работающий.

На каждом из названных этапов перед человеком стоят определенные задачи и цели. Так, на первом этапе молодой специа-лист завершает свое образование и поступа-ет на работу. Сейчас его главная задача -- войти в коллектив и найти свое место внутри организации. Этот период можно сравнить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, варианты поведения, которые необходимо выбрать, это время бы-строго обучения. На следующих этапах чело-век включается в работу и стремится достиг-нуть успеха, это борьба и поиск признания. После достижения успеха личностное призна-ние для человека уже очевидно, однако те-перь для него важно расширять сферу прило-жения способностей, чувствовать себя, востре-бованным. Далее человек вступает в фазу переоценки жизненных ценностей. На этом этапе подвергается сомнению само значение работы в его жизни. Он задает себе вопрос, который, может быть, никогда не задавал раньше: нужно ли тратить свои жизненные силы на старательную работу? Это период серьезных размышлений и изменений. Если специалист проходит эту фазу успешно, т.е. признает для себя важность работы, то он переходит в стадию мастерства. Для людей, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, в сущности, изменений не про-исходит. Они продолжают продвигаться по служебной лестнице. Другие же начинают ос-ваивать новые сферы деятельности и пере-ходят к горизонтальной карьере. В 50-60 лет зрелые опытные работники могут сосре-дотачивать свое внимание на развитии дру-гих сотрудников и предприятия в целом, пе-редавая им свой опыт и знания.

Стадии профессиональной карьеры следу-ет учитывать при планировании изменений в трудовой деятельности человека, поскольку важно, чтобы новые виды работы соответство-вали его личным потребностям, иначе он не сможет полностью реализовать свой потен-циал и работать с высокой самоотдачей.

Наряду с профессиональной карьерой выделяют также внутриорганизационную карьеру. Это последовательная, зачастую неупорядоченная, смена должностей или видов занятий в приделах одной организации. При этом очень часто работники, следующие такой модели карьерой, кардинально меняют род занятий и направления своей деятельности, не придерживаясь первоначально полученной профессии. Исследования показывают, что в большинстве случаев такое поведение присуще работникам со средним профессиональным образованием и более характерно для женщины.

Карьера также может быть динамичной, то есть связанной со сменой рабочих мест, и статичной, то есть осуществляется на одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она также бывает вертикальной, предполагающей должностной рост по служебной лестнице, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, но со сменой занятий, а иногда и профессий. Кроме того, выделяют так называемый центростремительный тип карьеры. Это стремление к «центру» - к высшему руководству учреждением. Этот тип карьеры выражается не в занятии новых должностей и не в освоении новых, профессий, а в неформальном приближении и руководству, которое может проявляться в повышенном доверии и работнику, ставящем его в особое положение по сравнению с другими сотрудниками.

То есть современные организации, которые видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха, заинтересованы в развитии их карьеры и поэтому занимаются ее планированием. Планирование карьеры состоит в определении целей ее развития и путей их достижения.

Управление карьерой создает определенный простор для развития личности и гарантирует своевременный приток на руководящие должности работников, способных эффективно решать стоящие перед предприятием задачи.

3.6. Пути совершенствования управления персоналом в учреждении

Рыночные отношения, усиление конкуренции на рынке труда персонала. Внешняя среда - не единственный фактор, воздействующий на поведение, работающего. Многое зависит и от качества управления человеческими ресурсами в организации, то есть от эффективности системы управления персоналом в учреждении.

Специалисты - кадровики чувствуют себя, востребованными, если их действия поощряет высшее руководство, если в организации имеется спрос на работников, если трудовое законодательство полноценно, если отдел кадров возглавляет компетентный руководитель. И наоборот, если у отдела кадров нет поддержки со стороны высшего руководства, если низок уровень знаний о персонале, если обязанности кадровика четко не прописаны, то роль и влияние специалистов отдела кадров незначительно в составе кадров. При этом в значительной степени повышается качество учета, сокращаются сроки предоставления отчетности, расширяется объем кадровой информации. Решение этих задач этой подсистемы на базе информационно-справочных массивов и соответствующего массива математического обеспечения создает для перехода и оптимальным планировании и организации работа с кадрами на производстве.

Учреждения сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящей персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление персоналом, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства и внешним воздействием.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Её руководитель становится одним из основных руководителей учреждения. Он усиливает способность к внедрению инноваций и улучшает эффективность управления, содействует повышению способности учреждения к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Быстрое реагирование на желание потребителя и действия конкурентов, как и на всю окружающую среду, зависит от компетенции управленческих и руководящих кадров, методов и стиля их работы. Правильный подбор расстановка и усовершенствование знания управленческих и руководящих кадров определяют успех дела.

Кадровой службе в настоящее время все больше внимания приходится уделять тенденциям развития новых технологий, их требованиям к опережающей подготовке кадров.

Так же оценивается роль кадровых служб предприятий в решении стратегических вопросов управления кадрами и в поддержании жизнеспособности учреждения.

Важно учитывать, в какой мере руководящие кадры способны адаптироваться к экономической ситуации, как на внешнем рынке, так и внутри учреждения.

Основную роль при этом играют факторы обучения самосохранения и управления.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия, использовать методы управления персоналом и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы учреждения.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Различают три типа методов управления персоналом:

- административные;

- социально-психологические;

- экономические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление чело-века трудиться в определенной организации и т.п.

Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному ис-полнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления. А также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный ха-рактер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое " воздействие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конеч-ный результат. Экономические методы предполагают материальное стимулиро-вание коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Экономические методы, управления персоналом непосредственно связаны с мотивацией труда, мотивами по обеспечению жизненно важных благ, посредст-вом которых удовлетворяются первоочередные и наиболее важные потребно-сти, легко проследить связь этих мотивов с материальной заинтересованностью, с ориентацией на заработок. Основная направленность, функционирование этих мотивов - самообеспечение и обеспечение членов семьи.

Условия, в которые поставлен в настоящее время работник бюджетной сферы, не позволяет ему, используя свой опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок. Связано это с сокращением сложившихся принципов оценки работника в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты, нормированностью квалификации, работы, профессиональ-ной типизацией, технологической заданностью, что приводит к противоречию со стимулированием раскрытия и полного использования творческих способно-стей.

Для того чтобы детально проанализировать мотивацию персонала Дебес-ской центральной районной больницы, была разработана и предложена анкета, включающая в себя 10 пунктов. Как сами работники оценивают различные ха-рактеристики своей работы.

Анкета, была предложена всем подразделениям организации, и было необ-ходимо расставить пункты анкеты в том порядке, в каком каждый работник счи-тает его более значимым для себя. Получены следующие результаты.

Таблица14

Мотивация работников Дебесской центральной районной больницы

Факторы	Процент
1	2
1. Хорошие шансы продвижения по службе	12
2. Хороший заработок	38
3. Оплата, связанная с результатами труда	18
4. Признание и одобрение хорошо выполненной работы	10
5. Работа, которая заставляет развивать свои способности	6
6. Сложная и трудная работа	1
7. Работа, позволяющая думать самостоятельно	7
8. Высокая степень ответственности	2
9. Интересная работа	3
10. Работа, требующая творческого подхода	3

Из 100 опрошенных 38 работающих на первое место поставили статью

- хороший заработок, 18 - оплата, связанная с результатами труда, 12 - хорошие шансы продвижения по службе.

Это говорит о том, что ведущее место в мотивации труда работников разных должностей Дебесской центральной районной больницы занимает оценка результатов и оплата труда работников.

В основном мотивация труда работников Дебесской центральной больницы складывается из таких групп мотивов, связанных с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, степени внутренней удовлетво-ренности своей работой.

Мотивы получения материальных благ - слабая группа мотивов труда, с переходом на новые условия хозяйствования, мотивирующие функции оплаты труда должны меняться. Планирование средств на оплату труда персонала учреждения не может быть просто расчетной процедурой, как это было и продолжает происходить в настоящее время в большинстве медицинских учрежде-ний.

В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифферен-цированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской по-мощи.

В тоже время необходимо пересмотреть привычные подходы численности медицинского персонала, разработанные 25 лет назад. Необходимо переходить на экономические методы планирования численности медицинского персонала, тем самым, усиливая и мотивирующие аспекты трудовой деятельности.

Резервом улучшения материального положения работников Дебесской ЦРБ, стимулирования их мотивации является целевое использование средств,

полученных по внебюджетным источникам, предназначенным на увеличение заработной платы работников, премий и других выплат премиального возна-граждения и уходящим на покрытие недостатка бюджетных средств, что нега-тивно отражается на мотивации персонала.

Средства, получаемые, по внебюджетным источникам составляют, наименьшую долю в общем, финансировании. Разработаны мероприятия по рациональному использованию внебюджетных средств.

Таблица 15

Рационализация использования внебюджетных средств

Статьи	Ранги	Распределение внебюджетных средств
		Руб.	%
1	2	3	4
Заработная плата с начислениями	1	154200	45,3
Налоги	2	14000	4,1
Медикаменты	3	77300	22,7
Оплата расходных материалов	4	15000	4,4
Текущий ремонт оборудования	5	3000	0,9
Оплата ГСМ	6	1000	0,3
Транспортные услуги	7	3000	0,3
Командировочные	8	1000	0,3
Приобретение оборудования длительного пользования	9	30000	8,8
Плата коммунальных услуг	10	42200	12,4
Итого: 340700	100

Данная таблица свидетельствует о том, что внебюджетные средства организации используются целенаправленно. Наибольшая доля внебюджетных средств (45,3%) используются на оплату труда персонала, это является стимулом. Из внебюджетных средств частично оплачиваются также коммунальные услуги (12,4%). По данным таблицы можно сделать вывод, что внебюджетные средства в основном предназначены на укрепление материально-технической базы больницы и на покрытие недостатка бюджетных средств.

Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося ис-полнения работы.

Конкретные социально-экономические результаты работы человека определяются, прежде всего, условиями его жизни и труда (его содержанием, уровнем дохода, возможностью удовлетворения потребности в отдыхе, лечении и т.д.). Изменяя эти условия, можно изменить и поведение людей в труде.

Так же одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами в настоящее время является внедрение подсистемы кадров, обеспечение АСУ. Имеющийся в России опыт по функционированию таких подсистем показывает, что подсистема «АСУ-кадры» позволяет решить вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе предприятия и отдельных подразделении. Помимо этого появляется также возможность получить необходимую и достоверную информацию о количественном и качественном.

Надо отметить, что уровень управления персоналом на предприятии зависит, прежде всего, от профессионализма первого лица, его понимания процесса управления персоналом, потому что, руководство организации понимает его цели, задачи и значимость, четко определяет критерии оценки эффективности и вклада в конечный итог деятельности всей организации (в нашей организации).

В оценке деятельности службы персонала главным критерием является показатель производительности труда. Важны, также показатели, как текучесть кадров, удовлетворенность персонала трудом. При оценке деятельности службы персонала учитывается, как налажена работа с кадровым резервом, обеспечено ли предприятие необходимым числом специалистов определенных профессии, как построены взаимоотношения с государственными органами, насколько качественно ведется кадровая документация.

Проведенный анализ системы управления персоналом МУЗ «Дебесская ЦРБ» позволил выделить приоритетные направления в совершенствовании системы управления персоналом, а именно: совершенствование системы подбора и отбора персонала, совершенствование системы обучения персонала, совершенствование системы мотивации персонала.

Как было отмечено выше, к недостаткам системы отбора и подбора относится тот, факт, что при проведении этапа отбора не учитываются такие важные аспекты как причина увольнения с предыдущего места работы.

Предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала представлены в виде схемы на рис. 5.

Предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала

Повышение глубины обучения кандидата на вакантную должность - разработка анкеты предварительной оценки персонала с учетом аспектов предыдущей деятельности

Введение системы интервью с кандидатом

Рис. 5. Предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала

На основе данных анкеты составляется бальная оценка кандидата на вакантную должность (табл. 16), что позволяет сделать вывод о целесообразности приема на работу.

Таблица 16

Оценка кандидата на вакантную должность с учетом аспектов предыдущей деятельности

№ п/п	Характеристика (квалификационный признак)	Балл
1	2	3
1	Вид обучения: - дневное - вечернее - заочное	5 4 3
2	Опыт работы - да - нет	4 3
3	Опыт работы по специальности (лет) - менее 1 года - от 1 до 3 лет - более 3 лет	1 3 4
4	Причина увольнения с предыдущей работы - низкий уровень заработной платы - плохой контакт с руководством - отсутствие профессионального роста - ограниченность карьеры - плохой контакт с коллегами - другое	3 2 5 4 0 1
5	Частота смены работы - более 1 раза в год - более 1 раза в 3 года - более 1 раза в 5 лет - реже 1 раза за последние 5 лет	0 2 3 4
6	Возможность командировок - да - нет	4 2
7	Опыт работы с персональным компьютером - нет - основы - пользователь - досконально	0 2 3 5
8	Знание иностранных языков - плохо - посредственно - хорошо - в совершенстве	1 2 3 5
9	Семейное положение - холост/не замужем - женат/замужем - разведен (а)	3 4 2
10	Суммарный балл

Таким образом, реализация анкеты предполагает отсев кандидатов на предварительном этапе оценки.

Для обеспечения ценности и объективности оценивания деятельности работников по итогам месяца разработаем пофакторную модель оценки, согласно которой деловые и личные качества должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующие различия в выполнении работ. Разработку проведем на примере оценки деятельности руководителей структурных подразделений МУЗ «Дебесской ЦРБ».

При этом качественные и количественные факторы должны учитывать как показатели работы подразделения, так и деловые качества его руководителя (рис. 6).

Факторы оценки деятельности управленческих работников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат

Организаторские способности

Работоспособность

Отношение к коллективу

Количественные показатели подразделения

Отношение к самообразованию

Рис. 6. Факторы оценки деятельности управленческих работников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат

Так, в процессе прохождения преддипломной практики был разработан следующий набор факторов степеней (A, B, C, D, E) для оценки деятельности управленческих работников МУЗ «Дебесская ЦРБ».

Организаторские способности:

A-качество выражено слабо; B-качество выражено ниже среднего;C -средняя выраженность качества; D-качество выражено выше среднего; E-качество выражено сильно.

Работоспособность:

A-качество выражено слабо; B-качество выражено ниже среднего; C-средняя выраженность качества; D-качество выражено выше среднего; E-качество выражено сильно.

Отношение к коллективу:

A-активный антагонист; B-пассивный антагонист; C-нейтрален; D-пассивно контактен; E-активно контактен.

Количественные показатели подразделения:

A-количественные показатели менее 85%; B-количественные показатели от 85% до 95%, C-количественные показатели от 95% до 1005;D-не имеется замечаний к выполнению количественных показателей; E-перевыполнения плана по количественным показателям.

Отношение к самообразованию:

A-не участвует в самообразовании; B-участвует в самообразовании время от времени; C-активно участвует в самообразовании4 D-активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения; E-активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.

Присвоим каждой степени оценки факторов определенный бальный вес: (A-0 баллов, B-1 балл, C-2 балла, D-3 балла, E-4 балла). При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):

- уровень самообразования-0,25;

- организаторские способности-0,15;

- работоспособность-0,2;

- отношение к коллективу-0,1;

- количественные показатели подразделения-0,3.

Представим структуру пофакторной системы определения поощрительных выплат работников МУЗ «Дебесской ЦРБ» в таблице 17.

Таблица 17

Пофакторная модель определения поощрительных выплат (на примере руководителя подразделения)

Фактор	Вес	Вариант	Балл
1	2	3	4
Организаторские способности	0,15	Качество выражено слабо Качество выражено ниже среднего Средняя выраженность качества Качество выражено выше среднего Качество выражено сильно	0 1 2 3 4
Работоспособность	0,2	Качество выражено слабо Качество выражено ниже среднего Средняя выраженность качества Качество выражено выше среднего Качество выражено сильно	0 1 2 3 4
Отношение к коллективу	0,1	Активный антагонист Пассивный антагонист Нейтрален Пассивно контактен Активно контактен	0 1 2 3 4

Продолжение таблицы 17

1	2	3	4
Количественные показатели работы подразделения	0,3	Количественные показатели менее 85% Количественные показатели от 85% до 95% Количественные показатели от 95% до 100% Не имеется замечаний к выполнению количественных показателей Перевыполнение плана по количественным показателям	0 1 2 3 4
Отношение к самообразованию	0,25	Не участвует в самообразовании Участвует в самообразовании время от времени Активно участвует в самообразовании Активно участвует в самообразовании, и содействуют самообразованию сотрудников подразделений Активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт	0 1 2 3 4

Кроме этого, в процессе прохождения преддипломной практики был разработан следующий набор факторов для оценки деятельности с целью назначения поощрительных выплат основных сотрудникам (рис. 7).

Факторы оценки деятельности основных работников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат

Работоспособность

Отношение с коллегами

Количественные показатели работника

Отношение к самообразованию

Отношение с руководством

Рис. 7. Факторы оценки деятельности основных работников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат

Ниже представлен набор факторов и степеней (A, B, C, D, E) для оценки деятельности основных сотрудников подразделений МУЗ «Дебесская ЦРБ».

Работоспособность:

A- качество выражено слабо; B- качество выражено ниже среднего; C- средняя выраженность качества; D- качество выражено выше среднего;E- качество выражено сильно.

Отношение с коллегами:

A- высокий уровень конфликтности; B- конфликтен; C- нейтрален; D- общителен; E- ведет общественную работу.

Количественные показатели работника:

A- количественные показатели менее 85%; B- количественные показатели от 85% до 95%; C- количественные показатели от 95% до 100%; D- не имеется замечаний к выполнению количественных показателей;E- перевыполнение плана по количественным показателям.

Отношение к самообразованию:

A- не участвует в самообразовании; B- участвует в самообразовании время от времени; C- активно участвует в самообразовании; D- активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию; E- активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.

Отношения с руководством:

A- неадекватно реагируют на замечания; B- игнорирует замечания руководителя; C- игнорирует отдельные замечания руководителя; D- адекватно реагирует на замечания; E- адекватно реагирует на замечания, имеет собственную позицию, высказывает предложения по улучшению работы.

При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):

Работоспособность- 0,25; отношения с коллегами- 0,15; количественные показатели работников- 0,3; отношение к самообразованию- 0,1; отношение с руководством- 0,2.

Представим структуру пофакторной системы определения поощрительных выплат работников МУЗ «Дебесская ЦРБ» в таблице 18.

Таблица 18

Пофакторная модель определения поощрительных выплат (на примере основного работника)

Фактор	Вес	Вариант	Балл
1	2	3	4
Работоспособность	0,25	Качество выражено слабо Качество выражено ниже среднего Средняя выраженность качества Качество выражено выше среднего Качество выражено сильно	0 1 2 3 4
Отношения с коллегами	0,15	Высокий уровень конфликтности Конфликтен Нейтрален Общителен Ведет общественную работу	0 1 2 3 4
Количественные показатели работника	0,3	Количественные показатели менее 85% Количественные показатели от 85% до 95% Количественные показатели от 95% до 100% Не имеется замечаний к выполнению количественных показателей Перевыполнение плана по количественным показателям	0 1 2 3 4
Отношение к самообразованию	0,1	Не участвует в самообразовании Участвует в самообразовании время от времени Активно участвует в самообразовании Активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения Активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт	0 1 2 3 4
Отношения с руководством	0,20	Негативно реагирует на замечания Игнорирует замечания руководителя Игнорирует отдельные замечания руководителя Адекватно реагирует на замечания Адекватно реагирует на замечания, имеет собственную позицию, высказывает предложения по улучшению работы	0 1 2 3 4

Оценку будет проводить комиссия (рис. 8):

- комиссия, включающая главного врача МУЗ «Дебесская ЦРБ», зам. гл. врача по экономической части и председатель профкома.

В процессе расчета коэффициента поощрительной выплаты работника производится суммирование произведения веса каждого фактора на его бальную оценку. При этом расчет суммы переменно-премиальной части предлагается производить по следующей формуле:

Sпрi = Sпр * (V * В/М), (1)

где Sпрi - сумма поощрительной выплаты;

Sпр - максимальная сумма поощрительной выплаты;

V - вес фактора;

В - бальная оценка фактора;

М - максимальный показатель выплаты.

Состав комиссии по определению размера поощрительной выплаты руководителям (работникам подразделений)

Гл. врач МУЗ «Дебесская ЦРБ»

Зам. гл. врача по экономической части

Председатель профкома

Рис. 8. Члены комиссии по определению размера поощрительной выплаты руководителям (работникам) подразделений МУЗ «Дебесская ЦРБ».

Расчет поощрительной выплаты на примере главного бухгалтера МУЗ «Дебесская ЦРБ».

Пусть бальные оценки факторов начальника отдела планирования, бухгалтерского учета и отчетности выплаты будут следующими:

- отношение к самообразованию - 3 балла;

- организаторские способности - 4 балла;

- работоспособность - 3 балла;

- отношение к коллективу - 4 балла;

- количественные показатели работы подразделения - 4 балла.

Пусть максимальный размер поощрительной выплаты будет определен как 5600 руб. Рассчитаем поощрительную выплату главного бухгалтера МУЗ «Дебесская ЦРБ» по формуле (1):

Sпрi = 5600 * ((0,25*3 + 0,15*4 + 0,2*3 + 0,1*4 + 0,3*4) / (0,25*4 + 0,15*4 + 0,2*4 + 0,1*4 + 0,3*4)) = 5600 * (3,55/4) = 5600*0,89 = 4984 руб.

В итоге за месяц поощрительная выплата составит 4984 руб. таким образом, каждый управленческий работник мотивирован к повышению качественных и количественных показателей своего труда.

Главной целью службы управления персоналом является увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижении согласованных целей учреждения и его сотрудников на основе постоянного развития и максимально полной реализации трудового потенциала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется. Она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое социальное значение. Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления на всех уровнях - высшим, в подразделениях, в кадровых службах. В противном случае предприятие несет - убытки и возрастают социальные издержки.

Кадровый потенциал становится основой для более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой организации.

В курсовой работе изучены теоретические основы управления персоналом. Рассмотрены методы подбора и отбора персонала. Проанализированы результаты деятельности Дебесской центральной районной больницы. Учитывая финансовое состояние организации необходимо отметить, что состояние организации необходимо отметить, что сумма по смете утверждается на 50% от требуемой суммы, что влечет за собой ухудшение материально-технической базы больницы, ухудшение материального положения медицинских работников, снижение качества медицинской помощи, о чем говорит и снижение иммобилизованных активов, ухудшение состояние качества и структуры основных средств ДЦРБ за 2006 год. В связи с этим, при защите бюджета на последующие года необходимо активно отстаивать позиции не только по защищаемым статья, но и по статьям, которые идут на развитие и управление материально-технической базы больницы, так как от обновления оборудования напрямую зависит уровень качества лечения.

Проанализированы структура, оплаты труда, привлечение, развитие персонала Дебесской ЦРБ, его мотивации и продвижение. Анализируя мотивацию персонала Дебесской ЦРБ можно отметить, что в основном мотивация сотрудников складывается из содержательности и интенсивности труда, общественной полезности и значимости, признания труда, внутренней удовлетворенности выполненной работы.

По данным проведенного анкетирования работников Дебесской ЦРБ, ведущее место в мотивации занимает оценка результатов и оплата труда работников.

В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы управления персоналом. Одним их таких методов является организация системы обучения персонала. Цель обучения заключается в обеспечении в своей организации достаточного количества людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Число работников, прошедших профессиональную подготовку в организации увеличивается с каждым годов, что положительно влияет на деятельность учреждения в целом. О чем говорит высокий уровень производительности труда данной организации.

Укомплектованность персонала на конец 2006 года составляет 100 %. Идет его устаревание. Поэтому организации необходимо привлечение молодых специалистов, ведение с ними новаторской работы.

Оплата труда сотрудников Дебесской ЦРБ производится на основе единой тарифной сетки. В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.

Анализируя систему управления персоналом можно сделать вывод, что уровень управления персоналом на предприятии зависит, прежде всего, от профессионализма первого лица, его понимания процесса управления персоналом, потому что руководство организации понимает ее цели, задачи и значимость, четко определяет критерии оценки эффективности и вклада в конечный итог всей деятельности организации.

Проведенный анализ системы управления персоналом МУЗ «Дебесская ЦРБ» позволил выделить приоритетные направления в совершенствовании системы подбора и отбора персонала, совершенствование системы обучения персонала, совершенствование системы мотивации персонала.

Так, выдвинуты следующие предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала:

- повышение глубины изучения кандидата на вакантную должность - разработка анкеты предварительной оценки персонала с учетом аспектов предыдущей деятельности;

- введение системы интервью с кандидатом.

Для обеспечения точности и объективности оценивания деятельности работников по итогам месяца разработана пофакторная модель оценки, согласно которой деловые и личные качества должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующих различия в выполнении работ.

Таким образом, удастся увеличить производительность труда, снизить текучесть кадров МУЗ «Дебесская ЦРБ», необходимо сделать вывод, при реализации комплекса предложенных мероприятий эффективность системы управления персоналом МУЗ «Дебесская ЦРБ» вырастет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Минск, 2000 - 336 с.

2 .Бухгалтерский учет в бюджетных организациях - М: Проспект, 2001-190 с.

Бухгалтерский учет в бюджетных организациях. - М.: Проспект,2001-1900с.

Бюджетный кодекс РФ. - М.: 1999.

Габуева Л.А., Линькова И.В. Учетная политика медицинской организации. - М.: МедФЭР, 2000 - 275 с.

Гервиц Л.Я., Масталыгина И.Л. Финансовое планирование и анализ в бюджетных учреждениях. - М.: Финансы, 1974 - 200 с.

Годовые и статистические отчеты ДЦРБ за 2002 - 2003 гг.

Журнал «Вестник отдела кадров № 2 - 2004 г. , № 3 (9) 2004 г.

Журнал «Вестник отдела кадров» № 2 2004 г.

Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1995 - 315 с. 11. Зотов Л.И. Рекомендуемые штатные нормативы лечебно-профилактических учреждений.

Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2000 -132 с.

Приказ Министерства здравоохранения РФ «Об утверждении квалифицированных характеристик врачей специалистов» от 20.07.1988 г, №579

Приказ Министерства здравоохранения РФ «О повышении квалификации специалистов со средним медицинским и фармацевтическим образованием» от 05.06.1988 года №186.

Приложение к журналу «Здравоохранение» 2000 - № 1 - с 8.12.

Совитская Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Минск, 2000 - 336 с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М. Дело,1995 - 336 с.

Управление персоналом организации / Под ред. Л.Я. Кибанова. М: Инфра - М. 1997 г. с 302.

Учетная политика медицинской организации. - М.: МИ ФЭР, 2000 - 280 с.

Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа - М.: Инфра-М, 2000 г. - 208 с.

Экономика и социология труда. Серия «Учебники, учебные пособия», под ред. Б.Ю. Сербинского и В.А. Ушанова, Ростов-на-Дону, «Феникс», 1999-512 с.

Приложение 1

Отчет об исполнении сметы доходов и расходов по бюджетным средствам

№ п/п	Наименование показателя.	Код показателя	Утверждено бюджет. асигн. на год	Кассовые расходы	Фактические расходы.
1	2	3	4	5	6
	Оплата труда. Оплата труда гражд. служащих Начисления на оплату труда (страх. взносы) Приобретение предметов снабжен. расходных материалов. Медикаменты и перевязочные средства. Прочие лечебные расходы. Продукты питания. Оплата ГСМ Прочие расходные материалы. Командировки и разъезды. Транспортные услуги. Оплата услуг связи. Оплата ком. услуг. Оплата содержания помещений.	110100 110110 110200 110300 110310 110311 110330 110340 110350 110400 110500 110600 110700 110710	6465933 2244519 514039 32400 204000 64000 240798 30641 3000 8400 79078 2526746 1000	6465933 6465933 2244519 512095 32490 204014 63010 241500 30645 2000 6804 79078 2526461 1341	6231048 6231048 2195327 468058 277493 - 72700 339109 35910 2503 7920 68742 2281277 3918
	Оплата отопления и технологии. Оплата потребления котельно-печного топлива. Оплата потребления электроэнергии. Оплата льгот по коммунальным услугам. Прочие текущие расходы. Оплата текущего ремонта и инвентаря. Оплата текущего ремонта здании и сооружений. Прочие текущие расходы. Приобретение непроизводственного оборудования. Всего расходов.	110721 110723 110730 110760 111000 111020 111030 111040 240120	1648218 1648218 486134 - 289285 19000 31550 238735 14000 16789694	1648218 1648218 468432 - 289735 19500 31500 238735 14130 16768358	1166322 1166322 418969 390470 70683 - 85000 79183 31142 15392096

Приложение 3

Отчет об исполнении сметы доходов и расходовпо внебюджетным источникам.

Наименование показателя	Код показателя по ЭКР	Утверждено по смете на отчетный год	Фактическое исполнение	Кассовое исполнение
1	2	3	4	5
Доходы Остаток средств на начало года в том числе в кассе. Доходы отчет. пер-да. Доходы буд. периодов.		193395	438124	1208627 428117
Расходы Расходы по выполненным и оплаченным продукции, работам, услугам - всего.	700000	193395	437674	408007
В том числе: Оплата труда гражданских служащих.	110110	94000	144224	154943
Прочие расходные материалы и предметы снабжения	110350	36085	43627	37632
Медикаменты.	110310	7820	59766	70421
За коммунальные услуги.	110760	6400	8533	7320
Командировки и служебные разъезды.	110400	500	682	1483
Учеба.	110420	-	1783	2090
Материальная помощь.	110123	-	300	300
Транспортные услуги	110500	2600	2607	2607
Прочие текущие расходы.	111040	38600	140450	131211
Связь	110610	200	289	-
Освещение	110730	-	3458	-
Питание.	110341	-	600	-
ГСМ	110370	1410	3931	-
Ремонт оборудования.	110020	6000	27424	-

Приложение 4

Сводный отчет ЛПУ о поступлении и расходовании средствобязательного медицинского страхования.

Доходы

№ п/п	Наименование показателей	Фактически поступило	Из графы 3 по взаимозачету	Из графы 3 по банковским счетам
1.	Остаток средств на начало года	231190,01
2.	Поступило средств всего	2195193,03	528734,84	1666368,19
	В том числе:
	Из территориального фонда филиала	2195103,03	528734,84	1666368,19
	В том числе на оплату медицинских	2083671,84	482102,11	1601569,73
3.	Медикаменты ГП фармация	111431,19	46632,73	64798,46

Расходы

№ п/п	Наименование показателей	Код показателя	Кассовые расходы	Фактические расходы
			Всего	По взаимо зачетам	Всего	На поли-клинику
1.	Израсходовано средств - всего	2	2218293,04	528734,84	2433940	1855644,43
2.	В том числе:
	Оплата труда	110110	54378,87		48609,89	5500
	В том числе:
	Оплата текущего ремонта оборудования	111020	30300		52112,75	4246,62
	Оплата текущего ремонта зданий	111030	36868,50	36868,50
	Прочие текущие расходы.	111040	252603,32	56174,49	232590,82	34179
9.	Приобретение оборудования и предметов длительного пользования.	240100	49499	33077	123149	27089
10	Остаток средств на конец отчетного периода.		46632,73

Приложение 5

Анкета

Расставить пункты анкеты в таком порядке, в каком Вы считаете более значимыми для себя.