Управління мотивацією працівників підприємства

Довготривале вивчення мотивації не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Різні теорії мотивації звичайно розділяють на дві категорій: змістовні та процесуальні. Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (потреб), що змушують людей діяти так, а не інакше. У цьому зв'язку в магістерській роботі приділено увагу розкриттю вчень Абрахама Маслоу, Д. Мак-Клелланда і Ф. Герцберга. Більш сучасні процесуальні теорії мотивації ґрунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття й пізнання. Основні процесуальні теорії -- це теорія чекання, теорія Д. Макгрегора, теорія справедливості та модель мотивації Портера-Лоулера.

Кожна з теорій є важливою і правильна інтерпретація кожної з них дозволить керівнику не допустити зупинення розвитку особистості працівника та забезпечити оптимальні принципи мотивації до праці. Важливо, аби менеджери активно використовували їх у побудові ефективної системи мотивації на підприємствах. Проте слід підкреслити, що жодна з них не працює в чистому вигляді, тому варто брати все краще з них для організації власної системи управління персоналом. На жаль, комплексні програми мотивації персоналу, що нині розробляються на підприємствах, не завжди ефективні, оскільки не враховують індивідуальних особливостей співробітників. Мотивація до ефективної праці кожного співробітника підприємства має розглядатися як важлива складова економічної політики, спрямованої на управління трудовою поведінкою персоналу організації.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ВАТ УНІВЕРМАГ “ДИТЯЧИЙ СВІТ”

2.1 Організаційно-економічний механізм системи мотивування працівників підприємства

Розглянемо систему мотивування ВАТ Універмаг “Дитячий світ”.

Згідно з положенням “про матеріальне стимулювання праці персоналу ВАТ Універмаг “Дитячий світ” ”[Дод.Ж], на підприємстві був чітко сформований перелік організаційних робіт з встановленню нових, перегляду діючих і впровадженню новітніх методів мотивації.

1. Щодо умов оплати праці за підсумками роботи за місяць.

З метою стимулюючої ролі оплати праці в забезпеченні ефективної роботи, пошуку товарних ресурсів та прискоренні обертання товарів, оборотних коштів, підвищення доходності Товариства - застосовується оплата праці за штатним розкладом та встановленими розцінками.

Встановлюється наступний порядок визначення розміру оплати праці за підсумками роботи за місяць :

1.1 Фонд оплати праці з відрахуваннями ( пенсійний фонд, соцстрах, страхування на випадок безробіття, від нещасних випадків ) в цілому по Товариству визначається в розмірі 55 %, а в серпні 45% від фактичного доходу від продажу товарів.

1.2. Всім працівникам ВАТ, згідно затвердженого Штатного розкладу, установлюються і виплачуються посадові оклади.

1.3. Окрім посадових окладів, працівникам Товариства за підсумками роботи за місяць виплачується приробіток в межах встановленого відсотка від доходу, одержаного від продажу товарів.

Порядок нарахування та виплати приробітку.

1.4. Комерційним відділам встановлюються наступні розцінки для визначення розміру фонду оплати праці з відрахуваннями:

I відділ - 23 % від доходу, (серпень - 19%);

II відділ - 23 %;

III відділ - 68 %.

Голова Правління залишає за собою право вирішувати питання про зміни розмірів розцінок для визначення фонду оплати.

1.5. Працівникам всіх інших служб, відділів (адміністрація, централізована бухгалтерія, оргвідділ, відділ кадрів, економічний, АСУ, служба головного інженера, транспортна служба та ін.) приробіток виплачується за підсумками роботи за місяць в цілому по Товариству в розмірі, визначеному Правлінням.

1.6. Приробіток виплачується всім працівникам ВАТ в повному обсязі при умові належного та своєчасного виконання своїх функціональних обов'язків, додержання трудової та виробничої дисципліни.

1.7. Всім працівникам ВАТ зменшується розмір приробітку:

ь за порушення Правил внутрішнього трудового розпорядку, виробничої, трудової та виконавчої дисципліни - на 50 %,

ь за неналежне виконання функціональних обов'язків - до 50 %,

ь за несвоєчасне виконання наказів, розпоряджень, доручень керівництва-до 50%;

ь за недотримання правил охорони праці, техніки безпеки, пожежної безпеки - до 100%;

ь за вчинення прогулу - на 100 %.

Працівникам відділів та служб Товариства за інші недоліки в роботі, розмір приробітку зменшується згідно додатку № 1 до даного Положення.

При виявленні недоліків в роботі працівників Товариства в місяці, за який вже був виплачений приробіток, їм зменшується розмір приробітку за наступний місяць.

1.8. Позбавляються приробітку повністю працівники, яким винесено дисциплінарне стягнення (догана, звільнення ).

1.9. Голова Правління залишає за собою право зменшувати, або не виплачувати приробіток працівникам з іншими недоліками та упущеннями в роботі не регламентованими п. 1.7-1.8 та додатку № 1 до даного Положення.

2. Щодо умов матеріального стимулювання працівників Товариства.

2.1. Працівникам товариства, які відпрацювали повністю 1 рік без листків тимчасової непрацездатності, учбових відпусток та при відсутності стягнень за недоліки в роботі - виплачується приробіток в розмірі посадового окладу - в січні місяці після закінчення календарного року при досягненні темпу росту доходу не нижче 10 відсотків.

2.2. Працівникам товариства до свята 8-е березня, 23-го лютого, професійного свята виплачується премія за досягнення в роботі в розмірі визначеному Правлінням.

2.3. 50% суми економії від норм на забування виплачується бригаді матеріально-відповідальних осіб.

2.4. Кращі працівники Товариства за результатами робити за рік нагороджуються цінними подарунками, турпутівками, санаторними путівками.

2.5. Переможцям конкурсу "Кращий фахівець" по номінаціях виплачується премія в розмірі 3000 грн. Підсумки конкурсу підбиваються до професійного свята.

2.6. Працівникам товариства при відсутності стягнень за недоліки в роботі, листків тимчасової непрацездатності, відпрацювавши не менше 5-ти років (при наявності коштів) та при виконанні запланованих показників по доходу надається безвідсоткова позика строком на 2 роки в сумі до 5-ти тис. грн.

Розглянемо кодекс корпоративної культури що існує на ВАТ Універмаг “Дитячий світ”.

Кодекс етики був затверджений протоколом N192 від 10 жовтня 2007р.

Він регламентує основні поняття корпоративної етики на підприємстві. Спрямований на підвищення якості послуг, фінансової стабільності, прозорості та ефективності процесів в організації

Встановлює основні завдання, цілі та місію організації. Містить контроль за дотриманням всіх норм правил у кодексі.

2.2 Дослідження системи мотивування працівників підприємства

Розглянемо кадрову політику, яку веде ВАТ Універмаг “Дитячий світ”.

Основним змістом кадрової політики підприємства є, по-перше, забезпечення робочою силою високої якості, включаючи планування, добір і наймання, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення), аналіз плинності кадрів і ін.; по-друге, розвиток працівників, профорієнтація й перепідготовка керівників, проведення атестації й оцінки рівня кваліфікації, організація просування по службі; по-третє, удосконалювання організації й стимулювання праці, забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати.

ВАТ Універмаг “Дитячий світ” саме відноситься до тих організацій, що проводити активну кадрову політику. По-перше, забезпечує постачання кваліфікованою робочою силою, по-друге, її подальший розвиток у рамках організації й, по-третє, її стабілізацію (закріплення). Через все більшу обмеженість джерел готової кваліфікованої робочої сили і її зростаючої вартості на перший плач вийшло завдання розвитку й максимального використання вже наявного трудового потенціалу.

Основні складові кадрової політики ВАТ Універмаг “Дитячий світ”:

1. Забезпечення всіх департаментів, управлінь, відділів, секторів необхідними людськими ресурсами. Це є не лише найм кваліфікованого персоналу, але й забезпечення робочих місць, надання можливостей для розвитку особистості й до створення умов праці, гідних людині й відповідно його кваліфікації. Інструментом для рішення цих завдань є кадрове планування.

2. Створення мотивації персоналу на високоефективну трудову діяльність. Особливість кадрових рішень полягає в тому, що вони майже завжди відбиваються на мотивації співробітників і моральному кліматі в колективі. В ідеалі вони повинні співвідноситися із загальною системою цінностей, прийнятої на підприємстві, з установками й очікуваннями кожного працівника.

Управління персоналом покладено на структурний підрозділ: відділ кадрів. До складу відділу входять: управління кадрового діловодства, управління підбором та адаптацією персоналу, управління розвитку та навчання персоналу, управління оцінки й компенсацій. Кількісний склад відділу: 4 працівника.

Одне з найголовніших завдань підприємства в області управління персоналом - створити умови максимальної мотивації співробітників. Тому організація використає методи як моральної (загальне визнання, розвиток, створення комфортних умов праці, корпоративні заходи), так і матеріальної мотивації (бонуси за результатами роботи, пільгове кредитування, оплата додаткових відпусток, мобільний зв'язок, власний парк автомобілів ін.).

ВАТ Універмаг “Дитячий світ” контролює ефективність роботи свого персоналу. Керівники структурних підрозділів розуміють, що неефективний співробітник є погрозою виконання цілей підрозділу, цілей організації, підриває авторитет, де-мотивує інших співробітників.

У зв'язку із чим, для підприємства важлива оцінка по двох напрямках: ефективність виконання завдань і оцінка компетенції.

Ціль оцінки ефективності - допомога в плануванні власної роботи, розміщення пріоритетів, стимулювання співробітників працювати на результат. Результати оцінки діяльності співробітника є підставою для розрахунку бонусів: річного бонусу, бонусу за підсумками проектів.

Ціль оцінки компетенції - визначення шляхів і напрямків розвитку співробітника, сильних і слабких сторін, оцінка відповідності корпоративній культурі. Результати оцінки компетенції, а також завдань на наступний період є підставою для розрахунку потреби в навчанні й розвитку співробітника, а також служать коректувальним коефіцієнтом до бонусу.

Завдання колективу в цілому полягає в тому, щоб створити особливий мікроклімат, стандарт спілкування, що виділяє нашу організацію як надійну, стабільну і привабливу до співробітництва. Основи організаційної культури закладені в офіційному документі, що має назву «Кодекс корпоративної культури».

Оплата праці працівників ВАТ Універмаг “Дитячий світ” здійснювалась у відповідності до закону України «Про оплату праці». Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.

Істотна проблема в області управління - значне випередження темпів росту заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що приводить до зниження стимулюючої заробітної плати.

Тому система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників). Значну роль в цьому відіграє структура заробітної плати.

В своїй діяльності підприємство вибрало форму погодинної виплати заробітної плати. Основою організації оплати праці керівників, службовців і спеціалістів є система посадових окладів, які є різновидом погодинної оплати праці. Посадовий оклад -- це щомісячний розмір погодинної заробітної плати, установлений у централізованому порядку для певної посади управлінського персоналу, спеціалістів і службовців.

Структура заробітної плати підприємства: основна заробітна плата, додаткова заробітна плата та інші заохочувальні та компенсаційні виплати.

Праця керівників, службовців і спеціалістів оплачується погодинно з урахуванням розміру визначеного їм посадового окладу та фактично відпрацьованого часу [32].

Фонд заробітної плати - це загальна сума грошових коштів, направлена на оплату праці працівників і управлінського персоналу підприємства за визначений обсяг виконаної роботи або виробленої продукції, а також на оплату невідпрацьованого часу, який підлягає оплаті відповідно до чинного законодавства [13].

На табл. 1.3 яка відображає динаміку Фонду оплати праці в ВАТ Універмаг “Дитячий світ” видно, що у 2007 році було збільшення фонду оплати праці відносно 206 року, у 2008 році збільшення відносно 2007 році становило 20 %, а у 2010 році темп приросту фонду оплати праці сповільнився і становив 15 % відносно 2009 році. У 2011 році темп росту відносно 2010 року перевищив темп приросту у 2009 року і становив 50 %. При чому найбільше зріс фонду оплати праці для спеціалістів у 2011 році - на 25 % і у 2008 році - на 10,5 %.

З метою планування та аналізу ефективності використання фонду заробітної плати його диференціюють за певними ознаками. За змістом та джерелами формування виділяють фонд основної заробітної плати та фонд додаткової заробітної плати.

До фонду основної заробітної плати входять:

а) заробітна плата, нарахована за виконану роботу відповідно до встановлених норм;

б) суми процентних або комісійних нарахувань залежно від обсягу доходів, отриманих від реалізації послуг у випадках, коли вони є основною заробітною платою.

Таблиця 1.3. Структура фонду оплати праці в ВАТ Універмаг “Дитячий світ”

До фонду додаткової оплати праці включаються:

б) премії робітникам, керівникам, спеціалістам та іншим службовцям за виробничі результати, включаючи премії за економію конкретних матеріальних ресурсів;

в) винагороди (процентні надбавки) за стаж роботи за спеціальністю;

г) оплата праці у вихідні та святкові (робочі) дні, у понаднормовий час;

д) оплата за час вимушеного прогулу або виконання нижче оплачуваної роботи;

е) оплата щорічних та додаткових відпусток, грошових компенсацій за невикористану відпустку;

є) суми виплат, пов'язаних з індексацією заробітної плати;

ж) оплата робочого часу працівників, які залучаються до виконання державних або громадських обов'язків, якщо ці обов'язки виконуються в робочий час, та інші виплати, передбачені чинним законодавством.

Вся сума виплат, визначених по тарифах, окладах і розцінках, прогресивних доплатах, преміальних системах, а також матеріальним заохоченням, соціальних доплатах, та інші виплати з прибутку міститься в табл. 1.4.

Таблиця 1.4 Структура фонду оплати праці в торговельному підприємстві.

Розглянемо табл. 1.5. Виходячи з наведеної таблиці ФОП (в порівнянні І півр. 2011 р. з І півр. 2010 р.) зріс на 10%, що в грошовому виразі складає 652 тис. грн., ФОП (в порівнянні І півр. 2011 р. з ІІ півр. 2010 р.) зменшився на 7% або на 539,5 тис. грн. А порівнявши ІІ півр. 2007 р. можна сказати, що ФОП зріс на 19% або на 1191,5 тис. грн.

Таблиця 1.5. Показники динаміки ФОП ВАТ Універмаг “Дитячий світ”.

Найважливішою умовою збільшення ФОП, а також зростання зарплати залежить від підвищення продуктивності праці так, щоб випереджувати зростання заробітної плати. Виконання такої умови знаходиться під дією ряду факторів, як усередині підприємства, так і поза ним. До таких факторів належить зміна структури виробництва, рівня кваліфікації працівників, умов праці, міжгалузеве, внутрігалузеве і районне регулювання зарплати та ін. Однак, незважаючи на це, принцип випереджаючого зростання продуктивності праці порівняно зі зростанням зарплати повинен дотримуватись як у самому підприємстві, так і по його цехах. Дотримання цього принципу необхідно також для збереження у працівників постійного стимулу до підвищення продуктивності праці.

Оптимальне й економічне обґрунтування співвідношення між зростанням продуктивності праці і зарплати має забезпечуватися за рахунок удосконалення методики формування ФОП. Якщо створення ФОП поставлено в пряму залежність від кінцевого результату роботи колективу, то зникає потреба введення спеціальної системи контролю. Джерелами коштів, які спрямовані на підвищення зарплати, є:

- економія ФОП, одержана за рахунок додаткових заходів щодо підвищення продуктивності праці, зниження трудомісткості, зменшення чисельності персоналу, скорочення втрат робочого часу;

- економія ФОП, досягнута завдяки проведенню заходів з удосконалення організації зарплати;

- приріст ФОП від збільшення обсягу виготовлення продукції, обчислені на підставі стабільних нормативів.

Матеріальне заохочення працівників передбачається починаючи зі ступеня "відповідності працівника установленим вимогам". Таких працівників близько 60% від загального числа, значно перевищуючі вимоги - близько 20% і просто перевищуючі вимоги - 20%.

У результаті аналізу існуючої системи заробітної плати, зроблено висновок, що в організації досить розбалансована системи окладів.

Присутність даної проблеми на підприємстві підтверджується наявністю багатьох індикаторів. Наприклад фахівці того самого рівня в різних підрозділах одержують різну винагороду. Це не лише де-мотивує кожного зі співробітників, а також формує не прозору систему нарахування заробітної плати. Також фахівці, що мають ті самі посадові обов'язки, але прийняті в різний час, одержують різну винагороду. Наприклад: на 01.03.11 бухгалтер який працював на підприємстві отримував 3600 грн, в травні 2011 року обсяг робіт збільшився й знадобився ще один бухгалтер. Але на оклад 3600 грн. ніхто не відгукнувся, встановили 5000 грн. і знайшли кандидата, що розділив обов'язку з першим. На нашу думку даний фактор абсолютно не припустимий на будь-якому підприємстві, це призводить до зниження продуктивності праці спеціалістів, які працюють на підприємстві досить довгий час та призводить до підвищення плинності кадрів.

Ще один індикатор існування різних "надбавок", "збільшень", "приробітків" до окладів за виконання безпосередніх посадових обов'язків, що компенсують низький рівень окладів. Це призводить до націленості не на виконання роботи, а на імітацію виконання.

Що стосуються додаткових виплат в ВАТ Універмаг “Дитячий світ”, то вони проводяться виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

В ВАТ Універмаг “Дитячий світ” використовується система розроблена американськими фахівцями щодо оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тім, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, але і від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу число освоєних спеціальностей.

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов'язково повинен бути присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів. В ВАТ Універмаг “Дитячий світ” це виражається через систему виплати премій. Також діє система доплат за роботу в надурочний час, святкові і вихідні дні, в нічну зміну, за виконання особливо важливої роботи.

Преміювання працівників підприємства здійснюється на основі розроблених положень про преміювання. Підприємство виплачує разову допомогу працівникам при виході на пенсію та матеріальну допомогу на оздоровлення залежно від стажу роботи. Виплата усіх видів матеріальної допомоги проводиться за рахунок прибутку.

Основа переважної більшості мотиваційних методик, що на сьогоднішній момент існують в системі країни є гроші. Але з впевненістю можна сказати, що не лише гроші приваблюють спеціалістів.

За даними опитування по „Огляду заробітних плат в Україні за 2011 рік” компанією Ernst & Young в Україні [6]. Було зроблено висновки, що більше 60% українців надають переваги матеріальним методам мотивації персоналу, а 40 % вважають, що більш дієві є нематеріальні методи мотивації. Для порівняння за 2010 рік ці показники були відповідно 72% за матеріальні методи, а 28% за нематеріальні методи. Це дає підставу стверджувати, що рівень побажань, останніх збільшується з кожним роком, що в прогнозі в 2010 році буде складати 50% і 50%. Тому вже зараз мотиваційна політика розширює свої напрямки в сторону нематеріальної мотивації.

У ВАТ Універмаг “Дитячий світ” система нематеріальних методів мотивації закріплена в офіційному документі, що має назву «Положення про соціальні пільги». Дане положення регламентує надання соціальних пільг співробітникам яке засноване на ранжуванні співробітників, тобто розподілі персоналу по рангах - відповідно до зони відповідальності і відношенню до розробки стратегії підприємства.

На підприємстві існує 5 рангів (вищий, перший, другий третій і четвертий):

· До вищого рангу відносяться співробітники, що є членами Правління;

· До першого рангу відносяться директори філіалів;

· До другого рангу відносяться менеджери - керівники служб, секторів і відділів;

· До третього рангу відносяться спеціалісти;

· До четвертого рангу відносяться співробітники робочих спеціальностей.

Відповідно до того до якого рангу відноситься той чи інший співробітник йому надається пільга в тому розмірі, що підлягає для даного рангу (табл. 1.6).

Таблиця 1.6 Матриця базових пільг в прив'язці до рангів ВАТ Універмаг “Дитячий світ”

Отже, на нашу думку, інформація отримана з «Положення про соціальні пільги» показує, що підприємство використовує велику кількість інструментів для заохочення своїх співробітників в ефективній праці, але більшість із них розрахована лише на вищі ранги співробітників і кар'єру.

Для повного аналізу методів стимулювання праці, що використовуються на підприємстві, ми б хотіли зробити аналіз даних, що відображені в таблиці. Отже відповідно до рангової приналежності співробітника, відрізняється рівень пільг, що можуть бути ними використані. Найбільша кількість нематеріальних заохочень припадає на вищий та 1-й ранги співробітників. Більшість рядових співробітників отримують лише деякі з них.

В цілях утримання особливо цінних співробітників підприємства надає кредит, наприклад, на придбання квартири. Одним з найефективніших чинників нематеріального стимулювання розглядається відпустка, як обов'язкова оплачувана щорічна відпустка, встановлена згідно із законом, відпустка по вагітності і пологам, на медичні потреби, так і додатковий або додаткові вихідні дні. Що стосується додаткової відпустки, то якщо йдеться про співробітника проектної групи або в рамках напрямів, то ухвалюється рішення наскільки його відсутність може пошкодити або не пошкодити проекту. Тут розв'язується все індивідуально. В рамках корпоративної політики співробітник може використовувати до двох днів (крім вихідних) в місяць, але необхідно поставити до відома керівника.

Навчання також розглядаються на підприємствах як мотивація, оскільки вони надають співробітникам додаткові можливості не тільки професійного, але і особового зростання, додаткового спілкування з колегами з інших організацій.

Навчання персоналу традиційно ведеться по напрямах, необхідних підприємству. Також останнім часом багато уваги надається розвитку молодих співробітників. Підприємство співпрацює з рядом вищих учбових закладів з організації стажувань, серед них як фінансово-економічні вищі учбові заклади, так і вищі учбові заклади, що готують фахівців в області високих технологій і т.д. Звичайно стажування організовуються більше, ніж на місяць, і найперспективнішим студентам пропонуються місця в організації. Для аналізу розроблена стандартна процедура оцінки для всіх категорій співробітників. Оцінюються знання і компетенції, розроблені для кожного типу фахівців.

Слід зазначити, що поява нових методів нематеріального стимулювання напряму зв'язана з розвитком наукового прогресу. Такий метод зв'язку, як мобільний телефон, що для України лише нещодавно став незамінною річчю не лише для побутових справ але і для ведення бізнесу, в Америці вже активно використовувався в минулому сторіччі. Через це й з'явився метод стимулювання через надання оплати за користування мобільним телефоном. На сьогоднішній день це не є одним з найголовніших стимулів для працівників, але він покращує ставлення до самого підприємства.

Не можливо не приділити увагу корпоративній культурі. «Корпоративна культура - це набір елементів, які забезпечують мотивацію співробітників без яких-небудь грошових виплат, створюючи сприятливий клімат для роботи» [31]. До базових елементів, що характеризують корпоративну культуру, можна віднести місія підприємства (загальна філософія і політика), базові цілі (стратегія підприємства), етичний кодекс підприємства (відносини з клієнтами, постачальниками, співробітниками), корпоративний стиль (колір, логотип, прапор, уніформа).

Наявність всього комплексу елементів корпоративного стилю народжує у співробітників відчуття приналежності до підприємства, відчуття гордості за неї. З розрізнених людей співробітники перетворюються на єдиний колектив, з своїми законами, правами і обов'язками. Всі елементи корпоративного стилю чітко прописані.

Велика увага надається корпоративним заходам. Також існує різного роду програми, такі як «кращий співробітник місяця»: внутрішнім голосуванням вибирається такий співробітник: співробітник відділу, а також проекту. Проводиться турнір по футболу і т.д.

Також як один з методів нематеріального стимулювання в ВАТ Універмаг “Дитячий світ” є організація корпоративних свят. Вони не відбуваються у відриві від цілей підприємства, від спільної роботи. Зазвичай одними з таких свят є: Новий Рік, День Народження Універмагу. Свято оформлюється відповідним чином, щоб було зрозуміле - це свято даного підприємства, а не будь-якого іншого: елементи корпоративного стилю і оформлення відповідно до цілей свята, програма, що підкреслює елементи корпоративності. Проведення свят чітко регламентоване. Прописуються такі аспекти як перелік участі в них керівників, порядок їх проведення, план і бюджет свят на найближчий рік. Також регламентуються всі внутрішні заходи, незалежно від їх масштабності: збори молодих співробітників, відхід на пенсію, дні народження, нагородження, все це робиться культурно, збираються всі співробітники підприємства.

Взагалі, виступаючи в ролі дослідника і досліджуючи внутрішнє становище в ВАТ Універмаг “Дитячий світ”, варто відмітити, що дослідження привели до виявлення проблеми не розуміння пільг та нематеріальної мотивації. Більшість співробітників не вважають їх своїм правом та прагнуть не до отримання більшого числа пільг, а до ширшого їх вибору. Список пільг представлених вище є досить важливими для кожного зі співробітників, але не можна стверджувати, що вони є достатніми. підприємству потрібно приділяти більшу увагу розширенню та осучасненню списку нематеріальних методів мотивації, що використовуються.

2.3 Оцінка ефективності системи стимулювання персоналу товариства із використанням ЕОМ

Визначимо ефективність системи стимулювання персоналу товариства.

Мотивація в контексті підприємства - це процес, за допомогою якого керівник спонукає інших людей працювати для досягнення організаційних цілей, задовольняючи тим самим їх особисті бажання та потреби. Тому особливого значення набуває питання щодо визначення її ефективності в межах окремого підприємства.

Проблема досягнення ефекту мотивації праці є актуальною не лише для країн з перехідною економікою, вона у всьому світі турбує прогресивних вчених і політиків, керівників підприємств і менеджерів.

Економічний ефект мотивації в умовах загострення конкуренції стає дуже важливим: зростання заробітної плати, яке відбувається відповідно зростанню продуктивності праці, або дещо випереджає її, створює сприятливі стимули до пошуку найпередовіших переваг в конкуренції.

Разом з тим, не можна недооцінювати також соціального ефекту стимулюючих заходів. Зниження мотивуючої та стимулюючої ролі оплати праці і доходів призводить до протилежного ефекту - падіння продуктивності праці, неефективного використання робочого часу, деградації якості трудового потенціалу та інших негативних соціально-економічних наслідків. Отже, безперечно, ефект мотивації праці має економічні і соціальні виміри. Тому постає питання щодо визначення основних критеріїв оцінки їх ефективності.