Традиційна система компенсації передбачає, що винагорода, одержувана співробітником від організації, складається з трьох елементів - основного (заробітної плати чи окладу), премії (бонуси) і додаткового (пільг), і залишається постійною протягом визначеного, досить тривалого проміжку часу.

Як показав аналіз проведений в другому розділі в підприємстві існує досить широка розбалансованість системи окладів, та досить часто виникають проблеми співвідношення назви посади, виконуваних функцій працівником, датою прийняття на роботу та посадовим окладом який він отримує. Тому рекомендацією щодо покращення даного становища, доцільно було б впровадити систему грейдування.

Біля півстоліття назад у США з'явився метод напрямних профільних таблиць Эдварда Хэя.

Авторські права на цей метод належать Edward N. Hay Associates, що оприлюднила метод у Великобританії в 1962 р. Метод Хэя і поклав початок впровадженню системи грейдів [31].

Грейдування - групування посад по певним підставам (визначення «ваги», класифікації) [10]. Це зрозуміло, бо гроші - вимір цінності, в нашому випадку - спосіб оцінки даної посади.

По суті грейд - це спосіб тарифікації. Також грейд можна зрівняти із кваліфікаційним розрядом або особистим рейтингом фахівця в структурі організації, оцінюваним у грошових одиницях.

При цьому принципово, що грейд поєднує людей приблизно одного посадового рівня в ієрархічній структурі підприємства.

Така система була розроблена в США як засіб урегулювання зарплат, прийнятих у державних структурах країни.

У розробників реформи, відповідальних за формування нової стратегії фінансування величезного бюрократичного апарата, виникла ідея платити людям приблизно однакового професійного рівня не за їхній статус, а за успішність.

У результаті з'явилися універсальні критерії, які дозволяли враховувати при нарахуванні окладу співробітника його досвід, рівень відповідальності, унікальність його кваліфікації, ділову результативність та ін.

Переваги системи грейдів:

ь прозорість системи оплати праці для керівництва й співробітників;

ь зрозумілість перспектив у підприємства для співробітників;

ь уніфікація штатних одиниць.

Недоліки системи грейдів:

ь відкладений ефект,

ь працемісткість:

ь витрати людських ресурсів.

Потенційні можливості системи грейдів:

ь висока контрольованість руху персоналу й витрат на персонал;

ь стабілізація колективу;

ь збільшення тривалості роботи в підприємства;

ь зниження коефіцієнту плинності;

ь впорядкування посад.

Центральне питання управління компенсацією складається у визначенні величини заробітної плати кожного зі співробітників.

У рамках традиційної системи компенсації це питання зважується через зіставлення відносної (усередині організації) цінності кожного робочого місця і його абсолютної (ринкової) цінності і створення на цій основі системи посадових окладів.

Традиційний алгоритм вирішення цієї задачі представлений на рис. 2.2.

Рис. 2.2 Впровадження системи грейдування посадових окладів для співробітників ВАТ Універмаг “Дитячий світ”

На першому етапі створення системи компенсації проведено аналіз і опис посад, що існують на підприємстві з погляду виробничих функцій. Найбільш розповсюдженим методом аналізу робочих місць є аналіз посадових інструкцій, що представляють собою стандартизований опис основних функцій, виконуваних співробітником, що займають посади. Посадові інструкції складаються кадровим відділом разом з керівниками підрозділів на основі власного досвіду, спостережень за працівниками, бесід з ними. В результаті аналізу були згруповані 10 різновидів посад.

Оцінка посад за факторами значимості, складається у визначенні відносної цінності кожної з них для організації (створенні ієрархії посад). В основі класифікації лежить аналіз посадових інструкції, у результаті якого кожне робоче місце оцінюється з погляду його внеску в досягнення цілей організації, рівня відповідальності його працівника, необхідної загальної і фахової освіти, напруженості й умов праці.

Аналіз починається з визначення ключових факторів, що характеризують усі робочі місця. Найбільше часто використовуваними ключовими факторами є: ступінь відповідальності, рівень кваліфікації, умови праці, рівень освіти, ступінь фізичної і розумової напруги. Природно, що ключові фактори можуть бути різними для різних співробітників й у залежності від профілю їхньої діяльності. В рамках цього підходу до побудови системи грейдів акцент робиться на оцінку не посади як такий, а здатностей і якостей самого фахівця -- наприклад, досвіду роботи.

Наступним кроком є визначення значимості посади. Якщо розглянути опис аналітичного методу, то можна виявити, що провести границі між ними достатньо складно. Нерідко методи визначення значимості посад комплексні та використовують одночасно декілька підходів: факторний, бальний, процентний. Найбільш вживаним методом є бальний метод [37]. Для цього необхідно побудувати декілька шкал для оцінки посади (що має в основі компенсаційні фактори), визначити правила привласнення балів, експериментувати з довжинами шкал, кількістю та складом і інструмент можна вважати готовим. Однак, при побудові шкали оцінки посад, ми перехрещуємося з факторним методом. Таким чином можна стверджувати, що бальний метод не має самостійного значення і його також можна було б назвати факторно-бальним методом. Він в результаті дає інтервальну шкалу: відстані між оціненими посадами виражаються в чисельному вигляді, а посади можна зрівняти між собою по значимості.

Наступним кроком дослідження є відображення створення матриці балів. Кожен субфактор оцінюється у визначенні числа балів, що відбиває його відносну значимість, а потім проводиться розподіл балів між грейдами. Встановлюється ступінь присутності вибраних факторів для кожної посади, з розрахунку по 50 балів за ступінь.

Отож, грейд - це встановлений інтервал ваги чи рангів посад. При цьому одна чи декілька посад, можуть входити в один грейд, якщо ранги співпадають чи потрапляють в заданий інтервал у середині якого вони вважаються рівнозначними для організації. Виміряння величини грейда і розподіл ваги та тарифу, можна відобразити на Рис.2.3

В аналітичних методах визначення грейд - це є заданий інтервал ваги, в середині якого посади вважаються рівнозначними: вага в цьому інтервалі відображає однакову значимість для підприємства і має на увазі майже однакову оплату праці. Грейд (група або клас посад) - мінімальна одиниця відмінностей з точки зору оплати [34]. Це означає, що для посад, які потрапили в один грейд, різниця в оплаті на стільки ж незначна, на скільки малим вважається відмінність їх ваги або рангів. Діапазон оплати для посад одного грейда можна назвати тарифом. Він може бути поділений на тарифні розряди - мінімальні одиниці відмінностей оплати для посад.

Так визначивши грейдовий бал для кожної посади. Цей бал відбиває потребу посади для підприємства. Після отриманих результатів по розрахункам, що були проведені по всім існуючим посадам, всі посади групуються залежно від балів у грейди. Всього в підприємстві було сформовано 10 грейдів.

1-й грейд (до 100 балів) - у нього попадають прибиральниця, водії, кур'єри, слюсар-ремонтник, двірник, палітурник, фельдшер, диспетчер, механік, комірник, інкасатор;

2-й грейд (від 101 до 150 балів) - у нього можуть потрапити секретар, діловод, документознавець, референт, спеціаліст відділу реклами;

3-й грейд (від 151 до 200 балів) - касир 2-ї категорії, експерт, інспектор з охорони праці і техніки безпеки, завідуючий складом;

4-й грейд (від 201 до 250 балів) - PR-менеджер, провідний експерт, начальник гаража, консультант по зовнішньоекономічним питанням, інспектор відділу кадрів, економіст;

5-й грейд (від 251 до 300 балів) - провідний спеціаліст, провідний економіст, касир 1-ї категорії, старший інспектор відділу кадрів, бухгалтер-контролер;

6-й грейд (від 301 до 350 балів) - персональний менеджер, головний економіст, головний спеціаліст, , юрисконсульт, завідувач касою, аудитор;

7-й грейд (від 351 до 400 балів) старший юрисконсульт, старший аудитор;

Рис. 2.3 Два виміри грейда - вага та тариф

8-й грейд (від 401 до 450 балів) заступник голови управління, заступник керуючого справами;

9-й грейд (від 451 до 500 балів) директор центру, радник голови правління, помічник голови правління;

10-й грейд (від 501 до 550 балів) включить у себе Голову Правління, першого заступника голови правління, заступників голови правління, головного бухгалтера.

Залежно від грейда призначається вилка окладів. Лінія заробітної плати формується виходячи з ринкової вартості ключових фахівців. Тобто, спочатку визначається, скільки повинен одержувати найцінніший працівник, і потім по спадній інші, менш необхідні. Так, зарплата ставиться в залежність від потреб підприємства в тих або інших якостях і властивостях працівників. При цьому плинність в першому грейді через низьку зарплату не страшна підприємства. Адже в цьому грейде зібрані ті посади, які не сильно важливі для підприємства. Зате важливі посади є можливість правильно «обчислити», визначити й берегти.

Також грейдова система дозволить для працівника збільшувати свою зарплату. Тому є можливість встановлювати усередині кожного грейда три категорії, по яких у рамках одного грейда росте зарплата. Розподіл категорій відображений на рис. 2.4

Рис. 2.4 Розподіл заробітної плати в грейді по категоріям

Таблиця. 2. Розподіл ступеня присутності по факторам важливості для економіста

Отже тепер, коли співробітник влаштовується на роботу йому призначається категорія 1 і нижчий оклад цього грейда. Через рік він здає атестацію й одержує категорію 2, оклад підвищується. На прикладі, розглянемо розподіл заробітної плати по грейдовим категоріям економіста (табл. 2).

Отже, працівник може працювати довгий час і вдосконалювати свою кваліфікацію, якість роботи, тому що він розраховує на реальність підвищення окладу. І працює, поки є куди рухатися. Головне регулярно проводити атестації. Зарплата в межах одного грейда росте до тих границь, поки це вигідно підприємству. За задумом, метод Хэя саме допомагає знизити суб'єктивність оцінки практично до нуля. Адже кожну посаду можна оцінити з погляду функціональної значимості для діяльності підприємства.

Також співробітник може суттєво підвищити своє матеріальне становище, підвищивши власну кваліфікацію, наприклад добровільно поклавши на себе обов'язки, або отримавши другу вищу освіту.

В такій же мірі принцип грейдування можна використати при розрахунку преміальних пакетів для співробітників [33]. Основний вид премій - це премія за виконання плану. В залежності від напрямку бізнесу, кожному з підрозділів встановлюється норма виконання плану. При його перевиконанні співробітник отримує премію. ЇЇ призначення - стимулювання заінтересованості в підвищенні ефективності роботи підрозділів. На нашу думку, середній розмір премії повинен складати не менше 30 % розміру заробітної плати, тоді ця премія є суттєвою і співробітник прагне її досягти. Оптимальна періодичність виплат регулярних премій, які доцільно створювати відносно обмеженими - місячно (в прив'язці до фінансових результатів за минулий місяць). Більші премії виплачуються в кінці року. Це необхідно для виключення особистої зацікавленості співробітників в тому, щоб завершити проект в кінці місяця чи кварталу. Річний бонус завжди стимулює злагоджену роботу колективу та загальний результат. Його величина прив'язується до розміру прибутку підприємств.

Також як вид премій, може бути використанні міні премії. Вони надаються лінійним керівником, як гнучкий і оперативний інструмент демонстрації підлеглим, що їх зусилля відмічені, тобто це в більшій мірі моральне ніж матеріальне стимулювання.

Кожний з видів премії, що були розглянуті вище, потрібно використовувати для всіх грейдів, що існують в ВАТ Універмаг “Дитячий світ”, це дасть змогу покращити командний дух і збільшити вмотивованість працівників.

3.2 Формування ефективного комплексу стимулювання персоналу підприємства

Сформуємо комплекс стимулювання шляхом преміювання персоналу, враховуючи такі показники: виконання і перевиконання господарських завдань і особистих планів, техніко обґрунтованих норм, нормованих завдань; зростання продуктивності праці; виробітку, зниження нормованої трудомісткості виробів, освоєних нових норм виробітку; поліпшення кінцевих результатів господарської діяльності бригади, дільниці, цеху; дотримання технологічного режиму, параметрів роботи, технічних вимог, забезпечення ритмічності виробництва, дотримання і скорочення строків ремонту технологічного устаткування, продовження міжремонтних строків його експлуатації та ін.

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов'язково повинен присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів.

Стимулів що застосовує ВАТ "Універмаг "Дитячий світ" недостатньо, потрібно, як я уже казав, приділити більше уваги нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему праці для робітників, наприклад:

признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;

застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;

застосувати гнучкий графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома;

поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає підприємство, де вони працюють;

давати можливість кар'єрного росту;

нагороджувати працівників;

надавання кредиту співпрацівникам на придбання будинку, автомобіля.

З матеріальних стимулів можна внести:

· транспортування працівників до місця роботи;

· премії за понаднормову роботу;

· індивідуальні комісійні з об'ємів продажів;

· індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток.

Найефективнішим варіантом для оптимізації системи мотивації праці ВАТ "Універмаг "Дитячий світ" буде додавання до існуючої системи (бонусів від кількості продажів товару) суміші між механізмом оптимального стимулювання праці (рис. 2.6) та створенні належних умов для продуктивної роботи(нематеріальні стимули).

До створення належних умов належить:

* Можливість урізноманітнити свою роботу;

* Можливість прийняття рішень у рамках своїх повноважень;

* Можливість розпорядження своїм робочим часом;

* Можливість навчання;

* Оптимізація робочого місця згідно умов праці.

Рис. 2.5 Схема отримання мотиваційного ефекту через грошовий вираз

Розмір заробітної плати повинен перевищувати об'єм фінансових коштів потрібних працівникові для відновлення витрачених на роботу працівником енергетичних (фізичних, інтелектуальних і тому подібне) ресурсів (рис. 2.5). Якщо об'єм засобів недостатній для відновлення витрачених енергетичних ресурсів і на спільну підтримку свого індивідуального життя, то в працівнику зміцнюватиметься незадоволення і негатив по відношенню до роботи, що неминуче позначиться на результатах його праці. Це обмеження з боку працівника.

З іншого боку, об'єм засобів, що виплачуються працівникові як оплата його праці, повинен співвідноситься з результативністю його праці . Вартість створеного працівником продукту (продукції, послуг і тому подібне) включає, складовою частиною, матеріалізовану робочу енергію (разом з вартістю матеріалу і всіх неенергетичних витрат). Оплата праці повинна не лише не перевищувати вартість створеного продукту, але і не перевищувати вартості матеріалізованої робочої енергії в продукті. Інакше працедавець як підприємець ризикує залишитися без прибутку. Це обмеження з боку працедавця.

Складність пошуку оптимуму між приведеним антагонізмом працедавця і працівника виявляється особливо яскраво в разі відсутності в суспільстві сталих стандартів оплати роботи фахівця тієї або іншої професії.

Зупинимося далі на внутрішніх для організації моментах стимулювання праці працівників.

Базові елементи побудови механізму оптимального стимулювання праці

Оплата праці працівника може бути розбита на дві основних складових: Константна і Змінна. Ці частки у свою чергу можуть включати різні складові (рис. 2.6):

Консервативно-константна (КК) частка оплати праці - базово-посадовий оклад (ставка) виплачується за виконання своїх посадових обов'язків. (Розмір ставки переглядається тарифною комісією, що збирається з періодичністю один раз в рік, за винятком надзвичайних ситуації, наприклад, інфляція і тому подібне).

Характерною особливістю КК оплати праці є незалежність її від об'ємів робіт виконаної співробітником. КК виплачується в обов'язковому порядку, в договірному об'ємі в разі відробітку запланованого часу за винятком грубого порушення нормативних вимог (порушення дисципліни, спричинення матеріального збитку і тому подібне.

Рис.2.6 Базові елементи побудови механізму оптимального стимулювання праці

Річна константна частка оплати праці - додаткова винагорода працівникові, що зростає з часом його роботи в даній організації: доплата за вислугу років (регулюється щорік). Дана доплата вимірюється у відсотках від базової ставки. Величина відсотка доплати за вислугу років має бути строго фіксована і носити спільний для всіх працівників організації характер. Винагорода за вислугу років може вимірюватися не лише в грошовій формі, але і в будь-якій іншій цінній для працівника матеріальній формі.

Константно-змінна частка оплати праці (виплата відповідності) - це додаткова винагорода працівника, що виплачується при виконанні планових показників, в разі відсутності дисциплінарних стягнень, нарікань з боку керівництва, спричинення збитку матеріальним цінностям організації. До статично-змінної частки оплати праці відносяться щомісячна, щоквартальна і річна премії. Константна даного елементу оплати праці полягає в тому, що працівник обов'язково отримує цю частку, якщо він відповідав функціональним і посадовим вимогам.

Змінна частка оплати праці

Змінна частка оплати праці поділяється на:

* преміальна система для виконавських ланок - бонус (оперативний рівень);

* преміальна система для вищої управлінської ланки і вищих службовців (стратегічний рівень) - тантьема;

* преміальна система для середньої управлінської ланки (тактичний рівень) - "бонус-тантьема";

* преміальна система, стимулююча прогресивних для організації нововведень (рацпропозицій, перспективних ідей і тому подібне) - Прогрес-Бонус (ПБ) ("площина" раціоналізації).

3.3 Визначення ефективності заходів щодо вдосконалення мотивування персоналу ВАТ Універмаг “Дитячий світ”