Разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом ресторана гостиничного комплекса "Космос" в г. Москва

В соответствии с Должностной инструкцией на официантов ресторана «Калинка» возложены следующие обязанности: подготовка зала к обслуживанию гостей, сервировка столов, встреча гостей, помощь в выборе столика, прием заказов, обслуживание посетителей своевременно и на высоком уровне, обеспечение высокого уровня продаж, информирование гостей о предстоящих акциях и мероприятиях.

К основным обязанностям бармена относятся: оформление витрины и барной стойки, ознакомление посетителей с ассортиментом реализуемой продукции, помощь в выборе блюд и напитков, обслуживание посетителей, произведение расчетов в соответствии с прейскурантом, составление товарных отчетов по бару.

В подчинении заместителя директора также находится технолог. Его функциональными обязанностями являются: работа со стандартами в области производства продукции общественного питания, содействие внедрению прогрессивных технологических процессов производства продукции, разработка и утверждение новых рецептур на блюда, кондитерские и кулинарные изделия с оформлением соответствующих нормативных документов, внесение предложений по расширению ассортимента и внедрению новых видов сырья, ведение технологических карточек, контроль за качеством и соблюдением технологии приготовления пищи, за производственными процессами.

Руководство работой производственного персонала на кухне осуществляет шеф-повар. В его компетенцию входит: руководство производственно-хозяйственной деятельностью, обеспечение на основе изучения спроса потребителей разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составление меню, составление заявок на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, контроль сроков, ассортимента, количества и качества их поступления и реализации. Кроме того, шеф-повар осуществляет расстановку поваров и кондитеров, составляет графики выхода на работу. Помимо основных обязанностей, шеф-повар по поручению заместителя директора вынужден проводить аттестацию и работы по повышению квалификации производственных работников, а также проводить собеседования в случае, если кандидат претендует на должность сотрудника производства. Это отвлекает его от основной работы, не позволяет сконцентрировать усилия на обеспечении непрерывного производственного процесса, своевременном обновлении меню, что является чрезвычайно важным в условиях высокой конкуренции.

В подчинении шеф-повара находятся повара и кондитеры. К функциональным обязанностям поваров относится: подготовка рабочего места, создание заготовок, приготовление блюд по меню ресторана. Кондитеры осуществляют расчет необходимого количества сырья для приготовления и оформления кондитерских изделий, приготовление, оформление и отпуск кондитерских и хлебобулочных изделий и полуфабрикатов в строгом соответствии с технологией их приготовления и хранения, ведут контроль качества готовой продукции. Также при необходимости кондитер обязать принимать участие в составлении меню.

Контроль над своевременной поставкой товаров и их качеством в ресторане «Калинка» осуществляет товаровед. В его обязанности входит: определение требований к заказываемым у поставщиков товарам, проверка соответствия их качества стандартам, техническим условиям и заключаемым договорам, оформление документов на отгрузку продукции, ведение оперативного учета поступления и реализации товарно-материальных ценностей, контроль над соблюдением правил хранения товаров на складе и подготовкой готовой продукции для реализации, составление отчетности по установленным формам.

К обслуживающему персоналу ресторана «Калинка» относится мойщик-уборщик, водитель-экспедитор и подсобный рабочий. В соответствии с Должностной инструкцией основными обязанностями мойщика посуды-уборщика являются: поддержание чистоты и порядка в производственных помещениях и торговом зале, своевременная подготовка посуды, мойка столовой и кухонной посуды, приборов, инвентаря, уборка служебных и административных помещений ресторана, чистка санитарно-технического оборудования, контроль над соблюдением правил санитарии и гигиены в убираемых помещениях.

Водитель-экспедитор находится в подчинении руководителя структурного подразделения - товароведа. Его основными обязанностями являются обеспечение технически исправного состояния закрепленного за ним автомобиля, принятие товара со складов в соответствии с сопроводительными документами, проверка целостности упаковки, обеспечение сохранности груза при транспортировке, оформление сопроводительной документации по приему и сдаче грузов. Также водитель-экспедитор выступает доверенным лицом предприятия при сдаче, приеме и транспортировке груза.

Подсобный рабочий также находится в ведении товароведа. В соответствии с Должностной инструкцией, он обязан выполнять вспомогательные работы на складе, утилизировать бракованную тару, осуществлять транспортировку, сортировку и укладку различных грузов, уборку складского помещения, выполнять отдельные задания непосредственного руководителя.

На предприятии отсутствует менеджер, осуществляющий работу с персоналом. Поэтому на заместителя директора помимо основных обязанностей возлагаются вопросы, связанные с подбором, движением, адаптацией сотрудников, организацией обучения и повышением квалификации, организацией аттестации и составлением графиков работы сотрудников. В свою очередь, заместитель директора распределяет эти полномочия между сотрудниками ресторана (секретарем, администратором, шеф-поваром). На практике, из указанных дополнительных обязанностей заместителем директора проводятся лишь вторичные собеседования с кандидатами и принятие окончательного решения о найме персонала.

2.5 Анализ кадрового потенциала ресторана «Калинка»

Персонал предприятия является важнейшим фактором деятельности предприятия, определяет темпы роста производительности труда, качество продукции и успешную работу предприятия по всем направлениям его функционирования.

По состоянию на 23.04.2012 г. численность работников ресторана «Калинка» составляет 42 чел. (приложение Б). Основные показатели, характеризующие персонал по полу, возрасту, уровню образования, стажу работы в ресторане «Калинка» представлены в таблице 2.4.

Управляющие должности ресторане «Калинка» занимают как мужчины, так и женщины. Среднее звено управления характеризуется паритетным соотношением мужчин и женщин, в числе сотрудников низшего звена преобладают женщины. В целом на предприятии 20 мужчин и 22 женщины, что в удельном весе составляет 47 % и 53 %.

Средний возраст сотрудников администрации составляет 31 год, производственного отдела - 36 лет, обслуживающего персонала - 24 года, технического персонала - 48 лет. Это свидетельствует, что коллектив ресторана достаточно молодой.

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал (31 %), среднее профессиональное - работники производства и технический персонал (64,3 %). Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам. При этом специфика ресторанной отрасли такова, что важным фактором является профессиональный опыт и стаж работы.

Таблица 2.4 - Характеристика персонала ресторана «Калинка»

Должность	Пол	Возраст	Уровень образования	Стаж работы в ресторане, гг.
1. Администрация
Директор	м	52	высшее	9
Заместитель директора	м	60	среднее технич.	9
Главный бухгалтер	ж	46	высшее	7
Бухгалтер	ж	38	высшее	4
1. Кассир 2. Кассир 3. Кассир	ж ж ж	28 25 32	высшее среднее технич. среднее технич.	3 2 3
2. Производственный персонал
Товаровед	ж	46	среднее проф.	9
Технолог	ж	51	среднее проф.	4
Шеф-повар	м	49	высшее	9
1. Повар 2. Повар 3. Повар 4. Повар 5. Повар 6. Повар	м м м м ж ж	34 28 42 34 40 37	среднее проф. среднее проф. среднее проф. среднее проф. среднее проф. среднее проф.	5 4 6 3 9 4
1. Кондитер 2. Кондитер 3. Кондитер 4. Кондитер	м м ж ж	31 32 29 27	высшее высшее среднее проф. среднее проф.	2 9 2 3
3. Обслуживающий персонал
1. Администратор 2. Администратор 3. Администратор	ж ж ж	26 24 24	высшее высшее среднее проф.	4 3 3
1. Официант 2. Официант 3. Официант 4. Официант 5. Официант 6. Официант 7. Официант 8. Официант 9. Официант	ж ж ж ж м м м м м	22 24 22 26 25 25 24 23 21	высшее среднее проф. высшее среднее проф. среднее проф. среднее проф. среднее проф. среднее проф. среднее проф.	1 3 1 1 1 3 2 3 1
1. Бармен 2. Бармен 3. Бармен	м м м	23 25 26	высшее среднее проф. среднее проф.	1 2 2
4. Технический персонал
Водитель-экспедитор Подсобный рабочий 1. Мойщик-уборщик 2. Мойщик-уборщик 3. Мойщик-уборщик 4. Мойщик-уборщик	м м ж ж ж ж	35 49 53 52 49 50	среднее проф. среднее проф. среднее проф. среднее проф. среднее проф. среднее проф.	4 5 6 3 2 2

При этом максимальный стаж работы в ресторане (9 лет) - наблюдается у 12 % сотрудников. 7 % работают в ресторане 7 лет. Минимальный стаж (1 год), выявлен у сотрудников торгового отдела (14,3 % от общей численности работников). Это говорит о том, что коллектив не стабилен, молодые сотрудники не задерживаются на предприятии долгое время. Исходя из вышеизложенного, можно предположить, что со стороны руководства не предусматривается достаточной мотивации.

2.6 Анализ конфликтных ситуаций между клиентами и персоналом ресторана «Калинка»

Москва - мегаполис с быстрым, интенсивным ритмом жизни, сопровождающимся постоянным стрессом. Это провоцирует максимальное напряжение людей. В таких условиях для предприятий ресторанно-гостиничного типа особенно важным является предоставление обслуживания высокого класса, обеспечение максимального комфорта и гостеприимства.

В ресторане «Калинка» 50 % посетителей имеют доход выше среднего (более 700 долларов в месяц на каждого члена семьи). Согласно проведенной статистике, каждый 10-й гость ресторана является требовательным по поводу предоставляемого сервиса. Обслуживать таких клиентов сложнее всего, тем не менее, именно они способны принести ресторану максимальный доход и обеспечить имидж в условиях высокой конкуренции. Персоналу ресторана «Калинка» нередко приходится сталкиваться с нервными, взвинченными, раздраженными клиентами. Обслуживание в таких случаях должно быть максимально осторожным и качественным. Важным в данных условиях является умение избегать конфликта, контролировать ситуацию, управлять собственными эмоциями.

Поэтому для менеджера по персоналу в ресторане чрезвычайно важно обеспечить высокий уровень стрессоустойчивости сотрудников, обучив их искусству владеть собой и благополучно разрешать напряженные ситуации.

В результате изучения книги жалоб и предложений ООО «Калинка» установлено, что за последний год в ресторане произошел ряд конфликтных ситуаций между обслуживающим персоналом и посетителями. Полученные данные представлены в таблице 2.5.

При этом очень важно понять, мог ли официант, не прибегая к помощи администратора, предотвратить конфликт.

В частности, рассмотрим следующие происшествия:

1. Клиент очень долго ждал блюда, торопился, официант не подходил, не проявлял внимания. Когда блюдо принесли, клиент выразил возмущение, перешел на личности, официант не сдержал эмоций и допустил личное оскорбление в адрес клиента (клиент подал иск в суд за причинение морального вреда по статье 151 ГК РФ, ресторан был вынужден оплатить компенсацию в размере 10000 руб.).

2. При подаче заказа гостю официантка пролила кофе на ноутбук клиента. При этом, не желая принять ответственность за случившееся, она произнесла «это вы меня толкнули». Клиент нанес оскорбление официантке - официантка ответила тем же (материальный вред + моральный - ст. 1064 ГК РФ, ст. 151 ГК РФ - уплачен штраф в размере 10000 руб. + 15000 за ремонт ноутбука клиента).

3. Время клиента было ограничено. Так как пришлось долго ожидать заказанное блюдо, клиент начал нервничать. Разрешение конфликтной ситуации затянулось, и посетитель опоздал на самолет (ресторан вынужден был оплачивать билеты на следующий рейс).

Официант должен уметь превратить ситуацию конфликта в ситуацию выигрыша. В первом случае, при задержке блюда, официант обязан был подходить и информировать об этом клиента, возможно, предложить чашку чая и маленький бонус. Официант должен четко понимать, что если он взял заказ - каждые несколько минут он обязан контролировать столик. Важно уметь «считывать» информацию с выражения лица клиента (спешит ли клиент, скучает или спокоен), оценить занятость клиента и, исходя из этого, предпринимать какие-то действия. Также в представленной ситуации официант должен был заметить, что клиент спешит, и вовремя предложить замену. Когда клиент понимает, что его ценят и ценят его время, конфликта не произойдет.

Таблица 2.5 - Конфликтные ситуации, произошедшие в ресторане «Калинка» за 2011 г. и их последствия

Ситуация	Наказание
Официант обслуживал VIP-клиентов и перепутал заказанные блюда. Клиент разнервничался. Когда официант принес именно те блюда и бутылку вина, клиент нашел блюда холодными, устроил скандал, облил вином официанта. Официант в свою очередь выплеснул бокал на посетителя.	Штраф официанту в размере 2000 руб. + ресторан вынужден оплатить химчистку клиенту (12543 руб.)
Клиент оставил официанту чаевые, официант отреагировал бестактно («Так мало?»). Посетитель был возмущен и позвал администратора	Штраф официанту в размере 1500 руб.
Во время заказа у официанта зазвонил сотовый телефон, официант ответил на звонок, клиент был возмущен и позвал администратора	Штраф официанту в размере 500 руб., дополнительный десерт клиенту за счет заведения
Клиент попросил заменить чай (слишком холодный), официант пренебрежительно ответил, спровоцировав конфликт	Штраф в размере 1500 руб., в качестве извинения - дополнительный десерт.
Клиент долго ждал блюдо, торопился, официант не подходил, не проявлял внимания. Когда блюдо принесли, клиент начал громко выражать возмущение, разнервничался, перешел на личности. Официант не смог сдержать себя и ответил.	Судебный иск за причинение морального вреда (на основании ст. 151 ГК РФ). Ресторан вынужден уплатить штраф в размере 22000 руб. Штраф официанта в размере 2500 руб.
При подаче заказа гостю официантка пролила кофе на ноутбук клиента. При этом, не желая принять ответственность за случившееся, официантка произнесла «Это вы меня толкнули». Клиент нанес оскорбление официантке - официантка не смогла сдержаться и ответила тем же.	Судебный иск о возмещении морального вреда (по ст. 151 ГК РФ) и материального ущерба (ст. 1084 - 1094 ГК РФ). Затраты на ремонт ноутбука покрыты из чистой прибыли ресторана (в размере 20000 руб.) + был оплачен штраф в размере 35000 руб. Официантка была оштрафована в размере 2500 руб.
Клиент спешил, пришлось долго ждать блюдо. Когда заказ был подан, клиент разнервничался. Официант нахамил. Разгорелся скандал. Разрешение конфликтной ситуации затянулось, и клиент опоздал на самолет.	Ресторан вынужден был оплачивать билеты на следующий рейс (в размере 47457 руб.) и предоставить клиенту бесплатный обед «на вынос». Официант был оштрафован в размере 2500 руб.

Во втором случае, официантка обязана был сдержать себя в конфликте и не реагировать на оскорбление. Официантка должна владеть мимикой, выражением лица и интонацией голоса. При этом неважно, что клиент высказывает и повышает ли голос.

Здесь важно было вести себя абсолютно доброжелательно и опередить взрыв клиента - извиниться, признать ответственность, предложить решение проблемы (предоставить и оплатить услуги ремонта) и бонус (бесплатный ужин в ресторане) и предоставить клиенту выбор. В разговоре с клиентом важно было придерживаться тактики «это мы создали проблему - это наша головная боль». Стоило сосредоточиться не на личности клиента, а на процессе. Поведение официантки было неправильным - она выразила нежелание извиниться и принять на себя ответственность за случившееся (фраза «это вы меня толкнули»). Необходимо четко понимать, что если возникла проблема, ее надо решить всеми способами, ведь репутация ресторана значительно дороже. В данном случае решая проблему материально (предоставление бесплатного обслуживания, ремонт) официантка инвестировала бы это в имидж ресторана. Ведь в любом случае, клиент обязательно рассказал бы о происшествии и о поведении официантки в частности своим знакомым. Только при грамотном подходе в решении проблемы он высказал бы удовлетворение обслуживанием и не довел бы дело до суда.

Третье происшествие также показывает неграмотность персонала в разрешении конфликтных ситуаций. Официант обязан слушать и слышать заказ клиентов. Также как и в первом случае, здесь важно было оценить состояние клиента (спешка, нервозность). В данном случае необходимо было подойти к клиенту, объяснить причину задержки блюда, предложить выбрать из меню что-либо другое. Официант продемонстрировал безразличие к клиенту. В разгоревшемся конфликте официант должен уметь держать лицо, здесь важно сосредоточиться не на личностных аспектах, а осознать «где конкретно я не услышал», «где я допустил ошибку», «что я могу сделать, чтобы предотвратить конфликт». Сотруднику необходимо понимать, что клиент всегда прав, он платит деньги и должен получить качественное обслуживание. Официант должен был принести извинения, выказать абсолютную доброжелательность, предложить завернуть блюдо с собой. Важно было установить личную связь с клиентом, показать, что время клиента персоналу небезразлично. Если бы при возникновении ситуации официант выстроил правильный алгоритм поведения - повел себя доброжелательно, не хамил, извинился, видя ограниченность времени клиента, предложил бесплатный десерт и обед с собой - конфликта можно было бы избежать.

Из представленных случаев видно, что конфликты происходят лишь потому, что официанты не смогли выстроить правильную тактику поведения.

Среди обслуживающего персонала ресторана «Калинка» был проведен опрос «Вступали ли вы в конфликтные ситуации с клиентами». В опросе принимали участие 15 человек, результаты представлены на рисунке 2.6.1.

Рисунок 2.2 - Результаты конфликтных ситуаций между клиентами и персоналом

Из полученной диаграммы видно, что 66 % сотрудников не способны урегулировать возникающий конфликт без последствий. 20 % персонала торгового зала не сталкивались с подобными происшествиями, и только 14 % могут разрешить разногласия с клиентом самостоятельно.

Расчет убытков, понесенных предприятием питания в результате неумения персонала справляться с конфликтными ситуациями, схематично представлен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Убытки ресторана «Калинка» в результате конфликтов

Полученный результат свидетельствует, что ресторан в течение года несет значительные убытки (117000 руб. за 2011 г.) [21].

Заместитель директора регулирует дисциплину лишь системой штрафов, методом «кнута». К сожалению, это приводит лишь к увеличению напряженности в коллективе, страху допустить ошибку, усилению стресса, конфликтности в коллективе, и как следствие, конфликтностью с клиентами.

Таким образом, для снижения напряженности в коллективе и уменьшения количества конфликтных ситуаций с клиентами необходимо не штрафовать сотрудников, а обучить. Ввиду отсутствия специальных тренингов персонал просто не умеет справляться со стрессом, разрешать конфликтные ситуации благополучно или вовсе избегать их, что ведет к прямым убыткам.

2.7 Методы управления персоналом ресторана «Калинка»

В ресторане «Калинка» применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы используют в своей работе директор и заместитель директора.

В частности, используются следующие методы воздействия:

· организационное - основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка

· распорядительные - выражены в виде приказов, распоряжений, инструкций, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения направлены на организацию четкой, правильной, отлаженной и бесперебойной работы производства.

· руководство производства - применяет к работникам меры материальной ответственности, взыскивая с работников или удерживая из их заработной платы материального ущерба, которое понесло производство (порча инвентаря, нарушения и т.д.), а так же меры дисциплинарной ответственности, объявляя замечания, выговоры и др. вплоть до понижения в должности и даже увольнения [13].

Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии. Среди методов экономического воздействия на персонал в ресторане главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К применяемым на предприятии способам психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, вовлечение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, просьба и т.д.

Для управления персоналом в «Калинке» используется главным образом организационно-распорядительная модель, основанная на принуждении. Управляющее воздействие имеет вид директив, приказов команд. Распоряжения подлежат неукоснительному и своевременному исполнению теми, кому они адресованы. Управленческое воздействие направлено сверху вниз в виде утвержденных правил, директивных планов, постановлений, инструкций распоряжений, приказов. Обратные связи, идущие снизу вверх, содержат в основном информацию об исполнении команд. Такая политика значительно снижает активность и инициативность сотрудников.

2.8 Процесс поиска, найма, отбора и обучения персонала ресторана «Калинка»

В системе управления персоналом важное место занимают процесс поиска, отбора и найма персонала. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям.

Поиск персонала в ресторане «Калинка» осуществляет заместитель директора. При этом используются следующие методы:

· внутренний поиск - подбор кандидатов через знакомых (так чаще всего устраиваются официанты и бармены. При этом все кандидаты проходят стандартную систему отбора);.

· внешний поиск - размещение объявлений в СМИ. Это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии. Формулируются конкретные сведения о специалисте, о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту и т.д. Далее информация об имеющихся вакансиях размещается в печатных изданиях и на интернет сайтах.

Собеседование с соискателями в ресторане осуществляет администратор. Оценка кандидатов проводится на основании резюме. По ее результатам производится первичный отсев кандидатов, которые изначально не подходят по ряду параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д. После прохождения первого этапа, кандидат будет направлен на собеседование заместителю директора. Окончательное решение о принятии сотрудника в штат выносит директор.

Для новых сотрудников в ресторане предусмотрен испытательный срок. Длительность испытательного срока определяется директором для каждого кандидата индивидуально, но в пределах до 3 месяцев (в соответствии со ст. 70 ТК РФ «Испытание при приеме на работу») [8].

Вопросы планирования персонала также осуществляются заместителем директора. Повышение в должности сотрудника происходит лишь после определенного стажа работы в ресторане и успешном прохождении ряда аттестаций.

Аттестации являются оценка трудовой деятельности работников ресторана «Калинка». Процедура проведения аттестации персонала проводится в соответствии с Положением об аттестации персонала и включает в себя несколько этапов

· оценке знаний;

· системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

Аттестация официантов и барменов проводится администратором по мере обновления меню. На производстве оценку деятельности работников осуществляет шеф-повар. Аттестация представляет собой метод тестирования персонала с помощью специальных тест-бланках с закрытыми вопросами.

После прохождения тестирования, проводится валидизация или практическая оценка работы персонала в реальном времени. Для этого администратор использует бланк валидизационного листа, в котором перечислены этапы работ (у официантов ими являются сервировка столов, дозаказы и т.д.) и отслеживает ошибки и недочеты работника в процессе выполнения. После проведения валидизации осуществляется оценка каждого сотрудника.

Важной функцией в работе с персоналом ресторана является организация адаптации нового сотрудника. Первый день выхода на работу считается первым рабочим днем и началом испытательного срока. Для того чтобы адаптировать сотрудника к условиям работы в ресторане, в ресторане «Калинка» используют такой инструмент как наставничество. В обязанности наставника входит ознакомление сотрудника с правилами внутреннего распорядка, обучение, помощь в организации работы. На основании отчета наставника за период работы во время испытательного срока принимается решение о его прекращении.

В ресторане «Калинка» обучение сотрудников (семинары, лекции) проводится изредка и лишь по инициативе руководителей среднего звена. При этом материалы для проведения собраний подбираются самостоятельно.

Раз в год для персонала проводится тренинг по технике безопасности с приглашением сотрудника МЧС.

2.9 Удовлетворенность персонала кадровой политикой в ресторане «Калинка»

На базе ресторана «Калинка» было проведено исследование, цель которого - определение степени удовлетворенности сотрудников проводимой работой по кадровой политике.

Исследование проводилось методом опроса, в котором приняли участие заместитель директора, администраторы, шеф-повар, повара, официанты. Такая градация обусловлена предполагаемыми различиями в оценки роли менеджера по персоналу различными категориями работников.

Объективная информация получена методом выкопирования учетно-отчетной документации: штатное расписание, материально-техническая база (анализ сметы ресторана), просмотр финансовой документации. В процессе исследования были изучены планы работы заместителя директора и линейных руководителей, функциональные обязанности сотрудников, книги жалоб и предложений, планы повышения квалификации.

50 % опрошенных свидетельствуют, что за последние полгода руководители не предпринимали никаких мер по повышению квалификации подчиненных. 13 % персонала ни разу не принимали участие в каких-либо тренингах или тематических мероприятиях. 35 % сотрудников, участвовавших в последнем проведенном семинаре, касавшемся вопросов регулирования отношений в коллективе, оценили его поверхностным и не затрагивающим внутренних проблем. 2 % опрошенных заметили, что линейным руководителям не хватает времени на индивидуальные занятия с подчиненными. При этом 37 % младшего персонала указывают на недостаток практического опыта и нехватку теоретических знаний. 74 % персонала предпочли бы получение недостающих знаний от руководителя, имеющего на это необходимые навыки.

По вопросам разрешения трудовых споров и конфликтов к заместителю директора непосредственно обращались 42 % руководителей среднего звена и 45 % рядовых сотрудников. Респонденты обеих групп не были удовлетворении результатом: из-за высокой загруженности заместителя директора назначенные встречи переносились, времени, отведенного для беседы, было недостаточно. Во время разговора руководитель отвлекался на телефонные разговоры, подписывал документы и пр. В 65 % случаях обращения оказывались напрасными.

По результатам интервьюирования заместителя директора выявлено, что большую часть рабочего времени он уделяет организации торгово-экономической деятельности ресторана, а также вопросам охраны труда.

Абсолютно все руководители среднего звена считают обязательным и необходимым определять исходный уровень знаний кандидата. Однако лишь 70 % выполняют это на практике. Причем, 30 % считают, что исходный уровень знаний и умений новичков должен определять директор, обладающий опытом в этой области.

В свою очередь, директор считает, что руководители среднего звена имеют недостаточный уровень знаний по психологии управления и межличностными отношениями между сотрудниками. Среди подчиненных 21 % отмечают недостаток юридических, психологических и экономических знаний линейных руководителей.

При возможности реформирования системы управления персоналом 71 % общего числа опрошенных считают, что недостаток знаний сотрудников должен восполнить менеджер по персоналу, имеющий профессиональный опыт.

Таким образом, проведенный анализ показал, что в организации деятельности сотрудников ресторана «Калинка» многое остается не решенным. В частности, руководство не уделяет внимания мотивации и организации обучения персонала, что вызывает недовольство подчиненных и способствует повышению текучести. Несмотря на незначительные расхождения позиций респондентов, общим является мнение о необходимости реформирования системы управления с введением штат ресторана должности менеджер по персоналу.

Для определения количественных показателей, характеризующих эффективность системы управления персоналом в ресторане «Калинка» необходимо провести диагностику состояния работы с персоналом.

2.10 Диагностика состояния работы с персоналом

Для количественной оценки результатов деятельности по управлению персоналом в ресторане «Калинка» была проведен расчет основных показателей. Для формирования представления о состоянии предприятия очень важно определить степень текучести кадров. Расчет производится по данным баланса численности работников (приложение В).

Используя данные численности работников в ресторане «Калинка» (приложение Г), получим:

Отметим, что величина естественной текучести кадров на предприятии за год составляет 2 - 3%. Проведенный расчет показывает, что в ресторане «Калинка» уровень текучести превышен.

Следующим этапом проводимой диагностики является определение уровня трудовой дисциплины на предприятии. В частности, для выявления процента неявок на работу, рассчитывается коэффициент абсентеизма (приложение Г).

Таким образом, по исследуемому предприятию показатель абсентеизма за 2010 г. составит:

Полученные данные свидетельствуют, что в ресторане «Калинка» 6,5% производительного времени теряется в течение года из-за отсутствия работников на рабочем месте. Это свидетельствует о недостаточном контроле линейных руководителей подразделений за деятельностью работников.

Диагностика состояния работы с персоналом также позволяет охарактеризовать уровень работы с персоналом в организации на основе расчетов совокупности показателей, характеризующие персонал организации и уровень работы с ним. Расчет проведен на основе данных внутренней отчетности ресторана (приложение Д).

Таблица 2.5 - Сравнение фактических и нормативных показателей работы с персоналом в ресторане «Калинка» (за 2011 г.)

№	Показатели I группы	№	Показатели II группы	№	Показатели III группы
	Норма	Факт, 2011		Норма	Факт, 2011		Норма	Факт, 2011
1.1	1	0,9	2.1	0,01	0,02	3.1	1,1	1,3
1.2	1	0,8	2.2	0,5	0,16	3.2	1,15	0,8
1.3	1	0,3	2.3	0,1	0,35	-	-	-
1.4	1	0,25	-	-	-	-	-	-

Исходя из полученных данных, можно дать следующую характеристику исследуемому предприятию: показатель повышения квалификации работников ресторана отстает от нормативных показателей на 0,2 пункта. Повышение квалификации специалистов и руководителей ресторана произошло на 0,3 и 0,25 пунктов соответственно, что также не выполняет норму. Очевидно, что руководство не уделяет должного внимания вопросам повышения квалификации и обеспечении профессионального роста сотрудников.

Расчет показателя абсентеизма показывает, что в ресторане «Калинка» 6,5% производительного времени теряется в течение года из-за отсутствия работников на рабочем месте. Это свидетельствует о наличии прогулов, нарушений, недостаточного контроля руководителей подразделений за деятельностью работников.

Показатель текучести на предприятии значительно превышает нормативное значение (0,16 при норме 0,03 пунктов), что является негативным фактором, характеризующим нестабильность трудового коллектива. Показатель удовлетворенности работой отстает от нормативного значения на 0,26 пунктов, что свидетельствует о наличии внутренних проблем среди персонала. Для более детального выявления причин неудовлетворенности работников рекомендуется провести анализ системы мотивации сотрудников подразделений.

2.11 Анализ существующей системы мотивации персонала

Существующая система мотивации сотрудников ресторана «Калинка» схематично представлены на рисунке 2.4.

Рассмотрим существующую систему мотивации на предприятии подробнее.

Оплата труда - является важнейшим мотивационным стимулом к труду и имеет важнейшее значение. Ведущее место занимает заработная плата. Оплата труда работникам ресторана устанавливается согласно тарифным ставкам и должностным окладам, действующим на предприятии, но не ниже законодательно установленного минимального размера оплаты труда [6]. В ресторане «Калинка» используется система должностных окладов и премий. Должностной оклад - это абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью [11]. К должностному окладу сотрудников прибавляются ежемесячные премии в размере 10 %.

В ресторане также предусмотрены премии по случаю праздников (дни рождения, новый год, 8 марта, 23 февраля). Размер премии составляет от 2 до 5 тыс. руб.

К не денежным стимулам в ресторане «Калинка» относятся:

· бесплатное питание во время работы - данный метод в настоящее время используется во всех предприятиях питания высшего уровня, ставший для работодателя скорее необходимостью;

· не денежная помощь в трудных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);

· доска почета для сотрудников и объявление благодарности (по итогам года). При этом сотрудники не могли четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Ситуация выглядит так, что каждый сотрудник, не имеющий штрафных санкций, нормально работающий (не обязательно хорошо), с периодичностью в 1-2 года постепенно занимает место на доске почета без каких-либо усилий с его стороны. Таким образом, поставлен вопрос об используемой системе нематериальной мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует.

Рисунок 2.4 - Система мотивации сотрудников ресторана «Калинка»

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, увольнения с работы, так как некоторые сотрудники не выполняют требования, предъявляемые к их должностным обязанностям, нарушают правила внутреннего распорядка (в частности, опоздания сотрудников на работу, абсентеизм). Некоторые виды и размер штрафных санкций в ресторане «Калинка» получены из внутренней отчетности предприятия и представлены в таблице 2.6.

Из представленных данных можно сделать вывод, что в ресторане «Калинка» действует достаточно жесткая система штрафов. В частности, прослеживается тенденция руководства применять штрафные санкции и выговоры за случаи конфликтных ситуаций персонала с клиентами. Можно предположить, что именно результатами подобного мотивирования явилось сокращение численности штата сотрудников.

Таблица 2.6 - Виды административных взысканий в ресторане «Калинка»

Нарушение	Сумма штрафа, руб.
Опоздание	1000
Курение	500
Разговоры по мобильному телефону	800
Жевательная резинка	500
Жалоба на плохое обслуживание	1500
Возникновение конфликтной ситуации с клиентом	2500

Для того чтобы оценить общую степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования было проведено анкетирование сотрудников ресторана «Калинка». Необходимо было ответить на 10 вопросов (приложение Е). В опросе приняло участие 20 человек.

Результаты анкетирования степени удовлетворенности персонала «Калинка» системой материального стимулирования были изучены и сведены в таблицу (приложение Ж)

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 5 параметров, средней - 2, низкой - 4.

На основании проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы: большинство сотрудников ресторана «Калинка» считают, что работают хорошо, выполняют свои должностные обязанности правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии очень низкая. Многие сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда. Для выяснения причин неудовлетворенности сотрудников ресторана заработной платой необходимо провести анализ фонда оплаты труда.

2.12 Динамика и структура средней заработной платы работников ресторана «Калинка» за 2010-2011 гг.

В ресторане «Калинка» применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. Размер оклада устанавливается с применением месячных должностных окладов. Также к заработной плате выплачиваются премии, то есть выплаты работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулирования дальнейшего их возрастания (в ресторане «Калинка» размер премии составляет 10%).

На исследуемом предприятии источниками средств для выплаты заработной платы работникам является:

· средства на оплату труда, включаемые в издержки производства и обращения;

· прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и платежей;

· средства специального значения и целевые поступления.

При анализе заработной платы предприятия общественного питания рекомендуется изучить динамику средней заработной платы, а также рассмотреть фонд оплаты труда в разрезе профессий и должностей.

Таблица 2.7 - Динамика средней заработной платы работников ресторана «Калинка»

Показатель	Год	Темп роста, %
	2010	2011
Фонд заработной платы, тыс. руб.	14329	14963	104,42
Среднесписочная численность, чел.	51	42	82,4
Среднемесячная зарплата одного работника, руб.	23413	29690	101,3
Среднегодовая заработная плата работника, руб.	280960	356262	129,9

Исходя из данных таблицы 2.6, наблюдается рост фонда заработной платы на 634 тыс. руб., что составляет 4,42 %. Вместе с тем, происходит снижение численности на 17,6 % или сокращение на 9 сотрудников, которое было вызвано пересмотром прежнего штатного расписания и утверждением нового, с уменьшением числа сотрудников. В некоторой степени это позволило повысить среднемесячную заработную плату на 6275 руб., что составило 1,3 %. С одинаковой тенденцией наблюдается и рост среднегодовой зарплаты работников, что составило в 2011 г. 356262 руб. По сравнению с предыдущим годом, она возросла на 29,9 %. Темпы роста средней зарплаты превысили темпы роста всего фонда заработной платы.

Следующим этапом является расчет фонда заработной платы в разрезе должностей. Полученные данные представлены в таблице 2.8.

В данной таблице представлены данные за 2011 г. Общая численность сотрудников составляет 42 человека, среднемесячная заработная плата - 29690 руб. Соответственно занимаемой должности каждый работник получает определенный оклад. Дополнительные денежные средства, в виде премий и надбавок, они получают в размере 10 % от своего оклада.

Можно отметить, что минимальные ставки оклада по предприятию получают администраторы, официанты и бармены (22000, 18000 и 14000 руб. соответственно). При этом по данным статистики за 2011 г. в г. Москва средний размер оклада официанта составляет 22000 руб., бармена - 21000 руб., администратора - 21000 руб.

Таблица 2.8 - Фонд заработной платы в разрезе должностей, 2011 г.

Должность	Количество штатных единиц	Должностной оклад, руб.	10 % премии от оклада, руб.	Заработная плата в мес., руб.
Генеральный директор	1	65000	6500	71500
Заместитель директора	1	55000	5500	60500
Секретарь	1	18000	1800	19800
Гл.бухгалтер	1	38000	3800	41800
Бухгалтер	1	30000	3000	33000
Кассир	3	23000	2300	75900
Технолог	1	35000	3500	38500
Шеф-повар	1	55000	5500	60500
Повар	6	40000	4000	264000
Кондитер	4	38000	3800	167200
Администратор	3	22000	2200	72600
Официант	9	18000	1800	178200
Бармен	3	14000	1400	46200
Товаровед	1	25000	2500	27500
Подсобный рабочий	1	15000	1500	16500
Водитель-экспедитор	1	20000	2000	22000
Мойщик-уборщик	4	11650	1165	51260
ИТОГО	42	522650	52265	1246960
Среднемесячная з/пл, руб.	-	8962,2	-	29690

Для выявления доли различных выплат в фонде оплаты труда ресторана «Калинка» проведен анализ состава и структуры фонда заработной платы по видам оплаты. Полученные результаты представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Структура и состав фонда заработной платы ресторана «Калинка», 2010 - 2011 гг.

Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение	Темп роста, %
	сумма, тыс. руб.	удельнвес, %	сумма, тыс. руб.	удельн вес, %	сумма, тыс. руб.	удельн вес, %
Фонд заработной платы, тыс.руб.	14329	100,0	14963	100,0	+634	-	104,42
В том числе: Зарплата за выполненную работу и отработанное время	11263	78,6	12169	81,33	+906	+2,72	108,04
Премия	1126	7,86	1217	8,13	+90,6	+0,27	108,04
Поощрительные выплаты	1002	6,99	569	3,8	-433	-3,19	56,79
Оплата за неотработанное время	334	2,33	499	3,33	+165	+1	149,4
Отдельные выплаты социального характера (питание)	604	4,22	509	3,4	-95	-0,81	84,27

Из таблицы видно, что в 2011 г. заработная плата за выполненную работу и отработанное время занимает наибольший удельный вес в фонде заработной платы. Причем доля этих выплат имеет тенденцию роста. Если в 2010 г. оплата по тарифным ставкам, должностным окладам составляла 78,6 %, то в 2011 г. она повысилась до 81,3 %. Сумма этих выплат возросла на 8,04 %, а фонд заработной платы при этом вырос на 4,42 %.

За анализируемый период доля поощрительных выплат уменьшилась с 6,99 до 3,8 %, при этом сумма поощрительных выплат уменьшилась на 43,21 %. Произошло также уменьшение доли выплаты социального характера с 4,22 % в 2010 г. до 3,4 % в 2011 г.

Рассмотрим категории работников ресторана и фонд оплаты труда за 2010 и 2011 гг. в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Фонд оплаты труда отдельных категории работников ресторана «Калинка»

№	Категории работников	Фонд оплаты труда, тыс. руб.
		2010 г.	2011 г.	Темп роста, %
1.	Администрации	3598	3630	100,89
2.	Производственный персонал	6780	6692	98,71
3.	Обслуживающий персонал	2997	3564	118,92
4.	Технический персонал	954	1077	112,91
Итого ФОТ:	14239	14963	104,42

Большую долю средней заработной платы в составе фонда заработной платы имеет производственный персонал, так как это достаточно большая категория работников на предприятии 15 человек в 2010 г. и 13 человек в 2011 г., при этом, работники данного подразделения имеют достаточно высокий оклад (средняя сумма оклада с учетом премии в месяц по подразделению составляет 42900 руб.). Тем не менее, произошло снижение заработной платы производственного персонала в среднем на 1,23 % по сравнению с предыдущим периодом. У работников торгового отдела заработная плата возросла на 18,92 % (прежде всего, за счет значительного сокращения работников этой категории - выбыло 7 человек), у администрации - на 0,89 %, у технического персонала - на 12,91 % в 2010 г. по сравнению с 2011 г. Всего рост зарплаты по всем категориям работников составил 4,42 %.

Таким образом, можно отметить следующие особенности: доля заработной платы сотрудников торгового отдела в ФОТ достаточно мала (20,9 %). При этом торговый отдел является самым большим подразделением предприятия питания (численность составляет 15 человек). Средняя заработная плата на одного работника в месяц с учетом премии составляет 19800 руб., что является достаточно низким показателем. По данным статистики, средний размер оклада официанта в г. Москва составляет 22000 руб. (без учета премии), в ресторане «Калинка» оклад официанта - 18000 руб. Также занижена заработная плата барменов (14000 руб. вместо среднестатистического значения 21000 руб.) и администраторов (22000 руб. вместо 27000 руб.). Таким образом, можно сделать вывод, что в ресторане «Калинка» размер заработной платы обслуживающего персонала существенно занижен и пожелания сотрудников обоснованы. Чтобы определить, способно ли предприятие выделить средства дополнительного материального стимулирования работников, проведем анализ финансово-экономической деятельности ресторана.

2.13 Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Калинка»

Прибыль - это денежное выражение основной части денежных накоплений, создаваемых предприятием. Прибыль служит показателем эффективности и деятельности предприятия.

Прибыль является источником социальных благ для членов трудового коллектива. За счет чистой прибыли осуществляются материальные поощрения работников и предоставление им социальных льгот. Рост прибыли на предприятии питания свидетельствует о росте потенциальных возможностей предприятия, повышении степени деловой активности, создании базы для самофинансирования, расширения бизнеса.

Прибыль является основным источником прироста оборотных средств, обновления и расширения производства, решения вопросов, связанных с управлением и организацией работы с персоналом, социального развития организации.

Для оценки финансового состояния ООО «Калинка» используем показатели платежеспособности и финансовой устойчивости. Полученные результаты представлены в таблице 2.11.

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается, как отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам. Его значение признается достаточным, если он не ниже 0,2 - 0,5. Как видно из таблицы 1, абсолютный показатель ликвидности в ООО «Калинка» находится в указанных пределах (0,31), т.е. на текущий момент предприятие может немедленно погасить краткосрочные обязательства, что свидетельствует о ее платежеспособности.

Таблица 2.11 - Результаты оценки платежеспособности ООО «Калинка»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1. Оборотные активы, тыс.руб., в том числе:	10677	12564	13440
-запасы	5462	6944	11541
-НДС по приобретенным ценностям	758	854	767
-дебиторская задолженность	6125	5347	6558
-краткосрочные финансовые вложения	915	996	1006
-денежные средства	1539	1264	1737
2. Краткосрочные обязательства, тыс.руб.	7865	7352	8668
3. Коэффициент абсолютной ликвидности (не ниже 0,2…0,5)	0,31	0,31	0,32
4. Коэффициент промежуточной ликвидности (не ниже 0,1)	1,09	1,03	1,07
5. Коэффициент общей ликвидности (в пределах 1,0…2,0)	1,36	1,71	1,55

Далее проведем анализ финансовой устойчивости предприятия питания. Данные по результатам расчета представлены в таблице 2.12.

Коэффициент маневренности собственных средств в 2009 г. и 2010 г. составил 0,12, т.е. 12 % собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности предприятия питания, в 2011 г. значение данного коэффициента составило 0,14. Для нормально функционирующего предприятия этот показатель меняется в пределах от 0 до 1. При прочих равных условиях рост показателя в динамике рассматривается положительно. Из таблицы 2.3 видно, что за 3 года коэффициент маневренности вырос на 0,02. Это говорит об улучшении финансовой стабильности предприятия.

Таблица 2.12 - Оценка финансовой устойчивости ООО «Калинка»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1. Инвестированный капитал, тыс.руб.	15565	16709	16775
2. Собственный капитал, тыс.руб.	9777	8399	10897
3. Внеоборотные активы, тыс.руб.	8965	9742	11334
4. Собственные оборотные средства, тыс.руб.	1211	1312	1567
5. Оборотные активы, тыс.руб.	10677	12564	13440
6. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (не ниже 0,5…0,8)	0,11	0,10	0,12
7. Коэффициент маневренности собственных средств (в пределах 0…1,0)	0,12	0,16	0,14
8. Коэффициент автономии предприятия (не ниже 0,5)	0,63	0,50	0,65

Кроме того, данные таблицы 2 характеризуют достаточную независимость предприятия от внешних источников финансирования за рассматриваемые периоды (коэффициент автономии выше 0,5).

Далее проведем анализ финансово-экономической деятельности ресторана «Калинка». Полученные данные представлены в таблице 2.13.

Показатели свидетельствуют, что на предприятии ООО «Калинка» наблюдается рост товарооборота и валового дохода. Предприятия является прибыльным, тем не менее, прибыль незначительна (увеличение на 322 тыс. руб.). Темп роста прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизился, что говорит о необходимости поиска дополнительных резервов.

Таблица 2.13 - Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Калинка» за 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение по годам (+;-)	Темп роста по годам, %
				2010 г	2011 г	2010 г	2011 г
1. Товарооборот, тыс. руб.	99258	105258	109286	6000	4028	106	104
2. Валовой доход, тыс. руб.	25598	33986	34963	8388	977	133	103
3. Уровень валового дохода, %	25,79	32,29	32	6,50	-1,17
4. Издержки обращения, тыс. руб.	9089	9990	10011	901	21	110	100
5. Уровень издержек обращения, %	9,16	9,49	9,16	0,33	0,74
6. Товарные запасы, тыс. руб.	3589	2350	2890	-1239	540	66	123
7. Товарооборачиваемость, дн.	16,8	21,5	30,9	4,7	9,4
8. Среднесписочная численность работников, чел.	45	51	42	6	-9	113	82
9. Затраты на оплату труда, тыс. руб.	13589	14329	14963	740	634	105	104
10. Производительность труда, тыс. руб.	2206	2064	2602	141,85	538,17	94	126
11. Количество мест, шт.	70	70	70	-	-	-	-
12. Товарооборот на 1 место, тыс. руб.	1417,97	1503,69	1561,23	85,71	57,54	106	103,8
13. Прибыль, тыс. руб.	2920	9667	9989	6747	322	331,1	103,3

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Калинка» финансово устойчиво и обладает достаточной независимостью от внешних источников финансирования. На текущий момент предприятие способно немедленно погасить краткосрочные обязательства, что свидетельствует о ее платежеспособности. Предприятие имеет возможность выделить собственные средства из чистой прибыли (на 2011 г. составляет 9989 тыс. руб.) для вложения их в проект мероприятий по улучшению эффективности системы управления персоналом.

При высочайшем уровне конкуренции среди предприятий питания на базе ГК «Космос» ресторану «Калинка» необходимо приложить максимум усилий, чтобы ресторан занял лидирующие позиции. В данных условиях чрезвычайно важно повысить эффективность работы системы управления персоналом.

Несмотря на постепенный рост заработной платы, оклад сотрудников торгового отдела по-прежнему остается заниженным. Это обуславливает появление текучести на предприятии. При этом выявлено наличие свободных денежных средств. Таким образом, организация в состоянии выделить средства, направленные на проведение дополнительных мероприятий по устранению недостатков в работе и повышению эффективности системы управления персоналом в ресторане.

На предприятии отсутствует менеджер, осуществляющий работу с персоналом. Поэтому на заместителя директора помимо основных обязанностей возлагаются вопросы, связанные с подбором, движением, адаптацией сотрудников, организацией обучения и повышением квалификации, организацией аттестации и составлением графиков работы сотрудников. В свою очередь, заместитель директора распределяет эти полномочия между сотрудниками ресторана (секретарем, администратором, шеф-поваром). На практике, из указанных дополнительных обязанностей заместителем директора проводятся лишь вторичные собеседования с кандидатами и принятие окончательного решения о найме.