Разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом ресторана гостиничного комплекса "Космос" в г. Москва

В результате изучения книги жалоб и предложений ООО «Калинка» установлено, что за последний год в ресторане произошел ряд конфликтных ситуаций между персоналом торгового зала и посетителями. Проведенный анализ показал, что конфликты с клиентами происходят, прежде всего, из-за отсутствия знаний по психологии поведения. Ввиду отсутствия специальных тренингов персонал просто не умеет справляться со стрессом, разрешать конфликтные ситуации благополучно или вовсе избегать их.

Проведенный анализ показал, что в организации деятельности сотрудников ресторана «Калинка» многое остается не решенным. В частности, руководство не уделяет внимания вопросам мотивации, что вызывает недовольство персонала и повышение текучести. Обучение сотрудников проводится изредка и лишь по инициативе руководителей среднего звена. При этом материалы для проведения занятий подбираются самостоятельно. По результатам опроса установлено, что 60% сотрудников считают недостаточной проводимую работу по управлению персоналом и считают привлечение менеджера по персоналу необходимым.

Для устранения указанных недостатков на базе ресторана «Калинка» предлагается осуществление следующих мероприятий:

· реорганизация организационной структуры управления ресторана;

· введение новой структурной единицы - менеджера по персоналу, осуществляющего работу с персоналом;

· введение системы специальных тренингов для повышения качества обслуживания ввиду высокой конкуренции;

· повышения уровня удовлетворенности трудом путем введения дополнительного материального стимулирования обслуживающего персонала.

3. Проектная часть

В ходе проведенного анализа был выявлен ряд узких мест функционирования системы управления персоналом в ресторане «Калинка». Наиболее важными из них являются:

· неверное распределение функциональных обязанностей по управлению персоналом между сотрудниками ввиду отсутствия менеджера по персоналу;

· конфликтные ситуации между клиентами и сотрудниками ресторана обуславливают потерю клиентов и ухудшение имиджа предприятия;

· отсутствие специализированного обучения персонала;

· недостаточное стимулирование сотрудников ресторана.

Для устранения выявленных в ходе анализа недостатков и повышения эффективной работы системы управления персоналом в работе были разработаны мероприятия, схематично представленные на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом ООО «Калинка»

Как видно из представленной схемы, все мероприятия можно разделить на 4 группы. Это:

· реорганизация организационной структуры управления персоналом;

· введение должности «менеджер по персоналу»;

· разработка программы дополнительного обучения персонала;

· дополнительная мотивация персонала.

Ниже остановимся на каждом мероприятии более подробно.

Реорганизация организационной структуры управления персоналом в ресторане «Калинка» будет осуществляться за счет упразднения должности «заместитель директора» в связи с достижением сотрудника пенсионного возраста. При этом должностные обязанности данного сотрудника будут делегированы между руководителями подразделений. Вместо указанной должности планируется ввести новую штатную единицу - «менеджер по персоналу». Для менеджера по персоналу с учетом особенностей разделения труда в ресторане «Калинка» будет разработана должностная инструкция.

Возникновение большого количества конфликтных ситуаций между сотрудниками ресторана и клиентами свидетельствует о необходимости проведения работы с персоналом. В условиях высокой конкуренции неудовлетворенность посетителей обслуживанием может привести к резкому падению спроса и имиджа предприятия, оттоку клиентов и несению убытков. Отдельное значение имеет имидж ресторана, т.к. недовольный клиент расскажет о плохом сервисе еще как минимум трем возможным клиентам. Поэтому, для улучшения работы ресторана и занятия лидирующих позиций в рейтинге популярности предприятий питания гостиничного комплекса «Космос» была разработана система тренингов для официантов и барменов. Она включает:

1. Тренинг «Правила работы с претензиями и возражениями гостя».

2. Тренинг «Работа с VIP гостями. Сервис Premium класса».

3. Тренинг «Стрессоустойчивость и сопротивление стрессу как один из ключевых навыков сотрудников ресторана».

Следует отметить, что подобных тренингов на предприятии не проводилось. Данная проблема освещалась лишь в рамках проведения лекционных занятий администраторами. Однако 35% сотрудников торгового зала признали их поверхностными и не затрагивающими суть проблемы.

Также в условиях нестабильной обстановки нельзя недооценивать важность стимулирования персонала. Признание и вознаграждение сотрудников поможет им ощутить удовлетворение от выполняемой работы и важность своего места в коллективе, а также обеспечить их заинтересованность в результатах деятельности предприятия.

Проведенное анкетирование показало, что 70% сотрудников признали существующую на предприятии систему мотивации недостаточной и считают получаемое вознаграждение несправедливым по отношению к результатам своего труда. Анализ фонда оплаты труда показал, что уровень заработной платы работников торгового отдела является заниженным. Для устранения недовольства персонала внесено предложение о применении методов дополнительного стимулирования персонала.

Они включают:

1. Систему материального стимулирования персонала торгового отдела:

· премия за профессионализм;

· премия за выслугу лет.

· бонусная система мотивации.

2. Систему нематериальной мотивации.

3.1 Реорганизация организационной структуры управления ресторана «Калинка»

В современных условиях ведения ресторанно-гостиничного бизнеса руководителям предприятий необходимо понимать всю важность существования полноценной системы управления персоналом и наличие в ней высококвалифицированных специалистов для обеспечения нормальных условий работы сотрудников (и, соответственно, работы всего предприятия в целом). Но во многих российских организациях, в т.ч. в ресторане «Калинка» система управления персоналом имеет низкий организационный статус, слабость в профессиональном отношении. В частности, обязанности менеджера по персоналу возлагаются на заместителя директора. Данный сотрудник имеет среднее техническое образование по специальности «технолог», его общий стаж работы в ресторане «Калинка» - 9 лет, т.е. с начала функционирования предприятия. Первоначально он занимал должность технолога, впоследствии, в результате реорганизации системы управления персоналом, он стал заместителем директора. Сотруднику 60 лет и в этом году он выходит на пенсию. В соответствии с Должностной инструкцией, обязанности заместителя директора ООО «Калинка» следующие:

· организация и осуществление торгово-обслуживающей деятельности;

· обеспечение экономической эффективности и роста прибыльности ресторана, конкурентоспособности, качества предоставляемых услуг;

· непосредственное руководство работой администратора, шеф-повара, технолога, товароведа;

· обеспечение эффективного взаимодействия производственного и торгового подразделений ресторана;

· внедрение прогрессивных форм обслуживания и организации труда;

· изучение спроса потребителей на продукцию общественного питания, услуги ресторана;

· обеспечение расстановки работников с учетом их специальности и квалификации, опыта работы, личных качеств, а также рационального разделения труда.

Кроме того, на заместителя директора возложена обязанность проведения инструктажа по трудовой и производственной дисциплине, охране труда и окружающей среды на предприятии. По мнению директора, заместитель директора выполняет основные обязанности точно и в срок, является человеком пунктуальным и дисциплинированным, но достаточно консервативным.

В отсутствии менеджера по персоналу, заместитель директора вынужден заниматься кадровой политикой. Она включает в себя: поиск, подбор, найм персонала, повышение квалификации сотрудников, мотивацию и стимулирование работы, разрешению трудовых споров и конфликтов.

Фактически, обязанности поиска, отбора, аттестации, адаптации, повышения квалификации сотрудников исполняют руководители среднего звена - шеф-повар и администратор. Исходя из необходимости, администратор размещает объявления в газете или организует внутренний поиск кандидатов (подбор кандидатов через знакомых). Проводит собеседование также администратор (если кандидат устраивается в торговый отдел) или шеф-повар (в случае, если кандидат претендует на должность сотрудника производства).

Лишь вторичное собеседование проводит заместитель директора. Принимаются им новые сотрудники на основании семейного положения (семейные люди приветствуются) и личной симпатии.

При этом на секретаря полностью перекладываются вопросы по документационному обеспечению кадровой политики, а именно: оформление приказов по личному составу, трудовых книжек, листов нетрудоспособности, ведению личных дел, выдачу справок о трудовом стаже и заработной плате.

Заместитель директора поощряет проведение тренинга с приглашением сотрудника МЧС, организацию дополнительных обучающих семинаров для персонала считает излишним и неэффективным, придерживаясь позиции «опыт - лучший учитель». Таким образом, в ресторане «Калинка» обучение сотрудников проводится лишь по инициативе руководителей среднего звена и самостоятельно.

Также заместитель директора не признает важность нематериальной мотивации (поздравления сотрудников с днем рождения, похвала о проделанной работе), считает, что лучше всего на предприятии - дисциплина и ответственность. Результат проведенного опроса свидетельствует, что ввиду отсутствия времени заместитель директора не всегда разрешает трудовые споры и конфликты между сотрудниками. Возникающие разногласия регулируется самостоятельно руководителями среднего звена.

Таким образом, его дополнительные обязанности как менеджера по кадрам из огромного спектра ограничиваются лишь в какой-то степени наймом персонала и контролем над деятельностью руководителей среднего звена.

По результатам проведенного анализа установлено, что заместитель директора ресторана «Калинка» не достаточно времени уделяет проведению кадровой политики, в частности:

· не занимается обеспечением укомплектования предприятия работниками необходимых специальностей и квалификации;

· не проводится организация работы с персоналом в соответствии с целями развития предприятия, что не позволяет использовать профессионализм сотрудников в полной мере и извлекать из их труда максимум эффекта;

· не участвует в разработке перспективных и годовых планов по труду и кадрам;

· не принимает участие в планировании социального развития коллектива.

Качественная характеристика заместителя директора как исполняющего обязанности менеджера по персоналу также достаточно низкая. Человек не имеет необходимой квалификации, не обладает надлежащими знаниями и навыками, его образование (технолог) никак не относится к должности менеджера по персоналу. В результате, он не способен рационально и эффективно управлять кадрами, что крайне отрицательно влияет на состояние предприятия.

Требования к квалификации для данной должности не соблюдаются, человек не обладает надлежащими знаниями, компетентностью, квалификацией.

На основании вышеизложенного, рекомендуется:

· в связи с выходом на пенсию заместителя директора упразднить эту должность, и ввести вместо нее новую структурную единицу «менеджер по персоналу».

· полномочия заместителя директора делегировать между руководителями подразделений.

Можно сделать вывод, что дополнительные обязанности заместителя директора по управлению персоналом выполняются не в полной мере, а ограничиваются лишь наймом персонала и контролем над деятельностью руководителей среднего звена.

На основании вышеизложенного рекомендуется:

· в связи с выходом на пенсию заместителя директора упразднить эту должность;

· ввести новую структурную единицу - менеджер по персоналу;

· полномочия заместителя директора делегировать между сотрудниками.

Реорганизация организационной структуры управления ресторана «Калинка» представлена на рисунке 3.2.



Рисунок 3.2 - Реорганизация структуры управления ресторана «Калинка»

После реорганизации системы управления персоналом подобным образом остаются прямые линейные связи генерального директора с секретарем, отделом бухгалтерии и менеджером по персоналу.

В свою очередь, менеджер по персоналу будет являться линейным руководителем прочих подразделений предприятия. Это позволит добиться существенной экономии времени генерального директора на решение вопросов, связанных с персоналом. Менеджер по персоналу будет представлять собой не только связующее звено во всей структуре аппарата управления ресторана, но и своеобразный фильтр, находящийся между генеральным директором и сотрудниками предприятия.

Должность заместителя директора будет упразднена в связи с выходом исполнителя на пенсию (в порядке, установленном ст. 242 ТК РФ «Пенсия по старости») на основании приказа Генерального директора.

Для улучшения и оптимизации рабочего процесса после упразднения должности заместителя директора и введению должности менеджера по персоналу будет произведено делегирование полномочий между сотрудниками ресторана.

Делегирование полномочий - это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Делегирование полномочий способствует:

· повышению мотивации персонала;

· повышению доверия в коллективе;

· выявление степени исполнительности сотрудников.

Делегирование полномочий будет осуществлять непосредственный работодатель сотрудников, осуществляющий права и обязанности в трудовых отношениях - Генеральный директор (т.к. он является учредителем ООО «Калинка» и имеет право подписывать коллективные и трудовые договора, принимать решения, а также совершать иные разрешенные Федеральными законами, нормативными актами и трудовым законодательством действия).

В Уставе ООО «Калинка» не определено, что указанные полномочия относятся к исключительной компетенции заместителя директора и не могут быть переданы иному лицу [7]. Таким образом, делегирование полномочий может быть осуществлено без внесения изменений в Устав ООО «Калинка» и будет являться правомочным.

Передача полномочий будет сопровождаться соответствующим приказом Генерального директора ООО «Калинка».

Возможное делегирование полномочий заместителя директора между сотрудниками ООО «Калинка» и передача дополнительных функций по управлению персоналом менеджеру по персоналу представлено в таблице 3.1 (в должностную инструкцию исполнителей будут внесены соответствующие поправки).

Таблица 3.1 - Делегирование полномочий заместителя директора сотрудниками ООО «Калинка»

Должность	Вмененные обязанности (в связи с упразднением должности заместителя директора)
Директор	Обеспечение экономической эффективности и роста прибыльности ресторана, конкурентоспособности и качества предоставляемых услуг
Менеджер по персоналу	Осуществление поиска, подбор, мотивация, планирование, обучение и развитие персонала, руководство работой руководителей среднего звена, внедрение прогрессивных форм обслуживания и организации труда, разрешение трудовых споров и конфликтов, обеспечение расстановки работников с учетом их специальности и квалификации, опыта работы, личных качеств, а также рационального разделения труда, ведения табеля учета рабочего времени
Шеф-повар	Обеспечение эффективного взаимодействия производственного и торгового подразделений, проведение инструктажа по трудовой и производственной дисциплине, правилам и нормам охраны труда, пожарной безопасности, правил санитарии и гигиены
Технолог	Изучение спроса потребителей на продукцию общественного питания, услуги ресторана

Делегированные обязанности заместителя директора распределены между сотрудниками в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией.

В результате передачи функций по управлению менеджеру по персоналу от дополнительных обязанностей были освобождены:

· шеф-повар и администратор (поиск, найм, отбор персонала, проведение мероприятий по повышению квалификации сотрудников);

· секретарь (ведение документации по кадрам).

Для введения новой должности на предприятии - менеджера по персоналу - необходимо разработать и утвердить соответствующую Должностную инструкцию. Должностная инструкция должна быть составлена в соответствии с целями кадровой политики ресторана. Данный аспект подробно изучен в следующем разделе дипломного проекта.

3.2 Введение должности «менеджер по персоналу»

Прежде определения требований к менеджеру по персоналу необходимо четко сформулировать главные цели системы управления персоналом исследуемого предприятия:

· обеспечение организации персоналом необходимой квалификации, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие;

· разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий;

· прогнозирование и перспективное планирование персонала;

· построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения;

· анализ динамики развития персонала, анализ индивидуальных планов развития персонала, планирование персонала и его карьеры;

· анализ трудовых процессов, анализ качества жизни, планирование социального развития.

Осознание руководством анализируемого предприятия необходимости наличия высококвалифицированного специалиста по управлению персоналом позволит добиться слаженной работы всего предприятия.

В соответствии с целями системы управления персоналом ресторана «Калинка» был выявлен ряд обязанностей, которые должен осуществлять менеджер, в частности:

· распределение сотрудников;

· контроль и развитие персонала;

· аттестация сотрудников;

· проведение мероприятий по планированию карьеры персонала;

· непосредственное руководство руководителями среднего звена;

· мотивация труда сотрудников;

· контроль отношений в коллективе, своевременное выявление проблем и принятие мер по их устранению.

Ресторан «Калинка» нуждается в сотруднике с высшим образованием для качественного и своевременного выполнения им своих должностных обязанностей. Важно, чтобы сотрудник имел все необходимые для эффективной работы с персоналом знания и умения. Кроме того, этот человек должен знать особенности менеджмента в сфере услуг и специфику деятельности основных подразделений предприятия питания. Данным сотрудником может стать выпускник ВУЗов, готовящих экономистов-менеджеров в сфере индустрии гостеприимства, в частности, Тульского государственного университета.

Менеджер по персоналу ресторана «Калинка» должен осуществлять свою деятельность в соответствии с новой утвержденной должностной инструкцией. Сложность состоит в том, что на федеральном уровне нет правовых актов, устанавливающих порядок составления должностных инструкций. Поэтому Должностная инструкция менеджера по персоналу была разработана на основании нормативных документов ресторана «Калинка». Структура настоящей инструкции представлена на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 - Структура должностной инструкции менеджера по персоналу ресторана «Калинка»

Должностная инструкция менеджера по персоналу была разработана с учетом специфики деятельности ресторана «Калинка» и выглядит следующим образом:

1. Общие положения

Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Менеджера по персоналу.

Менеджер по персоналу назначается на должность и освобождается от нее в установленном действующим трудовым законодательством порядке Генерального директора организации.

Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется Генеральному директору.

На должность Менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

В своей деятельности Менеджер по персоналу руководствуется действующими актами Российской Федерации о труде, нормативными и нормативно-методическими актами правительства РФ, основными положениями Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ), государственными стандартами, разработками Госархива, Инструкцией о порядке ведения трудовых книжек, Уставом и иными документами организации, приказами и указаниями ее руководителя, Инструкцией по документации кадровой деятельности, Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением об отделе и настоящей Инструкцией.

Менеджер по персоналу выполняет возложенные на него задачи и функции в тесном сотрудничестве с другими структурными подразделениями организации.

В период временного отсутствия Менеджера по персоналу его обязанности возлагаются на Администратора.

2. Функциональные обязанности

Менеджер по персоналу:

Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу с целью комплектования штата работников.

Организует своевременное оформление приема, перевода, перемещения, командирования и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Генерального директора организации; учет личного состава.

Производит выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, производит подсчет трудового стажа, хранение и заполнение трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек. Своевременно вносит в трудовые книжки записи о переводах, перемещениях, поощрениях и т.д.

Ведет установленную документацию по кадрам, а также подготавливает материалы для представления персонала к поощрениям и награждениям.

Оформляет больничные листы на всех работающих.

Формирует и ведет личные дела работников, своевременно вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль над состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками Правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести кадров, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени.

Осуществляет помощь в разрешении конфликтных ситуаций на всех уровнях управления организации.

Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Осуществляет проведение специальных семинаров, тренингов, лекций, способствующих устранению внутренних проблем предприятия и направленных на обучение персонала и совершенствование его деятельности в организации.

Проводит систематический анализ кадровой работы в организации, разрабатывает предложения по ее улучшению.

3. Права

Менеджер по персоналу имеет право:

Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности службы управления персоналом.

Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Менеджера по персоналу.

Докладывать Генеральному директору обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

Менеджеру по персоналу для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

4. Ответственность

Менеджер отдела кадров несет ответственность за:

Качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей Должностной инструкцией обязанностей.

Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.

Невыполнение приказов, распоряжений и поручений Генерального директора организации.

5. Условия работы

Режим работы Менеджера по персоналу определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.

Месячный фонд заработной платы (оклада) менеджера по персоналу устанавливается в соответствии со штатным расписанием.

В связи с производственной необходимостью Менеджер по персоналу может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности менеджеру по персоналу может выделяться служебный автотранспорт.

6. Связи

Для выполнения функций Менеджер по персоналу взаимодействует:

Со всеми структурными подразделениями организации.

С бухгалтерией организации.

7. Порядок утверждения и изменения содержания

Должностной инструкции

Данная Должностная инструкция разрабатывается на основании Устава организации.

Содержание Должностной инструкции должно быть согласовано с содержанием должностных инструкций должностных лиц, с которыми взаимодействует Менеджер по персоналу.

Подписывает и утверждает Должностную инструкцию Генеральный директор.

Утвержденная Должностная инструкция доводится Генеральным директором до сведения Менеджера по персоналу под расписку.

Изменения в Должностную инструкцию вносятся Генеральным директором с последующим утверждением им же.

Приказом Генерального директора могут быть изменены, отменены, добавлены отдельные статьи, разделы, пункты Должностной инструкции или утвержден проект новой Должностной инструкции Менеджера по персоналу.

В соответствии со ст. 91 ТК РФ «Нормирование продолжительности рабочего времени» для менеджера по персоналу планируется ввести пятидневную рабочую неделю с 9:00 до 18:00 (включая перерыв на обед). Данный сотрудник должен организовать процесс и контролировать работу основных подразделений, отмечать нарушения трудовой дисциплины (т.к. на предприятии выявлена необходимость снижения коэффициента абсентеизма). На основании приказа Генерального директора менеджер по персоналу будет внесен в Штатное расписание. Планируемый оклад менеджера по персоналу составит 35 тысяч рублей в месяц (такова средняя стоимость должности «менеджер по персоналу» в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса на рынке труда).

При введении в структуру управления ресторана «Калинка» опытного и квалифицированного менеджера по персоналу, обеспечивающего правильную организацию его работы во всех сферах управления персоналом - экономической, социальной, психологической, будет обеспечена сплоченность коллектива, имеющее своими целями цели предприятия.

3.3 Введение дополнительного обучения обслуживающего персонала ресторана «Калинка»

При изучении жалобной книги ресторана «Калинка» установлено, что на предприятии питания часто происходят конфликтные ситуации между обслуживающим персоналом и клиентами. При этом разрешать их самостоятельно способны лишь 14% сотрудников. 66% персонала в результате конфликта были оштрафованы, т.к. не смогли выстроить правильную тактику поведения с клиентом. Для устранения данной проблемы предлагается провести дополнительное обучение, включающего в себя систему тренингов.

Программа подобранных тренингов направлена на повышение стрессоустойчивости персонала, формирование навыков владения ситуацией и предотвращения конфликтов, приобретение знаний по психологии поведения и взаимодействия с гостем для совершенствования качества обслуживания.

Предлагаемая система тренингов для обслуживающего персонала ресторана «Калинка» схематично представлена на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 - Предлагаемая система тренингов для обслуживающего персонала ООО «Калинка»

Общая характеристика тренингов для обслуживающего персонала ресторана «Калинка» представлена в таблице 3.2 (подробное содержание предлагаемых тренинговых программ представлено в приложениях Л - Н)

Тренинги будут проводиться менеджером по персоналу ресторана «Калинка», что позволит сэкономить существенную долю средств предприятия.

Для сотрудников предприятия процесс обучения предлагается проводить без отрыва от работы, в VIP-зале ресторана (рассчитан на 20 мест).

В результате анализа выявлено, что наименьшая загруженность ресторана «Калинка» наблюдается с 11:00 до 14:00. Данный период времени предлагается использовать для проведения тренингов.

Полный курс обучение будут проходить 15 человек (работники торгового зала: администраторы, официанты, бармены).

Таблица 3.2 - Характеристика тренингов для обслуживающего персонала ресторана «Калинка»

Название тренинга	Потребность в проведении	Цели и задачи
«Правила работы с претензиями и возражениями гостя»	Наличие конфликтных ситуаций между обслуживающим персоналом и клиентами	Освоение навыков регулирования конфликтов, способов управления эмоциями, формирование тактики поведения в конфликте
«Работа с VIP гостями. Обслуживание Premium-класса»	50% потребителей ресторана «Калинка» являются руководителями с уровнем дохода выше среднего	Приобретение знаний по психологии поведения и взаимодействия с требовательным гостем, изучение тонкостей при приветствии, принятии заказа, уходе за столом, расчете и прощании
«Стрессоустойчивость и сопротивление стрессу как один из ключевых навыков сотрудников ресторана»	Местоположение и условия функционирования ресторана «Калинка» обязывают поддерживать высокий уровень стрессоустойчивости сотрудников для обеспечения первоклассного обслуживания	Получение знаний по выявлению причин стресса, предвидению стрессовых ситуаций, способам выхода из стресса, повышению уровня стрессоустойчивости

Необходимое оборудование для проведения тренингов представлено на рисунке 3.5.

Программа тренинга «Правила работы с претензиями и возражениями гостя» рассчитана на 9 часов и включает в себя 2 часа теоретического материала и 7 часов практических занятий.

Процесс проведения тренингов предполагается организовать с 11:00 в течение 6 дней, продолжительность каждого занятия - 3 часа. Учитывая график сменности работников, (два дня через два дня в две смены), необходимо организовать 3 учебные группы по 5 человек. Обучение будут проходить сотрудники, приходящие во вторую смену. Таким образом, весь обслуживающий персонал ресторана без отрыва от основной деятельности сможет пройти курс обучения за 12 дней.

Рисунок 3.5 - Необходимое оборудование для проведения тренингов

Организация тренингов «Работа с VIP гостями. Обслуживание Premium-класса» (рассчитан на 15 часов) и «Стрессоустойчивость и сопротивление стрессу как один из ключевых навыков сотрудников ресторана» (рассчитан на 12 часов) будет проводиться аналогичным образом. Тогда общая продолжительность прохождения обслуживающим персоналом ресторана «Калинка» полного курса обучения составит 39 дней.

По окончанию обучения среди сотрудников будет проведена валидизация. Она представляет собой опрос участников при помощи бланка обратной связи (приложение М). Итоги опроса дадут представление о том, как участники себя чувствовали по окончании и во время курса. При этом важно, чтобы на ответ участника не действовали внешние факторы (так называемый «эффект ореола»). Поэтому при проведении тренингов необходимо обеспечить в группе деловую атмосферу, чтобы ни положительное, ни отрицательное мнение о тренере, обстановке или участниках не влияло на оценку ощущений о курсе.

3.4 Разработка системы материального стимулирования персонала

В начале 80-х гг. ХХ в. Роджер Фишер и Уильям Юри в рамках «Гарвардской программы ведения переговоров» предложили стратегию, которая позволяла бы решать проблемы или вопросы не с позиции «Все или ничего», а давала бы возможность обеим сторонам получить желаемое. Эту стратегию они назвали

«Win - win» («выигрыш - выигрыш») и указали, что основными ее принципами является концентрация на интересах обеих сторон и взаимопомощь. Они показали, что следование этим принципам позволяет добиться гораздо более высоких результатов для участников, нежели стратегия соперничества, когда стороны пытаются получить все или как можно больше.

Именно эта стратегия была использована при организации материального стимулирования сотрудников ресторана «Калинка». Ведь главная цель стимулирования работников - обеспечение их заинтересованности в труде и повышение эффективности работы. А персонал, ощущающий свою выгоду от потраченных усилий, будет стремиться к достижению более высоких результатов деятельности. Это является выигрышем для руководителя. В свою очередь, задачей руководителя становится обеспечение выгоды для персонала.

Для сотрудников торгового зала ресторана (официантов, барменов, администраторов) оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они, прежде всего, заинтересованы в получении дополнительных бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать их к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана.

Разработанная система дополнительного стимулирования сотрудников торгового зала ресторана «Калинка» схематично представлена на рисунке 3.6.

Рассмотрим предлагаемые методы стимулирования обслуживающего персонала ресторана «Калинка» более подробно.

Рисунок 3.6 - Система дополнительного стимулирования сотрудников ресторана «Калинка»

3.4.1 Премия за профессионализм

В условиях высокой конкуренции ресторану «Калинка» необходимо быть ориентированным на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразным будет введение премии за профессионализм. Такая премия будет назначаться по результатам аттестации работников ресторана, которая проводится раз в полгода.

Для оценки уровня развития профессионально важных качеств обслуживающего персонала ресторана «Калинка» использована таблица необходимых компетенций. В ней отражены критерии, по которым руководство хотело бы оценить сотрудников с точки зрения качества выполняемых работ и с учетом вклада сотрудника в конечный результат деятельности подразделения. Каждый критерий включает в себя набор компетенций, которым присвоено определенное количество баллов. Используемая балльная система оценки компетенций сотрудников ресторана «Калинка» представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Система оценки уровня развития профессионально важных качеств сотрудников ресторана «Калинка»

Критерии	Необходимые компетенции	Сумма баллов
Профессиональные знания и навыки	Профессиональная квалификация	5
	Знание психологии продаж	5
	Умение расположить к себе	4
	Умение выражать свои мысли	3
	Умение определить темперамент и характер клиента	3
	Знание иностранных языков	3
	Выдержка	2
Всего	-	25
Пороговое значение	-	20
Профессиональный опыт и ответственность	Профессиональная ответственность	6
	Способность урегулировать претензии клиента	6
	Опыт работы автономно	5
	Опыт работы в команде	4
	Эмоциональная выносливость	4
Всего	-	25
Пороговое значение	-	15
Готовность работать	Эффективность работы	5
	Любовь к своему делу	4
	Инициативность	4
	Целеустремленность	3
	Предприимчивость	3
	Готовность идти на риск	3
	Исполнительность	3
Всего	-	25
Пороговое значение	-	10
Персональные характеристики	Личное обаяние	5
	Коммуникабельность	5
	Корректность поведения	5
	Уверенность в себе	3
	Эрудиция	3
	Аккуратность	2
	Чувство юмора	2
Всего	-	25
Пороговое значение	-	10

Для выплаты премии по каждому критерию оценки установлено пороговое значение. Выплата премий осуществляется пропорционально сумме набранных баллов.

Минимальное количество баллов для выплаты премии - 55 (премия 5%). При наборе от 65 до 75 баллов премия составит 10%, от 76% до 85% - 15%, от 86 до 100 баллов - 25%.

Зависимость суммы набранных в результате аттестации баллов от величины начисленной премии представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Порядок начисления премии за профессионализм

Количество набранных баллов	Премия, %
55 - 65 баллов	10%
66 - 75 баллов	15%
76 - 100 баллов	25%

Из таблицы видно, что чем выше результат прохождения аттестации, тем большую сумму составит итоговая премия. Таким образом, обслуживающий персонал ресторана «Калинка» будет мотивирован на развитие профессиональных качеств и применения их в работе.

3.4.2 Премия по трудовому стажу на предприятии

В ресторане «Калинка» минимальный стаж работы (1 год) выявлен у сотрудников торгового отдела (14,3% от общей численности работников). Это говорит о том, что коллектив не стабилен, молодые сотрудники не задерживаются на предприятии долгое время. Поэтому для дополнительной мотивации обслуживающего персонала целесообразно введение премии по трудовому стажу.

По результатам статистики, в первые годы работы на новом месте сотрудник приносит максимум новых идей, активно развивает свои способности и легко овладевает необходимыми навыками. При этом, проработав на предприятии меньше 5 лет, сотрудник еще не имеет прочных неформальных связей с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

Но чем больше стаж работника в одной организации, тем сильнее его умения и навыки приспосабливаются под выполнение конкретных функций. По статистике, после 5 лет работы в одном предприятии лишь 44% сотрудников меняют место работы.

Премирование персонала ресторана «Калинка» будет построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник сможет быстро наращивать процент надбавки. Это будет стимулировать его к совершенствованию деятельности, развитию и приобретения опыта. Но по мере увеличения трудового стажа интенсивность роста процента надбавки будет уменьшаться, хоть и достигнет внушительного размера. Динамика премии по трудовому стажу на предприятии схематично представлена на рисунке 3.7 (по данным таблицы 3.5).

Таблица 3.5 - Динамика премии по трудовому стажу в ООО «Калинка»

Работа в ресторане, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Премии, %	2	7	10	15	17	19	21	22	23

Используя данные, представленным в таблице, схематично изобразим зависимость темпа роста премии обслуживающего персонала от количества лет, проработанных в ресторане «Калинка».

Рисунок 3.7 - Динамика премии за выслугу лет

Представленные данные свидетельствуют, что наибольший темп роста премии наблюдается в период работы на предприятии с 3 до 7 лет.

3.4.3 Бонусная система мотивации обслуживающего персонала

Бонусы являются весьма распространенным стимулом для работы обслуживающего персонала.

Рассмотрим показатели бонусной (процентной части) оплаты труда сотрудников ресторанного подразделения (официантов, барменов, администраторов).

1. Бонус с личных продаж - процент учитывается как с личных продаж в совокупности блюд и напитков, так и по разделению: продажи алкогольной продукции, продажи блюд кухни. Средний интервал процента с личных продаж в совокупности (карта кухни и карта бара) составляет от 5% до 10%.

2. Бонус с выручки заведения - средний показатель составляет 1 %.

3. Бонусы в размере 10% за обслуживание одного стола (обслуживание включается в чек автоматически).

4. Фиксированные премии в денежном выражении - некоторые заведения в системе оплаты труда имеют установленные премии:

· премии за дисциплину;

· премии на усмотрение руководства.

Средние интервалы указанных премий варьируется от 2000 рублей до 8000 рублей [20]. Различные виды бонусных поощрений представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Различные виды бонусных поощрений сотрудников ресторанного подразделения

Название	Величина бонуса	Экономическая эффективность (для ООО «Калинка»)
Бонусы с личных продаж	5 - 10 %	«+»
Бонусы с выручки заведения	1 - 3 %	«-»
Бонусы за обслуживание столов	10 %	«+»
Фиксированные премии в денежном выражении: - за выработку нормы часов; - по усмотрению руководства; - за чек выше среднего по заведению.	500 - 2000 руб.	«-»

Для ресторана «Калинка» предлагается внедрить две системы бонусов:

1. Бонус с личных продаж (5 - 10%)

2. Бонус за чек выше среднего по заведению (0,5%).

Т.к. ресторан «Калинка» гостиничного комплекса «Космос» ориентирован на непрерывное обслуживание посетителей, наиболее рентабельно будет внедрить - бонусы с личных продаж и чек выше среднего по заведению. Тем самым официанты мотивированы предлагать более дорогие блюда и более дорогие напитки гостям: чем больше счет у гостя, тем больший процент получит официант. Возрастут продажи, как по позициям кухни, так и по позициям бара.

Так же потребителю должна быть предоставлена возможность ознакомления с прейскурантами и условиями обслуживания.

3.5 Система нематериальной мотивации персонала ресторана «Калинка» персонал управление мотивация

В условиях высокой конкуренции и непрерывного функционирования перед руководством ресторана «Калинка» встают задачи поддержания высокого уровня обслуживания и качества блюд, привлечении новых клиентов. При этом персонал является «опорной точкой» в достижении поставленных целей. Для этого необходимо поощрение развития в персонале таких качеств как энтузиазма к работе, который не угаснет ввиду сложностей при обслуживании посетителей, инициативы, желания решать не стандартные задачи, быть лучшим в своем деле, стать успешным. При этом остро поставлен вопрос о сплочении коллектива, слаженной и четкой работе в команде, обеспечении у сотрудников уверенности в помощи коллег для повышения уровня стрессоустойчивости. В данных условиях система материального стимулирования справляется с задачей организации основного производства, но никаким образом не поощряет развития в сотрудниках требуемых качеств. Учитывая это, было принято решение об использовании новых способов нематериального стимулирования персонала.

Таким образом, были сформированы следующие основные требования, к необходимым методам нематериального стимулирования персонала ресторана «Калинка»:

1. Четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение.

2. Система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках чувства энтузиазма, уверенности в получении помощи при возникновении чрезвычайных ситуаций, «командности», креативности, желании стать успешным в своей работе.

3. Награждение отличившихся сотрудников Генеральный директор должен проводить периодически и чаще, чем 1 раз в год. Было принято решение производить награждение отличившегося персонала на торжественных собраниях посвященных подведению итогов работы за квартал.

Таким образом, для стимулирования работы персонала ресторана «Калинка» предлагается использовать новые способы нематериальной мотивации, схематично представленные на рисунке 3.8.

Рисунок 3.8 - Система нематериальной мотивации персонала ресторана «Калинка»

Рассмотрим предлагаемые способы стимулирования персонала ресторана «Калинка» более подробно.

3.5.1 Звание «Самый внимательный официант/бармен»

Для получения почетного звания «Самый внимательный официант/бармен» сотрудник должен соответствовать следующим критериям:

· оперативность;

· забота о посетителе;

· корректность в обслуживании;

· своевременность выполнения заказов;

· дисциплинированность;

· тактичность;

· внимательность к клиенту;

· усердие в выполнении работы;

· доброжелательность;

· коммуникабельность.

При этом вышеуказанные критерии оценивает посетитель. Для этого разработана специальная анкета на русском и английском языках (представлена в Приложениях Р, С), где гостям предлагается оценить работу официанта и указать, какие качества официанта понравились больше всего.

Лучшим официантам и барменам ресторана будет выдана почетная грамота и устная благодарность руководителя. Также лучшим работникам будет предоставлена возможность быть «лицом предприятия» в региональных конкурсах профессионального мастерства. Кроме того, участие в подобных мероприятиях повысит престиж ресторана, и предоставит широкие возможности для рекламы своих услуг.

3.5.2 Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала

Многое на предприятии питания не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит внутренние проблемы, т.к. непосредственно осуществляет процесс обслуживания и производства. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая идея об улучшении процесса производства или обслуживания будет внимательно выслушана. Предлагается награждать сотрудника в любом случае осуществимо ли его предложение или нет (почетная грамота «Инновационный подход к работе, способствование развитию ресторана» в случае утверждения предложения или устная похвала в случае отклонения). При этом все идеи сотрудников будут документированы с той целью, чтобы позднее при изменении каких-либо внешних или внутренних факторов вернуться к их рассмотрению, результаты будут подводиться 1 раз в квартал. В этом случае у персонала будет сформирована нацеленность на инновации и совершенствование своей деятельности.

3.5.3 Поощрение за помощь коллегам в трудной ситуации в процессе работы

Для поднятия уровня стрессоустойчивости сотрудников, организации эффективного обслуживания, повышения энтузиазма сотрудникам необходимо чувствовать себя защищено, смело выполнять порученную работу и не чувствовать страха, если что-то пойдет не так. При этом остро поставлен вопрос о сплочении коллектива, слаженной и четкой работе в команде, обеспечении у сотрудников уверенности в помощи коллег.

Ощущая поддержку, своеобразную «застрахованность» сотрудник смелее начнет преодолевать страх неудачи или ошибки в обслуживании. Со стороны руководства при этом важно организовать этот процесс, «подтолкнуть» сотрудников к взаимопомощи и, в свою очередь, поощрять. При этом оценку оказанной помощи будут проводить сами сотрудники на сайте ресторана. Там же будет предоставлена возможность опубликовать благодарственное слово сотрудника к коллеге. В виде поощрения предлагается вручение почетной грамоты «За отзывчивость и добросердечие» и устная благодарность руководителя. Полученные грамоты будут вывешены на специальном стенде в торговом зале.

3.5.4 Помощь в семейных делах

Со стороны линейных руководителей сотрудников необходимо быть в курсе важных для сотрудников житейских вопросов. Своевременно оказанная помощь способствует устранению напряженности сотрудника на рабочем месте, связанной с неустроенностью в личных делах, предупреждению падения работоспособности. В частности, рекомендуется оказывать адресные услуги (к примеру, кто-то из сотрудников пытается устроить ребенка в детский сад или определенную школу) или делиться опытом в решении подобных проблем.

3.5.5 Особенности мотивации технического персонала

Технические работники ресторана «Калинка» - люди в возрасте, бывшие сотрудники бюджетных организаций. Кроме стабильной зарплаты и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда сотрудники готовы будут задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эти люди в момент приема на работу особенно остро чувствуют, как к ним относятся на предприятии: как к дешевой рабочей силе или к необходимому элементу технологического процесса и полноправным членам коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем­то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с техническим персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Для устранения выявленных в ходе анализа недостатков и повышения эффективной работы системы управления персоналом в работе были разработаны следующие мероприятия:

· реорганизация организационной структуры управления персоналом;

· введение должности «менеджер по персоналу»;

· разработка программы дополнительного обучения персонала;

· дополнительная мотивация персонала.

Реорганизация организационной структуры управления персоналом в ресторане «Калинка» была осуществлена за счет упразднения должности «заместитель директора» в связи с достижением сотрудника пенсионного возраста. При этом должностные обязанности данного сотрудника делегированы между руководителями среднего звена. Вместо указанной должности в структуру управления ресторан введена новая штатная единица - «менеджер по персоналу». В соответствии с целями кадровой политики предприятия, а также с учетом особенностей разделения труда в ресторане «Калинка» для менеджера по персоналу была разработана должностная инструкция. Также на основании определены требования к менеджеру по персоналу в организации и составлен график работы (В соответствии со ст. 91 ТК РФ «Нормирование продолжительности рабочего времени»).

При изучении жалобной книги ресторана «Калинка» установлено, что на предприятии питания часто происходят конфликтные ситуации между обслуживающим персоналом и клиентами. Для устранения данной проблемы была предложен курс дополнительного обучения, включающего в себя систему тренингов.

Программа подобранных тренингов направлена на повышение стрессоустойчивости персонала, формирование навыков владения ситуацией и предотвращения конфликтов, приобретение знаний по психологии поведения и взаимодействия с гостем для совершенствования качества обслуживания.

Результаты анкетирования показали, что персонал ресторана «Калинка» не доволен размерами получаемой заработной платы и считает получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда. Проведенный анализ фонда оплаты труда показал, что в первую очередь нуждаются в дополнительном материальном стимулировании сотрудники торгового зала (офциантам, барменам). Для устранения данной проблемы была разработана система дополнительного стимулирования и нематериальной мотивации.

Предлагаемая система материального стимулирования персонала направлена на обеспечение материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, стабилизации коллектива, совершенствовании работы и повышении прибыльности предприятия.

В условиях высокой конкуренции ресторану «Калинка» необходимо быть ориентированным на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразным будет введение премии за профессионализм.

Так как результаты проведенного анализа свидетельствуют текучести кадров не предприятии и неудовлетворенности материальным стимулированием, для стабилизации коллектива и дополнительной мотивации обслуживающего персонала предложено введение премии по трудовому стажу. Кроме того, разработана бонусная система материального стимулирования.

Учитывая наличие внутренних проблем на предприятии в отношении конфликтных ситуаций с клиентами, также были предложены способы нематериальной мотивации, призванные повысить уровень стрессоустойчивости работников, обеспечить благоприятную атмосферу в коллективе, способствовать слаженной и четкой работе в команде, обеспечении у сотрудников уверенности в помощи коллег, наличии энтузиазма к работе.

Предлагаемые стимулы являются ориентированными на цели предприятия и его стратегию, объективными, достижимыми и понятными. Это свидетельствует о том, что разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.