Менеджмент персонала в современном гостиничном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(РосНОУ)

Факультет бизнес - технологий в туризме

Курсовая работа

По дисциплине «Технология и организация гостиничного бизнеса»

на тему: «Менеджмент персонала в современном гостиничном предприятии»

Выполнил

Студент 3 курса очной формы обучения

Лавренюк Е.А

Проверил

к.б.н., доцент Маврина Н.Ф

г. Москва

2009

Содержание

Введение

I. ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА

1.1 Менеджмент управления

1.2 Кадровая служба

1.3 Требования к менеджеру

II. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Подбор и отбор персонала

2.2 Оценка персонала

2.3 Адаптация нового сотрудника

2.4 Система мотиваций

2.5 Контроль

III. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «Аэростар»

3.1 Характеристика гостиницы

3.2 Анализ организации менеджмента персонала в гостинице «Аэростар»

3.3 Практическое предложение по совершенствованию управления персоналом в гостинице «Аэростар»

Заключение

Список литературы

Введение

Тема курсовой работы «Менеджмент персонала в современном гостиничном предприятии». Тема актуальна, поскольку персонал, это ключевой фактор управления гостиничным бизнесом. Самая уязвимая и нестабильная составляющая успеха в гостинице. Репутация гостиницы серьёзно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала, гостиница мертва, как бы ни был прекрасен интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым.

Выбор темы обусловлен интересом к данной проблеме и желанием обогатить собственные знания в области организации и управления гостиничным предприятием.

Гостиничное хозяйство включает в себя множество служб, в которых работают люди разных профессий. У входа приезжих встречают швейцары. Размещают гостей в номерах и непосредственно общаются с ними работники служб приёма и обслуживания. Следят за чистотой жилья горничные. Круглосуточно трудятся повара, официанты, метрдотели, чью работу обеспечивают хозяйственные службы. Все месте они создают атмосферу гостеприимства.

Любая гостиница имеет свои собственные стандарты для обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом рынка, в котором она работает, спектром дополнительных услуг, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не только подбор кадров, но и выбор управления предприятием.

Управление должно быть простым и гибким, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность, ориентироваться на подбор и расстановку кадров, развитие трудовых ресурсов предприятия.

Наиболее престижная и высокооплачиваемая работа в гостинице связана с приёмом и обслуживанием гостей. В разных гостиницах соответствующие должности называются по-разному - портье, менеджера по приёму гостей, кассир-администратор. Эти сотрудники - лицо гостиницы, и от их поведения зависят первые впечатления гостя о пребывании в стране, городе и самой гостинице.

В высококлассных гостиницах разработаны стандарты поведения для сотрудников: как они должны выглядеть, разговаривать с гостями, вести телефонные переговоры. Существует даже такая специальная должность в кадровой службе, как специалист по соблюдению стандартов поведения, который наблюдает в течение дня за поведение сотрудников. Стандарты разработаны на всех уровнях, абсолютно для всех должностей.

К внешнему виду обслуживающего персонала предъявляются довольно строгие требования. Не должно быть лишних украшений; исключаются джинсы, кожаная одежда, мини-юбки, неопрятные причёски.

Знания иностранного языка для горничных и швейцаров в некоторых гостиницах не требуют, но практика подсказывает, что какой-то минимум знаний для общения с клиентами все-таки необходим. Поэтому сейчас во многих высококлассных гостиницах принято приглашать преподавателя английского языка, который работает со всеми категориями сотрудников, обучая персонал необходимому в работе набору фраз.

В гостиницах часто проводят тренинги с психологами, цель которых -- научиться уходить от конфликтов, сохранять улыбку на лице в течение долгих рабочих часов. Ведь наиболее частая претензия клиентов в гостиницах высокой категории -- неулыбчивый персонал.

Обслуживать гостя следует так, чтобы он, даже будучи в плохом настроении, не смог найти повода для недовольства. Только при таком условии можно удержаться в этом бизнесе.

Качество предоставляемых услуг в гостинице - это ее репутация, гарантия конкурентоспособности и популярности. Благоприятное впечатление производит та гостиница, где обслуживание ненавязчиво, персонала не слышно и не видно, но при этом все пожелания исполняются. Всё делается как бы само собой: везде чисто, везде красиво, персонал излишне не мелькает перед глазами.

Цель курсовой работы - на основании изучения теоретических аспектов менеджмента персонала в гостиничном предприятии разработать концепцию современного гостиничного предприятие «Аэростар», где персонал играет особо важную роль.

Достижение цели подразумевает решение ряда взаимосвязанных задач:

1. Изучить теорию менеджмента персонала;

2. Рассмотреть основы организации менеджмента персонала;

3. Показать высокую роль управления персоналом на примере гостиницы «Аэростар»

Гостиница - это непрерывный труд всего персонала ради удобства клиента. В гостиничном предприятии нет таких должностей и мест, на которых работник может ничего не делать.

Так, например, в «Аэростаре» новые сотрудники проходят «Курс обслуживания гостей», состоящий из двух частей, одна из которых посвящена их специализации.

Менеджерам среднего и младшего уровня, предлагается программа «Мастерство управления», по итогам которой сотрудник может получить сертификат супервайзера

В гостинице «Космос» принятые сотрудники посещают вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых этапах трудовой деятельности в гостинице, знакомят с особенностями ее работы.

В гостинице «Рэдиссон САС Славянская» все вновь принятые на работу сотрудники проходят обучение по двум программам: «Добро пожаловать, новый коллега!» и «Yes I can! -- Выполнение обещаний». Для менеджеров среднего звена разработан специальный цикл тренингов:

«Я руководитель и наставник. Мои сильные и слабые стороны», «Мой внешний вид, манеры, стиль поведения -- образец для подражания», «Ответственность.

В общем, хорошей гостиницей традиционно считается та, где весь персонал объединен одной задачей - угодить гостю. И если его радушно встретят, предоставят чистый номер, вкусный обед, но вдруг неожиданно нагрубят в баре, то пропадут все предыдущие усилия персонала, так как гость уедет недовольным. Поэтому к подбору сотрудников в гостиницах относятся чрезвычайно ответственно.

1. ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА

1.1 Менеджмент управления персоналом

Менеджмент - руководство (отделы), управление (коммерческая дирекция), организация (создание структуры). Состоит из 4 функций:

I. планирование

II. организация

III. мотивация

IV. контроль

Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении. ru.wikipedia.org/wiki/Менеджмент

ПЛАНИРОВАНИЕ - это определение целей и результатов деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов. Планирование определяет место, в котором компания хотела бы оказаться в будущем. Ограниченное распространение планирования, недостаточно высокий его уровень, чреваты низкой эффективностью деятельности организации.

Менеджер отвечает за планирование. Он должен принимать решения относительно последовательности и сроков действий в будущем. Для этого необходимо собрать информацию и на её основе разработать перечень возможных альтернативных вариантов развития. Затем требуется выбрать одну из этих альтернатив, которая и будет искомым решением. После этого необходимо определить средства, с помощью которых она может быть реализована.

По мере продвижения вверх по иерархической лестнице горизонты планирования расширяются. Менеджеры нижнего звена планируют, не больше чем на год вперёд, занимаясь при этом обеспечением повседневных операций и процессов. Менеджеры среднего звена планируют обычно на период от одного года до пяти лет, а руководители высшего звена на пять - двадцать лет вперёд.

Планирование - это безостановочный процесс, который осуществляется регулярно и пересматривается на каждом управленческом уровне, что требует напряжённой мыслительной деятельности.

ОРГАНИЗАЦИЯ принимает решения о методах и инструментах выполнения плана, она предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах организации и распределение ресурсов между ними.

Организационные вопросы - одна из важнейших функций любого менеджера, включающая принятие решений о распределении обязанностей.

На высших руководящих должностях организационные функции шире, так как приходится принимать больше решений в организации. На более низких уровнях организационные функции сводятся к распределению конкретных задач, и к объединению сотрудников в группы для их выполнения. По мере появления новых технологических решений изменяются функциональные обязанности на отдельных рабочих местах, поэтому сотрудников приходится регулярно перегруппировывать, что меняет всю структуру организации. Вследствие этого возникают подвижные структуры, формируемые совместно со стратегическими партнёрами. За счёт этого достигается большая гибкость и приспосабливаемость к требованиям рынка.

МОТИВАЦИЯ это побуждение к действию, динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость, способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

КОНТРОЛЬ означает наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых корректив. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к тому, что на смену традиционным формам контроля сверху приходит самонаблюдение работников за выполнением работы и исправление ими допущенных ошибок без обращения к менеджерам за указаниями. Осуществлять контроль, не накладывая на работников жёстких ограничений, помогают менеджерам современные информационные технологии.

Контроль относится к производственным процессам и не имеет ничего общего с мелочным надзором за подчинёнными. Контроль строится на сравнении процессов. Контроль заключается в том, чтобы вносить необходимые коррективы, когда появляются какие- либо расхождения.

Контроль начинается с понимания всеми работниками сути запланированных процессов. Ответственность за контроль несут менеджеры всех уровней, объём которых увеличивается по мере продвижения вверх по иерархической лестнице. Руководители высшего звена сосредоточены на процессах, происходящих в масштабе всей организации. На более низких управленческих уровнях отслеживаются повседневные задачи.

Эффективный контроль приобретает правило 80 на 20, где 80% успеха зависит от 20% всей деятельности http://revolution.allbest.ru/management/

Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) -- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга.

Менеджер по персоналу организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. http://www.finhelp.biz/manager-personal-charge.shtml

Управление персоналом включает в себя:

I. Предварительные работы по поиску персонала:

· Поиск персонала

· Предварительная оценка персонала

· Подбор и отбор персонала

II. Оперативную работу с персоналом:

· Оперативная оценка персонала

· Обучение и развитие персонала

· Управление бизнес - коммуникациями

· Мотивация персонала

· Организация труда

III. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом

· Управление корпоративной культурой wikipedia

1.2 Кадровая служба

Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы, так как ее сотрудники косвенно участвуют в создании гостиничной услуги. Как правило, работники отдела кадров выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приёме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направление на профессиональное обучение, повышении заработной платы.

Отдел кадров имеется не в каждом отеле. В небольших гостиницах в нем нет необходимости, достаточно специалиста (менеджера) по работе с персоналом. Важно, чтобы эта служба приносила пользу в отборе и найме рабочей силы для отеля. Эффективность работы кадровых служб зависит от взаимодействия с другими менеджерами всех уровней управления гостиницей. Качество таких взаимоотношений определяется тем, насколько четко установлены объемы прав и обязанностей менеджеров по кадрам.

Управление персоналом на гостиничных предприятиях включает в себя планирование, поиск персонала и приём на работу, развитие и обеспечение персонала, управление им - от оформления на работу до окончания отношений, вытекающих из трудового договора. Отдел кадров оказывает содействие руководящим работникам гостиничного предприятия при решении этих задач.

По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совсем других навыков и умений, чем те, которые были достаточны в недалеком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книг. Именно по этой причине многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персонала. Потому и возникла новая профессия -- "персонал-менеджер", другими словами - управляющий персоналом. Управляющие персоналом -- это самостоятельная группа проф. специалистов-менеджеров, основная цель которых -- увеличение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Задача состоит в том, чтоб кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений в гостинице. Это означает, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от остальных управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим, рассматривать деятельность кадровой службы интегрировано с иными структурами. Результатом этого должна стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления персоналом изменяется: от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях.

Основными задачами кадровых служб являются:

· формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

· развитие персонала (проф. ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

· совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных критерий труда.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы. Стр. 279 Кабушкин Н.И Менеджмент гостиниц и ресторанов

1.3 Требования к менеджеру

Первые гостиничные предприятия в 1980-х гг. строились исключительно по западным схемам, и это было правильно, поскольку альтернативы не существовало. В такие гостиницы набирали полностью новый персонал, который до этого времени не имел представления о гостиничном бизнесе. Западные менеджеры считали, что сотрудник не должен быть испорчен социалистической системой работы, так как требуется гораздо большее время, чтобы переучить человека, чем просто научить его стандартам, как говорится, с нуля. Гостиницами управляли команды зарубежных менеджеров -- американских, немецких и французских. Именно в этих странах находятся самые известные гостиничные системы, и, безусловно, за столетия развития гостиничного хозяйства они накопили огромный опыт, без которого отечественным гостиницам просто не обойтись. Весь руководящий состав новых отелей обычно представлял собой команду европейских специалистов со своими культурными традициями, ментальностью и стилем работы. Стр. 191 Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах

Так какими же чертами должен обладать современный руководитель, эффективно управляющий гостиничным предприятием? Это дожжен быть очень умный и высококультурный человек, профессионал своего дела. В первую очередь должен заботиться не о своей прибыли, а о том, как помочь клиенту отеля, как его культурно обслужить, так как гостиница именно на этом и зарабатывает. Таким образом, исходной посылкой в рассмотрении требований к менеджеру отеля является понимание им того, что именно проносит прибыль отелю.

Менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива. Эффективность работы менеджера во многом зависит от того, готовы ли подчиненные активно сотрудничать с руководителем. Если да, то это значительно повысит сплоченность команды.

Не все менеджеры играют одинаковую роль в гостинице, что связано, прежде всего, с уровнем управления, их задачами и функциями.

Из всего разнообразия функций, которые выполняют руководители гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные -- те, которые не зависят от типа гостиницы и различия среди обслуживаемых ими гостей. К этим функциям относятся:

1. Подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Это главная функция менеджера. Наделенный правом принимать управленческие решения, менеджер несет и ответственность за их последствия.

2. Информационная роль. Для того, чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную информацию о развитии системы управления гостиничным комплексом. От того, насколько полной информацией владеет менеджер, может ли он ясно и четко довести нужную информацию до исполнителей, во многом зависит результат его работы.

3. Работа в качестве руководителя, формирующего отношения и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение целей организации. Стр. 281 Кабушкин Н.И Менеджмент гостиниц и ресторанов

Руководитель не должен быть недосягаемым. Руководитель гостиницы это ее сердце, и от того, как оно бьется, зависит и настроение коллектива, и поступки подчиненных.

Руководитель не имеет права устать, перестать хотеть работать, не может своим поведением поставить под сомнение репутацию предприятия. Моральный климат нарушить легко, а ошибки такого рода долго не забываются. Руководитель не имеет права не выполнять обещания, а также забывать о планах, встречах.

Обман не прибавит авторитета, а наоборот, резко снизит мотивацию внутри коллектива. У руководителя не должно быть любимчиков, недопустимы дружеские и панибратские отношения, ибо все это кардинально влияет на репутацию человека в коллективе. Дружба руководителя и подчиненного чревата выбором -- дружба или работа. Дружеские и иные отношения возможны только за пределами предприятия и вне рабочего времени. Стр. 193 Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, являются важнейшими компонентами эффективного руководства. Это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

Современная теория и практика управления гостиничным хозяйством предъявляют определенные требования к руководителю:

Ш Профессиональная компетентность базируется на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит, что он должен быть примером в работе, как это ни банально звучит.

Ш Социальная компетентность предполагает знания в области управленческой психологии. Поскольку руководитель достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, ему необходимы, прежде всего, знания социальной психологии, современных управленческих подходов и особенностей профессии. Умение побудить сотрудников к деятельности -- предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженность и дисгармония в отношениях негативно влияют на успешность работы всего отеля. К социальной компетентности также относятся педагогические навыки, чувствительность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье'.

Ш Концептуальная компетентность означает умение менеджера выявлять проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, от незначительного. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.

Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила:

o максимизация прибыли не должна достигаться за счёт разрушения окружающей среды;

o в конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные приемы, т.е. соблюдать правила рыночной игры;

o справедливо распределять блага

o показывать личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту.

Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение результатов, повышающих конкурентоспособность отеля.

Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из требований, то говорят об определенном ограничении возможностей менеджера. Выявив их, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера.

Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя:

1. Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно “разряжаться”, бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.

2. Размытые личностные ценности. Если личностные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится.

3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.

4. Замороженное личное развитие. Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты. Менеджер, не способный своевременно принимать решения, постоянно позволяет себе оставлять проблемные вопросы на завтра. В результате этого накапливается большой круг дел, справляться с которыми руководитель уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния, играет личный фактор. На многих людей производит впечатление власти, держаться, невербальная форма влияния (жесты, внешний вид)

8. Непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не сконцентрируют свои усилия собственно на управлении, высоких результатов в деятельности организации им не добиться.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идёт о способности менеджера “заряжать” энергией членов коллектива, умении оптимально организовать работу. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов приводит к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворённости от труда и соответственно работают ниже своих возможностей.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой деятельности.

11. Неумение формировать коллектив.

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

· Способности управлять собой

· Разумных личностных ценностей

· Четких личных целей

· Постоянного личного роста

· Навыков решения проблем

· Творческого подхода

· Способности влиять на окружающих

· Знания теории управления

· Организаторских способностей

· Способности обучать подчиненных

· Способности формировать и развивать трудовой коллектив

Гостиничный бизнес, как никакой другой, построен на человеческих взаимоотношениях. И, в конечном счете, от того, насколько удачным будет выстраивание деловых коммуникаций, как с клиентами, так и с сотрудниками, зависит успех гостиницы в целом. Стр. 284 Кабушкин Н.И Менеджмент гостиниц и ресторанов

Вывод по главе

Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки, адаптации, мотивации.

Трудовым коллективом, управляет менеджер. А руководитель должен обладать определенным набором качеств по управлению персоналом.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Подбор и отбор персонала

Одной из наиболее ответственных работ, является подбор персонала.

Все гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем относятся к одному из двух уровней:

§ первый уровень -- службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы);

§ второй уровень -- службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, поскольку определяет требования, предъявляемые к персоналу.

Персонал контактных служб должен отвечать таким важнейшим требованиям, как:

o Безупречное поведение (вежливость, тактичность, внимательность, предупредительность в отношении посетителей в пределах своих должностных обязанностей);

o знание этики и психологии общения;

o коммуникабельность (способность персонала создавать атмосферу гостеприимства, избегать конфликтных ситуаций);

o знание иностранных языков;

o опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующие прическа, одежда, маникюр, макияж, украшения);

o ограничение возраста (например, возраст портье по приему не более 30 лет).

Важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

Определить, подходит ли человек для работы в сфере обслуживания, весьма непросто. Существуют теории, согласно которым психологическое тестирование, включающее в себя вопросы по оценке работоспособности и т.д., может стать критерием подбора персонала, однако на практике все гораздо сложнее. Работник отеля, должен быть не просто аккуратным и исполнительным. Он должен уметь устанавливать контакт с людьми, обладать вполне определенными навыками общения.

При подборе персонала, беседуя с соискателем, следует обратить внимание на умение человека общаться, на поведение соискателя, на то, как он ведет беседу, насколько легко понимает настроение собеседника, может ли улыбнуться человеку, как реагирует на неадекватные ситуации. Например, в ситуации, когда нетрезвый клиент ведет себя развязно с официанткой, далеко не каждый сумеет обойтись без скандала, свести проблему на нет. Умение работника находить общий язык с посетителями очень важно для создания легкой неформальной атмосферы. В особенности это актуально для привлечения постоянных клиентов.

Создать максимально комфортные условия для клиента, сделать сервис ненавязчивым и вместе с тем первоклассным можно только в том случае, если обслуживанием занят персонал, способный творчески подходить к исполнению своих профессиональных обязанностей. Персонал должен уметь подстроиться под каждого клиента, без слов понимать его потребности.

Подбор кадров для гостиницы по традиции ведется:

Ш с использованием личных связей (по знакомству);

Ш по объявлениям (вариант с улицы);

Ш с помощью кадровых агентств;

Ш путем переманивания.

Проблемы подбора персонала высшего и среднего звеньев руководители гостиниц обычно решают самостоятельно -- находят в кругу своих знакомых, либо через кадровые агентства.

Горничных, официантов, барменов, технических и прочих линейных работников преимущественно набирают по объявлениям или через государственную службу центра занятости населения.

Сегодня кадровая политика многих гостиничных компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и лишь после неудачи -- внешний. Причем часто гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать. Стр. 185 Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах

Работа по отбору новых кадров является исключительно важной, т.к. в случае неудачи (принятия кандидата и быстрого увольнения) придётся вновь заниматься дорогостоящей процедурой найма нового работника. Стр. 284 Аванесова Г.А, Сервисная деятельность

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.

Большинство нанимателей отбирают работников:

Ч по полученному образованию

Ч по трудовому стажу

Ч по физическим качествам

Ч по социальному статусу

Ч по возрасту

В центре отбора персонала -- стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом.

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов.

Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. На каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы, которые принимаются при отборе:

o Предварительная отборочная беседа

o Анкетирование

o Собеседование

o Тестирование

o Проверки рекомендаций и послужного списка

o Испытание

o Оценка кандидатов http://www.roman.by/r-48837.html

2.2 Оценка персонала

Кадровая служба осуществляет оценку кандидатов при приеме на работу, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Оценка персонала - это процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места

Методы оценки персонала:

1) Прогностические методы

Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты.

2) Практические методы

Проверяется пригодность работника к выполнению рабочих служебных обязанностей на основе результатов его практической работы.

3) Имитационные методы

Претенденту предлагается решить конкретную задачу.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. Задача здесь состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей.

Также методы оценки персонала классифицируют на 3 группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

Ё матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

Ё метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

Ё оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

Ё метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

Ё групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

Ё тестирование - это оценка по результатам решения, заранее поставленных заданий;

Ё метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;

Ё система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

Ё ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

Ё метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

Ё свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик. http://www.hr-portal.ru/node/13814/print

2.3 Адаптация нового сотрудника

После зачисления на работу (в штат), новый работник проходит процесс первичной адаптации и привыкания к условиям работы и коллективу.

Введение в должность и освоение специальности может длиться до окончания договорённого испытательного срока (как правило, 6 месяцев). Этот этап имеет большое значение для успешного и долгосрочного поддержания рабочих отношений.

Адаптация персонала - это процесс знакомства нового сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Цель системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

© Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки

© Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

2. Сокращение уровня текучести кадров:

© Снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок

© Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

C Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

C Снижение уровня неопределенности и беспокойства;

C Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

C Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

C Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

C Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

C Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

C Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

C Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

C Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

C Повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Аспекты адаптации

1. Корпоративная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:

Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?

Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

Кто является ключевыми клиентами? Кто основными конкурентами?

Где, какие подразделения расположены?

2. Социальная адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами.

На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» - корпоративной культурой.

Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?

Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?

Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

С кем обедать? С кем курить?

Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом?

3. Организационная адаптация.

Обычно мы проводим на работе большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни / месяцы работы. Например:

Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?

Когда и где выдают зарплату?

Как заказать канцелярию, курьера, машину, переговорную комнату?

К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?

Как принято справлять дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?

Во сколько принято уходить домой? Можно ли утром опаздывать?

Когда будет отпуск?

4. Техническая (технологическая) адаптация

В каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется:

Запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре, настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу».

Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки.

5. Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дообучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы интересуют менеджеров по персоналу и руководителя подразделения. А самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

Используемые в компании технологии и техники;

Стандарты работы; Документация;

Нормы, нормативы, технические требования;

Перспективы профессионального и карьерного роста;

Возможности обучения, повышения квалификации;

6. Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:

Сменный график работы.

Ненормированный рабочий день.

Длительные командировки.

Проектная работа http://www.hr100.ru/wmc/function/adaptation/

2.4 Мотивация персонала

Важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостеприимства - мотивация персонала

Мотивация (от lat. movere )

1) побуждение к действию;

2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость;

3) способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности. wikipedia

Что лежит в основе мотивации персонала к добросовестному труду?

§ Увлеченность профессией, своим делом.

§ Ориентация на получение максимального материального вознаграждения.

§ Осознание важности и полезности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

В систему мотивации входят следующие факторы: материальные (денежные и неденежные) и нематериальные (к которым относится практически все, что окружает сотрудника в организации: действия руководителей, особенности корпоративной культуры, условия труда, коллектив, планы на будущее и многое другое).

Материальная заинтересованность -- один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности.

К инструментам материальной мотивации относятся оклад (базовая ставка) - фиксированные выплаты и переменные выплаты - премии и бонусы (по результатам личной деятельности, по результатам работы подразделения, от общей прибыли), премии и доплаты за выполнение дополнительно поставленных задач, за выполнение задач особой важности, за предложения по улучшению деятельности, оплата сверхурочных. www.vivactiv.ru/to_read

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся частью заработной платы.

Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно, т.е. реакция на действия сотрудников должна быть незамедлительной и справедливой. Тогда они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы и, следовательно, сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждый работник мог получить адекватную оценку и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненного задания.

Нематериальные стимулы - это хорошие условия труда, сплоченный коллектив, позитивные командные ценности, возможность карьерного роста, возможности для развития, обучение сотрудников, отгулы, корпоративные мероприятия, четкая система управления, квалифицированные руководители на всех уровнях, владеющие навыками индивидуального мотивирования сотрудников и т.д.

Для создания всего этого не нужно много усилий - большинство людей предпочитает верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно - и если им не мешать, сотрудники сами с готовностью создадут предпосылки для эффективного управления мотивацией. Лидерам остается лишь придать их усилиям желаемое направление и терпеливо его поддерживать.

Какие факторы наиболее мотивируют персонал?

- Четкие цели (которых можно достичь с некоторым напряжением усилий)

- Понимание сотрудниками весомости их личного вклада в успех компании

- Прозрачность мотивационной политики (чтобы каждый мог самостоятельно высчитать, сколько он заработает, и понимал, за счет чего эту цифру можно увеличить)

- Справедливость в распределении поощрений

- Поддержка самоуважения торгового персонала, гордость принадлежностью к профессии и к компании

- Возможность за счет приложения дополнительных усилий как повысить уровень своих доходов, так и улучшить собственные перспективы развития и продвижения

- Высокие стандарты командной работы («Стыдно работать плохо, не подвести бы своих…»)

- Имидж и хорошая репутация торговой компании

- Поощрение (в т.ч. - похвала) со стороны руководства за достигнутые успехи www.vivactiv.ru/to_read

Западные психологи и социологи предлагают несколько иную систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой и мотивации персонала.

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы (личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей)

3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться.

4. Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает.

6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. http://www.vashakomanda.ru/article11.htm

2.5 Контроль персонала

Контролировать работу сотрудников необходимо для того, чтобы вовремя разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Контролировать работу можно по-разному, и правильно выбранный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации сотрудников.

Чтобы выбрать оптимальный вид контроля, руководителю нужно учитывать два параметра: специфику задачи и специфику личности сотрудника, которому задача будет поручена. Чтобы охарактеризовать специфику задачи, нужно, прежде всего, ответить на вопрос, что более важно при ее выполнении - процесс или результат? В задачах результата значим конечный итог, он есть, и его можно измерить. В задачах процесса нужно, чтобы сам процесс шел определенным образом. http://www.hr-bo.ru/page_pid_389.htm

Общие задачи контроля:

· проверка значений контролируемых параметров в определенных точках контроля;

· выработка управляющего воздействия в случае несоответствия параметров запланированным значениям;

· утверждение выработанного управляющего воздействия;

· осуществление управляющего воздействия.

Задачи контроля в организации:

· изучает положение дел в организации;

· отслеживает тенденции ее развития;

· выявляет нарушения и ошибки;

· является основой вознаграждения;

· ориентирует, на что нужно обращать внимание.

Требования к организации контроля:

· привлечение компетентных лиц;

· направленность на предотвращение ошибок;

· гибкость;

· своевременность;

· экономичность;

· индивидуализированность;

· ориентированность на человека.

Виды контроля по периодичности:

Предварительный контроль персонала призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи.

В сферу предварительного контроля входят вопросы:

* изучение профессионального уровня персонала (проводится с помощью разного рода тестов, собеседований, аттестаций);

* подготовка и переподготовка кадров, их инструктирование; состояние здоровья и способность выполнять в данный момент свои обязанности; создание условий для творчества;

* состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

Текущий контроль бывает стратегическим и оперативным.

Стратегический контроль. Такой контроль предназначен для оценки состояния организации, а не для исправления ошибок и поиска виновных.

Оперативный контроль, соединяющийся на практике с оперативным управлением, имеет объектом текущую деятельность.