Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии (на примере ОАО "НИИ Тантал")

За 2012 год произошло увеличение активов и пассивов предприятия на 21480 тыс. рублей.

Стоимость активов увеличилась по сравнению с 2011 годом на 21480 тыс. рублей (1,45%), а с 2010 годом на 47719 тыс. рублей (3,27%).

Стоимость активов за три года возросла за счет увеличения внеоборотных активов 27685 тыс. рублей (3,5%) и оборотных активов на 20034 тыс. рублей (3%). В структуре внеоборотных активов произошли изменения по сравнению с предыдущими года: нематериальные активы уменьшились на 567 тыс. рублей (8,3%) по сравнению с 2011 годом, и на 1127 тыс. рублей (15,23%) за три года. Основные средства увеличились за последний год на 15212 тыс. рублей (2,22%), а с 2010 года на 28821 тыс. рублей (4,3%). Финансовые вложения и отложенные налоговые активы за последний год изменились не сильно и снизили стоимость активов на 22 тыс. рублей. В структуре оборотных активов наибольшие изменения произошли с запасами, их стоимость возросла на 27196 тыс. рублей (5,49%) по сравнению с 2011 годом и на 44967 тыс. рублей (9,41%) по сравнению с 2010 годом.

В структуре пассивов произошли изменения: капитал и резервы по сравнению с 2011 годом уменьшились на 23322 тыс. рублей (1,92%); долгосрочные обязательства, выраженные отложенными налоговыми обязательствами увеличились за последний год на 564 тыс. рублей (14,41%), а по сравнению с 2010 годом на 1019 тыс. рублей (29,46%); краткосрочные обязательства за три года увеличились на 45944 тыс. рублей (17,39%).

Подробней результаты горизонтального анализа предприятия представлены на рисунке 2:

Рисунок 2: изменение активов и пассивов предприятия

На рисунке 2 видно, что наибольшие перемены произошли в статье капитал и резервы, наименьшие в долгосрочных обязательствах.

Факторный анализ прибыли до налогообложения, представленный в таблице 6, был выполнен способом цепных подстановок. Суть данного способа состоит в следующем: для расчета влияния факторов на изменение результативного показателя определяется условная величина, отражающая, каков был бы результативный показатель, если бы один фактор изменился, а другие остались неизменными. Факторный анализ прибыли за 2010, 2011, 2012 года представлен в таблицах:

Таблица 2 - Факторный анализ прибыли до налогообложения 2010-2011 гг

Слагаемые (факторы изменения) бухгалтерской прибыли	2010	2011	Влияние на бухгалтерскую прибыль
	Сумма, тыс.руб	Сумма, тыс.руб	В абсолютном показателе, тыс.руб	Динамика изменения, проц.
Прибыль от продаж	76341	67063	-9278	-38,72
Проценты к получению	133	35	-98	-0,4
Проценты к уплате	-35523	-25965	+9558	+39,9
Прочие доходы	197	91	-106	-0,44
Прочие расходы	-17189	-16789	+400	+1,67
Прибыль до налогообложения	23959	24435	+476	+2,01

В графе 5, таблицы 3 подсчитаны так называемые сопоставимые проценты. Они сопоставимы потому, что каждый из них рассчитан по отношению к одной и той же базе, а именно - к сумме бухгалтерской прибыли предыдущего периода. Показатели графы 5 отражают процент влияния каждого слагаемого бухгалтерской прибыли на общий процент ее изменения.

Сумма бухгалтерской прибыли за отчетный период составила 24435 тыс.руб. Она увеличилась по сравнению с предыдущим периодом на 476 тыс.руб., или на 2,01%.

Основным фактором, обусловившим увеличение прибыли до налогообложения, явилось снижение процентов к уплате. За счет снижения процентов к уплате прибыль до налогообложения повысилась на 9558 тыс.руб., или на 39,9%.

Вторым по значимости фактором явилось снижение прочих расходов, что обеспечило рост прибыли до налогообложения на 400 тыс.руб., или на 1,67%.

Таблица 3 - Факторный анализ прибыли до налогообложения 2011-2012 гг.

Слагаемые (факторы изменения) бухгалтерской прибыли	2011	2012	Влияние на бухгалтерскую прибыль
	Сумма, тыс.руб	Сумма, тыс.руб	В абсолютном показателе, тыс.руб	Динамика изменения, проц.
Прибыль от продаж	67063	61256	-5807	-23,76
Проценты к получению	35	3	-32	-0,13
Проценты к уплате	-25965	-19227	+6738	+27,58
Прочие доходы	91	189	+98	+0,4
Прочие расходы	-16789	-16648	+141	+0,58
Прибыль до налогообложения	24435	25573	+1138	+4,66

Сумма бухгалтерской прибыли за отчетный период составила 25573 тыс.руб. Она увеличилась по сравнению с предыдущим периодом на 1138 тыс.руб., или на 4,66%.

Основным фактором, обусловившим увеличение прибыли до налогообложения, явилось снижение процентов к уплате. За счет снижения процентов к уплате прибыль до налогообложения повысилась на 6738 тыс.руб., или на 27,58%.

Вторым по значимости фактором явилось снижение прочих расходов, что обеспечило рост прибыли до налогообложения на 141 тыс.руб., или на 0,58%.

Следующим по значимости фактором явилось увеличение прибыли за счет сделок с имуществом: прочие доходы обеспечили рост прибыли до налогообложения на 98 тыс. руб., или на 0,4%.

Чистая прибыль - это часть бухгалтерской прибыли, остающаяся в распоряжении коммерческой организации после начисления текущего налога на прибыль, а также с учетом отложенных налоговых активов и отложенных налоговых обязательств.

Чистая прибыль определяется по формуле:

ЧП = БП + ОНА - ОНО - ТНП (3)

Где ЧП - чистая прибыль, БП - прибыль до налогообложения, ОНА - отложенные налоговые активы, ОНО - отложенные налоговые обязательства, ТНП - текущий налог на прибыль.

В данном случае чистая прибыль:

за 2010 год = 23959 + 33 - 269 - 4815=18908 тыс.руб.

за 2011 год = 24435 + 99 - 455 - 4912= 19167 тыс.руб.

за 2012 год = 25573 + 3 - 564 - 5749= 19263 тыс.руб.

Факторный анализ чистой прибыли позволяет ответить на вопрос о том, по каким причинам сумма чистой прибыли отличается от суммы бухгалтерской прибыли. Перечень факторов, обуславливающих изменение чистой прибыли, определяется самой методикой ее расчета: сумма бухгалтерской прибыли, сумма текущего налога на прибыль, изменение суммы отложенных налоговых активов за отчетный период, изменение суммы отложенных обязательств за отчетный период.

Влияние названных факторов по годам более наглядно представлено в виде таблиц 4,5,6.

Таблица 4 - Анализ формирования чистой прибыли за 2010 год

Факторы формирования чистой прибыли	Сумма, тыс.руб.	В проц. к сумме прибыли до налогообложения
Прибыль до налогообложения	23959	100
Текущий налог на прибыль	-4815	-20,1
Изменение суммы отложенных налоговых активов	33	0,14
Изменение суммы отложенных налоговых обязательств	-269	-1,12
Чистая прибыль	18908	78,9

Таблица 5 - Анализ формирования чистой прибыли за 2011 год

Факторы формирования чистой прибыли	Сумма, тыс.руб.	В проц. к сумме прибыли до налогообложения
Прибыль до налогообложения	24435	100
Текущий налог на прибыль	-4912	-20,1
Изменение суммы отложенных налоговых активов	99	0,4
Изменение суммы отложенных налоговых обязательств	-455	-1,86
Чистая прибыль	19167	78,44

Таблица 6 - Анализ формирования чистой прибыли за 2012 год

Факторы формирования чистой прибыли	Сумма, тыс.руб.	В проц. к сумме прибыли до налогообложения
Прибыль до налогообложения	25573	100
Текущий налог на прибыль	-5749	-22,48
Изменение суммы отложенных налоговых активов	3	0,0001
Изменение суммы отложенных налоговых обязательств	-564	-2,2
Чистая прибыль	19263	75,32

За отчетный год в 2010 году чистая прибыль составила 79%, в 2011 78%, а в 2012 75% от суммы бухгалтерской прибыли. Основным фактором, обусловившим меньшую величину чистой прибыли по сравнению с бухгалтерской прибылью, явилась сумма текущего налога на прибыль. Отложенные налоговые активы и отложенные налоговые обязательства повлияли незначительно.

Анализ динамики чистой прибыли представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ динамики чистой прибыли, тыс. руб.

Факторы формирования чистой прибыли	2010г.	2011г.	Изм. (+/-)	Влияние на чистую прибыль (+/-)	2012г.	Изм. (+/-)	Влияние на чистую прибыль (+/-)
Прибыль до налогообложения	23959	24435	+476	+476	25573	+1138	+1138
Текущий налог на прибыль	4815	4912	+97	-97	5749	+837	-837
Изменение суммы отложенных налоговых активов	33	91	+58	+58	3	-88	-88
Изменение суммы отложенных налоговых обязательств	269	455	+186	-186	564	+109	-109
Чистая прибыль	18908	19159	х	+251	19263	х	+104

В данном случае сумма бухгалтерской прибыли в отчетном периоде увеличилась по сравнению с предыдущим периодом в 2011 году на 476 руб, а затем в 2012 году на 1138 руб., а сумма чистой прибыли - сначала на 251, затем только на 104 руб. В 2011 году на уменьшение чистой прибыли данные факторы повлияли не сильно, больше всех повлиял фактор «изменение суммы отложенных налоговых обязательств», он снизил чистую прибыль на 186 руб. В 2012 году повлиял в основном один фактор, а именно - увеличение суммы текущего налога на прибыль, который снизил рост чистой прибыли на 837 руб. Влияние двух других факторов незначительно.

Большое влияние на производственные результаты и финансовое состояние предприятия оказывает качество производственных запасов. Данное соотношение представлено в таблице 8.

Таблица 8 - Состояние запасов предприятия

Запасы	Абсолютная величина, руб.	Изменения
		2010-2011	2011-2012
	2010	2011	2012	Абсолютных величин	Темп роста, проц.	Абсолютных величин	Темп роста, проц.
Сырье, материалы	256412	262984	269751	6572	1,37	6767	1,37
Незавершенное производство	108329	91170	110319	-17159	-3,59	19149	3,86
Готовая продукция и товары для перепродажи	93127	124399	128741	31272	6,55	4342	0,88
Расходы будущих периодов	19834	16920	13858	-2914	-0,61	-3062	-0,6
Общая величина запасов	477702	495473	522669	17771	3,72	27196	5,51

На конец 2012 года величина запасов составила 522669 тыс. рублей, это больше, чем в предыдущем году, на 27196 тыс. рублей. Темп роста увеличился на 1,79% и составил 5,51%. Положительный прирост дали статьи сырье и материалы, незавершенное производство и готовая продукция и товары для перепродажи. Расходы будущих периодов уменьшились на 3062 тыс. рублей или 0,6%. Среди статей, которые дали положительный прирост наибольший темп роста имело незавершенное производство 3,86% или 19149 тыс. рублей. Сырье, материалы - 1,37%, или 6767 тыс. рублей, готовая продукция и товары для перепродажи - 0,88%, или 4342 тыс. рублей.

Затраты - это выраженные в денежной форме расходы организаций на производство, обращение и сбыт товаров.

Обобщенно классификация затрат организации для целей управления ими может быть представлена в виде таблицы 9.

Таблица 9 - Классификация затрат для целей управления

Классификационные признаки с учетом функций управления	Виды затрат
Процесс принятия управленческих решений	Явные и альтернативные; релевантные и нерелевантные; эффективные и неэффективные
Процесс прогнозирования	Краткосрочные и долгосрочные
Процесс планирования	Планируемые и не планируемые
Процесс нормирования	Стандарты, нормы, нормативы и отклонение от них
Процесс координации	По местам и сферам возникновения; функциям деятельности и центрам ответственности
Процесс учета	Одноэлементные и комплексные; по статьям калькуляции и экономическим элементам; постоянные и переменные; основные и накладные; прямые и косвенные; текущие и единовременные
Процесс контроля	Контролируемые и неконтролируемые
Процесс регулирования	Регулируемые и нерегулируемые
Процесс стимулирования	Обязательные и поощрительные
Процесс анализа	Фактические; прогнозные, плановые; сметные; стандартные; общие и структурные; полные и частичные

Деление затрат на явные и альтернативные, релевантные и нерелевантные, эффективные и неэффективные обусловлено тактикой и стратегией предприятия.

Явные (расчетные) затраты - это фактические затраты, которые выражены в денежной форме. Они предопределенны приобретением и расходованием разных видов экономических ресурсов в процессе производства и обращения товаров или услуг. Затраты же, обусловленные отказом от одного товара в пользу другого, называют альтернативными (вмененными) затратами. Альтернативные затраты - это упущенная выгода, когда выбор одного действия исключает появление другого. Ограниченные ресурсы - главный фактор появления альтернативных затрат. Если ресурсы не ограничены, вмененные издержки равны нулю. Альтернативные затраты иногда называют дополнительными.

Для затрат, включаемых в себестоимость товаров, установлен единый для всех организаций перечень однородных затрат по экономическим элементам:

1. материальные затраты;

2. затраты на оплату труда;

3. отчисления на социальные нужды;

4. амортизация;

5. прочие затраты.

Поэлементная группировка затрат показывает, сколько произведено тех или иных видов затрат в целом по организации за определенный период времени независимо от того, где они возникли и на производство какого конкретного изделия они использованы. Группировка затрат по экономическим элементам дает возможность устанавливать потребность в основных и оборотных средствах, определении фонда оплаты труда и т.д.

Однако классификация затрат по экономическим элементам не позволяет исчислить себестоимость отдельных видов товаров, установить объем затрат конкретных структурных подразделений организации. Для решения этих задач применяют классификацию затрат по статьям калькуляции.

Анализируя таблицу видно, что наибольший удельный вес в себестоимости продукции в 2010 году имели следующие статьи затрат: материальные затраты - 76,82% и затраты на оплату труда - 8,35%. В 2011 году наибольший удельный вес так же имеет статья материальные затраты - 76,12%, что по сравнению с 2010 годом меньше на 0,7% (или 27884 тыс. руб.). В 2012 году наибольший удельный вес в себестоимости продукции имеют статьи: материальные затраты - 75,33% и прочие затраты - 8,72%. Динамика статей себестоимости продукции представлена на рисунке 3.

Рисунок 3: Динамика статей себестоимости продукции

На рисунке 3 видно, что наибольшие изменения в структуре себестоимости произошли в 2011 году. Наблюдается снижение материальных затрат на 27884 или 0,7%.

Структура себестоимости на 2010 год представлена на рисунке 4.

Рисунок 4: Структура себестоимости на 2010 г.

По рисунку 4 видно, что наибольший удельный вес в 2010 году имеют элементы затрат: материальные затраты (77%) и затраты на оплату труда (8%).

Структура себестоимости на 2011 год представлена на рисунке 5.

Рисунок 5: Структура себестоимости на 2011 г.

На рисунке 5 видно, что в 2011 году наибольший удельный вес имеют элементы затрат: материальные затраты (77%) и прочие затраты (9%).

Структура себестоимости на 2012 год представлена на рисунке 6.

Рисунок 6: Структура себестоимости на 2012 г.

На рисунке 6 видно, что в 2012 году наибольший удельный вес имеют те же элементы затрат, что и в 2011 году: материальные затраты (77%) и прочие затраты (9%).

Для анализа затрат, необходимо проанализировать затраты на 1 рубль товарной продукции. Показатель затрат на 1 рубль объема продукции (З) рассчитывается как отношение себестоимости (С) всей продукции (выпущенной или реализованной) к объему (ОП). Динамика затрат на 1 рубль товарной продукции представлена в таблице 10.

Таблица 10 - динамика затрат на 1 рубль товарной продукции

Год	Уровень затрат на 1 рубль ТП, коп.	Динамика изменения, проц.
2010	82,7	100
2011	80,3	97,1
2012	81,6	98,7

Из таблицы 10 видно, что уровень затрат на 1 рубль продукции в 2010 году был 82,7 коп., в 2011 году он понизился до 80,3, но в 2012 снова повысился, и стал составлять 81,6 коп.

Рисунок 7 - Динамика изменения

Из рисунка 7 видно, что в 2011 году уровень затрат на рубль продукции был снижен на 2,9%, однако в 2012 он снова повысился на 1,6%. Тем

Чтобы выявить недостатки системы управления затратами нужно более подробно рассмотреть, как осуществляется на предприятии каждая из ее функций. Анализ функций системы управления предприятия представлен в таблице 11.

Таблица 11 - Анализ функций системы управления на ОАО «Тантал»

Функции системы управления затратами	Соответствующие действия	На предприятии выполняется	Ответственный отдел
Функция планирования, прогнозирования	Разработать перспективные и текущие планы по себестоимости	+	ПЭО
	Разработать план в калькуляционном и поэлементном разрезе одновременно	+
	Планировать калькуляции себестоимости единицы продукции	+
	Разработать бюджет предприятия на планируемый период	+
	Определить показатели затрат предприятия	_
	Разработать годовую смету на основе нормативного метода	+
	Определить величину и причину появления затрат, обусловленных ошибочной организацией производственного процесса	+
	Выявить внутрипроизводственные резервы	_
Функция организации	Разработать должностные инструкции и положения о подразделениях.	+	Генеральный директор
	Определить места появления затрат	_
	Определить центры затрат и центры ответственности за их соблюдение	_
	Разделить затраты на переменные и постоянные по центрам ответственности	_
	Разработать систему линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, занимающихся управлением затратами	_
Функция регулирования, координирования	Сравнить фактические затраты с запланированными	+	ПЭО
	Выявить отклонения и принять оперативные меры по их ликвидации	+
	Скорректировать затраты на реализацию плана, в случае изменения условий его выполнения	+
Функция мотивирования	Привлечь сотрудников и менеджеров низшего и среднего звена к постановке целей, разработке планов и анализу их выполнения	_	Генеральный директор
	Разработать более результативный комплекс материальных и моральных способов стимулирования работников	_
Функция контроля (учет и анализ)	Определить фактический объем выпуска продукции, ее ассортимент и качество	+	ПЭО, ОТК, МТО, АХО
	Посчитать все фактические затраты на производство	_
	Сравнить фактические и планируемые результаты	+
	Разработать меры по обеспечению экономии, повышению рентабельности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции	+
	Устранить потери и непроизводственные расходы	_
	Выявить возможности дополнительного выпуска продукции	_

Основным минусом является то, что на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» нет четкой классификации затрат. Метод «усеченной себестоимости», используемый на предприятии практически игнорирует постоянные затраты, либо их распределение происходит произвольно и, как правило, не обоснованно.

Система учёта, в которой предусматривается составление отчётов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности. Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения. Центр ответственности в отличие от места затрат, как правило, более масштабен. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия. На данном предприятии необходимо внедрение центра ответственности. В его задачи будет входить четкое распределение постоянных и переменных затрат, а также поиск решений, которые позволят снизить затраты предприятия.

2.3 Анализ внешней среды предприятия

В любом бизнесе всегда присутствует такой, скажем, подавляющий фактор как конкуренты. О деятельности конкурентов можно говорить бесконечно, причем не только плохое, но и хорошее. Что хорошего могут дать конкуренты? Ну, во-первых, если это конкурент, который лидирует на рынке сбыта аналогичного товара, то у него всегда есть чему поучиться, перенять опыт (речь не идет о недобросовестной конкуренции), во-вторых, это всегда будет являться стимулом к усовершенствованию собственного предприятия. Но конкуренция - это борьба, подчас становящаяся недобросовестной. Особенно такая нездоровая конкуренция задевает крупные лидирующие предприятия, которым пытаются подражать маленькие «предприятия-однодневки». Что касается конкретно ОАО «НИИ ТАНТАЛ», то можно сказать, что настоящих конкурентов у не так уж и много, несмотря на то, что подобных компаний в нашем городе большое множество.

Вот названия организаций, занимающихся аналогичной деятельность: ГНПП "Контакт", ООО «Амираль», ФГНПП «Алмаз», ООО «Приволжсктеплогазмонтаж», , и многие другие. Но ОАО «НИИ ТАНТАЛ» имеет такие преимущества, как срок работы на рынке - более 65 лет - она была одной из первых в этой сфере, качество, постоянные обновления продукции, работа напрямую без посредников, некоторые виды эксклюзивной продукции и конечно же непрерывное развитие.[21]

Основные существующие и предполагаемые конкуренты по основным видам деятельности являются:

ООО "ИНЭКС ГРАНД", Москва, Москва

ООО "АЛКОНМЭРК", Москва, Москва

ООО "ПАТТАН", Москва, Москва

ООО "ПРОМТОРГЭТАЛОН", Москва, Москва

ООО АВЕРС-С, Республика Калмыкия, Элиста

ООО "ТЭМП", Приморский край

ООО "ТОРГАЛЬЯНСИНВЕСТ", Москва, Москва

ООО "ПРОМЕТЕЙ ПЛЮС", Республика Бурятия, Улан-Удэ

Факторами конкурентоспособности являются:

1. -цена (степень влияния на конкурентоспособность производимой продукции высокая);- качество продукции (степень влияния на конкурентоспособность производимой продукции высокая);

2. -место нахождения эмитента (степень влияния на конкурентоспособность производимой продукции низкая);

3. организация доставки продукции потребителю (степень влияния на конкурентоспособность производимой продукции средняя);

4. дополнительный сервис (степень влияния на конкурентоспособность производимой продукции высокая).

Службы маркетинга на предприятии изучают рынок, проводят рекламные акции и стимулирует сбыт. Кроме того предприятие имеет длительную практику на саратовском рынке, по профилю своей деятельности. И поэтому постоянно есть спрос на транспортные услуги. Примерный список основных конкурентов предприятия можно свести в таблицу 12.

Таблица 12 - Основные конкуренты ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

	Адрес	Телефон
ООО «Стройпекс»	50 лет Октября пр-кт, 110-А, корп. 1-Б, 855
ООО «Приволжсктеплогазмонтаж»	Кирова просп, 11-Б, 24	20-56-06,8-927-135-54-17
ОАО «Саргрейс»	Шелковичная ул., 186-А	277-227, 60-60-88, 460-003
ОАО «НИИ-ОАО «НИИ Тантал»»	410040, г. Саратов, пр. 50 лет Октября, 110	(8452) 13-34-80
ГНПП "Контакт".	Чапаева ул., 39	(8452) 79-20-20, 79-40-40
ООО «Амираль»	Челюскинцев ул, 182, 1	23-26-79, 68-55-68
ОАО «Триумбират»	проспект Энтузиастов 31; ул. Чернышевского,56; пп-т Строителей,34	96-65-34,60-75-79,49-60-22
ФГНПП "Алмаз"	Дегтярная ул., 12	490-806

Основные рынки ОАО «НИИ ТАНТАЛ». Доля рынка рассчитывается из показателей фирм собранных в результате оценки рынка маркетинговым отделом, цена рассчитывается на базе средней из прайс-листов организаций. Полученные данные сведем в таблицу 13.

Таблица 13 - Сравнительные характеристики конкурентов.

Наименование	Доля на рынке	Широта ассортимета	Соотношение цен
Стройпекс, ооо	4,9	15	1,68
Приволжсктеплогазмонтаж, ооо	8,7	9	1,3
Саргрейс, ооо	5,1	7	1,1
ОАО «НИИ ТАНТАЛ»	18,8	7	1
Термолюкс, ооо	19,1	13	1,1
Амираль, ооо	12,2	8	1,89
Триумбират	20	5	1,78
Инкомис, ооо	11,2	9	1,8
ИТОГО	100

Основными клиентами ОАО «НИИ ТАНТАЛ» являются:

1. ФГУП БПО Прогресс;

2. Омский радиозавод им. Попова;

3. Нижегородский завод им. Фрунзе;

4. ОАО «Ковровский электромеханический завод»;

5. ФГУП «КЗТА»;

6. ФГУП «Челябинский радиозавод «ПОЛЕТ»;

7. ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг»;

8. ФГУП «НПП «Полет»;

9. ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол»;

10. ФГУП «Государственный Рязанский Приборный завод».

Ключевыми факторами успеха ОАО «НИИ ТАНТАЛ» являются у клиентов:

Современные технологии производства (влияет на качество, время производства, себестоимость)

Большой объем производства (влияет на себестоимость, время выполнения заказа ориентированного под клиента)

Комплексная рекламная компания (этот фактор недостаточно развит)

Глубокий брендинг (влияет на известность марки от которой зависит количество продаж)

Грамотное позиционирование торговой марки (влияет на сегмент потребителей, в котором ТМ занимает долю ранка)

Налаженная сбытовая сеть (динамика роста сбыта)

SWOT-анализ предприятия ОАО «ОАО «НИИ Тантал»» представлен ниже (таблица 13):

Таблица 13 - SWOT-анализ ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

Сильные стороны	Слабые стороны
длительное сотрудничество с поставщиками и потребителями; применение современных технологий производства; непрерывное совершенствование всех процессов производства; систематическое обучение и повышение квалификации персонала всех уровней; высокая платежеспособность; высокий научно-технический потенциал; развитая организационная структура управления и постоянное ее совершенствование; положительная кредитная история;	нестабильность обеспечения энергоресурсами (нехватка энергоресурсов в связи с запуском новых производственных мощностей); неудовлетворительное состояние зданий; ссудная задолженность; недостаточный объем заказов; отсутствие маркетинговой службы; наличие энергетических сетей, полностью отслуживших свои сроки эксплуатации;
Возможности	Угрозы
рост спроса на продукцию; приоритетная возможность освоения новой продукции, как участнику Холдинговой компании; участие в выполнении государственной программы развития гражданской авиации;	повышение цен на сырье, повышение себестоимости; потеря клиентов; активность зарубежных конкурентов; потеря автономности вследствие роста ссудной задолженности.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы в таблице 14.

Таблица 14 - матрица SWOT - анализ ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

Поле «СиВ»	Поле «СиУ»
1. Наличие высокого научно-технического потенциала может способствовать выходу товаров предприятия на новые рынки 2 Долгосрочное сотрудничество с поставщиками дает возможность выбора более качественных комплектующих, что, в свою очередь, улучшит качество и технический уровень выпускаемой продукции 3. Постоянное совершенствование всех процессов производства позволит снизить затраты на всех этапах производства	1. Погасить ссудную задолженность, за счет запуска новых производственных мощностей 2. Попытаться снизить издержки производства и опередить конкурентов за счет качества выпускаемой продукции
Поле «СлВ»	Поле «СлУ»
1. Снижение уровня стоимости кредитов можно использовать для проведения грамотной ценовой политики 2. Государственные заказы могут компенсировать нехватку финансовых ресурсов	1. Отсутствие серьезной системы управления затратами и недостаточно устойчивое финансовое состояние предприятия может привести к проблемам с платежеспособностью 2. Осуществить возможности по снижению издержек; улучшить систему управления затратами. 3. Возможность удержать заказчиков за счет высокого качества продукции

SWOT - анализ показал преобладание сильных сторон, что позволяет предприятию не только существовать, но и успешно развиваться. Однако, наличие задолженностей может в дальнейшем неблагоприятно отразиться на деятельности данного предприятия.

Pest-анализ ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

Наше правительство принимают новые законы в области машиностроения, которые накладывают некоторые ограничения на производство продукции и заставляют организацию использовать стандартизированные материалы.

Торговые представительства ОАО «НИИ ТАНТАЛ» находятся во многих областях и регионах нашей страны, тем самым особенности какой либо области, или ограничения действующие на её территории влияют на деятельность организации, что может осложнить её работу в отдельных областях нашей страны.

Так или иначе, законодательство и само государство оставляет свой след на работе организации. Влияние на организацию из вне, может отрицательно сказаться на её деятельности, так что ей придётся заняться снижением этого влияния.

В настоящее время ОАО «НИИ ТАНТАЛ» ведет активное развитие разработок высокоэффективных радиоэлектронных изделий, микросхем нового поколения, ЭВП специального и двойного применения, разработки в области магнитометрии на основе критических прорывных технологий.

1. СВЧ-изделия;

2. исследования и разработки в области гетеромагнитной микро- и наноэлектроники;

3. комплектующие радиоэлектронной аппаратуры;

4. телекоммуникационное оборудование;

5. прецизионное оборудование и интерферометрические приборы;

6. высокоточная механическая обработка металла;

7. инструментальное производство;

8. изделия из ПВХ-профиля и оборудование для производства ПВХ-конструкций;

9. капитальный ремонт электродвигателей.

себе работу фирмы. От деятельности поставщиков компании зависит темп и результат работы фирмы. Что касается изменения взаимодействия с ними, то здесь главной причиной для организации будут являться скорость поставок, строительных материалов . Для изменения этого элемента необходимо выбрать транспортную компанию, которая будет соответствовать всем требованиям предприятия, и обеспечивать как безопасную, так и быструю доставку.[22]

У предприятия ОАО «НИИ ТАНТАЛ» много партнеров и поставщиков, в число которых входят:

1. министерство обороны Российской Федерации.

Министерство обороны Российской Федерации является федеральным органом исполнительной власти, проводящим государственную политику и осуществляющим государственное управление в области обороны, а также координирующим деятельность федеральных министерств, иных федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации по вопросам обороны.

2. федеральное государственное унитарное предприятие "Рособоронэкспорт".

Федеральное государственное унитарное предприятие "Рособоронэкспорт", основанное на праве хозяйственного ведения, является государственным посредником по экспорту (импорту) продукции военного назначения.

3. ОАО "Научно-производственное предприятие "Радар ММС".

ОАО "НПП "Радар ММС" специализируется на разработке и производстве военной и гражданской авионики, специального оборудования с использованием СВЧ и цифровой техники, сложного программного обеспечения, изделий микроэлектроники собственного производства, осуществлении логистической поддержки.

4. Государственный Рязанский приборный завод.

Государственный Рязанский приборный завод является крупнейшим предприятием России по серийному производству и сопровождению радарных систем. Выпущенными в Рязани станциями комплектуются лучшие истребители двух последних десятилетий: МИГ-29, СУ-27 и СУ-30.

5. ЗАО "РТИ - Радио".

Специализируется по обслуживанию специального оборудования, обеспечивающее выполнение задач Министерства обороны.

6. ООО "Альтрейд", г. Усть-Каменогорск, Республика Казахстан.

Предприятие специализируется на выпуске изделий из керамики на основе оксида бериллия.

7. "Грайнер Экструзионстехник ГмбХ", Австрия.

1) занимается проектированием и изготовлением экструзионного инструмента для производства профилей из искусственных материалов;

2) производит разработку и изготовление постэкструзионного оборудования, осуществляет разработку профильных систем;

3) проводит обучение по конструированию и техническому обслуживанию изготовляемого инструмента.

8. "Цинцинати Экструзион ГмбХ", Австрия.

1) разрабатывает и производит одно и двухшнековые экструдеры для экструдирования пластических материалов, и изготовления из них строительных профилей для оконных и дверных конструкций;

2) изучает и испытывает пластические материалы с различными органическими наполнителями и т.п. с целью использования их для изготовления конструкционных профилей с новыми качествами.

9. сберегательный банк России.

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России).

10. Открытое акционерное общество "УРАЛ - СИБ".

Банк УРАЛСИБ и дочерние банки - это клиенто-ориентированные финансовые институты, работающие как с крупнейшими корпорациями, так и с малым бизнесом, торгово-сервисными предприятиями, населением. В банках развит институт персональных менеджеров, используются карточные и электронные технологии, созданы все условия для максимальной реализации делового потенциала клиентов.

Вывод: Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменение внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческой деятельности людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним переменным относятся цели и задачи, структура, кадры, технологии и другие составляющие организации.

2.4 Анализ системы управления персоналом

Работа с персоналом на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ОАО «НИИ ТАНТАЛ» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ОАО «НИИ ТАНТАЛ» являются:

1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.

5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

7. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

8. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Так, подбор персонала на ОАО «НИИ ТАНТАЛ»сводится к созданию необходимо резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ОАО «НИИ ТАНТАЛ» обращаются в агентства по трудоустройству.

Отбор кандидатов на вакантное место на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» осуществляется согласно заполненных анкет.

После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.

Результаты отбора персонала представлены в таблице 16.

Как видно из таблицы 16, с каждым годом увеличивается число вакантных мест, что предоставляет большему числу граждан возможность получить хорошую работу. В 2012 году наблюдается положительная тенденция приема персонала со стороны, это связано с тем, что открываются новые специальности, а у предприятия нет необходимо резерва кадров для занятия этих должностей.

Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

Обучение на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Таблица 16 - Отбор персонала

	2011	2012
Наличие вакантных мест	406	414
Принято всего, из них: - руководители - специалисты - служащие - рабочие	400 15 104 53 228	410 17 100 52 241
Набор за счет внутренних источников	280	265
Набор за счет внешних источников	120	145

Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов.

Анализ потребности в обучении.

Планирование и проектирование обучения.

Разработка программы обучения.

Проведение обучения.

Оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:

при введении новых стандартов работы;

при возникновении требований повышения эффективности работы;

при появлении новых технологий;

когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;

при переводе работников на новые должности;

при введении новых информационных систем;

при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.

Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Так в 2010 году на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» повысили свою квалификацию 867 человек, в 2011 году - 895 человек.

Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Обучение и повышение квалификации персонала, чел.

Категории персонала	2011	2012
Руководители	34	36
Специалисты	157	163
Рабочие	723	746
Всего	867	895

В настоящее время ведется работа по подготовке новых работников с техническими училищами и техникумами города. Активизировалась работа с высшими учебными заведениями страны по привлечению на завод специалистов, которых не готовят в ВУЗах Удмуртии.

Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат.

Динамика средств затраченных на обучение приведена в таблице 18.

Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличение численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

оценка уровня профессиональных знаний работника;

оценка производственной деятельности работника;

оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Таблица 18 - Динамика средств на обучение

Персонал	2011	2012	Изменение, «+», «-»
	Кол. чел.	Затраты на одного чел., т.р.	Сумма тыс. руб.	Кол. чел.	Затраты на 1 чел.	Сумма, тыс. руб.
Руководители	34	8	272, 0	36	8,7	313, 2	+ 41, 2
Специалисты	157	6,4	1 004,8	163	7,1	1 157, 3	+ 152, 5
Рабочие	676	3,2	2 163,2	696	3,8	2 644,8	+ 481, 6
Итого	867		3440, 0	895		4 115, 3	+ 675, 3

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 - ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

Результаты (эффективность) деятельности:

Для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

Для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

Качество работы.

Для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

Для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.

3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.

4. Оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 19).

В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.

Таким образом, согласно приведенного примера оценки средний бал составил 3, 7.

Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Таблица 19 - Оценка деятельности и личностных качеств работника

Оцениваемые показатели	Уровни оценок
	1	2	3	4	5
Результаты деятельности Качество работы Профессионализм Данные психодиагностики: -нервно - психическая устойчивость -эмоциональная устойчивость -психические процессы (мышление) -склонность к риску -волевой самоконтроль -поведение при конфликтной ситуации -способность к самоконтролю -уровень интеллектуального развития			+ + + +	+ + + + + +	+

Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ОАО НИИ «Тантал».

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на заводе. К ним можно отнести следующие:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Организовывается прием сотрудников завода в любое время без очереди в ООО ТАНМЕД С целью оздоровления работников приобретаются санаторно-курортные путевки в счет ФСС.

2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:

на лечение на основании медицинского заключения;

на ритуальные услуги - в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

За 2012 год материальную помощь получили 7 % от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам предприятия - пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей.

3. Льготы для рабочих с вредными условиями труда. Для рабочих, занятых на вредном участке работы ежегодно выдается молоко или равноценные пищевые пектиносодержащие продукты.

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 20.

Поощрения применяются в следующих случаях:

1. За безупречную работу, в связи с 25-летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии, работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);

2. Поощрение работников в связи с их 50-летием, при стаже работы на предприятии:

до 10 лет - объявление благодарности с выплатой денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;

10 лет и более - награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней зарплаты;

Таблица 20 - Виды поощрений

Виды поощрений	Условия, необходимые для выдвижения на поощрение	Размер денежного вознаграждения в % от заработной платы
	Наличие имеющихся ранее поощрений	Стаж, лет
Объявление благодарности	-	3	10
Награждение почетной грамотой	Объявление благодарности	5	20
Занесение на доску почета	Награждение почетной грамотой	10	50
Занесение в книгу почета	Занесение на доску почета	15	80
Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий	Не зависимо от вида награды, почетного звания	10	100

Поощрение работников в связи с достижением права выхода на пенсию, проработавших на предприятии;

не менее 10 лет - награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней заработной платы;

20 лет и более - награждение Почетной грамотой, денежным вознаграждение в размере 50 % от средней заработной платы;

имеющие звание «Заслуженный ветеран труда предприятия» - награждение почетной грамотой, денежное вознаграждение в размере средней зарплаты по предприятию.

По данным 2011 года различные виды поощрений получили 479 человек, а в 2012 году 495 работников.

Результаты представлены в таблице 21.

Награды на поощрения выдаются согласно приказам директора предприятия.

Также на предприятии в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”. Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.

Таблица 21 - Результаты поощрения персонала

Виды поощрений	Кол-во чел., 2010г.	Кол-во чел., 2011г.
Объявление благодарности	205	211
Награждение почетной грамотой	169	172
Занесение на доску почета	14	15
Занесение в книгу почета	8	9
Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий	24	26
Получение нагрудного знака «За активную работу»	2	3
Получение премии за достижение высоких экономических показателей	57	59
Итого	479	495

Компоненты “образование”, “предпринимательские способности” и “стаж работы на предприятии” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.

Зная приоритеты и цели предприятия, следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”; цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” - компонентами “образование”, “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”. Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.

Проанализировав систему управления персоналом на предприятии «Элеконд» можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

2.5 Патентные исследования

В дипломном проекте был произведен поиск патентов и инноваций в деятельности ОАО «НИИ ТАНТАЛ». Произведен патентный поиск за период с 2005 по 2013 года.

Таблица 22. Патентные исследования

Предмет поиска (объект, его составные части)	Глубина осуществленного поиска	Страна выдачи, вид и номер охранного документа, классификационный индекс МКИ	Заявитель с указанием страны, номер заявки, дата приоритета, дата публикации	Название изобретения, существенные признаки и цель (задача) изобретения
Снижение непроизводственных затрат сигнализации, используя SUB-DL-UL-MAP и HARQ-MAP в мобильном WiMAX	2009-2013 гг.	Россия	ЧИНЬ Том (US), ЛИ Куо-Чун (US) Систем чуда/ М. ТЕХНОБИТ публикации 30.01.2009. ст. 3 с.74-81	RU 2476023 C2, H04W72/08 Изобретение относится к системам связи. Некоторые варианты осуществления изобретения согласно настоящему раскрытию позволяют снизить непроизводительные затраты сигнализации в WiMAX посредством посылки информации распределения пакетов в MS с помощью сообщений, которые могут быть переданы с использованием более эффективных схем модуляции и кодирования (MCS), чем те, что разрешены для сообщений DL-МАР и UL-MAP, что и является техническим результатом
Устройство для получения электрической энергии переменного тока без затрат сырья на производство	2012-2013 гг.	Россия	Кочетов Анатолий Сергеевич (RU), Беляков Павел Валерьевич (RU), Колосов Сергей Игоревич (RU), Луценко Евгений Александрович (RU), Бородай Евгений Владимирович (RU) Технические новинки/ М. Слово, публикации 22.10.2012 г. ст. 12, с. 56-64	RU 126234 U1, H02N11/00, G21H7/00 Устройство для получения электрической энергии переменного тока без затрат сырья на производство.

Теперь следует более подробно остановиться на сущности каждого патента.