Основи організаційної діяльності у виробничій сфері

Вирішення проблем. Дослідження ринку можна використовувати як метод аналізу, щоб показати, чому компанія не має прибутків, чому вона втрачає свою частку ринку і що можна зробити, щоб виправити таке становище.

Сприяння розвиткові підприємства. Дослідження ринку показують, чому споживачі вибирають той чи інший продукт і як здійснюється вибір. Тому їх можна використовувати для визначення стратегії збільшення продажу, досягнення вигіднішого рівня цін, подолання конкуренції.

За визначенням американських дослідників, питома вага маркетингової стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи - це ті фактори, аналіз яких передує розробленню маркетингової стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи - це стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові - товар, ціну, збут та просування.

Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємо узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Таблица 1. Основні елементи маркетингової стратегії на думку різних вчених:

Ж.-Ж. Ламбен	Ф. Котлер	Н. В. Куденко
1. Визначення одного чи декількох цільових сегментів	1. Цільовий ринок	Вхідні елементи:
2. Обране позиціонування відносно пріоритетних конкурентів	2. Позиціонування	1. Маркетингові цілі
3. Вимоги до гами товарів	3. Виробництво	2. Зовнішнє середовище
4. Канали збуту	4. Ціна	3. Маркетингові фактори
5. Ціни та умови продажу	5. Канали розподілу	Вихідні елементи:
6. Торговельний персонал, його завдання й організація	6. Збут	4. Товар
7. Реклама та стимулювання збуту	7. Обслуговування	5. Ціна
8. Обслуговування після продажу	8. Реклама	6. Збут
9. Дослідження ринків	9. Стимулювання збуту	7. Просування

При виході підприємства на ринок, необхідно вибрати одну з стратегій щоб підприємство мало змогу закріпитмсь наданому ринку. Основними стратегіями якими буде керуватись підприємство «ШклоПак» буде: якість виконання роботи, впровадження нового товару на ринок.

5.2 Фінансово - економічні результати, ефективність діяльності підприємства.

1. Показник продуктивності:

Продуктивність = Кількість виготовленого товару / Кількість використаних ресурсів.

Продуктивність = 48 500+1657+1379+213,20 / 48 500 = 1,07

2. Показник ефективності:

Ефективність = Ринкова вартість товару / Затрати на виробництво

Ефективність = 100 000 / 51 540 = 1,9

5.2.1 Показники рентабельності:

Показники рентабельності є відносними характеристиками фінансових результатів та ефективності діяльності підприємства.

I. Рентабельність ресурсів(активів) підприємства за прибутком від звичайної діяльності - це прибуток від звичайної діяльності, що припадає на одиницю коштів, інвестованих в активи підприємства:



де П_звд - прибуток від звичайної діяльності підприємства,грн.;

А - середня сума активів підприємства (сировина, матеріали, паливо, електроенергія), грн.

Рзвд = 12 795 288/12 804 000 = 1,0

II. Рентабельність ресурсів за чистим прибутком визначає, який чистий прибуток припадає на одиницю коштів інвестованих в активи підприємства:

де ЧП - чистий прибуток, грн.,

А - середня сума активів підприємства (сировина, матеріали, паливо, електроенергія, вартість будівлі, транспорт, офісні меблі), грн.

ЧП = 26 400 000 - 26 400 000 * 0,3 = 18 480 000

Ра = 18 480 000 / 16 931 748 = 1,09

III. Рентабельність власного капіталу - визначає, який чистий прибуток припадає на одиницю власного капіталу підприємства:

де ВК - середня сума власного капіталу підприємства чи прирівняного до нього, грн.,

Рвк = 18 480 000 / 15 000 000 = 1,23

IV. Рентабельність виробничих фондів - це чистий прибуток, що припадає на одиницю вартості виробничих фондів:

В_в.ф. - середня вартість виробничих фондів підприємства, гр.од.;

Виробничі фонди складаються з основних і оборотних. Основні фонди - це засоби праці, які мають вартість і функціонують у виробництві тривалий час у своїй незмінній споживній формі, а їхня вартість переноситься конкретною працею на вартість продукції, що виробляється, частинами в міру спрацювання. Три групи основних фондів:

Перша - будівлі, споруди, їхні структурні компоненти й передавальні пристрої;

Друга - автомобільний транспорт, меблі, побутові електронні, оптичні, електромеханічні прилади та інструменти, включаючи ЕОМ, інші машини для автоматичного оброблення інформації, телефони, інше офісне обладнання;

Третя - основні фонди, не включені до першої та другої груп.

Рвф = 18 480 000 / 9 257413 = 1,99

V. Рентабельність реалізації продукції - визначає, який прибуток припадає на грошову одиницю виручки від реалізації продукції:

Де П_р - прибуток від реалізації продукції, робіт, послуг, гр.од.;

ЧВ - чиста виручка.

Рпр = 26 400 000 / 18 480 000 = 1,43

5.2.2 Показники фінансової стійкості

Фінансова стійкість підприємства визначається його спроможністю фінансувати формування своїх запасів і витрат за рахунок стабільних джерел коштів. Розглянемо основні показники фінансової стійкості.

Обсяг власних обігових коштів характеризує оборотні активи підприємства, що фінансуються за рахунок власного капіталу і довготермінових зобов'язань. Наявність власних обігових коштів означає не лише спроможність підприємства фінансувати свою поточну діяльність, а й можливість розширювати виробництво продукції. Власні обігові кошти підприємства визначають за формулою:

ВОК = (ВК + ДЗ ) -В_н.а,

де ВК - власний і прирівняний до нього капітал підприємства на початок (кінець) періоду, гр.од.;

ДЗ - довготермінові зобов'язання підприємства на початок (кінець) періоду, гр.од.;

В_н.а- вартість необоротних активів на початок (кінець) періоду, гр.од.

ВОК = (15 000 000 + 4 792 288 ) - 7 920 000 = 11 872 288

5.2.3 Показники ліквідності

Ліквідність характеризує спроможність майна підприємства швидко перетворитись на грошові кошти для негайного погашення його поточної заборгованості. Залежно від ступеня ліквідності, тобто швидкості перетворення на грошові кошти, розрізняють певні показники ліквідності.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності відображає частину поточної заборгованості, яку підприємство може погасити найближчим часом. Розраховують цей коефіцієнт за формулою:

де ГКЕ - грошові кошти та їх еквіваленти на початок (кінець) періоду, гр.од.;

ПЗ - поточна заборгованість на кінець періоду, гр.од.

Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності повинно перебувати в межах 0,2…..0,35. Якщо ж К_{абс.лікв.} ? 0,2, то це означає, що підприємству не вистачає грошових коштів на покриття невідкладних зобов'язань.

Кабс.лікв = 1 190 000 / 1 345 247 = 0,8

Висновок:

Отже, як видно з розрахунків, підприємство «ШклоПак», буде перспективним, впровадження нового товару дозволить закріпитись на ринку та підвищити свою конкурентоспроможність.

Розділ VI. Формування місії та стратегії організації в ринковому середовищі

6.1 Стратегія підприємства

Однієї і тієї ж цілі можна досягнути різними методами та засобами. У зв'язку з цим, звісно, виникає питання: як намічена ціль може бути практично реалізована та в який спосіб. Намагаючись надати відповідь на ці питання, кожне підприємство повинне розробити декілька варіантів стратегії. Стратегія становить генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних, довгострокових цілей та задач, розробка напрямків його діяльності, визначення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей та порядку їх використання.

Процес розробки стратегії становить собою стратегічне планування, в якому виявляються головні цілі та задачі, їх ресурсне та фінансове забезпечення, шляхи й методи досягнення цілей та рішення виникаючих проблем.

Значення стратегічного планування визначається тим, що воно займає центральне місце у системі стратегічного керування.Досвід західних та східних фірм демонструє, що більшість фірм використовує стратегічне планування для того, щоб змінити себе, покинути безнадійний внутрішній стан.

Стратегія характеризується комплексністю підходу до діяльності підприємства та, на відміну від бізнес-плану, не має чітких часових меж.

Усі стратегії можна класифікувати за наступними ознаками:

1. За масштабом розробки: загальні (генеральні) та підтримуючі (допоміжні -- за напрямком діяльності, виду ресурсів).Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням усіх видів ресурсів та орієнтована на виконання його головної цілі. Функціональні (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства за окремими напрямками його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності: стратегія основної діяльності в торгівлі, наприклад, пов'язана з реалізацією товарів та обслуговуванням покупців -- стратегія розвитку товарообігу; стратегія неторговельної діяльності -- ремонтно-будівної, транспортної, виробничої та ін. (використання окремих видів ресурсів); стратегія формування та використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів та ін.

2. За функціональним принципом (товарні, управління доходами, витратами, прибутком, стимулювання персоналу та ін.).

3. За терміном реалізації (короткострокові -- до 1 року, середньострокові -- на 3-5 років, довгострокові).

4. За темпами розвитку -- прискореного росту, обмеженого росту, зберігання стану, або скорочення обсягів діяльності.

5. За способами забезпечення розвитку -- за рахунок концентрованого підходу, диверсифікації або інтеграції діяльності.

6. За стадіями життєвого циклу -- стратегія на стадії народження підприємства, його дитинства, юності, ранньої зрілості, повної зрілості, стадії старіння.

Формування стратегії становить складний творчій процес. Він потребує високої кваліфікації та компетентності виконавців.

Важливо відзначити, що одні автори називають стратегією діяльності підприємства, інші -- стратегією розвитку підприємства. Діяльність підприємства завжди повинна бути спрямованою на його розвиток. Якщо підприємство потрапило за своїм життєвим циклом на стадію старіння, тоді головною ціллю буде зберігання позицій та забезпечення стабільності господарчої діяльності -- тобто, може бути намічена стратегія без помітного росту.Таким чином, більш широке поняття має "Стратегія діяльності підприємства".

Етапи розробки стратегії:

1. Уточнення місії підприємства.

2. Оцінка поточної обстановки функціонування підприємства. Оцінка його слабих та сильних сторін; його конкурентоспроможність. Вибір найбільш вірогідних напрямків розвитку підприємства.3. Визначення цілей та ключових проблем підприємства для досягнення необхідної цілі.4. Розробка альтернативних варіантів розвитку підприємства.5. Оцінка та вибір стратегії розвитку підприємства.6. Складання програми дій. Розрахунок обсягів господарчо-фінансової діяльності.7. Моніторинг реалізації стратегії та, при необхідності, її коректування.Процес розробки стратегії становить собою стратегічне планування, в якому виявляються головні цілі та задачі, їх ресурсне та фінансове забезпечення, шляхи й методи досягнення цілей та рішення виникаючих проблем.Стратегія підприємства знаходиться в залежності від стадій його життєвого циклу, стану і перспектив ринку, ринкових позицій підприємства, перспективних можливостей.В залежності від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться підприємство, його керівництво може обрати в якості базової стратегії:- стратегію виживання (захисту);- стратегію стабілізації (наступаючо-захисна);- стратегію росту (наступаюча), котра вважається найбільш ефективною.

Процес виробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Звичайно, він закінчується установленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить ріст та закріплення позицій фірми.Сформульована стратегія повинна бути використаною для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії у пошуку складається в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.Необхідність у наданій стратегії відкидається, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.В ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому змушені користуватися дуже узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.При появі більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії. Тому є необхідним зворотний зв'язок, який дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.Процес реалізації стратегії може бути поділено на два великих етапи:1. процес стратегічного планування -- виробіток набору статей, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами;2. процес стратегічного керування -- реалізація визначеної стратегії у часі, переформулювання стратегії на підставі нових обставин.Для оцінки перспективних можливостей підприємства в сучасній економічній літературі використовується поняття "стратегічний потенціал" та "конкурентний статус підприємства".Стратегічний потенціал характеризується трьома моментами:по-перше -- наявністю та станом реальних ресурсів підприємства, його матеріальні, трудові, інформаційні, фінансові ресурси;по-друге -- ступенем відповідності ресурсного потенціалу стратегічним цілям і задачам підприємства;по-третє -- здатність ресурсного потенціалу забезпечити стійкість до впливу зовнішнього середовища та його гнучкість щодо внутрішньофірмових змін; іншими словами -- здатність адаптуватися.

6.2 Цілі та місії підприємства

Ціль становить кількісні та якісні характеристики функціонування підприємства, досягнення яких воно прагне. Підприємства можуть намічати різні цілі. Це залежить від зовнішніх та внутрішніх факторів. Усе різноманіття цілей систематизується та класифікується за наступними ознаками.

1. за змістом та спрямованістю цілей (економічні, соціальні, власні);2. за функціональною сферою реалізації цілей (маркетингові, фінансово-економічні, інвестиційні, інноваційні, організаційні);3. за рівнем досягнення (необхідні, бажані);4. за часовим фактором (перспективні, поточно-першочергові);5. за відношенням до головної цілі (кінцеві та проміжні);6. за характером оцінки (кількісні та якісні);7. за ступенем впливу зовнішніх факторів (цілі, пов'язані із зовнішніми факторами, та цілі, не пов'язані із зовнішніми факторами, а пов'язані з використанням внутрішніх резервів);8. за складом та характером інтересів (цілі підприємства, суспільства).

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Розглядаючи це питання, можна орієнтуватися на різні підходи щодо ролі та значення підприємства у суспільстві. На рис. подано два варіанти системної моделі цілей організації залежно від зазначених підходів.

І. Організація -- «економічна одиниця» (М. Фрідман)

ІІ. Організація -- «соціальна одиниця» (К. Дейвіс)

Рис. Концепції системної моделі цілей організації



Рис. «Дерево цілей» організації

Рис. Побудова «дерева цілей» методом дезагрегації

Рис. Побудова «дерева цілей» методом забезпечення необхідних умов

Різновиди цілей підприємства.

Фінансові цілі	Стратегічні цілі
Пришвидшений темп зростання доходів	Збільшення частки ринку
Вищі дивіденди	Підвищення якості продукції
Пришвидшене зростання грошових надходжень	Вище та надійніше становище підприємства у галузі
Ширші межі отримання прибутку	Поліпшення обслуговування клієнтів
Збільшення прибутку на вкладений капітал	Розширення та поліпшення номенклатури продукції
Підвищення надійності облігацій та ставок за кредитами	Зниження витрат виробництва порівняно з основними конкурентами
Збільшення припливу грошових ресурсів	Збільшення можливостей зростання
Підвищення ціни акцій	Підвищення репутації підприємства серед клієнтів
Визнання стійкого фінансового становища підприємства	Повне задоволення потреб клієнтів
Диверсифікованіша база для отримання прибутку	Підвищення конкурентоспроможності на ринках
Стабільний дохід у періоди економічних спадів	Визнання підприємства лідером

Місія може бути обгрунтована та визначена лише за умови чіткого уявлення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційнотехнологічні можливості виготовлення конкурентоспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.

Місія, сформульована на таких засадах, відіграє роль сили, що об'єднує зусилля працівників, дає змогу сполучити різні цілі та інтереси різних груп людей (наприклад, акціонерів, менеджерів, працівників усіх ланок, профспілок), визначити загальний діапазон обов'язків виконавців, що беруть участь у діяльності підприємства; й розумні передумови розподілу ресурсів з урахуванням системних і локальних пріоритетів, а також оцінити дію окремих факторів та елементів зовнішнього й внутрішнього середовища під єдиним «кутом зору» (сприяють вони чи ні виконанню місії), тобто скласти загальну «панораму бізнесу».

Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам'ятовується. Добре обізнані фахівці рекомендують використовувати прості речення, зрозумілі працівникам і людям, що існують за межами підприємства. Головне -- це сформулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим кращі товари порівняно з товарами інших фірм (тобто чому треба купувати ці, а не інші товари). Можна сказати, що місія -- це своєрідна текстова реклама, хоча її роль та значення для підприємства виходять далеко за межі рекламного оголошення.

Місія -- генеральна мета, яка стосується її довгострокової орієнтації на якийнебудь вид діяльності та відповідне місце на ринку; при чому «місце на ринку» розглядається з таких точок зору: які групи споживачів обслуговуються, які функції при цьому виконуються, які виробничі процеси використовуються.

Існують чіткі правила вибору місії (генеральної мети) підприємства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов'язати об'єктивні та суб'єктивні її сторони.

Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригування мети).

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють).

Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об'єднуються навколо мети, інші -- усвідомлюють, що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення.

Рис. Роль місії в організації.

6.3 Стратегія підприємства «ШклоПак»

Підприємство «ШклоПак» буде орієнтоване на загальну (генеральну) стратегію розвитку підприємства, що пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням усіх видів ресурсів та орієнтована на виконання його головної цілі.

Взаємозв'язок стратегій підприємства:

Виробнича функція -- це економіко-математичний метод аналізу господарської діяльності як на макро-, так і на мікрорівні, який дає змогу прогнозувати економіку, виявляти шляхи підвищення ефективності виробництва. Метод виробничої функції дає змогу встановлювати функціональну залежність між затратами факторів виробництва та результатами.

Під фінансовою стратегією слід розуміти формування системи довгострокових цілей фінансово-господарської діяльності і вибір найефективніших шляхів їх досягнення, зважаючи на тенденції розвитку фінансового ринку.

Соціальна стратегія підприємства -- генеральна лінія, що охоплює систему заходів у галузі соціального розвитку колективу й охорони навколишнього середовища як компонентів системи менеджменту. Соціальна стратегія спрямована на досягнення цілей у галузі створення нормальних умов праці та відпочинку працівників, гарантування безпеки на виробництві, в дорозі і побуту, задоволення й розвитку потреб працівників, зміцнення їхнього здоров'я, збереження екосистеми.

Рис. Етапи процесу стратегічного управління.

6.4 Цілі та місії підприємства «ШклоПак»

Цілі підприємства «ШклоПак» залежать від зовнішніх та внутрішніх факторів. Тобто, згідно класифікації цілей за змістом та спрямованістю цілей - економічні; за функціональною сферою реалізації цілей - інноваційні; за рівнем досягнення - бажані; за часовим фактором - перспективні; за відношенням до головної цілі - кінцеві; за складом та характером інтересів - цілі підприємства.

А також, фінансові цілі підприємства складають - пришвидшений темп зростання доходів, ширші межі отримання прибутку, збільшення прибутку на вкладений капітал, визнання стійкого фінансового становища підприємства. Стратегічні - підвищення якості продукції, вище та надійніше становище підприємства у галузі, розширення та поліпшення номенклатури продукції, підвищення конкурентоспроможності на ринках.

Місії підприємства виробництво продукції для задоволення потреб ринку і одержання завдяки цьому максимально можливого прибутку.

Рис. Взаємозв'язок і узгодженість місії, множинних цілей видів діяльності піджприємства(фірми).

Загальні висновки

1. Обґрунтування організаційно-правових форм

Організаційна (організаційно-правова) форма передбачає класифікацію підприємств залежно від форм власності, визначених Конституцією України і Законом України "Про власність", та способів розмежування у підприємствах окремих форм власності і управління майном. Юридичне значення цього полягає в урахуванні в законодавстві, тобто в Законі України "Про підприємства в Україні" і спеціальних законах, особливостей правового становища підприємств окремих видів.

Товариство з обмеженою відповідальністю ТОВ «ШклоПак», має статутні фонди які поділені на частки (паї), розміри яких визначаються установчими документами, і несе відповідальність за своїми зобов'язаннями тільки своїм майном. Учасники товариства, які повністю сплатили свої вклади, несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, у межах своїх вкладів.

Товариство з обмеженою відповідальністю має статутний фонд, поділений на частки. Ці частки є відображенням вкладів, що їх вносять учасники при створенні товариства з обмеженою відповідальністю. Відповідно до статутного фонду визначається мінімальний розмір майна товариства, який гарантує інтереси його кредиторів. Згідно з ч. 2 ст. 144 ЦК України не допускається звільнення учасника товариства з обмеженою відповідальністю від обов'язку внесення вкладу до статутного фонду товариства, у тому числі шляхом зарахування вимог до товариства.

Розмір статутного фонду товариства повинен становити не менше суми, еквівалентної 100 мінімальним заробітним платам, виходячи із ставки мінімальної заробітної плати, діючої на момент створення товариства з обмеженою відповідальністю (ст. 52 Закону України "Про господарські товариства").До моменту державної реєстрації товариства з обмеженою відповідальністю його учасники повинні сплатити не менше ніж 50% суми своїх вкладів. Внесення до статутного фонду грошей підтверджується документами, виданими банківською установою. Порядок оцінки інших вкладів (у вигляді майна, майнових прав тощо) визначається в установчих документах товариства. Частина статутного фонду, що залишилася несплаченою, підлягає сплаті протягом першого року діяльності товариства. Якщо учасники протягом першого року діяльності товариства не сплатили повністю суму своїх вкладів, товариство повинно оголосити про зменшення свого статутного фонду і зареєструвати відповідні зміни до статуту у встановленому порядку або прийняти рішення про ліквідацію товариства. Якщо після закінчення другого чи кожного наступного фінансового року вартість чистих активів товариства з обмеженою відповідальністю виявиться меншою від статутного фонду, товариство зобов'язане оголосити про зменшення свого статутного фонду і зареєструвати відповідні зміни до статуту в установленому порядку, якщо учасники не прийняли рішення про внесення додаткових вкладів. Якщо вартість чистих активів товариства стає меншою від визначеного законом мінімального розміру статутного фонду, товариство підлягає ліквідації.

Установчим документом товариства з обмеженою відповідальністю є статут. Він повинен містити відомості про найменування та місцезнаходження, чітко вказувати на його вид, предмет і цілі його діяльності, склад засновників та учасників, склад і компетенцію органів товариства та порядок прийняття ними рішень, розмір статутного фонду, розмір і порядок формування резервного фонду, порядок передання (переходу) часток у статутному фонді, розподілу прибутків та збитків, умови реорганізації та ліквідації товариства. Згідно зі ст. 145 ЦК України вищим органом товариства з обмеженою відповідальністю є загальні збори його учасників.

Загалом організаційна форма і вид визначають суб'єкта, який має право присвоювати результати діяльності підприємства. З точки зору організаційної форми ст. 2 Закону України "Про підприємства в Україні" виділяє такі види підприємств: приватні, колективні, господарські товариства, підприємства, засновані на власності об'єднання громадян, комунальні, державні (в тому числі казенні). Слід мати на увазі, що відповідно до чинного на момент створення підприємств законодавства в Україні були створені і діють до цього часу й інші види підприємств: індивідуальні, сімейні, спільні (в тому числі з іноземними інвестиціями) підприємства.

2. Статутний фонд підприємства

Частина 1 ст. 115 Цивільного кодексу України № 435-IV від 16.01.2003 р. (далі - ЦКУ) зазначає, що товариством є засноване одним або кількома особами товариства, статутний капітал якого поділений на частки, розмір яких встановлюється статутом. Згідно з ч. 1 ст. 144 ЦКУ статутний капітал товариства складається з вартості вкладів його учасників. Відповідно до статутного капіталу визначається мінімальний розмір майна товариства, який гарантує інтереси його кредиторів.

До моменту державної реєстрації товариства з обмеженою відповідальністю потрібно сформувати статутний фонд мінімум на 50%.

У випадку коли статутний фонд товариства формується за рахунок грошових коштів, в установі банку необхідно відкрити поточний рахунок для формування статутного фонду. Якщо ж статутний фонд товариства формується за рахунок майнових внесків засновників, то поточний рахунок для формування статутного фонду відкривати не потрібно. А документом, який підтверджує внесення засновником свого вкладу до статутного фонду товариства, є акт приймання-передачі майна засновників до статутного фонду товариства.

3. Персонал підприємства, ефективність обраної політики

Набір являє собою створення певного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела - це і кадрові агентства, і центри зайнятості, також фірма може помістити оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Часто організації пропонують людям, що вже працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам приймати участь у вирішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на певних посадах, але мають більші здібності, ніж можуть проявити в даний момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не приходиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації. Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тім, що в організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями і це може призвести до застою.

Основною проблемою при підборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Варто прикласти всі зусилля, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим на вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і збільшення задоволеності роботою в службовців.

При підборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи добору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. У таких центрах кандидати випробуються за допомогою ігор, їм пропонуються конкретні ситуації для виявлення в них здібностей до прийняття рішень і т.д.

Кількісні оцінки кадрового потенціалу визначаються за такими показниками, як чисельність персоналу, професійно- кваліфікаційний склад, половозрастной склад, укомплектованість по з, спеціальностям і професіям, співвідношення середнього розряду робіт і робітників, і ін.

Якісні характеристики кадрового потенціалу дають оцінку колективу організації в цілому: організаційна культура; корпоративний дух; наявність формальних і неформальних груп; соціально-психологічний клімат.

Індивідуальні характеристики кадрового потенціалу служать для оцінки професійно-особистісних якостей окремих керівників, фахівців і працівників: кваліфікація, професійний досвід, якості менеджера, психофізіологічні особливості, володіння ноу-хау, конкурентноздатність на ринку праці.

4. Матриця SWOТ-аналізу

СВОТ-аналіз (SWOT: S -- strengths -- сильні сторони, W -- weaknesses -- слабкі сторони, O -- opportunities -- можливості, T -- threats -- загрози).

СВОТ-аналіз передбачає:

Ш аналіз сильних сторін підприємства: його позитивні характеристики (наприклад, ефективна технологія, вигідне розташування, наявність ноу-хау, патентів, висока кваліфікація персоналу, досвід господарювання, вигідні партнери, домінуюче становище на ринку, лідерство за рівнем витрат або наявність власної збутової мережі, тобто всі властивості, притаманні даному підприємству, що можуть створити сприятливі умови для успіху);

Ш аналіз слабких сторін підприємства: всі ті характеристики підприємства, які за певних умов можуть ускладнити підприємницьку діяльність, створити загрозу успіху та підвищити ризик (наприклад, низька кваліфікація персоналу, відсутність досвіду господарювання, застаріла технологія, низький попит на продукцію, нестача фінансів, капіталу, відсутність ефективного менеджменту, потужні конкуренти, низька ринкова частка);

Ш аналіз можливостей підприємства: наявність певних умов або характеристик, властивих підприємству, які можуть забезпечити успіх (наприклад, можливість збільшення ринкової частки, несприятливий час для конкурентів, зростання попиту на продукцію, можливість диверсифікації діяльності, незначний ризик діяльності, можливості укладення вигідних довгострокових контрактів тощо);

Ш аналіз загрозливих чинників для підприємства: наявність умов, які унеможливлюють діяльність підприємства або значно її ускладнюють (наприклад, несприятливе законодавство, неврегульовані юридичні питання, ненадійні партнери, вихід на ринок потужного конкурента, орієнтація на товар, який має тимчасовий попит, несприятливі погодні прогнози, зниження попиту, поширення хвороб, проти яких немає ефективного засобу боротьби тощо).

Кваліфіковане застосування СВОТ-аналізу дозволяє правильно зорієнтувати підприємство та його діяльність, обрати відповід-ні тактику і стратегію. Ця методика широко використовується в умовах ринкової економіки.

Матриця SWOT-аналізу підприємства «ШклоПак»

Сильністорони: · ефективна технологія · впровадження нового товару · вигідні партнери · власна збутова мережа · висока кваліфікація персоналу	Слабкі сторони: · низький попит на продукцію · потужні конкуренти · низька кваліфікація персоналу
Можливості: · зростання попиту на продукцію · обґрунтоване законодавство · можливості укладення вигідних довгострокових контрактів · можливість диверсифікації діяльності	Загрози: · несприятливе законодавство · високі темпи інфляції · вихід на ринок потужного конкурента · ненадійні партнери

5. Точка беззбитковості підприємства

(ПВ) Постійні витрати підприємства у місяць = 1 183 000 грн.

(ЗВ) Змінні витрати на одиницю продукції (100 шт) = 57 100 грн.

(Ц) Ціна продукції (100 шт) = 100 000 грн.

Отже, кількість продукції, яка забезпечить беззбиткову роботу підприємства вираховуємо за формулою:

Беззбитковий обсяг (БО) = ПВ / (Ц-ЗВ) = 1 183 000 /(100 000 - 57 100) = 27,6 (шт)

Тобто, беззбитковий обсяг реалізації продукції становить 27600 штук метало пластикових вікон.

Отже, беззбиткова ціна при обсязі виробництва (ОВ) 2200 шт у місяць визначається за формулою:

Беззбиткова ціна = (ОВ*ЗВ + ПВ) / ОВ = (2200*57 100 + 1 183 000) / 2200 = 57637,7 грн.

6. Перспективи підприємства.

Підприємництво-це провідний сектор ринкової економіки, який забезпечує насиченість ринку товарами та послугами, сприяє здоровій конкуренції, створює новий прошарок-підприємець-власник. Воно базується н самостійній, ініціативній, систематичній, на власний ризик, діяльності по виробництву продукції.

Перспективи підприємства, залежать від ситуації на ринку, кількістю конкурентів, наявністю попиту на продукцію тощо. Якщо умови сприятливі для діяльності фірми, то впровадження нового товару, поліпшення якості товару та встановлення привабливої ціни, неодмінно виведе фірму на вищій рівень, і тоді можна з впевненістю сказати, що фірма є перспективною.