Характеристика гостиницы "Левант"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общая характеристика гостиницы «Левант»

1.1 Общая характеристика гостиницы «Левант»

Гостиница «Красотель-Левант» - это современная гостиница, расположенная в парковой зоне у моря, в 5 минутах ходьбы от Центральной набережной города Ялты, которая была построена и начала свою работу в 2002 году. Гостиница является одной из самых популярных и престижных гостиниц Южного берега Крыма. Отель располагает комфортабельными номерами и европейским качеством сервиса, а также благоустроенным пляжем в 20 метрах от гостиницы.

По своей организационно-правовой форме отель является открытым акционерным обществом и находится под руководством Управляющей компании «Красотель» в форме открытого акционерного общества. «Красотель-Левант» является юридическим лицом и самостоятельным хозяйствующим субъектом, осуществляет свою деятельность на коммерческой основе на территории и Украины и за ее пределами. Гостиница имеет собственный баланс, текущий и иные счета в банках, печать, штампы и бланки с собственным наименованием, зарегистрированный фирменный знак и другие реквизиты.

Общая миссия компании «Красотель» состоит не только в развитии туристического и гостиничного бизнеса Украины, России и стран СНГ. Предприятие также активно участвует в разработке и применении всего спектра консалтинговых услуг, начиная от рекомендации и подбора земельных участков и заканчивая управлением комплексов. Отель «Левант» находится под. Руководством управляющей компании «Красотель», которая направляет планово-экономическую, маркетинговую, инновационную и другие направления деятельности отеля. Команда отеля «Левант» отличается индивидуальным подходом к каждому клиенту во всех направлениях деятельности компании и объединяет продукт под единым брендом «Красотель».

Отель «Левант» предназначен для приема и обслуживания индивидуальных, групповых, чартерных и бизнес-туров. Основными направлениями деятельности отеля является:

- прием и обслуживание граждан Украины, иностранных граждан;

- туристская деятельность: экскурсионная деятельность, организация массового и оздоровительно-спортивного туризма;

- проведение всех видов деятельности по производству, изготовлению, маркетингу, рекламе, сбыту и продаже туристских услуг;

- реклама национального туристского продукта на внутреннем и внешнем туристском рынке;

- участие в международном, культурном, спортивном обмене, выставках, ярмарках, презентациях.

Из основных услуг для гостей, можно выделить те услуги, которые включены в стоимость проживания и те, которые предоставляются за дополнительную плату.

Основные услуги, включенные в стоимость проживания:

- размещение в номере;

- завтрак в ресторане;

- ужин в ресторане (в сезон для Романтиков и Европейский сезон, исключая Новогодние праздники в период с 27/12/2013 по 9/01/2014);

- посещение пляжа, пользование шезлонгами, пляжными зонтиками, душем на пляже (в Сезон и Высокий сезон).

К дополнительным услугам, не включенным в стоимость номера в первую очередь следует отнести меню подушек «Сладкий сон»: подушки из натуральных природных материалов - вишни, гречихи и горных трав и набор арома ламп с маслами, которые подчеркивают позиционирование отеля, что «Красотель-Левант» - это эко-отель.

Также, имеющиеся дополнительные услуги: конференц-зал, детский сервис, экскурсии, spa-центр, трансфер, room-service, мини-бар.

Состав учредителей общества, размер уставного капитала и размер доли каждого из учредителей общества является коммерческой тайной и оглашению не подлежит. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Топ-менеджмент отеля осуществляется генеральным директором предприятия, его заместителем, а также акционерами общества. Генеральный директор непосредственно организует работу всего предприятия и является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны и гостями, с другой. На нем лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.

Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь. Высшее руководство вправе решать какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь. Стратегические планы и решения принимаются на общих собраниях и советах директоров отелей.

Немаловажным фактором является постоянное повышение квалификации менеджеров высшего звена в зарубежных гостиницах и отелях с мировым именем, а также обучение английскому языку для сотрудников отеля.

Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Для эффективного управления гостиницей, распределения материальных, человеческих, информационных и финансовых ресурсов на предприятии создана организационная структура.

Основными отделами, службами и подразделениями, являются служба главного администратора, служба хозяйства, служба общественного питания.

Организационная структура (organization structure) - это формальная схема, по которой делятся группируются и координируются рабочие здания.

Сложившаяся структура управления гостиницы «Левант» направлена на установление взаимосвязей между отдельными подразделениями организации. Структура создает условия для реализации различных принципов управления. На предприятии отношения между элементами структуры (работниками, подразделениями, отделами) поддерживаются с помощью горизонтальных связей, так как на данном предприятии имеется один уровень управления.

Для структуры управления предприятием характерна функциональная форма, так как имеющиеся на предприятии функциональные руководители (заместители и заведующие) взаимодействуют с основным управленческим звеном - директором гостиницы.

Оценивая сложившуюся организационную структуру на предприятии можно сказать, что она представлена как 3-х уровневая, где высшим звеном являются акционеры и директор. Второе звено представлено его функциональными заместителями: по экономическим вопросам и по службе приема и обслуживания, главным бухгалтером, специалистом по кадрам и начальником приема и размещения. Первым звеном являются руководители подразделений, которые выполняют указания второго звена и руководителя предприятия: зав. отделением, руководитель отдела маркетинга и службы управления номерным фондом, администраторы. Такая организационная структура позволяет отличать данную организацию от другой, определяет приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

За организацию работы на предприятии ответственны: непосредственный директор гостиницы, ему содействуют начальник отдела кадров, главный бухгалтер, начальник службы приема и размещения. В их задачу входит анализ процесса организации труда, составления графика работы, и как элемент мотивации создание системы продвижения по службе.

После распределения полномочий на предприятии осуществляется процесс преобразования, в нем заняты отдел материально технического обеспечения, бухгалтерия, отдел службы приема и размещения, отдел кадров.

Учитывая современные условия, следует отметить, что организационная структура гостиницы конкурентоспособна, этому свидетельствует простота и гибкость системы управления; небольшое число уровней управления; небольшие подразделения и укомплектованность квалифицированными специалистами.

Несмотря на это, в ходе изучения структуры управления гостиницей были обнаружены следующие отрицательные моменты:

- обособленность производственных подразделений на горизонтальном уровне, т.е. отсутствие тесных информационных связей;

- высокие требования к руководителям отделов и их перегрузка;

- дублирование приказов управляющего руководителями отделов;

- применение однообразных методов и способов организации персонала;

- перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

- низкая степень реализации решений руководства.

- сильная централизация и практически все решения принимаются с согласия директора.

2. Анализ функциональных направлений деятельности предприятия

2.1 Планово-экономическая деятельность отеля УК «Красотель-Левант»

Организация управления персоналом в гостинице «Левант» начинается с функции планирования. На исследуемом предприятии план на организацию рабочей деятельности поступает от собрания акционеров и правления, так как гостиница находится в ведомственной подчиненности данного управленческого звена.

Планирование деятельности гостиницы основывается на нормативных актах и документах, отвечают современным требованиям ведения гостинично-курортного бизнеса, стремящиеся к европейским стандартам качества, а также на иных актах и положениях, не противоречащих существующему законодательству Украины.

При реализации функции планирования в гостинице «Левант» используются два её вида:

- перспективное, основным результатом которого является годовой план деятельности гостиницы. Эта модель определяет приоритетные задания и содержание деятельности гостиницы в течение года;

- текущее (календарное), которое складывается из календарных планов деятельности гостиницы и охватывает ближайший временный промежуток - от 15 дней до 1 месяца.

При этом перспективное и текущее планирование рассматриваются как единый неразрывный процесс, составные части которого взаимосвязаны.

Планирование в исследуемой гостинице осуществляют плановики (специально приглашаются из сторонних организаций), непосредственный директор гостиницы, правление, начальник отдела кадров и бухгалтер. Они обеспечивают руководителя плановыми и расчетными данными, сведениями о состоянии деятельности предприятия и другой информацией, необходимой для принятия решений, составления финансового плана организации их выполнения. В этих целях они занимаются первичной обработкой, передачей и переработкой информации, которая требуется для выполнения различных функций управления. Кроме того, планирование в гостинице осуществляется на основе анализа внешней и внутренней сред предприятия, а также исследования существующего качества предоставляемых услуг (путем изучения степени удовлетворенности услугами клиентов). На основании данных исследований определяются недостатки и отклонения в работе, выявляются их причины и разрабатываются мероприятия по их ликвидации в будущем, а также корректируются установленные цели и формируются новые.

Для продвижения услуг гостиницы «Левант» был создан Интернет-сайт, где посетитель может не только ознакомится с услугами, их характеристиками и ценами, но и забронировать места на любое время и номер. В гостинице разработан единый корпоративный стиль оформления рекламных материалов, документов и проспектов предприятия.

В гостинице «Левант» также разработана и своя оценка качества предоставляемых услуг путем анкетирования клиентов. Анкеты находятся в каждом номере гостиницы в папке с основной документацией. В анкете вопросы подобраны таким образом, чтобы выявить степень удовлетворенности клиента, и при этом обнаружить недостатки в качестве обслуживания. Такое анкетирование проводится каждые 10 дней, что позволяет оперативно реагировать на возникшие в процессе работы отклонения. Результаты рассматриваются руководством и берутся на контроль для дальнейшего устранения. Однако данная оценка не носит системный характер, не прослеживается динамика отклонений. Поэтому в основном причина отклонений не устраняется, а дается команда изменить результат, однако причина остается и приводит к отклонениям снова

Наиболее важными экономическими показателями являются показатели объема и динамики:

- объем и структура производства услуг;

- объем и состав основных средств;

- объем и скорость оборота товарно-материальных запасов;

- объемы выручки от реализации валовой прибыли, источники их формирования;

- объемы и состав операционных расходов;

- финансовые результаты от обычной деятельности;

- объемы чистой прибыли и направления её использования.

Планово-экономическая служба не ограничивается только экономическими данными, а широко использует техническую, технологическую и другую информацию. Все источники данных для финансового анализа делятся на плановые, учетные и внеучетные.

К плановым источникам относятся все типы планов, которые разрабатываются на предприятии (перспективные, текущие, оперативные, хозрасчетные, задания, технологические карты), а также нормативные материалы, сметы, ценники, проектные задания и др.

Источники информации учетного характера - это все данные, которые содержат документы бухгалтерского, статистического и оперативного учета, а также все виды отчетности, первичная учетная документация.

Ведущая роль в информационном обеспечении анализа принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, где наиболее полно отражаются хозяйственные явления, процессы, их результаты. Своевременный и полный анализ данных, которые имеются в учетных документах (первичных и сводных) и отчетности, обеспечивает принятие необходимых мер, направленных на улучшение выполнения планов, достижение лучших результатов хозяйствования.

Данные статистического учета, в которых содержится количественная характеристика массовых явлений и процессов, используются для углубленного изучения и осмысления взаимосвязей, выявления экономических закономерностей.

Оперативный учет и отчетность способствуют более оперативному по сравнению со статистикой или бухгалтерским учетом обеспечению анализа необходимыми данными (например, о производстве и отгрузке продукции, о состоянии производственных запасов) и тем самым создают условия для повышения эффективности аналитических исследований.

Учетным документом, согласно нашей классификации, является и экономический паспорт предприятия, где накапливаются данные о результатах хозяйственной деятельности за несколько лет. Значительная детализация показателей, которые содержатся в паспорте, позволяет провести многочисленные исследования динамики, выявить тенденции и закономерности развития экономики предприятия.

С расширением компьютерной техники появились и новые машинные источники информации. К ним относятся данные, которые содержатся в оперативной памяти ПЭВМ, на гибких дисках, а также выдаются в виде разнообразных машинограмм.

Для начала следует оценить обеспеченность задолженности собственными средствами при помощи коэффициента финансовой стабильности (Кф.с). Превышение собственных средств на заемными свидетельствует о финансовой стабильности предприятия. Нормативное значение Кф.с > 1.

Кф.с = СК/ЗК, (1)

где Кф.с - коэффициент финансовой стабильности (коэффициент финансирования)

СК - собственный капитал,

ЗК - заемный капитал.

Оптимальный удельный вес собственного капитала к валюте баланса - не ниже 60%, заемного - не выше 40%. Финансирование деятельности предприятия только за счет собственных средств не всегда выгодно для него, особенно в тех случаях, когда производство имеет сезонный характер. Тогда в отдельные периоды будут накапливаться большие средства на счетах в банке, а в другие периоды их будет недоставать. Следует также иметь в виду, что, если цены на финансовые ресурсы невысокие, а предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, чем платит за кредитные ресурсы, то, привлекая заемные средства, оно может усилить свои рыночные позиции и повысить рентабельность собственного (акционерного) капитала.

Далее, рассчитаем сумму расходов на 1 грн. чистого дохода от реализации услуг. Рассчитаем среднюю себестоимость с учетом расходов на сбыт и административных расходов. Чем меньше приходится расходов на 1 грн. чистого дохода, тем лучше.

Р ч.д. = С+РС+АР/ЧД, (2)

где Р ч.д. - расходы на 1 грн. чистого дохода,

С - себестоимость услуг,

РС - расходы на сбыт,

АР - административные расходы,

ЧД - чистый доход.

Рентабельность собственного капитала рассчитывается по формуле:

Р с.к. = ЧП/СК нач.+СК кон. / 2, (3)

где Р с.к. - рентабельность собственного капитала,

ЧП - чистая прибыль,

СК - собственный капитал.

Нормативное значение рентабельности собственного капитала показывает насколько эффективно предприятие использует собственные денежные средства в производстве.

Коэффициент оборотности запасов (обороты) показывает как часто оборачиваются запасы. Позитивное направление его изменений - увеличение.

К о.з. = С / Мз нач. +Мз кон. /2, (4)

где К о.з. - коэффициент оборотности запасов,

С - себестоимость реализованных услуг,

Мз - материальные запасы.

Период одного оборота запасов Чз. Характеризуется отношением количества дней в году к количеству оборотов материальных запасов в году:

Ч з. = 360/К о.з., (5)

Ч з. - период одного оборота материальных запасов,

К о.з. - коэффициент оборотности запасов. Сокращение периода оборота запасов - это положительная тенденция, если это не мешает нормальному процессу производства, не угрожает дефицитом материальных ресурсов.

Для гостиничных услуг материальные запасы - услуги питания, развлечения, оздоровления - все, что подлежит эксплуатации, потреблению.

Представим таблицу показателей (табл. 2.1), целесообразность расчета которых обоснована выше. Из таблицы 2.3 видно, что все показатели, кроме коэффициента оборачиваемости и, соответственно, показателя периода оборачиваемости материальных запасов соответствуют нормативным показателям. Следует заметить, что коэффициент оборачиваемости запасов имеет тенденцию не увеличения, а уменьшения за счет возрастающей себестоимости услуг.

Далее, рассмотрим источники образования имущества отеля. Традиционно структура и источники образования имущества предприятия исследуются при помощи сравнительного аналитического баланса (приложение В). Методику его составления предложил в 20-е годы один из основателей балансоведения Н. Блатов.

Чтобы получить сравнительный аналитический баланс, необходимо выходной баланс дополнить показателями структуры, абсолютной и структурной динамики вложений (активы) и источники средств (пассивы) предприятия за отчетный период.

Таблица 2.3. Показатели эффективности деятельности отеля «Красотель-Левант» за 2010-2012 гг.

Показатели	Период	Нормативное значение
	2010	2011	2012
1. Коэффициент финансирования	К ф.с.	1,33	3,01	2,96	>1
2. Расходы на 1 грн. чистого дохода	Р ч.д.	0,8	0,78	0,75	уменьшение
3. Рентабельность собственного капитала	Р с.к.	1,48	0,4	0,41	0,1-1
4. Коэффициент оборотности запасов	К о.з.	22,9	23,1	22,1	увеличение
Период одного оборота	Ч о.з.	15,72	15,58	16,29	уменьшение

При составлении и анализе сравнительного баланса используют приемы анализа горизонтального (определяют абсолютные и относительные изменения различных статей баланса) и вертикального (определяют удельный вес отдельных статей и их изменений).

Показатели сравнительного баланса можно объединить в группы:

- структуры баланса;

- динамики баланса;

- структурной динамики баланса.

На основе структуры изменений в активе и пассиве можно сделать вывод о том, какие источники в основном обеспечивали поступления новых средств и в какие активы они были инвестированы. Обеспечение будущих расходов и платежей (разд. II пассива) и доходы будущих периодов (раздел V пассива) показывают задолженность предприятия собственно себе, т.е. речь идет о собственных средствах предприятия. Поэтому в агрегированном сравнительном балансе суммы этих разделов следует добавить к собственному капиталу.

Таблица 2.1 показывает, что доля собственного капитала составляет 74,51%, а заемного, соответственно - 25,49% на 31.12.12 г., хотя доля собственного капитала и увеличилась на 127,48%, а заемного на 134,52%, но, в сущности, структура соотношения собственного и заемного капитала практические не изменилась. Оптимальный удельный вес собственного капитала к валюте баланса - не ниже 60%, заемного - не выше 40%. Финансирование деятельности предприятия только за счет собственных средств не всегда выгодно для него, особенно в тех случаях, когда производство имеет сезонный характер. Тогда в отдельные периоды будут накапливаться большие средства на счетах в банке, а в другие периоды их будет недоставать. Следует также иметь в виду, что, если цены на финансовые ресурсы невысокие, а предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, чем платит за кредитные ресурсы, то, привлекая заемные средства, оно может усилить свои рыночные позиции и повысить рентабельность собственного (акционерного) капитала.

Соотнесем собственные средства и заемные средства, и получим показатели коэффициента финансовой стабильности (коэффициент финансирования) на 31.10.10 - 3,01, на 31.12.11 г. - 3,01, на 31.12.12 г. Коэффициент финансирования во всех периодах > 1, что означает обеспеченность задолженности собственными средствами; превышение собственных средств над заемными свидетельствуют о финансовой устойчивости предприятия.

Как свидетельствуют данные 2.1 за период 31.12.2010 - 31.10.2012 гг. наблюдается значительное изменение валюты баланса. На 31.12.12 этот показатель увеличился на 129, 24% по сравнению с результатами на 31.12.10 г. Значительный рост валюты баланса свидетельствует о том, что увеличился спрос на предоставляемые услуги. Такие качественные изменения произошли благодаря эффективной рекламе по телевидению, так как перед самым сезоном 29 мая 2012 г. в гостях у отеля «Красотель - Левант» была телеведущая Ольга Фреймут со своим реалити шоу «Ревизор рекомендует» - команда отеля получила знак отличия «Ревизор рекомендует». Несмотря на это, отель «Левант» действительно имеет блестящий уровень сервиса, выгодное месторасположение в парковой зоне у моря рядом с набережной.

В структуре совокупных активов отеля наибольший удельный вес занимают оборотные активы (колебания в пределах от 58, 09% по результатам на 31.12.10 до 84,57% на 31.12.12 г. в составе активов баланса), которые включают в себя дебиторскую задолженность (увеличение на 716,15%, за период 31.12.10 - 31.12.12 гг. и удельный вес на 31.12.12 составил 57,93% от общей суммы баланса и 68,5% от суммы оборотных активов), запасы (7,5% от суммы оборотных активов на 31.12.12 г.), денежные средства и их эквиваленты (12,74% от суммы оборотных активов на 31.12.12 г.).

Предприятие на 31.12.10 г. подходило под категорию с «тяжелой» структурой активов, а на 31.12.10 отель имел «легкую» структуру активов (если доля необоротных активов составляет более 40% говорят от «тяжелой» структуре активов, менее 40% - «легкой»). За период 31.12.10 - 31.12.12 произошли качественные изменения в структуре оборотных активов, которые возросли на 233,7%, прежде всего за счет роста дебиторской задолженности, что, также, характеризуется ускорением их оборота. В тоже время, незначительно снизились необоротные активы на 31.12.12 г. по сравнению с результатами на 31.12.10 г. снизились на 15,57%. Вследствие этих изменений структура активов стала «легкой». «Легкая» структура активов, а именно рост дебиторской задолженности отеля свидетельствует о постоянном и значительном увеличении объемов реализации номерного фонда с отсрочкой платежа. Возможно, это связано ещё неполученными средствами от гостей, которые забронировали свой номер, но еще не перечислили денежные средства на счет в банке. Вероятно, это связано с бронированием номеров в новогодний период, в который отель загружен на 100%. В большинстве случаев это вполне нормальная практика, которая при грамотном подходе позволяет продавцам увеличить объем продаж и одновременно получить лояльного клиента.

Наиболее весомой статьей в структуре необоротных активов являются «основные средства»: на 31.12.10 г. - 96, 97% от суммы необоротных средств, а на 31.12.12 г. - 97,13%.

Следует заметить, что статья «незавершенное строительство» увеличилась за данный период на 500% на 31.12.12 г., что свидетельствует о росте материально-технической базы или может также говорить об отвлечении денежных ресурсов в незаконченные строительством объекты, что негативно сказывается на текущем финансовом положении, а снижение говорит о завершении строительства или продажи на сторону. Более детально стать. «незавершенное производство можно рассмотреть в форме №5, но такая форма отсутствует. Если сумма не изменяется, то это говорит о замораживании средств. Рост незавершенного строительства свидетельствует о росте материально-технической базы или выделении денежных ресурсов для того, чтобы закончить строительство.

Оборотные активы занимают значительную долю в структуре активов (на 31.12.10 - 58,09%, а на 31.12.12 - 84,57% от суммы активов). Кроме того, стоимость оборотных активов увеличилась на 233,7%. Наиболее весомый вклад в формирование оборотных активов на протяжении анализируемого периода внесла дебиторская задолженность, которая увеличилась на 716,15%.

Также, из таблицы 2.1 видно, что на 31.12.12. года структура пассива изменилась на 129,24% за счет увеличения стоимости собственного капитала на 127,48%, а именно за счет роста нераспределенной прибыли на 128, 64%. Также, значительно изменилась доля заёмного капитала на 134,52%, что говорит о том, что скорость оборота заемного капитала быстрее, чем собственного.

После горизонтального и вертикального анализа сравнительного аналитического баланса следует проанализировать отчет о финансовых результатах (форма 2 за период 2010-2012 гг.), который представлен в табл. 2.2 (Приложение Г.).

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют об уменьшении чистой прибыли от реализации в 2012 году по сравнению с 2010 г. на 9,15% за счет увеличения расходов и налога на прибыль. В 2012 году на 1 грн. чистого дохода от реализации услуг предприятие тратило 72 коп., а в 2010 году - 69 коп. Формула по расчету расходов на 1 грн. чистого дохода от реализации услуг содержится в планово-экономические показатели (2).

Положительным является повышение дохода от реализации в 2012 г. на 24,92%. Значительный рост объема продаж говорит о том, что увеличился спрос на предоставляемые услуги. Такие качественные изменения, как говорилось ранее, произошли благодаря эффективной рекламе по телевидению, так как перед самым сезоном 29 мая 2012 г. в гостях у Красотель - Левант была телеведущая Ольга Фреймут со своим реалити шоу «Ревизор рекомендует» - команда отеля получила знак отличия «Ревизор рекомендует». Несмотря на это, отель «Левант» действительно имеет блестящий уровень сервиса, выгодное месторасположение в парковой зоне у моря рядом с набережной.

Негативным фактором является сумма себестоимости с учетом расходов на сбыт и административных затрат, которая составляет в среднем 83% на протяжении периода 2010-2012 гг. от чистой выручки. Причем, увеличение в структуре налога на 1,84% и себестоимости с учетом расходов на сбыт и административных расходов на 3,45%, привели к уменьшению чистой прибыли на 9,15%.

Таблица 2.4. Анализ операционных затрат отеля УК «Красотель-Левант»

Показатели	За 2010 г.	За 2011 г.	За 2012 г.	Отклонение (+,-)
	Сумма, тыс. грн.	Уд. Вес%	Сумма Тыс. грн	Уд. Вес	Сумма Тыс. грн	Уд. Вес	2012 г. от 2010 г. тыс. гр. %
Материальные Расходы	2511	29,72	2618	25,48	2481	22,8	-30	-1,19
Расходы на оплату труда	1155	13,67	1587	15,45	1901	17,47	746	64,59
Отчисления на социальное страхование	419	4,96	578	5,63	690	6,34	271	64,68
Амортизация	138	1,63	376	3,66	390	3,58	252	182,61
Прочие операционные Расходы	4225	50,01	5114	49,78	5419	49,8	1194	28,26
Итого	8448	100	10273	100	10881	100	2433	28,8

Прочие операционные доходы снизились более, чем снизились другие операционные доходы, поэтому прибыль от операционной деятельности увеличилась на 4,79%, что является положительным результатом.

Теперь, на основании отчетов о финансовых результатах за 2010-2012 гг., проанализируем операционные затраты (табл. 2.4).

Из таблицы 2.4 видно, что прочие операционные расходы увеличились на 1194 тыс. грн или на 28,26%. К прочим операционным расходам относятся: расходы на исследования и разработки; себестоимость реализованных производственных запасов; сумма безнадежной дебиторской задолженности и отчисления в резерв сомнительных долгов; потери от операционной курсовой разницы (т.е. от изменения курса валюты по операциям, активам и обязательствам, связанным с операционной деятельностью предприятия); потери от обесценивания запасов; недостачи и потери от порчи ценностей; признанные штрафы, пеня, неустойка; расходы на содержание объектов социально-культурного назначения; другие расходы операционной деятельности.

Расходы на оплату труда увеличились на 746 тыс. грн. или на 64,59% за анализируемый период, так как повысился минимальный размер заработной платы и увеличилось количество сотрудников за счет наращивания мощностей отеля: рост имущества на 129,24%, материальные запасы на 15,44% или на 46 тыс. грн., увеличение чистой выручки от реализации на 24,92%.

Амортизация увеличилась на 252 тыс. грн. или на 182, 61%, что означает ускорение возвращения денежных средств от основных фондов.

2.2 Управление персоналом

В соответствии со штатным расписанием гостиницы «Левант» функциональное деление труда осуществляется в разрезе основных категорий персонала - аппарата управления, производственного, вспомогательного и обслуживающего персонала. К сожалению, не имеется количественная структура персонала гостиницы и показатели изменения количества сотрудников в отеле, но, можно заметить следующие положительные моменты, касающиеся управления персоналом:

- карьерный рост сотрудников;

- командирование собственных работников за границу на специальные семинары, посвященные индустрии гостеприимства, обучение английскому языку;

- хорошие условия труда, забота о сотрудниках;

- питание по себестоимости;

- высокая производительность труда.

Недостатками, выявленными в процессе анализа существующей системы управления персоналом гостиницы, являются:

- низкая заработная плата. Минимальная заработная плата составляет 1280 грн. в месяц (работники прачечной, технической службы, приема и размещения, уборщики).

- недостаточная обеспеченность безопасности и надежности труда;

Следует учесть, что в отеле созданы хорошие технические оснащения рабочих мест, что, в свою очередь, располагает сотрудников остаться работать в отеле (служба приема и обслуживания, служба питания). Положительным фактором, также, является присутствие такого мотивирующего фактора, как повышение профессионального квалификационного уровня и обучения (различные тренинги в процессе работы и обучение английскому языку).

Также, следует учесть, что в «Леванте» плохо развита социальная защита сотрудников для необходимой степени уверенности в завтрашнем дне и материально - финансовом вознаграждении для персонала.

Существующая система мотивация труда персонала гостиницы имеет достаточно узкую направленность, включающую только материальное стимулирование - премирование.

Положение «Об оплате труда работников гостиницы «Левант» гласит: «Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала». При рассмотрении системы оплаты труда в исследуемой гостинице было выявлено, что большая часть работников неудовлетворенна заработной платой, и считает ее несоответственной приложенному труду. Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Таким образом, на основе анализа системы оплаты труда, работников гостиницы «Левант», можно сделать вывод о том, что, что положение «Об оплате труда работников» так и осталось формальным документом, не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

На исследуемом предприятии в практике управления персоналом отсутствует система моральных поощрений и нематериальной мотивации, также не предусмотрен такой элемент мотивации, как социальный пакет для трудового коллектива гостиницы.

2.3 Управление маркетинговой и логистической деятельностью на предприятии

Вопросами маркетинга занимается управляющая компания «Красотель», которая делегирует полномочия финансовому отделу и непосредственно директору. Для продвижения услуг гостиницы «Левант» был создан Интернет-сайт, где посетитель может не только ознакомится с услугами, их характеристиками и ценами, но и забронировать места на любое время и номер. В гостинице разработан единый корпоративный стиль оформления рекламных материалов, документов и проспектов предприятия.

В гостинице «Левант» также разработана и своя оценка качества предоставляемых услуг путем анкетирования клиентов. Анкеты находятся в каждом номере гостиницы в папке с основной документацией. В анкете вопросы подобраны таким образом, чтобы выявить степень удовлетворенности клиента, и при этом обнаружить недостатки в качестве обслуживания. Такое анкетирование проводится каждые 10 дней, что позволяет оперативно реагировать на возникшие в процессе работы отклонения. Результаты рассматриваются руководством и берутся на контроль для дальнейшего устранения. Однако данная оценка не носит системный характер, не прослеживается динамика отклонений. Поэтому в основном причина отклонений не устраняется, а дается команда изменить результат, однако причина остается и приводит к отклонениям снова.

Условия конкурентной борьбы на современном рынке гостиничных услуг заставляют отель искать пути «выживания», которые обеспечат прибыльную деятельность. Важнейшее место среди них занимает завоевание широкой среды постоянных платежеспособных и надежных клиентов и разработка активной действующей системы сбыта гостиничных и туристических услуг.

Экономический спад начал свое воздействие на индустрию гостеприимства в мире и особенно в Украине. Впоследствии сокращения количества отдыхающих уже в конце 2010 года действующие предприятия на рынке почувствовали снижения спроса, а в начале 2012 года на рынке и вообще было зафиксировано резкое уменьшение заполнения и прибыльности отеля. За подсчетами специалистов, в сравнении с аналогичным периодом прошлого года, загрузка средних гостиниц, не смотря на дефицит гостиничных номеров в Украине, сократилась с 80-95% до 45-50%, а прибыль номера - почти на 13%.

В ближайшей перспективе большинство владельцев средних гостиниц не видят причин для волнения: гостиницы такого качества в Украине заметно больше не становится. Поэтому такие стабильные предприятия этой сферы, как отель «Левант» и дальше будет оставаться стабильным.

В целом управление маркетинговой деятельностью в отеле «Левант» соединяет в себе несколько видов деятельности, которые направлены на выявление, обслуживание, удовлетворение потребностей клиентов для решения целей организации. Управления маркетингом - это анализ, планирования, создание и контроль на провидение приемов, которые обеспечат успешное функционирование отеля и его стабильное финансовое положение. Управление маркетингом в отеле представляет собой организацию воздействия на уровень, час и характер спроса на услуги, которые в нем предоставляются с целью удовлетворения этого спроса и получения максимальной прибыли.

Маркетинг представляет собой:

- детальное исследование рынка на предмет поиска наиболее перспективного сегмента,

- разработка бизнес-планов, ориентированных на высокую конкурентоспособность и рентабельность предприятия,

- финансовый анализ,

- оптимизация и стандартизация бизнес-процессов,

- реализация комплекса мер по обеспечению высокой рентабельности предприятия.

Присутствующий тип организационной структуры представляется достаточно конкурентоспособной, поскольку за последние годы в отель «Левант» товарная номенклатура гостиничных услуг стабильна.

Сложившаяся организационная структура маркетинга обеспечивает:

- оперативность, т.е. своевременное и четкое выполнение возложенных на нее функций управления;

- надежность, что означает обеспечение достоверности отображения фактического состояния производства, исключающего возможность ошибок;

- гибкость, т.е. быстрое реагирование на изменения в структуре в зависимости организации производства.

Вся исследовательская работа про гостиничные услуги, которые предоставляются в этом отеле и в других гостиницах-конкурентах тоже является прямыми обязанностями маркетинга. Согласно типовому сложению, служба маркетинговая деятельность отеля «Левант» преследует такие цели:

- адаптацию рекламной кампании и приспособление деятельности предприятия к рыночной среде, изучения потребностей рынка в услугах, которые предоставляет отель;

- удовлетворение требований клиентов отеля;

- оптимизация затрат на разработку, предоставление и продвижение комплексных и туристических услуг на рынок за счет более полного рассмотрения возможностей предприятия.

Генеральный директор, финансовый отдел получает от подразделов гостиницы планы, отчеты и другие материалы, необходимые для выполнения работы, координирует деятельность всех подразделений отеля с намерением в дальнейшем переориентировать на маркетинг, который будет контролировать финансовые, кадровые, исследовательские и технологические действия гостиницы.

Для детального анализа маркетинговой деятельности в отеле «Левант» необходимо рассмотреть факторы микросреды и макросреды, каналы сбыта гостиничных и туристических услуг, динамику цен и т.д. Маркетинговая среда предприятий - совокупность активных субъектов и сил, которые влияют на возможности руководителя устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Сначала рассмотрим маркетинговый комплекс отеля «Левант» в виде табл. 2.5. Маркетинговый комплекс, являющийся комплексной программой, методы относительно продвижения услуг от комплекса до конечного потребителя, выступает как инструмент оптимального размещения ресурсов в системе планирования маркетинга и менеджмента. При этом совершается постоянное согласование спроса и предложения гостиничных услуг на рынке с помощью маркетинговых исследований и контроля соответствующих действующих показателей деятельности отеля плановыми установками.

Таблица 2.5. Маркетинговый комплекс отеля «Левант»

Услуги	Проживание в номере, стоянка для авто; услуги тренажерного зала; посещение пляжа; услуги бильярда; питание в ресторане «Левант»; транспортные услуги; экскурсионные услуги; культурные мероприятия; тайский массаж.
Цена	Стоянка одного автомобиля: 1 сутки-50 грн. Услуги тренажерного зала: 1 заняття - 25 грн; абонемент 1 мес. - 250 грн. Услуги бильярда: 1 час-39 грн. Питание в ресторане «Левант»: завтрак - 50 грн; обед - 80 грн; ужин - 125 грн (для детей скидка - 50%). Размещение (1 чел. в 1 номер, в высокий сезон): в номере «стандарт»:740 грн.; в номере «стандарт улучшенный»: 860 грн.; в номере «полулюкс»: 1000 грн.; в номере «люкс»: 1500 грн.
Система сбыта	Собственно построенная сеть в отеле «Левант» представлена номерным фондом с предоставлением дополнительных гостиничных и туристических услуг. Это совершается путем прямых продаж, сотрудничеством с украинскими и заграничными тур агентами. Метод сбыта - на прямую и через посредников. Система сбыта - традиционная (все участники существуют независимо один от одного). Предприятие сотрудничает с такими туристическими фирмами как: Мультитур, САМ, DERTOUR, Тур-Тревел и др., а также с не большими частными предприятиями.
Методы продвижения услуг на рынке	Оформление внешнего вида комплексу (стенды, плакаты, дипломы и сертификаты; реклама в средствах массовой информации; ежегодное участие на специализированных выставках, командирование собственных работников за границу на специальные семинары, посвященные индустрии гостеприимства. На выставках также совершается поиск и привлечение новых клиентов не только среди отдыхающих, но и среди представителей больших компаний, которые могут быть заказчиками в сезон конференций. Проводиться политика стимулирования сбыта (основное стимулирование) - используется бонусная скидка, предоставляется праздничная скидка, скидка клиентам-корпорантам и др. Стимулирование персонала - премия, праздничные корпоративные вечера с развлечениями. На каждого клиента рассчитаны сувениры с логотипом отеля.

Маркетинговая микросреда представлена силами, что касаются неотъемлемо самого предприятия, то есть это силы, которые поддаются контролю со стороны предприятия. Успех каждого предприятия в сфере маркетинга зависит и от деятельности различных подразделов предприятия и от действий его посредников, конкуренты, поставщики и клиенты. Управляя маркетингом нельзя останавливаться только на потребностях целевого рынка. Они должны взять к вниманию все факторы микросреды.

Знание о конкурентах, их реальные и плановые действия есть основной для стратегической ориентации отеля в конкурентной среде. Технология формирования стратегии конкуренции, ориентирована на использование сильных сторон деятельности отеля с расчетом активности гостиниц - конкурентов и особенностей развития рынка гостиничных услуг, есть важным инструментом формирования стратегических конкурентных преимуществ.

отель управление персонал маркетинговый

Список источников

1. Билык М.А., Павловська О.В., Притулин Л.М. Финансовый анализ: науч. пособ.: КНЭУ, 2005. - 592 с.

2. Государственные положения (стандарты) бухгалтерского учета. Нормативная база. - Х.: Курсор, 2008. - 292.

3. Закон Украины «О хозяйственный обществах» №156-XII от 19.09.1991 г.

4. Закон Украины «Про бухгалтерский учет и финансовую отчетность в Украине» от 16.07.99 №996-XIУ.

5. Измайлова К.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - 2-е изд. - К.: МАУП, 2001. - 152 с.

6. Кизим Н.А., Иваненко В.В. К38 Финансовый анализ: Учебное пособие. - 3-е изд., испр. и доп. - Х.: ИД «ИНЖЭК», 2005. - с.

7. Лахтионова Л.А. Финансовый анализ субъектов хозяйствования: Монография. - К.: КНЭУ, 2001. - 387 с.

8. Подольская В.О., Яриш О.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - К.: Центр учебной литературы, 2007. - 487 с.

9. Правила користування готелями й аналогічними засобами розміщення та надання готельних послуг: Наказ Державної туристичної адміністрації України.

10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.:Инфра - М, 2002. - 336 с.

8. Шегда А.В. Менеджмент: [підручник] / А.В. Шегда - К.: Знання, 2004. - 687 с.

Размещено на Allbest.ru