Формирование бюджета "с нуля" для туристской фирмы

Понятие производительности труда. Основные показатели оценки уровня и динамики производительности труда.

Показателем эффективности труда является его про-изводительность. Рост производительности труда имеет большое значение для предприятия; он позволяет: существенно снизить затраты на производство и реализа-цию продукции, если рост производительности труда опережа-ет рост средней заработной платы; при прочих равных условиях увеличить объем произ-водства и реализации продукции, а следовательно, и рост прибыли; проводить политику по увеличению средней заработной платы работникам; более успешно осуществлять реконструкцию и техничес-кое перевооружение предприятия; повысить конкурентоспособность предприятия и продук-ции, обеспечить финансовую устойчивость работы.

Для измерения производительности труда, эффективнос-ти использования трудовых ресурсов в промышленности ис-пользуются два основных показателя: выработка и трудоем-кость.

Выработка измеряется количеством продукции, произве-денной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квар-тал, месяц). Различают три метода определения выработки: натураль-ный, стоимостный (денежный) и трудовой.

При планировании производительности труда на предпри-ятии могут быть использованы различные методы. Наиболее распространенным из них является метод планирования про-изводительности труда по факторам. При этом методе расчет производится путем определения экономии рабочего времени или численности работающих по всем факторам роста про-изводительности труда в соответствии с их типовой клас-сификацией

Формы и системы оплаты труда. Заработная плата.

Можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную и смешан-ную. Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании уста-новленных часовых ставок и норм времени (выработки). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдель-ная, аккордная. При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу про-изведенной продукции. При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение за-ранее определенных конкретных количественных и качественных показателей ра-боты. Сдельно- прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм -- по повышенным расценкам. Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах. Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ.

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчиты-вается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определен-ного разряда на количество отработанного времени в часах (днях). При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процен-тах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий пре-мирования. Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработ-ной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размеров за-работной платы с результатами деятельности предприятия и отдельных работников. К таким системам в настоящее время относится бестарифная. При бестарифной системе опла-ты труда заработок работника напрямую зависит от конечных результатов деятель-ности своего структурного подразделения и предприятия в целом. Разновидностью бестарифной системы оплаты труда можно считать рейтинговую систему оплаты труда. Она учитывает вклад работников в результаты деятель-ности предприятия и основана на долевом распределении фонда оплаты труда.

Основные и оборотные фонды: состав, структура.

Основные фонды являются наиболее значимой составной час-тью имущества предприятия и его внеоборотных активов. Основные средства - это основные фонды, выраженные в стоимостном измерении. Основные средства - это средства труда, которые неодно-кратно участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на производимую продукцию частями по мере снашивания. Для учета, оценки и анализа основные фонды классифицируются по ряду признаков. По принципу вещественно-натурального состава они под-разделяются на: здания, сооружения, а также земельные участки, находящиеся в собственности предприятия. По функциональному назначению основные фонды делятся на производственные и непроизводственные. По принадлежности основные фонды подразделяются на собственные и арендованные. Основные производственные фонды в зависимости от сте-пени их воздействия на предмет труда разделяют на активные и пассивные. Для анализа качественного состояния основных средств на предприятии необходимо знать их структуру. Различают производственную (видовую), технологическую и возрастную структуру основных средств.

Под оборотными фондами понимается часть средств про-изводства, которые единожды участвуют в производственном процессе и свою стоимость сразу и полностью переносят на производимую продукцию. К оборотным фондам относятся: сырье, основные и вспо-могательные материалы, комплектующие изделия, не закон-ченная производством продукция, топливо, тара и другие предметы труда. Для изучения состава и структуры оборотные средства группируются по четырем признакам: 1) сферам оборота; 2) элементам; 3) охвату нормированием; 4) источникам фи-нансирования.

Под структурой оборотных средств понимается соотноше-ние их отдельных элементов во всей их совокупности. Структура оборотных средств на предприятии непостоянна и изменяется в динамике под влиянием многих причин. Структура оборотных средств на предприятиях различных отраслей промышленности далеко не одинакова и зависит от: специфики предприятия; качества готовой продукции; уровня концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования производства; ускорения научно-технического прогресса.

Себестоимость продукции: ее виды, состав по элементам и статьям калькуляции. Калькулирование себестоимости единицы продукции (услуги).

Себестоимость продукции представляет выраженные в денеж-ной форме текущие затраты предприятий на производство и реализацию продукции (работ, услуг). Себестоимость продукции является не только важнейшей экономической категорией, но и качественным показателем, так как она характеризует уровень использования всех ресур-сов (переменного и постоянного капитала), находящихся в распоряжении предприятия. Различают следующие виды себестоимости: цеховая, про-изводственная и полная. Различают индивидуальную и среднеотраслевую себесто-имость.

Для исчисления себестоимости отдельных видов продукции затраты предприятия группируются по статьям калькуляции. Основными положениями по планированию, учету и каль-кулированию себестоимости продукции на промышленных предприятиях установлена типовая группировка затрат по статьям калькуляции, которую можно представить в следу-ющем виде: 1. Сырье и материалы. 2. Возвратные отходы (вычитаются). 3. Покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производст-венного характера сторонних предприятий и организаций. 4. Топливо и энергия на технологические цели. 5. Заработная плата производственных рабочих. 6. Отчисления на социальные нужды. 7. Расходы на подготовку и освоение производства. 8. Общепроизводственные расходы. 9. Общехозяйственные расходы. 10. Потери от брака. 11. Прочие производственные расходы. 12. Коммерческие расходы. Итог первых 11 статей образует производственную себесто-имость продукции, итог всех 12 статей -- полную себестоимость продукции.

Расчет себестоимости единицы продукции называется кальку-ляцией. Калькуляции бывают сметные, плановые, нормативные. Сметная калькуляция составляется на изделия или заказ, которые выполняются в разовом порядке. Плановая калькуляция (годовая, квартальная, месячная) составляется на освоенную продукцию, предусмотренную про-изводственной программой. Нормативная калькуляция отражает уровень себестоимости продукции, исчисленной по нормам затрат, действующим на момент ее составления.

Качество и конкурентоспособность продукции: оценка и пути повышения.

Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции яв-ляется в настоящее время наиболее характерной чертой работы пред-приятий в промышленно развитых странах. В условиях насыщенного товарного рынка и преобладающей неценовой конкуренции именно высокое качество продукции является главным фактором успеха. Увеличение производства высококачественных изделий в конечном итоге приводит к интенсификации экономики, росту жизненного уровня населения, повышению конкурентоспособности товаров на внутрен-нем и внешнем рынках. Руководителям современных отечественных предприятий необходимо более эффективно использовать экономи-ческие, организационные и правовые рычаги воздействия на процесс формирования, обеспечения и поддержания необходимого уровня ка-чества на всех стадиях жизненного цикла товара.

Конкурентоспособность товара означает его способность быть более привлекательным для потребления по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам.

В общей совокупности показателей качества продукции выделяют единичные и комплексные показатели, характеризующие ее свойства, а также обобщающие показатели, выражающие уровень ее качества. Обобщающие показатели характеризуют качество выпускаемой продукции независимо от ее вида и назначения. Единичные и комплексные показатели качества применяются для определения конкретных заданий по улучшению качества с учетом особенностей выпускаемых видов продукции и характера ее произ-водства. Они используются в работе конструкторов и технологов при создании и освоении новых и модернизации ранее освоенных изделий, при техническом контроле их производства и в других целях.

Рентабельность. Сущность, основные пути ее повышения.

Результативность деятельности предприятия в финансовом смысле характеризуется показателями прибыли и рентабельно-сти. Эти показатели как бы подводят итог деятельности пред-приятия за отчетный период; они зависят от многих факторов: объем проданной продукции, затратоемкость, организация про-изводства и др. В числе ключевых факторов - уровень и структура затрат (издержек производства и обращения), по-этому в рамках внутрифирменного управления финансами в этом блоке может выполняться оценка целесообразности за-трат, их динамика, структурные изменения, а основные пока-затели - уровень издержек производства (обращения) и абсо-лютная и относительная экономия (перерасходы) издержек.

Показатели рентабельности - это выражаемые в процентах относительные показатели, в которых прибыль сопоставляется с некоторой базой, характеризующей предприятие с одной из двух сторон - ресурсы или совокупный доход в виде выручки, полученной от контрагентов в ходе текущей деятельности. Поэтому известны две группы показателей рентабельности: рен-табельность инвестиций (капитала) и рентабельность продаж. Рентабельность инвестиций может рассчитываться с пози-ции интересов различных групп: собственники, инвесторы, предприятие и др.

Наиболее распространенным финансовым индикатором оценки целесообразности инвестиций с позиции собственников предприятия является показатель рентабельности собственного капитала.

Рассмотренные показатели дополняются коэффициентами рентабельности продаж. Возможны различные алгоритмы их исчисления в зависимости от того, какой из показателей при-были заложен в основу расчетов, однако чаще всего использу-ются валовая, операционная (прибыль до вычета процентов и налогов) или чистая прибыль. Соответственно рассчитывают три показателя рентабельности продаж: а) норма валовой прибыли, или валовая рентабельность реализованной продук-ции; б) норма операционной прибыли, или операци-онная рентабельность реализованной продукции; в) норма чистой прибыли, или чистая рентабельность реали-зованной продукции.

Поскольку зна-чения показателей рентабельности ощутимо варьируют по от-раслям, регионам, отдельным хозяйствующим субъектам, суж-дение об эффективности работы данного предприятия можно сделать путем сравнения полученных результатов со среднеот-раслевыми.

Использование СВОТ-анализа в стратегическом менеджменте.

Анализ внешней сре-ды фирмы осуществляется с целью: выявления в ее потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей, предоставляемых организации ее внеш-ней средой (О); выявления угроз для фирмы со стороны внешней среды (Т).

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала орга-низации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливаются связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды и состоянии внутренней среды. Складываются следующие группы ситуаций:

поле SO - "сила - возможности". Фиксируются те сильные стороны по-тенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это может вылиться в соответствующую стратегию их использования;

поле ST - "сила - угрозы". Фиксируются те слабые стороны организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии по развитию потенциала;

поле WT - "слабость - угрозы". Наихудшее сочетание для организации, требующее особого внимания. Снижение угроз возможно лишь посред-ством разработки стратегий развития потенциала;

поле WO - "слабость - возможности". Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при нали-чии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциал

Формирование миссии и стратегических целей организации.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведе-ния анализа внутренней среды. Под миссией, в самом общем виде, принято понимать ос-новной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. Миссия не является какой-либо конкретной програм-мой, увязанной по срокам, ресурсам и исполнителям. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства. Формулируя свои стра-тегические ориентиры в форме миссии, организация тем самым не только доводит до общества цели и направления своего развития, но и позволяет людям, работающим в ней, придать определенную осмысленность и принципиальное значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. Другими словами, формирование миссии является тем своеобразным средством коммуникации, которое может дать представ-ление обществу о ценностях, которые разделяют и которыми обладают окружающие нас те или иные экономические субъекты.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функциони-рования организации, выражающие смысл ее существования, то кон-кретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкрет-ное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации уста-навливаются свои собственные цели, особенные как по набору пара-метров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотно-шение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом.

Графическое моделирование в стратегическом управлении. Построение дерева целей организации.

Деревом целей называется древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовате-льного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. Первый уровень - уровень системы. Второй уровень - уро-вень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку, и т.д. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уро-вень, тем качественнее формулируется цель.

В любой системе согласно общей теории управления существует иерархия целей и критериев эффективности ее функционирования. Не составляет исключения в этом смысле и образуемая система понятий, т.е. система «Цели - Средства». Содержательное описание и матричное представление системы «Цели - Средства» должно включать приоритеты отдельных элемен-тов или критериев, в соответствии с которыми в ходе исследования мо-жет быть произведено выделение приоритетных элементов, а также до-статочно полную информацию об используемых в процессе функцио-нирования ресурсах, затратах и т.д. Важно, чтобы описание системы содержало связи между паросочетаниями элементов. В целом содержательное описание исследуемой системы должно строиться на основе взаимосвязанной совокупности показателей, которые устанавливают зависимости между элементами самого верхнего и самого нижнего уровней (например, цели и затраты).

Метод структуризации дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи, раскрыть новые возможно-сти решения исследуемой проблемы на разных уровнях управления.

Цели и задачи стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо пони-мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима инфор-мационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегичес-ких решений соответствующими данными для анализа прошлых, на-стоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе кото-рой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важ-нейшими составляющими или ограничениями данного этапа явля-ются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, орга-низационная структура и персонал, который будет реализовывать выб-ранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента ле-жат стратегические решения. Стратегические решения - это управленческие решения, которые: 1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты-вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред-приятие; 3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез-вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Классификации и типы стратегий.

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоя-щие перед ним проблемы и распределяются необходимые для это-го ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления раз-рабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика - это наи-лучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

В стратегию входят следующие элементы: 1) система целей -- это миссия, общеорганизационные и специфи-ческие цели; 2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; 3) правила осуществления управленческих действий, например, по-рядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.; 4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды; 5) представление о деятельности конкурентов; 6) внутренние и внешние ограничения; 7) курс действий; 8) программа действий; 9) ресурсы; 10) ситуационные стратегии; 11) финансовый план.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.

Основными рабочими стратегиями являются функциональные, ко-торые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функ-циональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др. Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.

Использование экспертных оценок в системном анализе.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении спе-циалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним непра-вильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

- в состав экспертной комиссии должны входить общепри-знанные специалисты в соответствующей области;

- решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляю-щих на оценку свои варианты решений;

- области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в соци-альной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Открытые и закрытые системы. Место и роль обратной связи в открытых системах.

Существует два основных типа си-стем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система харак-теризуется взаимодействием с внешней средой.

Крупные составляющие сложных систем часто сами являются система-ми. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы - это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

Понимание того, что организации представляют собой сложные откры-тые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась прак-тически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы на-учного управления - техническими. Ни одна из школ серьезно не заду-мывалась над воздействием среды на организацию.

Организация получает из внешней среды информацию, капитал, чело-веческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами.

В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являют-ся выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразова-ния образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.

Модель и метод. Моделирование и его роль в принятии управленческого решения. Основные проблемы моделирования.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных це-лей, могут быть различными: 1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, со-держание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств ин-формации, помогающий обосновать принимаемые решения.

В зависимости от того, как процесс принятия решения восприни-мается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), выделяют четыре модели принятия решений: модель “личностно ограниченной рациональности” (удовлетворённость индивида); рациональная модель (организационная максимизация); политическая модель (индивидуальная максимизация); модель «организационно ограниченной рациональности» (удовлетворённость организации).

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. Политическая модель организационных решений обычно отра-жает желание членов организации максимально реализовать в пер-вую очередь свои индивидуальные интересы.

Изучение методов и моделей выработки принятия решений является необходимым элементом профессиональной работы руководителя.

Сущность и задачи процесса принятия решений.

Управленческое решение -- это результат конкретной управленческой деятель-ности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений -- это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации: выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и воз-можных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в испол-нительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому уп-равление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оп-тимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкрет-ность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Выбор решения осуществляется на основе отбора и преобразования информации; определения целей, анализа ситуации; возложение ответственности за принятие решения.

Управленческий контроль как одна из функций управления. Формы контроля реализации решения.

Контроль представляет собой процесс, обеспечивающий дос-тижение организацией поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изме-рения фактически достигнутых результатов и проведения кор-ректировок в том случае, если достигнутые результаты сущест-венно отличаются от установленных стандартов. Необходимость контроля обусловлена следующим. 1. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации. 2. Контроль предупреждает о возникновении кризисных си-туаций. 3. Контроль поддерживает сильные стороны организации.

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способ-ствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к заданным. Различие состоит только во вре-мени осуществления.

Контроль управленческих решений может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению. Контроль по результатам осуществляется на базе организацион-ной, технической, экономической, финансовой и другой докумен-тации. Оценивается отклонение фактического результата от плано-вого, зафиксированного в соответствующих документах. Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стан-дартов и правил до начала или в процессе разработки или реа-лизации управленческих решений. Он применим к любой организации и характеризу-ет высокий профессионализм управленческого ремесла.

Квалификация сотрудников, формы ее повышения. Факторы, влияющие на потребность фирмы в развитии персонала.

Развитие персонала - это любые мероприятия или процессы, спо-собствующие полному раскрытию потенциала индивидуумов. Профессиональное развитие - процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых долж-ностей, решению новых задач. Развитие способствует повышению результативности и эффективности работы; повышению удовлетворенности самих сотрудников и получае-мого ими вознаграждения; улучшению морального климата в коллективе. Развитие персонала представляет процесс, который обеспечивает равные возможности; способствует введению в должность; определяет потребности в развитии; предоставляет возможности обучения.

Профессиональное обучение - процесс непосредственной пере-дачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам орга-низации. Первоначальное обучение - введение в должность; может потре-бовать много времени (в зависимости от сложности работы и готовно-сти работника). Обучение может проходить в следующих формах: наставничество - способ передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному и компетентному; менторство - воспитание, похожее на наставничество, но от-личающееся от него по выбору ментора, он всегда вышестоящий, не-линейный менеджер; перенятие мастерства у более квалифицированного колле-ги (планирование действий); группы саморазвития; обучение действием - люди в группе работают самостоя-тельно, но помогают советами и обмениваются способом решений про-блем; специальные задания/проекты - совершенствование рабо-чих навыков посредством организации работы сотрудников над специ-альными проектами, которые отслеживаются менеджером; ротация работы (рабочих мест) - поощрение членов коман-ды на приобретение способностей к профессиональному выполнению работы друг друга; «домашние» курсы (на рабочем месте) - передача знаний и навыков группе сотрудников преподавателем/тренером (работающим в организации либо приглашенным); обучение вне рабочего места, в том числе дистанционное; приобретение профессиональной компетентности - работ-ники перечисляют, какими навыками они обладают, а затем определя-ют, для выполнения какой работы они подходят.

Отбор и подбор кадров. Методы, используемые фирмой для привлечения кандидатов. Поиск кандидатов внутри организации.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Методы набора кадров могут быть активными и пассивны-ми. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превы-шает ее предложение. Сюда прежде всего относится вербовка персо-нала - налаживание организацией контактов с теми, кто представ-ляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации. К пассивным методам относится размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и про-фессиональных качеств работника с целью установления его пригод-ности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальнос-ти, личных качеств и способностей характеру деятельности, интере-сам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Ос-новными из них являются предварительная от-борочная беседа; заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и по-служного списка; медицинский осмотр. По их результатам линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

Виды сертификации, установленные в Законе РФ «О сертификации туристской деятельности». Цели сертификации и порядок проведения.

Сертификация - деятельность по подтверждению соответ-ствия продукции установленным требованиям. Сертификат - документ, удостоверяющий, что на предпри-ятии выпускается продукция, соответствующая всем требова-ниям стандарта. Кроме обязательной сертификации может быть и добро-вольная, но в этом случае предприятие получает на свою продукцию или услуги не Сертификат соответствия, как при обязательной, а Знак соответствия. Сертификация направлена на достижение следующих целей: создание условий для деятельности предприятий, учреж-дений, организаций и предпринимателей на едином товарном рынке России, а также для участия в международном экономи-ческом, научно-техническом сотрудничестве и международной торговле; содействие потребителям в компетентном выборе про-дукции; содействие экспорту и повышение конкурентоспособно-сти продукции; защиту потребителя от недобросовестности изготовителя (продавца, исполнителя); контроль безопасности продукции для окружающей сре-ды, жизни, здоровья и имущества; подтверждение показателей качества продукции, заявлен-ных изготовителями. Основная задача сертификации - добиваться, чтобы сертификаты, выданные в стране, признавались нашими зарубежными партнерами, чтобы эти сертификаты открывали отечественной продукции путь на внешний рынок.

Японская концепция четырех условий качества.

Японская система управления качеством предусмат-ривает перестройку сознания руководителей фирм и предприятий. Это - новый образ мышления в хозяйст-венном управлении.

Признаки, характерные для реализации функций управления качеством: 1. Мы занимаемся управлением качеством с целью выпуска продукции, уровень качества которой может удовлетворять требованиям потребителей. 2. Необходимо акцентировать внимание на потре-бительской направленности продукции. 3. В широком смысле качество означает ка-чество работы, обслуживания, информации, процесса, работы подразделений, работы персонала (включая рабочих, инженеров, руководящих и административных работников), качество функционирования системы, фирмы, задач и т. п. Наш основной подход состоит в управлении качеством в любом его проявлении. 4. Даже при достаточно высоком уровне качества продукция не может удовлетворить заказчика, если на нее установлена слишком высокая цена.

Заниматься управлением качеством означает: 1) использовать контроль качества как основу; 2) комплексно регулировать издержки, цену и до-ходы; 3) контролировать количество (объем производст-ва, реализации и запасов) и сроки поставки.

Принципы обеспечения качества. Частные и общие факторы качества.

Хотя управлению качеством продукции во всех странах уделя-ется достаточно много внимания, в последние годы сформиро-вался новый подход, новая стратегия в управлении каче-ством. Она характеризуется рядом моментов: обеспечение качества понимается не как техническая функ-ция, реализуемая каким-то одним подразделением, а как система-тический процесс, пронизывающий всю организационную струк-туру фирмы;новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура предприятия; вопросы качества актуальны не только в рамках производст-венного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания; качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя; повышение качества продукции требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирова-ния и кончая автоматизированным измерением в процессе кон-троля качества; всеобъемлющее повышение качества достигается только за-интересованным участием всех работников.

Все это осуществимо только тогда, когда действует четко орга-низованная система управления качеством, направленная на ин-тересы потребителей, затрагивающая все подразделения и при-емлемая для всего персонала.

Системы разработки новых изделий должны содержать три ос-новных положения: качество рассматривается наравне со всеми техническими новшествами с самого начала разработки изделия; планирование научно-исследовательских и опытно-кон-структорских работ организуется таким образом, чтобы не огра-ничивать проектирование вариантов изделия с наилучшими ха-рактеристиками; ускорение разработки изделия должно стать основным кри-терием эффективности системы разработки.

Критерии успешного завершения процедуры оздоровления предприятия-банкрота.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, если имеется ходатайство учредителей (участников) должника, собственника имущества должника - унитарного предприятия, уполномоченного государственного органа, а также третьего лица или третьих лиц при условии предоставления обеспечения исполнения обязательств должника. Размер такого обеспечения должен превышать размер обязательств должника не менее чем на 20%. Исполнение должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности может быть обеспечено залогом (ипотекой), банковской гарантией, государственной или муниципальной гарантией, поручительством, а также иными способами. Вместе с тем в качестве предмета обеспечения не могут выступать имущество и имущественные права, принадлежащие должнику на праве собственности или праве хозяйственного ведения. Кроме того, исполнение должником обязательств не может быть обеспечено удержанием, задатком или неустойкой. План финансового оздоровления, подготовленный учредителями (участниками) должника, собственником имущества должника - унитарного предприятия, утверждается собранием кредиторов и должен предусматривать способы получения должником средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности. С даты его утверждения возникает одностороннее обязательство должника погасить свою задолженность перед кредиторами в установленные сроки. По итогам рассмотрения результатов финансового оздоровления, а также жалоб кредиторов арбитражный суд принимает один из судебных актов: определение о прекращении производства по делу о банкротстве, если непогашенная задолженность отсутствует и жалобы кредиторов признаны необоснованными; определение о введении внешнего управления в случае наличия возможности восстановить платежеспособность должника; решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства в случае отсутствия оснований для введения внешнего управления и при наличии признаков банкротства.

Тактические и стратегические мероприятия по выходу предприятия из кризиса.

В отношении должника применяются следующие про-цедуры: предупреждение банкротства: наблюдение, ре-организационные процедуры, ликвидационные процеду-ры, мировое соглашение. Предупреждение банкротства - это меры, направлен-ные на финансовое оздоровление должника, т.е. санация (досудебная санация). Досудебная санация означает финансовую помощь, оказываемую должнику со стороны собственника имуще-ства должника, учредителей должника, кредиторов или иных лиц с целью восстановления его платежеспособно-сти и погашения денежных обязательств. В процессе рассмотрения дела о банкротстве долж-ника в суде арбитражный суд назначает арбитражного уп-равляющего, т.е. лицо, которое будет проводить проце-дуры банкротства. Наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом за-явления о признании должника банкротом до момента такого признания в целях обеспечения сохранности иму-щества должника и проведения анализа финансового состояния должника.

Анализ финансового состояния должника проводится в целях определения достаточности собственного иму-щества должника для покрытия судебных расходов, рас-ходов на выплату вознаграждения арбитражным управ-ляющим, а также возможности или невозможности вос-становления платежеспособности должника. Внешнее управление имуществом должника, или су-дебная санация, - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособ-ности, с передачей полномочий по управлению должни-ком внешнему управляющему. Внешнее управление вво-дится на срок не более 12 месяцев, который может быть продлен не более чем на 6 месяцев, т.е. общая продолжи-тельность внешнего управления не может превышать 18 месяцев. Конкурсное производство представляет собой про-цедуру банкротства, применяемую к должнику, признан-ному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов и объявления должника свобод-ным от долгов, а также с целью охраны сторон от непра-вомерных действий в отношении друг друга.

Показатели неудовлетворительной структуры баланса организации.

Показатели оценки финансово-экономического состояния предприятия могут быть разделены на первый и второй классы. К первому классу относятся показатели, для которых опреде-лены нормативные значения. Это показатели ликвидности и фи-нансовой устойчивости. При определении показателя ликвиднос-ти высчитывается общий коэффициент покрытия, коэффициент срочной ликвидности, коэффициент ликвидности при мобилиза-ции средств. Показатель финансовой устойчивости включает в себя соотношение заемных и собственных средств, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент манев-ренности собственных оборотных средств. Снижение значений показателей ниже нормативных и их пре-вышение, а также их движение в одном из названных направле-ний следует трактовать как ухудшение характеристик анализи-руемого предприятия. Таким образом, выделяют несколько состояний показателей первого класса.

Во второй класс входят ненормируемые показатели. Их зна-чения необходимо сравнивать с аналогичными показателями предприятий, выпускающих аналогичную продукцию и имеющих сравнимые мощности; Возможен также анализ тенденций изменения показателей данного класса с выявлением их ухудшения или улучшения. В эту группу входят показатели: интенсивности использования ресурсов, для определения которого высчитываются рентабельность чистых активов по чистой прибыли, рентабельность реализованной продукции и другие показатели рентабельности; деловой активности, включающий коэффициент оборачи-ваемости оборотного капитала и собственного капитала.

В целях получения более объективной оценки финансово-эко-номического состояния предприятия сопоставляют состояние по-казателей первого и второго классов для получения средней ин-тегральной оценки и экспресс-оценки финансово-экономического состояния предприятия по отдельным группам показателей.

Способы и методы стимулирования инновационной деятельности на уровне предприятия.

Инновациями принято называть технические и технологические нововве-дения, применение научных знаний в хозяйственной деятельности. Проявля-ются они в разработке новой и усовершенствовании существующей продук-ции, технологических процессов, организации производства и структуре уп-равления. Выделяют три типа инноваций: продуктные; технические и про-цессные; организационно-управленческие.

Продуктные позволяют создавать новые товары. Они варьируются от су-щественного расширения номенклатуры до повышения потребительских ка-честв традиционной продукции с учетом запросов потребителя. Именно про-изводство новой конкурентоспособной продукции является основным стиму-лом технологических нововведений.

Процессные инновации позволяют использовать новые технологические процессы для производства традиционных и новых товаров. Технические, т.е. введение в эксплуатацию нового оборудования, чаще всего обусловлены либо переходом к выпуску новой продукции, либо необходимостью кардинального улучшения качества уже выпускаемых изделий.

Стимулами инновационной активности служат как внешние факторы, так и внутренние проблемы предприятия (износ оборудования, высокие энерго-затраты, недостаток производственных мощностей). На тех предприятиях, где произошла смена собственника и руководства, причинами инновации стали институциональные перемены - смена формы контроля над предприятием.

Внешним стимулом инноваций в основном является борьба на рынке ко-нечной продукции за потребителя. На внутреннем рынке острую конкуренцию испытывают хозяйствующие субъекты, производящие импортозамещающие товары. Экспортная ориентация также служит мощным фактором инноваций, поскольку предприятие вынуждено продвигать свои товары на мировой рынок с высокой конкуренцией.

Понятие рыночного, технологического и стратегического риска освоения нововведения.

Любой инновационный проект содержит определенную степень риска. Проект может оказаться нереализованным, неэффективным или менее эффективным, чем намечалось. Причины неудачи проекта могут носить внешний (неадекватная реакция рынка, действия конкурентов) или внут-ренний характер (ошибки при определении исходных характеристик про-екта в ходе его оценки и отбора или в процессе реализации).

Как показывают исследования, для разных отраслей, разных типов ново-введений характерно то, что вероятность успеха на рынке ниже, чем вероят-ность собственно технического успеха нововведения. Рыночный успех зави-сит не только от научно-технического достижения, но и от эффективности маркетинговой деятельности, конкурентных позиций фирмы на рынке.

Все риски, связанные с рыночным "провалом" нового продукта, можно свести к пяти взаимосвязанным группам: рыночные риски - изменение конъюнктуры рынка для продукции или услуг данного проекта (изменение спроса и предложения); стратегические риски - недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.; экологические риски - непредвиденное законодательное ужесточение эко-логических нормативов в процессе реализации проекта или недоста-точная степень учета природоохранных требований; технологические риски - недостаточная степень точности анализа надежнос-ти используемых в проекте технологий; политические риски - изменение политики государственного регулиро-вания в части налогообложения, амортизации; возникновение полити-ческой нестабильности или форс-мажорных обстоятельств.

Государственный механизм поддержки научной и инновационной деятельности.

Государственное регулирование инновационной деятельности осуществляется с применением различных правовых форм и мето-дов. Основной правовой формой государственного регулирования являются правовые акты. Это многочисленные нормативные право-вые акты, регламентирующие порядок создания и внедрения инно-ваций, а также иные акты, нацеленные на создание рыночной инно-вационной инфраструктуры. Государственное регулирование инновационной деятельности может быть прямым (директивным) и косвенным, с применением экономических рычагов и стимулов.