Построение системы мотивации персонала предприятия (на примере Гродненского РУПЭ «"Гродноэнерго" филиал "Лидские электрические сети")

1.4 Управленческие мотивационные стратегии

К наиболее распространенным управленческим мотивационным стратегиям, основанным на положениях содержательных и процессуальных теорий мотивации, относятся следующие:

- создание организаций с высокой степенью вовлеченности работников;

- целеполагание;

- программы изменения организационного поведения;

- участие в прибылях [5, с. 276].

Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников.

Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников является одним из подходов к построению структуры, способствующей формированию мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей [2, с. 200].

Данный подход возник как важное направление использования теорий трудовой мотивации. Первоначально в сфере организационного поведения при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда. В настоящее время условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте, т. к. качество трудовой жизни становится основной социальной проблемой. Оно имеет своей целью улучшить отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества. При создании условий, обеспечивающих вовлеченность персонала, используют различную практику управления, включая совместное принятие решений, формирование самоуправляемых рабочих групп, управление качеством, предоставление улучшенных условий деятельности, безопасности и т.д.

Тем не менее, обогащение труда продолжает оставаться важнейшим фактором, влияющим на степень вовлеченности работников, а его стратегии широко используются на практике. Рассмотрим их более подробно.

Методика обогащения труда базируется на двухфакторной теории мотивации Герцберга и исходит из предположения о том, что для стимулирования персонала должны быть созданы условия труда, обеспечивающие возможность карьерного роста, признания сотрудников. Обогащение труда, в частности, предполагает формирование таких должностей, занять которые могут только люди, обладающие соответствующими знаниями, умениями и навыками. Кроме того, деятельность работников должна характеризоваться разнообразием содержания, последние должны иметь высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля над своей деятельностью. Такие условия труда обеспечивают большие возможности для личностного роста и приобретения трудового опыта.

В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку (число выполняемых заданий и операций), обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали, т.е. работник получает больше прав по принятию решений в отношении выполняемых заданий. При этом необязательно увеличивается число заданий, но расширяются полномочия и ответственность индивидуума за свою работу.

Рисунок 1.10 - Стратегии обогащения труда [2, с. 201, рисунок 1]

Стратегии обогащения труда, представленная на рисунке 1.10, базируются на модели характеристики работы, включающей такие параметры, как разнообразие навыков, определенность и значимость рабочего задания, автономность, обратная связь, и направлены на увеличение мотивационного потенциала.

Стратегии обогащения труда.

Укрупнение, комбинирование задач. Небольшие поручения должны быть объединены в более масштабные. Если задача слишком «комплексна» для одного работника, ее решение следует предоставить рабочей группе, например самоуправляемой команде. Комбинирование может способствовать как усовершенствованию навыков, так и усилению идентичности задач.

Формирование рабочих групп. Цели необходимо ставить так, чтобы действия, направленные на их достижение, производились внутри рабочей группы. Таким образом у сотрудников вырабатывается чувство собственничества по отношению к работе, увеличиваются определенность и значимость задач.

Установление контактов с клиентами. Желательно обеспечить взаимопонимание между персоналом и покупателем (если это возможно) либо создать систему обратной связи «работник-потребитель». Налаживание партнерских взаимоотношений с клиентом способствует развитию разнообразных навыков, увеличению их числа, повышению автономности сотрудника, усилению информационного обмена.

Обеспечение вертикальной связи, передача ответственности. Вертикальные связи должны быть использованы для обогащения труда, поэтому руководству следует возлагать определенную долю ответственности на низшие уровни управления, что помогает увеличить чувство ответственности работника за результат,

Создание каналов обратной связи. Существует два способа обеспечения обратной связи:

а) работник самостоятельно оценивает результат в соответствии с содержанием работы;

б) оценка итогов деятельности производится руководителем или путем использования различных отчетов [2, с. 201].

Принципы создания условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников. Конкретные рекомендации по созданию комфортных условий труда приведены на рисунке 1.12.

Рисунок 1.12 - Принципы создания комфортных условий
труда [2, с. 202, рис. 2]

Данные рекомендации достаточно легко реализовать, поэтому менеджеры организаций часто ориентируются на них, для того чтобы увеличить степень вовлеченности работников и повысить эффективность управления человеческими ресурсами.

Создавая условия, обеспечивающие вовлеченность работников, следует учитывать влияние внешней среды, т.е. той социальной информации, которую человек получает. Люди адаптируются к определенной ситуации, приспосабливая свои взгляды, формы поведения и убеждения к социальному контексту своего существования. Социальная информация, получаемая от окружающих, формирует восприятие, взгляды и поведение работника, его отношение к полученному заданию и вознаграждению,

Целеполагание.

Целеполагание - один из управленческих подходов, наиболее часто используемых в последние годы. Суть данного подхода заключается в определении задач отдельных работников, координации целей и совместной работе по их достижению [2, с. 202].

Целеполагание базируется на теории постановки целей Эдвина Локка, признававшего целенаправленность поведения, значимость ценностей (валентностей) и результата. Данная теория делает акцент на взаимосвязи задач и деятельности.

Целеполагание как управленческая стратегия мотивации обеспечит эффективность деятельности при выполнении следующих условий:

а) управление по целям должно распространяться на всю организацию;

б) менеджеры и подчиненные должны иметь желание решать поставленные задачи, им нужно прийти к единому мнению относительно целей, которые необходимо достичь за определенный период, средств осуществления деятельности и способов оценки результатов [2, с. 203].

Значение постановки задач как жизнеспособной мотивационной техники получило практическое подтверждение. Для того чтобы целеполагание способствовало повышению эффективности деятельности, следует помнить о том, что цели должны отвечать следующим критериям: конкретности, измеримости, определенности во времени, достижимости, гибкости, сопоставимости, непротиворечивости.

Так, конкретные цели всегда лучше, чем нечеткие (например, «Делай как можно лучше»). Другими словами, сотрудник должен точно знать, каких результатов от него ожидают (число деталей за смену, количество напечатанных страниц и т.д.).

Решение не простых, а проблемных задач способствует повышению мотивации работников. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность труда. Однако существует граница, за пределами которой при увеличении сложности результаты снижаются (см. рисунок 1.13). Если цель оказывается недостижимой, то результатом часто оказывается возмущение и разочарование сотрудника.

Кроме того, необходимым, но недостаточным условием успешного использования постановки целей для мотивации сотрудников является объективная своевременная обратная связь, информирующая о совершенных действиях, нацеленных на решение задачи.

Ответственность за разработку корпоративных целей несет высшее звено управления (совет директоров, вице-президенты компании). Когда генеральные цели определены, на их основе разрабатываются цели более низкого уровня (например, хозяйственных подразделений), которые не должны противоречить основным. После этого формулируются задачи отделов, цехов и т.д.

Рисунок 1.13 - Соотношение между сложностью цели и производительность согласно различным теориям мотивации [2, с. 203, рис. 3]

Рассмотренная стратегия окажется успешной только в том случае, если она станет частью философии и культуры компании и будет поддерживаться всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие не принимают ее в расчет, то достижение положительных результатов деятельности организации маловероятно.

Программы изменения организационного поведения.

Данные программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников с целью улучшения их организационного поведения за счет изменения стимулов и результатов их использования.

На первом этапе реализации программы выявляются конкретные поведенческие проблемы, которые предстоит решить. Они должны быть точно сформулированы и оценены. Данная оценка характеризует исходный уровень, с которым сравниваются результаты, полученные после выполнения программы. Например, если необходимо улучшить качество деятельности секретарей, то, прежде всего, следует определить количество ошибок, которые допускает каждый из работающих в организации секретарей.

На втором этапе надлежит определить связь между целевым поведением, его результатами и стимулами. Например, секретарей не поощряют при небольшом количестве допущенных ошибок и не наказывают при большом числе ошибок.

На третьем этапе формулируется цель для каждого работника с учетом оценок, полученных на первом. Например, каждый секретарь должен снизить количество допускаемых ошибок на 30%.

На четвертом этапе осуществляется контроль за движением к достижению цели, фиксирование промежуточных результатов. Контролировать свои действия должен сам сотрудник: оценивая достигнутые результаты, он может следить за тем, насколько приблизился к цели.

На финальном этапе определяется, способствовало ли определенное поведение сотрудника достижению намеченной цели. В случае если результат оказался положительным, руководитель должен поощрить сотрудника, демонстрирующего желаемое поведение. Поощрение может принимать различные формы: похвала, признание достижений, материальное вознаграждение, предоставление свободного графика работы, продвижение по службе и т.д. [2, с. 204].

Данная программа нашла широкое практическое применение в крупных фирмах. Залог успеха - эффективная реализация программы изменения организационного поведения. Для обеспечения эффективности необходимо следующее:

а) использовать для вознаграждения работников то, что они ценят. В противном случае поощрение не приведет к изменению поведения;

б) устанавливать связь между поведением и поощрением. Высокие результаты необходимо отметить, как только они будут достигнуты;

в) назначать размер вознаграждения, соответствующий полученным результатам, т. к. незначительное поощрение за высокие достижения может не удовлетворить сотрудника;

г) увеличивать величину вознаграждения сотрудника в зависимости от достигнутых результатов;

д) чаще поощрять сотрудников. Некоторые менеджеры не выполняют данное условие, опасаясь «испортить» работника. Однако справедливое вознаграждение не означает, что работник получает желаемое в любое время. Если система поощрений базируется на их соответствии достижениям, то отрицательное воздействие на отношение сотрудника к своим обязанностям отсутствует;

е) поощрять работника после того, как получен позитивный результат, т. к. сотрудник обычно воспринимает любое поощрение как награду за предшествующее поведение. Предварительное вознаграждение крайне редко улучшает поведение персонала [2, с. 205].

Программа изменения организационного поведения способствует переключению внимания менеджера на более широкий круг работников. Последний перестает фокусироваться на наиболее слабых работниках.

Участие в прибылях.

Большинство стратегий мотивации ориентируются на признание индивидуальных различий работников, в то время как стратегия участия в прибылях базируется на признании взаимных интересов: работники заинтересованы в экономическом успехе работодателя, т. к. от этого зависит размер их вознаграждения. Наиболее целесообразно использование такой стратегии в небольших организациях, работающих в наукоемких отраслях, характеризующихся жесткой конкуренцией.

Участие в прибылях основано на нетрадиционных вознаграждениях: распределение определенной части дохода компании между ее работниками происходит либо непосредственно по итогам работы, либо по истечении определенного срока. Широко распространено мнение, что участие в прибылях усиливает мотивацию и повышает эффективность бригадной работы.

Традиционной формой участия в прибылях являются Scalon Plan, Rucker Plan, Imposhare Plan [2, с. 205] (см. таблицу 1.3).

Таблица 1.3 - Модели распределения выгод

Социальные аспекты рассматриваемой стратегии не менее значимы, чем экономические. Для того чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной общности интересов, сотрудники организации должны разбираться в механизмах системы, на собственном опыте убедиться в справедливости ее основных положений.

При использовании вышеперечисленных стратегий мотивации организации могут столкнуться со значительными трудностями, т. к. для их реализации необходимы знания, опыт и настойчивость менеджеров. Однако их эффективное применение будет способствовать увеличению производительности труда и повышению показателей деятельности компании.

2 Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ «Гродноэнерго» филиал «Лидские электрические сети»

2.1 Общая характеристика предприятия и организационная
структура управления

«Лидские электрические сети» (ЛЭС) являются филиалом Гродненского республиканского унитарного предприятия электроэнергетики «Гродноэнерго», входящего в состав Белорусского государственного энергетического концерна «Белэнерго». Лидские ЭС являются обособленным подразделением юридического лица и осуществляют часть его функций, в том числе функцию представительства.

«Лидские электрические сети» как филиал РУПЭ «Гродноэнерго» действует на основании Положения утвержденного генеральным директором РУПЭ «Гродноэнерго». Филиал наделен его имуществом, является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, правовыми актами Концерна «Белэнерго» и РУПЭ «Гродноэнерго». Филиал действует на принципах хозяйственного расчета, имеет печать, штамп и бланки со своим наименованием, текущий счет в учреждении банка и расположен по адресу: 231300, Гродненская область, г. Лида, ул. Игнатова, 65.

ЛЭС обслуживают электрические сети в Вороновском, Кореличском, Лидском и Новогрудском районах Гродненской области. Обслуживаемая территория предприятия составляет 5,8 тыс. км²

Основными потребителями поставляемой электроэнергии «Лидские электрические сети» является г. Лида и Лидский район, г. Новогрудок. Среди основных потребителей электроэнергии можно выделить ОАО «Лидалакокраска», Литейно-механический завод, Лидская обувная фабрика, Лидский завод электроизделий, ОАО «Лидское пиво», Лидский комбинат хлебопродуктов, ОАО «Лидсельмаш», ОАО «Лидаагропроммаш», Новогрудский завод металлоконструкций и т.д.

Анализ учредительных и организационных документов показал, что основными целями деятельности «Лидские электрические сети» как филиала РУПЭ «Гродноэнерго» являются:

- хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли;

- надежное обеспечение потребителей электроэнергией.

Основными задачами ЛЭС являются:

- обеспечение надежной и бесперебойной работы оборудования, установок, сооружений и передаточных устройств, гарантирующее выполнение РУПЭ «Гродноэнерго» главной задачи по удовлетворению потребителей в электрической энергии на договорной основе в пределах выделенной энергии и мощности при минимальных затратах;

- обеспечение необходимых условий для безопасного труда на производстве, внедрение новых средств и способов предупреждения производственного травматизма;

- соблюдение оперативно-диспетчерской дисциплины, выполнение указаний РУПЭ «Гродноэнерго»;

- развитие производственной базы в соответствии с планами РУПЭ «Гродноэнерго», обеспечение освоения финансовых средств, материалов и других ресурсов, выделенных из централизованных фондов предприятия под реализацию его программ;

- обеспечение ремонтно-эксплуатационного обслуживания оборудования в соответствии с Правилами технической эксплуатации, Правилами техники безопасности и другими правилами, инструкциями, положениями, утвержденными Концерном «Белэнерго» и РУПЭ «Гродноэнерго»;

- осуществление контроля качества электроэнергии;

- обеспечение максимальной экономичности и надежности производства, сохранности и эффективного использования закрепленных за филиалом основных и оборотных средств;

- обеспечение социального развития трудового коллектива и социальных гарантий работникам в области охраны и оплаты труда;

- оказание услуг производственного характера физическим и юридическим лицам в пределах имеющихся средств и возможностей с целью извлечения прибыли, направляемой в соответствующие фонды предприятия.

Согласно Уставу общее руководство производственно-хозяйственной деятельностью и ее контроль осуществляет аппарат управления ЛЭС. В состав аппарата управления входят директор ЛЭС, заместитель директора, главный инженер, заместитель директора по сбыту электроэнергии, заместитель главного инженера, а также работники планово-экономического отдела, отдела кадрово-правовой работы, бухгалтерии.

Общее управление предприятия осуществляет директор, который назначается на должность и освобождается приказом генерального директора РУПЭ «Гродноэнерго» по согласованию с Концерном «Белэнерго». Директор предприятия для реализации своих функций наделен Уставом соответствующими полномочиями. В частности, директор:

- организует работу предприятия;

- утверждает организационно-штатную структуру предприятия;

- заключает трудовые договоры с работниками;

- заключает договоры от имени предприятия;

- издает приказы и указания по решению соответствующих организационных вопросов и др.

Главный инженер, заместители директора и главного инженера, главный бухгалтер, начальники структурных подразделений, служб, отделов назначаются на должность и освобождаются от нее директором ЛЭС по согласованию с РУПЭ «Гродноэнерго».

Директор ЛЭС осуществляет общее руководство предприятием. В его непосредственном подчинении находятся заместители директора, главный инженер, планово-экономический отдел, отдел кадрово-правовой работы, бухгалтерия, и отдел сбыта.

Главный инженер осуществляет производственно-техническое руководство предприятием при помощи специализированных производственно-технических служб. В его непосредственном подчинении находятся начальники районов электрических сетей, инспекция, производственно-техническая служба, оперативно-диспетчерская служба, отдел автоматизированных систем управления, служба средств диспетчерского и технологического управления и вычислительной техники, служба распределительных сетей, служба изоляции, измерений и защиты от перенапряжения, служба релейной защиты, автоматики и измерений, а также служба подстанций.

Заместитель директора осуществляет руководство по вопросам, касающимся снабжения, транспортного обеспечения и социального обеспечения. В его подчинении находятся заведующий общежитием, завхоз, отдел материально-технического снабжения, ремонтно-строительный участок, заведующий складом, а также служба механизмов и автотранспорта. Организационная структура управления представлена в прил. 1.

В состав Лидские ЭС в качестве структурных подразделений входят следующие районы электрических сетей (РЭС):

- Лидский РЭС;

- Вороновский РЭС;

- Новогрудский РЭС;

- Кореличский РЭС.

Действующая структура управления ЛЭС позволяет оперативно управлять процессом производства с учетом налаженных производственных связей, сложившейся специализацией и кооперированием.

Источниками формирования имущества Лидских ЭС являются:

- имущество, в том числе денежные средства, переданные предприятием РУПЭ «Гродноэнерго»;

- продукция, произведенная предприятием в результате хозяйственной деятельности;

- полученные доходы и иное имущество, приобретенное предприятием по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Бухгалтерский учёт ведётся централизованной бухгалтерией, являющейся структурным подразделением. Возглавляет её главный бухгалтер, который подчиняется непосредственно директору. При временном отсутствии главного бухгалтера его функции выполняет - заместитель главного бухгалтера. В подчинении главного бухгалтера находятся ещё 19 бухгалтеров, которые ведут каждый свой участок.

Основным документом на ЛЭС, комплексно регламентирующим вопросы организации работы с документами, которым руководствуются все структурные подразделения и работники организации, является Инструкция по оформлению документов в РУПЭ «Гродноэнерго», утв. приказом РУПЭ «Гродноэнерго» №996 от 01.11.2007 г.

Организационно-распорядительные документы предприятия «Лидские электрические сети» подразделяются на три группы: организационные - положения, инструкции, правила и др., распорядительные - приказы, указания, протоколы и др.; справочно-информационные - акты, докладные и объяснительные записки, письма и др. Приказы издаются во всех случаях, когда необходимо принять нормативный или индивидуальный акт по вопросам основной деятельности. Указания издаются по оперативным вопросам и для организации исполнения приказов.

Распорядительные документы, поступающие на «Лидские электрические сети» из вышестоящих органов, в случае необходимости, доводятся до структурных подразделений ЛЭС посредством издания самостоятельных распорядительных документов, в которых излагается содержание документа вышестоящего органа применительно к задачам ЛЭС, или информационного письма, если распорядительный документ вышестоящих органов не требует конкретизации.

Анализ технико-экономических показателей является основным направлением исследования эффективности функционирования предприятия на современном этапе его развития. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия «Лидские электрические сети» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели работы ЛЭС

Лидирующее положение в обеспечении потребителей электроэнергией в Лидских ЭС занимает Лидские РЭС, доля его отпуска составляла за исследуемый период порядка 60%, на долю потребления Новогрудских РЭС приходится 19,5%, Кореличских РЭС - 10,1% и Вороновских РЭС - 10,4%.

Анализ основных показателей работы предприятия за 2006-2008 гг. показал, что за исследуемый период эффективность работы предприятия по ряду показателей улучшилась. В частности, увеличился отпуск энергии потребителям на 6,74%. В свою очередь, потери электроэнергии увеличились незначительно на 5,31 млн. кВтч или на 8,55%, что является негативной тенденцией в работе предприятия. Однако, с учетом инфляции и ряда других объективных экономических условий к 2008 году тарифы отпущенной энергии увеличились на 31,59%, что соответственно повлекло и изменение объемов выручки предприятия.

Себестоимость 1 кВт/ч полезно-отпущенной электроэнергии в 2006 году составляла 141,65 руб., в 2007 году 150,9 руб., в 2008 году возросла до 180,6 руб., рост за исследуемый период выразился в размере 38,95 руб. или 27,5%. При этом тариф отпущенной электроэнергии возрос за период 2006-2008 году на 31,59% и составил в 2008 году 204 руб. Наиболее высокий уровень тарифов по предприятию «Лидские электрические сети» приходился на Новогрудские РЭС, размер его в 2008 году достиг 210,57 руб. и на Лидские РЭС - 204 руб.

Уровень покрытия себестоимости тарифом на предлиятии «Лидские электрические сети» в 2006 году составлял 109,45%, в 2007 году 112,6%, в 2008 году 112,96%, таким образом за анализируемый период данный показатель в целом возрос на 3,51% что было обоснованно превышением темпов роста тарифов отпущенной электроэнергии над темпами роста себестоимости 1 кВт/ч полезно-отпущенной электроэнергии.

На основании данных бухгалтерской и финансовой отчетности проанализируем общие финансово-экономические показатели работы предприятия (см. таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Динамика финансово-экономических показателей ЛЭС

Динамика финансово-экономических показателей предприятия «Лидские электрические сети» за 2006-2008 гг. отражает устойчивый рост эффективности производства. Рост выручки от реализации продукции (работ, услуг) за анализируемый период составил 36,6%, что обосновано увеличением объема полезного отпуска электроэнергии потребителям и ростом общереспубликанских тарифов.

Себестоимости товарной продукции возросла на 36,07%, рост себестоимости связан с ростом тарифов покупной электроэнергии и увеличением условно-постоянных затрат предприятия. Интенсивный рост выручки от реализации продукции отразился на прибыли от реализации в размере увеличения на 40,76%. Чистая прибыль (прибыль остающаяся в распоряжении), представлена на рисунке 2.1, за период 2006-2008 гг. возросла на 42,74%.

Рисунок 2.1 - Динамика показателей прибыли и рентабельности Лидских ЭС за 2006-2008 гг.

Рентабельность продукции (полезно-отпущенной электроэнергии) ЛЭС в 2006 году составляла 12,87%, в 2007 году 14,23%, в 2008 году 13,31%, что на 0,86% меньше уровня 2007 года, но больше по сравнению с 2006 годом на 0,43%. Некоторое снижение уровня рентабельности продукции предприятия в 2008 году по сравнению с 2007 годом связано с более интенсивным ростом себестоимости продукции по сравнению с темпами роста прибыли от реализации.

Производительность труда по предприятию в 2008 году составила 118,9 млн. руб. на единицу персонала, что на 34,4% больше по сравнению с уровнем 2006 года. Существенный рост производительности труда персонала обоснован интенсивным ростом выручки от реализации продукции по сравнению с темпами роста численного состава предприятия.

Рост фондоотдачи составил 20,53%, соответственно фондоемкость, как величина обратная фондоотдачи, сократилась на 18,2%. Изменение фондоотдачи связано со стабильным увеличением выручки от реализации.

Оценивая финансовое состояние предприятия необходимо отметить и особенности платежеспособности и кредитоспособности данного предприятия (см. таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Анализ ликвидности ЛЭС

Баланс анализируемого предприятия является ликвидным, так как оно имеет чистый оборотный капитал и его текущие активы превышают текущие обязательства на 594,5 тыс. на начало 2006 г., 645,2 тыс. на 01.01.2007 г. и 540,9 тыс. на начало 2008 г. Однако нельзя сказать, что предприятие имеет абсолютно ликвидный баланс, так как коэффициент абсолютной ликвидности на 01.01.2008 г. равен 0, при этом, следует учитывать что, в балансе отражаются средства на определенный момент времени, а финансовые средства могут поступить на счет предприятия через 2-3 дня после его составления.

В целом финансово-хозяйственная деятельность предприятия признана эффективной, производство и оказание услуг предприятия «Лидские электрические сети» является прибыльным и рентабельным.

2.3 Анализ эффективности материальной мотивации

Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивация неразрывно связана со стимулированием труда, при котором стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, - об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляемых их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Будучи основным источником дохода трудящихся предприятия «Лидские электрические сети», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции. Система вознаграждения за труд, должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Заработная плата является одним из основных стимуляторов роста производительности труда на предприятии. Неэффективная работа некоторых структурных подразделений предприятия, а именно, нецелевое использование рабочего времени, порой оплачивается вознаграждением за сверхурочную работу. При этом, перерасход смет в отчетном периоде, наделяет увеличением сметы планируемый период, из чего следует вывод, что отработанное время не является автоматическим показателем эффективной работы подразделения, и не должно положительно отражаться на действующем механизме оплаты труда персонала предприятия. Таким образом, решение проблемы заключается в научно обоснованном подходе к подбору таких условий, при которых достигается оптимизация стимулов. Современная концепция заработной платы как цены рабочей силы предусматривает, что она не может расти бесконечно. Поскольку базовых (материальных) стимулов порой недостаточно, следует возрождать системы общественного признания заслуг работника, его вклада в общее дело.

Ниже представлены результаты проведенного исследования мотивации труда в ЛЭС в контексте оптимизации стимулов на примере заработной платы.

Оплата труда работников предприятия «Лидские электрические сети» производится на основе тарифных ставок и должностных окладов, определяемых в коллективном договоре организации, в зависимости от выполняемых работ. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам (должностям) осуществляется с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), Квалификационного справочника профессий рабочих, не вошедших в ЕТКС, и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Персональная ответственность руководителя предприятия за своевременность выплаты работникам заработной платы предусмотрена в коллективном договоре. На предприятии выплата заработной платы производится только в денежной форме. Выплачивается заработная плата по пластиковым картам. Вновь принятые сотрудники до получения пластиковой карты получают деньги в кассе предприятия по платежной ведомости. Выдача денег по платежной ведомости осуществляется в трехдневный срок, включая и день получения денег из банка.

На предприятии «Лидские электрические сети» оплата труда производится согласно штатному расписанию. Штатное расписание включает в себя две группы промышленно-производственного персонала: рабочие и служащие и персонал непромышленной деятельности. Рассмотрим динамику, структуру численного состава и уровень фонда заработной платы персонала (см. прил. Б, В, Г) более подробно в таблице 2.4 и на рис. 2.2.