Построение системы мотивации персонала предприятия (на примере Гродненского РУПЭ «"Гродноэнерго" филиал "Лидские электрические сети")

Осмотру подлежало 215 человек, из них женщин - 37 человек, осмотрено 215 человек.

По результатам осмотра выявлено:

- 3 человека с впервые выявленным заболеванием, не препятствующим продолжению работы, из них женщин - 2;

- 64 человека с хронической патологией, из них 3 человека нуждались в рациональном трудоустройстве;

- 11 человек оставлены в условиях профессиональной вредности в порядке индивидуального подхода.

Лиц с профессиональными заболеваниями не выявлено.

Все работники предприятия с хронической патологией, а так же с впервые выявленными заболеваниями взяты на диспансерный учет, каждому составлена индивидуальная программа реабилитации.

Индекс психофизических условий на ЛЭС составляет 0,84, что в процентном выражении составляет 84%. Психофизиологические условия - величина физической, динамической и статической нагрузок, рабочая поза, темп работы, напряженность внимания, напряженность анализаторных функций, монотонность, нервно-эмоциональное напряжение, эстетический (уборка туалетов) и физический дискомфорт (использование индивидуальных средств защиты, сменность). Ограничение и регламентация физических усилий, оптимальное сочетание физической и умственной работы оказывают значительное влияние на снижение утомляемости персонала. В результате выше названных факторов на предприятии «Лидские электрические сети» получен достаточно низкий индекс соответствия фактических психофизиологических условий труда по отношению к нормативным, данный показатель оценки ниже нормативной оценки на 0,03 пункта. Более высокий нормативный показатель психофизиологических условий предприятия должен находиться в размере 0,87 или 87%.

Эстетические условия труда персонала редприятия в размере 0,95 или 95% являются оптимальными для отрасли электроэнергетики и составляют равную величину нормативу. Эстетические условия (цветовое оформление интерьеров помещений и рабочих мест, озеленение производственных и бытовых помещений, прилегающих территорий, обеспечение спецодеждой и др.). Все эти факторы оказывают воздействие на работающего через создание эмоционального производственного фона. Приятно, легче и продуктивнее работается на рабочем месте, оснащенном современным оборудованием, в конструкции которого учтены эргономические требования, когда соблюден эстетически выразительный внешний вид оборудования, механизмов, инструмента, помещений, рабочей одежды.

В целом уровень условий труда по ЛЭС составляет 0,89 или 89%, является нормальным показателем. По нормативам данный показатель оценки должен составлять 0,9 или 90%.

В соответствии с разработанной НИИ труда «Методической классификацией работ по тяжести» работы персонал предприятия «Лидские электрические сети» относятся ко второй и третьей категории тяжести - руководители, служащие и специалисты, к четвертой категории тяжести труда относится весь ремонтно-технический персонал.

Общий уровень организации труда на предприятии «Лидские электрические сети» составляет 0,9284 или 92,84%. Данный коэффициент получен на основании обобщения всех основных показателей организации труда на предприятии. Общий уровень организации труда по нормативам должен составлять 0,995, что выше на 0,04 пункта.

Одной из важных составляющих в системе построения мотивации персонала предприятия является охрана труда. На предприятии «Лидские электрические сети» ведется планомерная работа по повышению уровня знаний по охране труда и технике безопасности. Осуществляется постоянный контроль за соблюдением правил и норм техники безопасности. Политика предприятия в этой сфере направлена на оптимизацию условий труда и охрану здоровья работников.

Основными методами морального поощрения на предприятии «Лидские электрические сети» за добросовестный труд являются:

- объявление благодарности;

- награждение почетной грамотой;

- награждение ценным подарком;

- присвоение почётного звания.

Моральное поощрение распространяется на всех работников предприятия, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности. Моральное поощрение персонала «Лидские электрические сети» производится в торжественной обстановке, на предприятии проводится стабильное сравнение результатов труда в различных областях деятельности персонала.

На предприятии организовываются проведение соревнований между районами электрических сетей предприятия, в филиалах и на предприятии в целом, проводятся межотраслевые соревнования, проводятся конкурсы профессионального мастерства, на лучшую работу по охране и организации труда.

Предприятие «Лидские электрические сети», обладая высокоразвитой материально-технической базой, постоянно совершенствуют свое профессиональное мастерство, реализуют социальные программы, проводят политику здорового образа жизни, участвуют в спортивной и культурной жизни Гродненской энергосистемы.

В 2008 году на предприятии «Лидские электрические сети» достигнуты определенные успехи в спортивной работе среди коллективов физкультуры. Организовано 14 оздоровительных групп и секций по спортивным интересам, в которых занимаются 263 человека. В Республиканских спартакиадах приняли участие 15 человек, в рамках районных спартакиад и первенств - 274 человека. Всего в спортивных мероприятиях приняло участие 813 человек. В областной отраслевой спартакиаде коллектив физической культуры предприятия «Лидские электрические сети» занял II место.

Популярностью на предприятии пользуется волейбол. Сборная команда предприятия на протяжении многих лет является чемпионом и призером г. Лиды, района, призером в области. Волейболисты ЛЭС в составе сборной по волейболу РУПЭ «Гродноэнерго» стали чемпионами республиканской отраслевой спартакиады энергетиков. Хороших результатов в соревнованиях разного ранга добиваются спортсмены по гиревому спорту, армрестлингу, настольному теннису, шахматам, шашкам. Весь коллектив знает, что дружба со спортом приносит отличные трудовые дивиденды.

Гордость предприятия - ансамбль песни и танца «Талака», который создан из наиболее одаренной и талантливой молодежи предприятия. С 1994 года дарит всем слушателям заряд творческой энергии своими лирическими, задушевными песнями и задорными танцами. С 2004 г. ансамблю присвоено звание «Народный», а репертуар коллектива основан, прежде всего, на белорусской культуре и традициях. Сбор материала, аранжировки и написание партитур, хореографическое оформление осуществляют руководители ансамбля.

Учитывая сложности с работой в Гродненской области, как и во всех регионах Республики Беларусь, социальный пакет УП «Лидские электрические сети» является наиболее позитивным примером мотивации сотрудников, как способа развития трудового и производственного потенциала, на территории Лидского района. Отличительными особенностями социальной мотивации на предприятии являются:

а) обеспечение жильем, работники предприятия имеют возможность в течении 3-5 лет получить квартиру, до получения - общежитие с «евроремонтом»;

б) качественное медицинское обслуживание, для поддержания политики здорового образа жизни;

в) льготы на отдых и лечение в санаториях-профилакториях в Республике Беларусь так и за ее пределами;

г) социально-экономическая защита молодежи;

д) обучение персонала предприятия в форме подготовки и переподготовки в сфере электроэнергетики.

Именно наличие гарантированного предприятием и государством социального пакета на предприятии «Лидские электрические сети» позитивно настраивает трудовой потенциал персонала ЛЭС на высокий уровень организации труда и совершенствование производственно-технической базы.

Единственным достаточно существенным недостатком в системе социально-психологической мотивации персонала ЛЭС является отсутствие такого направления как страхование жизни. Перспектива внедрение данного направление социальной мотивации обоснована свойством каждого человека в защищенности, так как именно страхование жизни способно обеспечить работникам финансовую защиту в тяжелых жизненных ситуациях.

Так как потребность в самореализации формируется только при удовлетворении всех остальных потребностей. Следовательно, удовлетворив потребность сотрудника в защищенности, работодатель создаст условия для формирования потребности в реализации способностей и талантов работника, что приведет к повышению эффективности его труда.

Одним из важных элементов социально-психологической мотивации на любом предприятии является уровень организационной культуры персонала. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991 г.) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

- осознание себя и своего места в организации;

- коммуникационная система и язык общения (использование различных видов коммуникаций, степень их открытости);

- внешний вид, одежда и представление себя на работе;

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, дотации фирмы, периодичность и продолжительность перерывов на принятие пищи);

- отношение к временному режиму (уровень пунктуальности работников, соблюдение трудового распорядка, поощрение за это);

- взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и должности, опыту и знаниям, рангу и протоколу), степень формализации отношений, способы разрешения конфликтов;

- ценности (как набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении типа поведения в определенных обстоятельствах);

- вера во что-то, расположенность к чему-то;

- процесс развития работников и их обучаемость (бездумное или осознанное выполнение функций, порядок информирования работников, объяснение причин тех или иных ситуаций);

- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ее качеству, ответственность за свой участок, разделение труда и замещение работников, привычка к добросовестному труду) [5, с. 276].

Все эти характеристики, взятые вместе, дают представление о состоянии организационной культуры в того или иного предприятия. Конечно, ее высокий уровень достигается не сразу. Но члены организации, разделяя веру и общие ожидания, создают благоприятную атмосферу, сознательно вырабатывают язык общения, добиваясь таким образом адекватных действий и взаимопонимания. Поведение людей и групп внутри организации во многом определяется неформальными нормами, вытекающими из разделяемых ими верований, ожиданий и действий.

От характера корпоративной культуры зависят многие социально-экономические характеристики предприятия - стабильность трудового коллектива, профессиональная активность, производительность труда, удовлетворенность трудом. В свою очередь, на ее формирование оказывают влияние уровень образования и квалификация рабочих, профессиональный рост и расширение трудовой мотивации, организация оплаты труда и стимулирования. Наука и искусство управления состоят в том, чтобы действовать с учетом всей системы прямых и обратных связей, формальных и неформальных норм и правил.

Проводимый опрос 80 работников ЛЭС отделом кадрово-правовой работы совместно с планово-экономическим отделом, выявил следующие закономерности: чем больше в группе доля квалифицированных работников, тем выше ценится возможность собственного развития, обучения новым знаниям, навыкам; стремление продвинуться по службе, в наименьшей степени наблюдается у людей, занятых простым трудом, в наибольшей у работников умственного труда. Вознаграждение за труд как ценность, определяющая отношение к нему, занимает у работников физического труда первое место, у работников умственного труда четвертое. Поскольку организационная культура серьезно влияет на развитие предприятия и эффективность его деятельности, очевидна необходимость научного подхода к оценке ее состояния в современных организациях и к поиску методов ее улучшения.

Основываясь на анализе научной литературы, отдел кадрово-правовой работы совместно с планово-экономическим отделом предложили следующую типологию организационных культур, которая помогает сформулировать адекватную корпоративную культуру предприятия «Лидские электрические сети». Для определения типа организационной культуры используются такие понятия, как «синтез», «согласие», «порядок», «принадлежность», «успех» и «сила» (см. рисунок 2.10).

На основе предлагаемой классификации реализован проект по идентификации и дальнейшему изменению организационной культуры Лидских ЭС. На диагностическом этапе проведены опросы, в которых были представлены ведущим специалистам и специалистам. На следующем этапе (14 руководителей ответили на вопросы специально разработанной анкеты отдела кадрово-правовой работы) удалось более детально выявить особенности корпоративной культуры Лидских ЭС. Она, естественно, представляла собой совокупность разных типов культур.

42

5

Рисунок 2.10 - Типология организационных культур



Рисунок 2.11 - Сравнение типов существующей и желаемой организационной культуры на ЛЭС

Судя по результатам этого эмпирического исследования, суть изменения парадигмы управления в данном случае состоит в переходе от культуры силы к культуре порядка и успеха (см. рисунок 2.12).

Очевидно, что управление корпоративной (организационной) культурой - дело не простое. Мало продекларировать ценностные ориентации (на инициативу и развитие); они должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни предприятия, передаваясь от высшего руководства на нижние уровни. Ежедневная работа управленческого персонала по укоренению в сознании работников корпоративных ценностей, постоянная социализация новых членов организации, выяснение того, как меняются условия, функции, люди и их отношения, - залог устойчивого роста и успехов Лидских ЭС.

42

5

Рисунок 2.12 - Переход от существующей к желаемой культуре

Исследование системы мотивации персонала предприятия «Лидские электрические сети» проводилось на базе анализа таких ее составляющих как материальная мотивация и социально-психологическая мотивация.

В результате проведенного анализа и комплекса выявленных недостатков в системе мотивации персонала ЛЭС основными направлениями ее совершенствования должны стать: совершенствование системы оплаты труда; внедрение системы страхование жизни персонала и последовательное развитие корпоративной культуры на предприятии. Реализация данных мер поспособствует росту производительности труда, повышению уровня конкурентоспособности персонала, что в последствии позволит оптимизировать показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия РУПЭ «Гродноэнерго» филиал «Лидские электрические сети»

3.1 Совершенствование системы оплаты труда

Механизм стимулирования роста производительности труда в ЛЭС должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом.

Соответственно организация оплаты труда на ЛЭС должна:

- обеспечить дифференциацию оплаты и стимулирования труда работников с учетом особенностей каждой службы аппарата ЛЭС и его цехов, участков;

- обеспечить соответствие в оплате труда работников на всех уровнях управления и производства цеха, участка, ЛЭС с учетом оценки его результатов;

- установить оптимальные соотношения в оплате труда работника в зависимости от сложности и ответственности выполняемых ими работ (функций);

- повысить материальную заинтересованность каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности труда;

- способствовать здоровой конкуренции.

Для отдельных категорий работающих, а именно ремонтных рабочих предлагаются к внедрению специальные условия оплаты труда. Руководители ЛЭС должны увеличить отдельным рабочим, специалистам, занятым ремонтом особо сложного оборудования и другими работами с высокими требованиями по срокам и качеству, размеры следующих выплат:

- Текущей премии с 1,3 до 1,45 установленного размера рабочим-повременщикам.

- Вознаграждения за выслугу лет от среднего 1,05-1,2 до верхнего максимума (таблица 2.7).

- Ежегодной материальной помощи к отпуску от усредненного показателя 1,4 до 1,5 размера.

На основании ранее проведенного анализа материальной мотивации представим примерный перечень профессий рабочих и специалистов, для которых должны быть введены дополнительные выплаты:

- старший мастер, мастер;

- слесарь по ремонту основного оборудования ЛЭС 5 и 6 разрядов по ЕТКС;

- электромонтер (все профессии) 5 и выше разрядов, занятый на эксплуатации и ремонте основного оборудования.

- электрослесарь (все профессии), занятый на эксплуатации и ремонте основного оборудования.

- электрогазосварщик (паспортист) 5, 6 разрядов по ЕТКС, электросварщик ручной сварки (паспортист) 5, 6 разрядов.

- крановщик мостовых кранов.

- слесарь-ремонтник 6 разряда по ЕТКС, занятый на ремонте технологического оборудования.

- станочник на изготовлении деталей, запасных частей для основного оборудования 6 разряда по ЕТКС.

- слесарям высокой квалификации по ремонту транспортных средств, в том числе автомобилей.

Указанное выше повышение оплаты труда может быть отменено за систематическое неисполнение обязанностей, нарушение трудовой дисциплины, нарушение правил техники безопасности, охраны труда, пожарной безопасности.

К дополнительным, мерам стимулирования следует также отнести разовое премирование за сокращение сроков простоя энергооборудования в ремонте и снижение трудовых затрат на ремонт, за разработку и внедрение новой техники, за экономию топлива, Представляется целесообразным выделение в полное распоряжение руководителей производственных цехов дополнительного фонда премирования, который будет использоваться в целях поощрения за участие в устранении нештатных ситуаций, возникающих в работе.

С целью дифференциации премирования по итогам года, более объективной оценки трудового вклада структурных подразделений, служб в общие результаты деятельности ЛЭС, оценки их роли и важности в производственном процессе подразделения и службы, целесообразно разделить на следующие классы:

- А. Подразделения, образующие прибыль.

- Б. Подразделения, способствующие образованию прибыли.

- В. Обслуживающие подразделения.

- Д. Проектные группы, которые создаются из представителей различных структурных подразделений на время выполнения особо важных заданий или реализации определенных научно-технических, производственных проектов.

Распределение структурных подразделений по классам может быть следующим (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Распределение структурных подразделений

Классы
А	В	С
1. Руководители ЛЭС 2. Производственно-экономические отделы дирекции ЛЭС (ОЭС, ПЭО, бухгалтерия и др.) 3. Производственные подразделения (ВРЭС, ЛРЭС, К РЭС, НРЭС) 4Энергонадзор 5. Контролирующие бригады РЭСов	1. Производственно-вспомогательные подразделения: отдел материально-технического снабжения, служба механизмов и автотранспорта и т.д. 2. Ремонтно-строительный участок 3. Отдел кадрово-правовой работы (ОКПР)	1. Вспомогательная служба 2. Охрана 3. Хозяйственный отел 4. Здравпункт 5. Столовая и др.

Для персонала каждого из этих классов должен быть установлен средний базовый размер премии за выполнение производственно-экономических показателей в определенном соотношении с учетом их влияния на образование прибыли.

Если размер премии персонала класса «А» условно принять за 100 единиц, то для персонала класса «В» он может быть определен на уровне 70-80 единиц, класса «С» - 50-60 единиц.

Размер премии персонала класса «Д» формируется по показателям выполнения проекта (задания): срока, прибыли, производительности труда. Главный критерий премирования этой группы персонала - достижение цели проекта (задания) в срок с соблюдением требований нормативно-технической документации.

Предложенная методика совершенствования системы оплаты труда на предприятии «Лидские электрические сети» в первую очередь отразится на некоторых категориях персонала, таких как, контролеры и ремонтно-технический персонал. Это важно поскольку их удовлетворенность оплатой труда существенно влияет на эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Система материального стимулирования труда в сложившихся условиях будет ориентирована на достижение стратегических целей ЛЭС, обеспечит объективность показателей, использующихся при определении величины вознаграждения и учете индивидуального вклада работников.

Произведем расчет эффективности совершенствования системы оплаты труда персонала ЛЭС на базе данных представленных в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Динамика и структура фонда заработной платы персонала ЛЭС до и после совершенствования системы оплаты труда

			ФАКТ				ПЛАН
Категория персонала	ФЗП всего	Тарифная часть ФЗП	Премиальные выплаты	Прочие выплаты	ФЗП всего	Тарифная часть ФЗП	Премиальные выплаты	Прочие выплаты
Руководители, млн. руб.	2360,6	1180,3	944,2	236,1	2360,6	1180,3	944,2	236,1
Структура ФЗП, %	100,0	50	40	10	100,0	50	40	10
ИТР	2893,5	1446,8	1012,7	434	2965,8	1446,8	1063,3	455,7
Структура ФЗП, %	100,0	50	35	15	100,0	40	40	20
Производственные рабочие	1963,1	1079,7	589	294,4	1963,1	1079,7	589	294,4
Структура ФЗП, %	100,0	55	30	15	100,0	55	30	15
Ремонтно-технический персонал	3272	1636	1145,2	490,8	3411	1636	1259,7	515,3
Структура ФЗП, %	100,0	50	35	15	100,0	35	45	20
Вспомогательный персонал	1309	720	392,7	196,3	1309	720	392,7	196,3
Структура ФЗП, %	100,0	55	30	15	100,0	55	30	15
Персонала непромышленной группы	136,1	81,7	40,8	13,6	136,1	81,7	40,8	13,6
Структура ФЗП, %	100,0	60	30	10	100,0	60	30	10
ИТОГО	11934,3	6144,5	4124,6	1665,2	12145,6	6144,5	4289,7	1711,4

Повышение размера премии инженерно-технического персонала, в частности контролеров, на 5% (с 35% до 40%) увеличит сумму фонда премирования данной категории на 50,6 млн. руб.

(1012,7 • 1,05) - 1012,7 = 50,6 млн. руб.

Рост процента прочих выплат ИТР ЛЭС, например за раскрытие фактов хищения электроэнергии, на 5% увеличит сумму прочих выплат на 21,7 млн. руб.

(434 • 1,05) - 434 = 21,7 млн. руб.

По ремонтно-техническому персоналу, рост премии составит 114,5 млн. руб. или 10%.

(1145,2 • 1,1) = 1259,7 млн. руб.

Прочие выплаты в составе фонда заработной платы ремонтно-технического персонала возрастут на 5% или на 24,5 млн. руб.

(490,8 • 1,05) - 490,8 = 24,5 млн. руб.

Общий размер увеличения фонда заработной платы (?ФЗП) составит:

?ФЗП = 12145,6 - 11934,3 = 211,3 млн. руб.

В результате внедрения более совершенной системы оплаты труда для некоторых категорий персонала ЛЭС предполагается что работники, которым будет повышен размер заработной платы, будут работать более эффективно.

Для примера рассмотрим разницу в работе контролеров. Один контролер выявляет 350 должников на 3500 счетчиков, другой - 175, т.е. потери ЛЭС вследствие совершенствования системы материального стимулирования контролеров, будут ниже в 2 раза (350/175) или на 50% ().

Так потери электроэнергии в 2008 году составляли 67,39 млн. кВтч, при стоимости электроэнергии 204 руб. кВтч (см. таблицу 2.1), следовательно, размер дополнительной выручки (ВРдоп1) выразится в размере:

Также, за счет роста производительности ремонтно-технического персонала, вследствие совершенствования системы оплаты труда, повысится уровень технического обслуживания и частота проведения профилактических осмотров оборудования ЛЭС, что в последствии снизит потери электроэнергии на 15%. Соответственно, размер дополнительной выручки (ВРдоп2) составит:

Общий размер увеличения выручки от реализации электроэнергии (?ВР), за счет совершенствования системы оплаты труда контролеров и ремонтно-технического персонала ЛЭС, составит:

?ВР = 6873,78 + 2062,13 = 8935,91 млн. руб.

Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятия (ЭЗП) произведем по формуле:

ЭЗП = ? ВР - ?ФЗП, (3.1)

где ? ВР - общий размер увеличения выручки от реализации электроэнергии после внедрения мероприятия, млн. руб.

?ФЗП - общий размер увеличения фонда заработной платы после внедрения мероприятия, млн. руб.

ЭЗП = 8935,91 - 211,3 = 8724,61 млн. руб.

Экономический эффект от внедрения предложений по совершенствованию системы оплаты труда контролеров и ремонтно-технического персонала ЛЭС составит 8742,61 млн. руб.

3.2 Внедрение системы страхование жизни персонала

В настоящее время руководителям предприятия «Лидские электрические сети» все чаще приходится задумываться, каким образом повысить эффективность работы персонала, поднять престижность рабочих мест. Каждый человек (сотрудник предприятия) хочет быть уверен, что завтра он по-прежнему будет иметь все привычные блага. А поскольку все, чем он обладает, он покупает на заработанные деньги, то потребность в защищенности есть не что иное, как гарантия, что в будущем сотрудник будет получать доход, что бы ни случилось.

Страхование - отличный вариант гарантировать доход независимо от того, как сложится жизнь. Рассмотрим ежемесячные доходы и расходы семьи сотрудника на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Ежемесячные доходы и расходы семей сотрудника ЛЭС

Удовлетворение базовых потребностей возможно при наличии постоянного источника дохода, в данном случае - заработной платы. В каких случаях человек может лишиться такого источника? Возможны два варианта.

Первый. Увольнение по той или иной причине.

В этом случае человек если и теряет доход, то лишь временно, пока не найдет новое место работы, Таким образом, в этом случае страховка практически не нужна.

Второй. Возникновение серьезных проблем со здоровьем. В этом случае получение дохода может прекратиться совсем или на определенное время. Но именно в этот период сотруднику могут понадобится дополнительные немалые траты на лечение, при этом у него остаются в прежнем объеме расходы на удовлетворение базовых потребностей. А если у сотрудника имеются обязательства по кредитам? А если требуется срочно сделать дорогостоящую операцию? Где же брать средства на покупку еды себе и своей семье? Именно в таких случаях сотруднику и нужна будет финансовая и медицинская помощь.

Сегодня на рынке существует два вида страхования: добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование жизни. Отличие одного вида от другого состоит в том, что ДМС покрывает лишь оплату медицинских услуг поликлиники, стационара или скорой помощи. При этом на оплату услуг поликлиники приходится до 95% стоимости программ ДМС, причем большая часть этих средств уходит на лечение простудных заболеваний и массаж. Стоит также заметить, что программы ДМС содержат внушительный список исключений, лекарства покупаются на собственные средства сотрудников и доход теряется лишь временно. При этом следует выделить, что пока на предприятии «Лидские электрические сети» применяется только страхование от несчастных случаев на производстве. А программы страхования жизни обеспечивают защиту в тех случаях, когда кормилец теряет доход навсегда или на продолжительное время. При этом выплачивается сумма, которой можно оплатить и лечение, и лекарства, и обеспечить удовлетворение базовых потребностей.

В какую сумму может обойтись страхование жизни? Поскольку вышеуказанные страховые случаи наступают значительно реже, чем ОРЗ, то и стоят такие программы значительно дешевле. Ниже приведены два примера программ на страховую сумму 10 000 долл. США по двум рискам и по всем рискам (выплаты в случаях летального исхода по любой причине, получения группы инвалидности по любой причине, первичного диагностирования смертельно опасных заболеваний, госпитализации по любой причине, телесных повреждений в результате несчастного случая, временной нетрудоспособности (больничного листа) в результате несчастного случая).

Пример 1

Программа страхования: страхование жизни

Срок страхования: 1 год

Риски: «полный пакет»

Размер страховой выплаты: 10 000 долл. США

Примерная стоимость программы:

мужчина 35 лет = 111 долл. США /год

женщина 35 лет = 103 долл. США / год

Пример 2

Программа страхования: страхование жизни

Срок страхования: 1 год

Риски: «летальный исход» и «диагностирование смертельно опасных заболеваний»

Размер страховой выплаты: 10 000 долл. США

Примерная стоимость программы:

мужчина 35 лет = 31 долл. США / год

женщина 35 лет = 23 долл. США / год

Из второго примера видно, что для средневозрастных мужчины и женщины стоимость программ составляет в среднем 27 долл. США в год или примерно 57 780 руб. в месяц. Вряд ли сотрудники будут по-настоящему благодарны за такую прибавку к ежемесячному окладу, но они, несомненно, оценят возможность получить страховую выплату в 10 000 долл. США при наступлении несчастного случая или серьезной болезни.

Резюмируя все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:

- У сотрудников предприятия «Лидские электрические сети» имеется потребность в страховании жизни, вытекающая из свойственной каждому человеку потребности в защищенности. Удовлетворить ее можно, обеспечив работникам финансовую защиту в тяжелых жизненных ситуациях.

- Страхование жизни опосредованно способствует повышению эффективности труда. Потребность в самореализации формируется только при удовлетворении всех остальных потребностей. Следовательно, удовлетворив потребность сотрудника в защищенности, работодатель создаст условия для формирования потребности в реализации способностей и талантов работника, что приведет к повышению эффективности его труда.

- Страхование жизни является фактором, влияющим на снижение текучести кадров. Десять лет назад программы добровольного медицинского страхования были редкостью. В настоящее время наличие программ страхования жизни в социальном пакете является конкурентным преимуществом, а в будущем войдет в число обязательных льгот, предоставляемых работодателем. Если у сотрудника удовлетворены потребности в защищенности на нынешнем месте работы, то ему будет психологически тяжело уйти к другому работодателю, не предлагающему программ страхования жизни. Таким образом, с помощью страхового полиса можно уменьшить текучесть кадров и существенным образом повысить уровень мотивационного механизма на предприятии.

Использование данной системы страхования предлагается по ремонтно-техническому персоналу и по контролерам, так как именно данные категории работников ЛЭС подвергают свою жизнь опасности вследствие тяжелых условий труда и высокого уровня стресса.

Условия расчета:

Численность контроллеров ЛЭС - 56 чел.;

Численность ремонтно-технического персонала ЛЭС - 258 чел.;

Стоимость «полного пакета» системы страхования жизни - 111 долл. США;

Курс долл. США - 2800 руб.

Произведем расчет затрат на внедрение системы страхования жизни ремонтно-технического персонала и контролеров ЛЭС

(56 + 258) • (111 • 2800) = 97,6 млн. руб.

Финансирования данного мероприятия предлагается осуществить за счет прибыли остающейся в распоряжении предприятия, которая в 2008 году составила 7150 млн. руб. (см. таблицу 2.1). Таким образом, прогнозируемый объем прибыли после внедрения системы страхования жизни контролеров и ремонтно-технического персонала ЛЭС составит:

7150 - 97,6 = 7052,4 млн. руб.

Снижение прибыли в процентном соотношении выразится в размере:

Внедрение системы страхования жизни контролеров и ремонтно-технического персонала ЛЭС повлечет за собой увеличение затрат на стимулирование труда персонала в размере 97,6 млн. руб. за счет прибыли предприятия, которая после внедрения мероприятия сократится на 1,4% и составит 7052,4 млн. руб.

3.3 Совершенствование корпоративной культуры предприятия

В современных условиях развития экономики и систем управления уже никто не сомневается в том, что на предприятии должна быть корпоративная культура, и в том, что ее нужно развивать, хотя бы потому, что несолидно этим не заниматься: осудят партнеры, сотрудники и бизнес-сообщество. Вместе с тем для руководителей предприятия «Лидские электрические сети» понятие «корпоративная культура» остается в некоторой степени эфемерным, а ее связь с финансовыми показателями - более чем сомнительной и не поддающейся четкой объективной оценке.

Вопреки распространенному мнению ни один из атрибутов корпоративной культуры не является обязательным: предприятие может прекрасно функционировать и развиваться без корпоративных кодексов и стандартов, без систематических корпоративных мероприятий и т.д.

Главное - чтобы культура предприятия была органичной и внутренне непротиворечивой, чтобы сотрудникам нравилось работать именно в этом учреждении, чтобы они понимали и принимали своих руководителей такими, какие они есть (со всеми их особенностями и недостатками), чтобы чувствовали идентичность с электроэнергетической отраслью и с удовольствием заботились о ее развитии.

Предприятие с развитой корпоративной культурой обладает следующими признаками:

- Оно узнаваемо и обладает индивидуальностью, которая становится его конкурентным преимуществом.

- Предприятие становится привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников.

- Проблемы, связанные с персоналом, минимизируются, снижается уровень текучести; сотрудники гордятся своим предприятием, они лояльны к нему, их не нужно дополнительно стимулировать и мотивировать.

- Обстановка в коллективе комфортная. Позитивная атмосфера помогает сотрудникам достигать целей предприятия.

- В нем хорошо налажены информационные потоки.

- Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, проявляют инициативу, они заботятся о развитии предприятия больше, чем о получении от него личных выгод.

Для того чтобы достичь корпоративного единства, необходимо развивать естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу, что на сегодняшний день уже происходит на Лидских ЭС. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать.

Существует ошибочное мнение, что руководство должно создать корпоративную культуру и внедрить ее в массы, потому как рядовые сотрудники способны только на принятие и поддержание готовой модели поведения. Чем активней сами сотрудники участвуют в формировании корпоративной культуры, тем более цельной и органичной она получается - не возникает противостояния «субкультуры» топ-менеджмента, ошибочно приписываемой всему предприятию, и «контркультуры» остальных сотрудников.

Основные направления инвестирования в развитие корпоративной культуры. Как это ни парадоксально, финансовые инвестиции в культуру не являются основными. Традиционные «статьи расходов» на корпоративную культуру не принесут отдачи, если не «инвестировать» в главное - идеи, ценности, видение позитивно окрашенного будущего, уверенность в правильности избранного пути, определенность целей. Основной груз работ в этом направлении будет лежать на руководстве ЛЭС. Корпоративная культура в первую очередь нужна не специалистам отдела кадровой работы (от них нередко ожидают «культурного строительства») и даже не сотрудникам (они могут перейти на другое предприятие с корпоративной культурой, устраивающей их в большей степени). Преимущества развитой корпоративной культуры ощущают, прежде всего, те, кто стоит во главе предприятия, потому что на таком предприятии бизнес-процессы развиваются быстрее, продуктивнее и с меньшими издержками. Известно, что люди работают «за идею» гораздо продуктивнее, чем «из страха» и «за деньги».

По традиции основные вложения в корпоративную культуру совершаются в двух направлениях: улучшение условий труда и социального пакета и систематическое проведение различных корпоративных мероприятий. Подобные программы, несомненно, эффективны: все, что способствует улучшению качества жизни, помогает удерживать сотрудников, а совместные развлечения повышают эмоциональную сплоченность коллектива. Но нет никаких гарантий, что в комфортных условиях и в дружеской компании людям непременно захочется именно работать.

Для того чтобы развитие корпоративной культуры не превратилось в рабочее место с развлечениями, стоит вспомнить, что помимо досуговых программ, многие хотели бы иметь и смысл жизни, так как высшие потребности сотрудника, позволяют влиять на его внутреннюю мотивацию, без которой не бывает трудового энтузиазма, благоприятной атмосферы и т.д. Для того чтобы сотрудники увидели смысл в работе на Лидских ЭС, нужно обозначить их ориентиры: сформулировать цели, определить ценности, видение, предоставить необходимую информацию о том, что их окружает, и что может повлиять на их деятельность и отношения с коллегами.

Вопреки популярной традиции, не стоит ограничиваться разработкой подробного корпоративного кодекса или попытками выдать среднестатистическую корпоративную риторику за ценности и стандарты своего предприятия - на реальные ценности сотрудников это никак не повлияет.

Корпоративную культуру вообще редко создают, если, конечно, речь не идет о начальном этапе существования предприятия, которая формировалась с высокой степенью осознанности (это редкость, и не только в нашей стране). В подавляющем большинстве случаев мы можем говорить только о развитии или о трансформации культуры - эффективная или деструктивная, она уже сложилась, и игнорировать ее невозможно.

Таким образом, прежде всего, необходимо осознать культуру предприятия «Лидские электрические сети». Это можно сделать следующим образом.

Прежде всего, необходимо конкретизировать подлинные ценности высшего руководства, а также их видение будущего. Как правило, это самая непростая задача, поскольку эти ценности должны быть искренними, позитивными и способными вдохновить остальных сотрудников.

Затем - провести аудит доминирующих ценностей, представлений и установок сотрудников на настоящий момент: какими бы они ни были, их нужно учитывать, формулируя корпоративный «символ веры» и планируя внутренний PR. Иначе либо новая культура не приживется и останется только «витриной», демотивирующей сотрудников своей фальшивостью, либо придется не только менять культуру, но и искать новых сотрудников.

Нужно конкретизировать стратегические цели, придумать более точные и оригинальные формулировки для корпоративных ценностей. Это непросто, но шаблонные фразы не задерживаются в сознании сотрудников и не создают ту уникальность, на основе которой строится само идентификация сотрудников с предприятием.

Необходимо выявить зоны несоответствия декларируемых ценностей реальной жизни предприятия и устранить их любым способом - или корректируя реалии, или отказываясь от «неработающих» ценностей, потому что, сталкиваясь с единичными расхождениями, сотрудники начинают скептически относиться и к подлинным ценностям.

Инвестиции в управление корпоративной культурой: оптимизация традиционных затрат. Внутренние коммуникации - базовое условие существования и развития единой культуры. Масштабы инвестиций и конкретные инструменты управления информационными потоками руководство ЛЭС может выбрать исходя из своих возможностей и потребностей. Главное, чтобы были выполнены основные условия: содержательность, оперативность, свободное движение информации не только «сверху вниз», но и «снизу вверх», а также между подразделениями предприятия.

К числу инструментов внутренних коммуникаций можно отнести следующее.

а) Печатные СМИ. Создавать внутрикорпоративные печатные СМИ целесообразно, так как ЛЭС является предприятием с разветвленной структурой. Для того чтобы обеспечить необходимый эффект, корпоративные издания должны обладать такими характеристиками, как:

- хорошая полиграфия: это косвенное сообщение сотрудникам как об успешности компании, так и о важности самого издания дли них. «Малобюджетные» варианты ухудшат имидж предприятия;

- интересные и актуальные статьи и рубрики: если по содержанию корпоративное издание напоминает газету «Труд» 1970-х гг., они будут расцениваться как формальность и дань корпоративной моде;

- периодичность не реже одного раза в месяц: издания, которые выходят раз в квартал или полугодие, превращаются в дайджесты с новостями «второй свежести», лишенный коммуникативного влияния.

Основными преимуществами внутрикорпоративных изданий являются:

- создание единого информационного пространства и единства между структурными подразделениями (ЛРЭС, ВРЭС, НРЭС, КРЭС) путем публикации проблемных статей в электроэнергетической отрасли, примеры инновационных производственно-технических программ, опросы сотрудников и их пожелания, публикации о передовиках производства, отчеты руководства о существующем положении производственно-хозяйственной деятельности предприятия и в целом по отрасли включая зарубежный опыт, что также будет некоторой формой развития и информированности персонала;