Суть документа должна быть понятной и исполнителю, и руководителю. Оценку деятельности работника должен осуществлять непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание относительно описания трудовых функций. Оно достигается при найме, далее описание регулярно пересматривается, а при необходимости уточняется по мере профессионального роста работника и развития фирмы.

Первая оценка выполнения трудовых функций дается через шесть месяцев после найма и далее ежегодно. Конечно, есть некоторые предпосылки для произвола со стороны руководителя, но в то же время от объективности оценок зависит и его обобщенный рейтинг.

В компании устанавливаются различные должностные уровни для основных категорий - рабочих и служащих с соответствующей базовой оплатой труда. Агрегированная оценка должностных функций, полученная на основе их формального описания, позволяет определить место данного работника в соответствующей иерархий.

Рассмотрим подробно процедуру определения этой агрегированной оценки для производственного персонала. Организация может руководствоваться общекорпоративными методиками оценки трудовых функций. Описанию трудовых функций соответствует некоторый показатель, не несущий отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющий ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На основе такого показателя работнику устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности, но пока без учета дополнительных выплат (премий, бонусов и др.).

Этот комплексный складывается из суммы экспертных оценок по десяти факторам. Каждая оценка зависит от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций, выделяется несколько категорий вовлеченности (А,В,С,...) с численными коэффициентами. Математические вычисления очень просты, но позволяют сформировать критериальную основу соотнесения разных видов труда.

Следующий этап процедуры основан на тщательном изучении ситуации на рынке труда, на оценке деятельности компаний-конкурентов в использовании человеческих ресурсов. Предприятие должно проводить регулярное сканирование уровней оплаты труда по основным профессионально-должностным группам у своих конкурентов. По каждой группе в диапазоне 3% средней величины оплаты у конкурентов определяется базовая ставка, в которую не входят премии, дополнительные выплаты.

Такой подход носит сугубо рыночный характер. Организация свободна от обещаний, что базовая ставка будет стабильной или непременно будет расти. Она может и снижаться в зависимости от положения профессиональной группы на рынке, если спрос на данных специалистов упадет в результате изменений экономической конъюнктуры. Это приведет к тому, что оплата труда по данной группе будет относительно уменьшаться и это заставит компанию предпринять меры к сокращению численности, расширению трудовых функций, перемене профессий и соотношению базовых ставок по уровням ответственности. На каждом уровне индивидуальная оплата выстраивается вокруг базовой ставки в зависимости от результатов труда. Индивидуальная ставка колеблется от 80 до 120% базовой. В этом диапазоне выделяются четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности описанию трудовых функций: R1, R2, R3, S.

R1 свидетельствует о том, что одна или несколько главных позиций описания трудовых функций не выполняются. Это возможно при отсутствии необходимой квалификации или опыта. R2 показывает, что в целом количественные и качественные ориентиры выполняются. Этот уровень больше всего соответствует описанию трудовых функций. R3 относится к тем случаям, когда работник значительно преуспевает в выполнении своих заданий. S вводится для исключительных случаев.

На предприятиях с сильным профсоюзным влиянием схемы оплаты труда зависят от коллективных договоров. Отдельно реализуются программы внутренних рынков труда в отношении работников постоянных, временных, сезонных, работающих по индивидуальным контрактам и т. д. Следует выделить и программы материального вознаграждения для выдающихся работников.

Важен не только размер, но и способ выплаты зарплаты. Если платить ее часто, стимулирующее воздействие снижается, потому что она мала. Если платить редко, размер выплат растет, но стимулирующий эффект падает из-за разрыва между результатом труда и вознаграждением. С этой точки зрения тринадцатая зарплата малоэффективна. То же можно утверждать и для других отсроченных вознаграждений.

Вывод

Важной задачей любой организации является эффективное использование трудового потенциала. В связи с этим изучение методов стимулирования и оплаты труда является актуальным вопросом. По данным курсовой работам можно провести следующие итоги.

Чтобы максимально использовать потенциал сотрудников, следует учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом, на этапе разработки планов развития всей организации, т. е. управление персоналом должно стать частью стратегии организации. Однако следует отметить, что люди имеют собственные потребности и цели, и что организация должна постоянно помнить: что вознаграждения и стимулы для этих людей должны соответствовать их результатам.

Стратегии вознаграждения могут внести значительный вклад в достижение организационных и функциональных целей с помощью:

-обеспечения правильного состава и уровней вознаграждения, предоставляемого в соответствии с культурой организации, потребностями бизнеса и потребностями служащих;

- связи стратегий, политик и процедур вознаграждения с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;

- жесткой ориентации на достижение непрерывных высоких уровней эффективности исполнения во всей организации;

- указания на типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить.

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Регулирование заработной платы в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования.

Заработная плата представляет собой часть фонда потребления материальных благ и услуг, поступающих работникам в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда как индивидуальной (самого работника), так и коллективной.

Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимы обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой.

Заработная плата - самый эффективный, но при этом и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала. Основной недостаток этого способа стимулирования помимо высокой стоимости состоит в эффекте привыкания.

Существует два основных подхода к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов труда. Во-вторых, начисление заработной платы в зависимости от затраченного работником труда.

Простейшей системой оплаты, применяемой в большинстве организаций России, является повременная ставка. Работающие по такой системе люди получают фиксированную оплату за час, день или месяц. Не менее распространены системы оплаты, где заработок меняется в зависимости от производственных показателей самого человека, группы, предприятия.

Повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определенного качества выполнения работы. И если необходимо поднять показатели качества выполнения работы выше этого уровня, то необходим стимул для выполнения большего объема или повышения качества. Именно этот стимул должны давать системы, альтернативные повременной оплате, в частности те, которые основываются на личных производственных показателях.

Широко распространено мнение о том, что финансовые стимулы не являются единственным аспектом, что такие факторы, как безопасность труда и получение удовлетворения от работы, также представляют важность. Тем не менее перспектива более высокой оплаты за более эффективную работу явно оказывает определенное стимулирующее воздействие, и многие схемы вводятся на основе предположения о том, что производственные характеристики будут таким образом подняты на 25--30 %.

Хотя системы оплаты, связанные с производительностью или рентабельностью предприятия в целом, вряд ли могут обеспечить столько же краткосрочных стимулов для отдельных служащих, сколько и схемы, основанные на показателях отдельно взятого работника, тем не менее они могут помочь выработать длительную заинтересованность работников в успехе предприятия.

Аспекты производственных отношений при введении систем оплаты имеют чрезвычайную важность. Система будет работать лучше, если она будет принята работниками. Система будет принята легче, если представители работников будут принимать участие во всех этапах реализации системы: при обсуждении, внедрении и контроле системы.

Наконец, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая.

Список литературы

1) Аширов Д.А., Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006. - 360с.

2) Аширов Д.А., Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

4) Весенин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.

5) Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.

6) Егоршин А.П., Управление персоналом организации. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 720 с.

7) Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.

8) Зуб А.Т., Стратегический менеджмент, - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

9) Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

10) Парахина В.Н., Максименко СВ., Панасенко С.В., Стратегический менеджмент, - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

11) Петров А.Н., Стратегический менеджмент, - СПб.: Питер, 2007.- 496 с.

12) Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

13) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003. - 368 с.

14) Филатов О.К. Экономика предприятий (организаций). - М: Финансы и статистика, 2006. - 509 с.

15) Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб.: Питер, 2003. - 272 с.