КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: Оплата и стимулирование труда на предприятии, меры по их совершенствованию

Содержание

Введение

1. Управление вознаграждениями и стратегия организации

2. Понятие и сущность стимулирования труда

3. Нематериальные способы стимулирования труда

4. Материальные способы стимулирования

5. Сущность заработной платы

6. Стимулирующая функция оплаты труда персонала

7. Характеристика повременной оплаты труда

8. Характеристика оплаты труда по объёму работы за день

9. Соучастие в прибылях и его характеристика

10. Соучастие в собственности и его характеристика

11. Правила внедрения новой системы оплаты труда

12. Создание эффективного механизма стимулирования и оплаты труда на предприятии

Вывод

Список литературы

Введение

Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одним из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организации. Сегодня система управления персоналом организации немыслима без такой важной составляющей, как стимулирование труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом, или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Одной из основных форм стимулирования работников - является заработная плата. Если бы всем людям в организации платили одинаково за их труд, то жизнь менеджеров упростилась бы, но мало кто был бы доволен таким положением дел. Работники потеряли бы важнейший стимул для более качественной и более производительной работы, менеджеры -- важный рычаг для воздействия на работу персонала.

"Таким образом, система оплаты -- одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса."

В настоящее время в деятельности предприятий существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования. Можно выделить ряд причин такого несоответствия. Например:

- Стимулирование персонала рассматривается как некая вспомогательная функция, слабо связанная с деятельностью организации;

- Сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией организации и, как следствие, не могут создать систему управления людьми, обеспечивающую реализацию этой стратегии;

- Существующие методы стимулирования персонала отстают от задач, стоящих перед организацией, мешают и ограничивают вклад сотрудников в достижение организационных целей.

Следовательно, главными задачами курсовой работы являются:

- исследование методов стимулирования персонала;

- изучение различных систем оплаты труда, работников организации;

- а также исследования различных мер и способов по их улучшению.

В данной работе субъектом исследования является персонал организации. Предметом исследования в данной работе являются методы оплаты и стимулирования труда на предприятии.

Как отмечалось ранее - одной из главных задач любой организации является эффективное использование кадрового потенциала. В связи с этим изучение способов оплаты и стимулирование труда на предприятии является актуальной темой исследования.

Хотя системы оплаты, связанные с производительностью или рентабельностью предприятия в целом, вряд ли могут обеспечить столько же краткосрочных стимулов для отдельных служащих, сколько и схемы, основанные на показателях отдельно взятого работника, тем не менее они могут помочь выработать длительную заинтересованность работников в успехе предприятия.

1. Управление вознаграждениями и стратегия организации

Чтобы максимально использовать потенциал сотрудников, следует учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом, на этапе разработки планов развития всей организации, т. е. управление персоналом должно стать частью стратегии организации.

"Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, которые помогут организации достичь ее целей с помощью привлечения и сохранения необходимых сотрудников и увеличения их мотивации и ответственности."

Это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для предприятия, в зависимости от их реального и потенциального вклада в результаты деятельности организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели, и что организация должна постоянно помнить: что вознаграждения и стимулы для этих людей должны соответствовать их результатам.

Управление вознаграждениями касается как финансовых, так и нефинансовых вознаграждений. Хотя курсовая работа посвящена в основном вопросам заработной платы, это не значит, что роль нефинансовых стимулов должна недооцениваться.

Система управления вознаграждениями является множеством взаимоотношений между различными процессами управления вознаграждениями и корпоративной стратегией. Это означает, что стратегии и политика управления вознаграждениями вытекают из стратегий предприятия. Они направляют процессы в четырех основных областях: нефинансовых вознаграждений; пособий служащим; структуры выплат и управления эффективностью исполнения. Все они определяют конечный результат - увеличение эффективности организации.

Нефинансовые вознаграждения удовлетворяют индивидуальные потребности в разнообразии, возможности отличиться, влиянии на принятие решений, признании и увеличении возможностей. Пособия служащим удовлетворяют их потребности в личной безопасности и получении оплаты в иных формах, чем зарплата, которая отвечает другим потребностям и частично эффективна с точки зрения налогов.

Структура выплат, созданная с помощью объединения результатов анализа рынка (учитываемых при определении уровня пособий) и оценки работ, определяет уровни оплаты и надбавок, а также пределы увеличения оплаты.

Управление исполнением на основе непрерывной, а также формальной проверки исполнения по целям и нормативам ведет к проекту систем оплат эффективности исполнения и программам развития и обучения. Пособия служащим, основная и ориентированная на исполнение оплата объединяются в форму суммарной, итоговой зарплаты.

Стратегии управления вознаграждениями определяют направленность предприятия на политику и систему оплаты, требующиеся для обеспечения непрерывности в привлечении, стимулировании и сохранении ответственных и компетентных людей, которые необходимы для выполнения ее миссии. Эти стратегии направлены на решение долгосрочных проблем, касающихся вознаграждения служащих. Они представляют основу для решения того, как системы вознаграждения могут помочь достичь целей организации и как следует проектировать и управлять этой системой.

"Цель стратегий управления вознаграждениями - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Они достигаются за счет развития и подкрепления высоких уровней исполнения, чтобы отвечать требованиям рынка." Кроме того, стратегии должны:

- поддерживать организационные ценности и убеждения;

- проистекать из деловых стратегий и целей;

- должны быть связаны с эффективностью организации;

- управлять и поддерживать желаемое поведение на всех уровнях;

- соответствовать стилю управления;

- предоставлять конкурентоспособный инструмент, который необходим для привлечения и сохранения людей с высоким уровнем навыков, требующихся компаний.

Стратегии вознаграждения могут внести значительный вклад в достижение организационных и функциональных целей с помощью:

- развития позитивной культуры - культуры гордости и климата успеха;

- подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся превосходства, исполнения, командной работы и качества;

-обеспечения правильного состава и уровней вознаграждения, предоставляемого в соответствии с культурой организации, потребностями бизнеса и потребностями служащих;

- связи стратегий, политик и процедур вознаграждения с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;

- жесткой ориентации на достижение непрерывных высоких уровней эффективности исполнения во всей организации;

- указания на типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить.

Стратегии управления вознаграждением охватывают политики вознаграждения (роли различных элементов системы вознаграждения); уровни и отношения оплаты; структуры вознаграждения; оплату исполнения; пособия сотрудникам и суммарную зарплату.

Как отмечалось выше, для гарантированного достижения стратегических целей политики необходимо сформулировать в виде руководства по осуществлению стратегий управления вознаграждениями.

Политика вознаграждения охватывает такие области, как уровни вознаграждения, оплату эффективного исполнения; достижение внешней конкурентоспособности и внутренней беспристрастности; уровень, до которого решения об оплате могут быть делегированы линейным менеджерам; тип наиболее соответствующей структуры зарплаты служащих; степень, до которой гибкий подход может реально быть принят в отношении суммарной зарплаты.

Гибкий подход предусматривает определенную степень свободы выбора для сотрудников по уровню и составу их льгот и наличных выплат.

Исходной точкой для разработки политики должна быть философия организации в отношении вознаграждений. Политика затем может быть развита в свете этой философии и понимания факторов, влияющих на вознаграждение, реальное и потенциальное удовлетворение системой вознаграждения. Внутри фирменной философии вознаграждения, политика должна развиваться на основе понимания факторов, определяющих эффективность исполнения и мотивацию сотрудников; факторов, влияющих на уровни вознаграждения; влияния корпоративной культуры организации; факторов, обуславливающих удовлетворенность сотрудников системой вознаграждения.

Существует множество факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности соотносится со следующими факторами: справедливостью, ожиданиями и ценностями, внутренней и внешней сравнимостью, самооценкой, суммарным пакетом вознаграждений и пр.

Основные области, в которых необходимо сформулировать политику вознаграждения, включают отношения вознаграждений с деловым исполнением, гибкость, уровень вознаграждений, рыночные тарифы, беспристрастность, вознаграждение по результатам исполнения, структуры оплаты, контроль и сбалансированность финансовых и нефинансовых стимулов, соединение и суммарное вознаграждение, оглашение структуры пособий.

2. Понятие и сущность стимулирования труда

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

"Стимулирование -- воздействие не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства с помощью ожиданий благ, побуждающих работника к определенному поведению."

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. С одной стороны, с позиций администрации предприятия стимул является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность).

Стимулы могут быть материальными и нематериальными. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т. д.) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

В следующих параграфах будут подробно рассмотрены оба способа.

3. Нематериальные способы стимулирования труда

Нефинансовое стимулирование - область мотивации персонала, полностью не исследованная. Под нефинансовыми методами понимаются, как правило, следующие методы:

1. Предоставление "социального пакета". Куда могут входить отпуска и каникулы; оплата больничных листов; выплата при увольнении; страховка; кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т.п. Одна из проблем "социального пакета" - адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, "социальный пакет" может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

2. Награды и статусные различия; Это могут быть подарки, сувениры, ордена, медали, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании. В отличие от пособий этот вид стимулирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется "автоматически" всем сотрудникам.

3. Психологические способы стимулирования. Классически принято приводить следующие способы стимулирования. Это те факторы, которые психологически увеличивают значимость работы и результатов и уменьшают субъективный вклад в работу.

Таким образом, умело используя нематериальные стимулы, работодатель может с минимальными затратами для себя добиться от персонала энтузиазма в работе.

4. Материальные способы стимулирования

Материальные способы стимулирования по-прежнему, несмотря на ряд недостатков, относятся к основным видам воздействия на персонал. Они приведены в таблице 1.

Таблица 1. Материальные способы стимулирования

Вид материального стимула	Достоинства и недостатки стимула
Сдельная заработная плата.	Самый эффективный стимулятор. Эффект прибавки снижается со временем (эффект привыкания). При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад. Отрицательно влияет на стратегические цели фирмы.
Заработная плата повременная	Низкая связь между усилиями работника и результатами. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад.
Премия	Есть порог безразличия. Трудно выделить индивидуальный вклад при групповом характере работ.
Бонусы	Есть порог безразличия. Способ, дорогой для работодателя.
Соучастие в прибыли	Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад.
Соучастие в собствен-ности (франчайзинг, лизинг)	Способ, дорогой для работодателя.

5. Сущность заработной платы

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Регулирование заработной платы в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования.

"Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, мы тем самым обозначаем и основу оплаты труда -- потребительский бюджет работника."

Заработная плата представляет собой часть фонда потребления материальных благ и услуг, поступающих работникам в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда как индивидуальной (самого работника), так и коллективной.

Из сущности заработной платы вытекают ее основные функции: воспроизводственная, стимулирующая, учетно-производственная и социальная.

Однако заработная плата остается основным источником воспроизводства рабочей силы. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от ее минимального уровня, в структуру заработной платы входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом, и т.д.

Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимы обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. За рубежом минимальная заработная плата составляет около 40% средней. У нас в настоящее время -- около 10%, что явно недостаточно.

Кроме того, надо иметь в виду, что заработная плата -- категория не только экономическая, но и социальная. Ее размер активно регулируется извне предприятия. Если заработная плата обеспечивает лишь выживание работника и его семьи, то она не соответствует требованиям, которые содержатся в преамбуле устава МОТ: "Удовлетворительные условия жизни". Поэтому в большинстве стран минимальный уровень заработной платы лимитирован. Уровень заработной платы, обеспечивающий удовлетворительные условия жизни, определяется фондом жизненных средств, необходимых работнику и дифференцированных в зависимости от того, какого рода затраты труда он осуществляет в своей деятельности. При этом должны быть реализованы потребности человека в питании, одежде, обуви, жилище, отдыхе, образовании, охране здоровья, поддержании общекультурного и профессионального уровня через общение и средства коммуникации. Кроме того, заработная плата должна компенсировать иждивенческие расходы работника, обеспечивающие постоянное воспроизводство населения во времени.

"Таким образом, оплата труда работников -- это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе, с учетом указанных социальных ограничений. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, однако на нее воздействуют и чисто рыночные факторы -- такие как спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы."

Например, в США минимальная заработная плата, как и почасовые ставки, регулируются законодательством. В нашей стране Конституция РФ гарантирует вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда (МРОТ), а предприятие обеспечивает гарантированный законом МРОТ.

Заработная плата - самый эффективный, но при этом и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала. Основной недостаток этого способа стимулирования помимо высокой стоимости состоит в эффекте привыкания. Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка.

Существует два основных подхода к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов труда. Во-вторых, начисление заработной платы в зависимости от затраченного работником труда.

Примерно такие подходы реализуются в форме сдельной и повременной оплаты труда. Существует и множество комбинаций этих двух идей. Для проектной организации работ характерен первый подход (в варианте аккордной системы оплаты труда) в связи с тем, что для проекта характерна выраженная ориентация на результат и существует относительная легкость оценки вклада каждого участника в конечный результат.

6. Стимулирующая функция оплаты труда персонала

Если бы всем людям в организации платили одинаково за их труд, то жизнь менеджеров упростилась бы, но мало кто был бы доволен таким положением дел. Работники потеряли бы важнейший стимул для более качественной и более производительной работы, менеджеры -- важный рычаг для воздействия на работу персонала. Руководители всегда заинтересованы в том, чтобы оплата труда лучшего работника была выше, чем у среднего, и в настоящее время существует множество систем оплаты, соответствующих этому требованию.

"Система оплаты -- это методы определения заработной платы или жалованья для работников. Система оплаты является неотъемлемой частью производственных отношений и может оказывать влияние (хорошее или плохое) как на эффективность работы предприятия, так и на отношения между руководителями и подчиненными."

Простейшей системой оплаты, применяемой в большинстве организаций России, является повременная ставка. Работающие по такой системе люди получают фиксированную оплату за час, день или месяц. Не менее распространены системы оплаты, где заработок меняется в зависимости от производственных показателей самого человека, группы, предприятия.

Повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определенного качества выполнения работы. И если необходимо поднять показатели качества выполнения работы выше этого уровня, то необходим стимул для выполнения большего объема или повышения качества. Именно этот стимул должны давать системы, альтернативные повременной оплате, в частности те, которые основываются на личных производственных показателях.

Широко распространено мнение о том, что финансовые стимулы не являются единственным аспектом, что такие факторы, как безопасность труда и получение удовлетворения от работы, также представляют важность. Тем не менее перспектива более высокой оплаты за более эффективную работу явно оказывает определенное стимулирующее воздействие, и многие схемы вводятся на основе предположения о том, что производственные характеристики будут таким образом подняты на 25--30 %.

Хотя системы оплаты, связанные с производительностью или рентабельностью предприятия в целом, вряд ли могут обеспечить столько же краткосрочных стимулов для отдельных служащих, сколько и схемы, основанные на показателях отдельно взятого работника, тем не менее они могут помочь выработать длительную заинтересованность работников в успехе предприятия.

При ответе на вопрос, какая система является лучшей, необходимо принимать во внимание, что больше шансов на успех имеет та система, которая тщательно выбрана и приспособлена для удовлетворения потребности организации и рабочей группы, где эта система должна применяться. Однако выбор только системы еще недостаточен. Внедрение системы оплаты -- это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда. Это, скорее, начало непрерывного процесса. Эффективный повседневный контроль за системами оплаты и их периодический пересмотр в свете изменяющихся условий очень важны для их успеха.

Аспекты производственных отношений при введении систем оплаты имеют чрезвычайную важность. Система будет работать лучше, если она будет принята работниками. Система будет принята легче, если представители работников будут принимать участие во всех этапах реализации системы: при обсуждении, внедрении и контроле системы.

Таким образом, оптимальной, по всей вероятности, будет система, которая:

- тщательно отработана с учетам потребностей организации и ее работников;

- подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

- разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Наконец, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая.

Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уйти из фирмы. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Например, два бухгалтера в одной и той же фирме выполняют сходную работу, и работа одного из них признана намного более результативной, чем работа другого. Если обоим работникам в равной мере повышают заработную плату, справедливость будет нарушена и более производительно работающий сотрудник будет недоволен. Мотивация его труда упадет, и вполне возможно, что увеличение оплаты не приведет к выгоде организации. Таким образом, в идеале вознаграждение должно быть справедливым по отношению ко всем заинтересованным сторонам и восприниматься ими именно так. Хотя стоит отметить, что эта цель труднодостижима.

В теории вознаграждения выделяют внешнюю справедливость и внутреннюю справедливость. Внешняя справедливость означает, что работникам платят за их труд сумму, сопоставимую с той, что получают работники в других организациях за сходную работу. Внутренняя справедливость означает, что работникам платят в соответствии с той относительной ценностью, которую их работа представляет для их организации. Для определения внутренней справедливости основным способом служит присвоение разряда.

Различают также справедливость в отношении работников и справедливость в отношении бригады (группы). Справедливость в отношении работников предусматривает, что труд сотрудников организации, выполняющих одинаковые виды работ, оценивается с учетом их квалификации, качества работ, стажа и т. д. Справедливость в отношении бригады достигается в том случае, если более производительные бригады получают больше, чем менее производительные.

С точки зрения справедливости разные системы оплаты могут существенно отличаться.

В следующих параграфах курсовой работы будут рассматриваться наиболее распространенные системы оплаты труда, выделив их сильные и слабые стороны и охарактеризовав возможности их применения в различных типах организаций и при исполнении различных организационных функций:

повременная оплата;

сдельная оплата;

оплата по групповым (бригадным) результатам;

оплата по объему работы за день;

оплата по результатам работы организации;

система участия в прибылях.

7. Характеристика повременной оплаты труда

Повременная оплата обычно выражена в виде почасовой оплаты, ежедневного или ежемесячного жалованья (ставки). Часто работникам выплачивают жалованье частично в виде ежемесячной заработной платы, а частично по той или иной системе, учитывающей результаты труда. Преимущества этой системы состоят в следующем:

она достаточно проста и помогает менеджеру прогнозировать расходы на рабочую силу;

она понятна людям, которые сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и проверке своих заработков. Многие люди ценят стабильность оплаты, которая вытекает из системы повременной оплаты;

В отличие от некоторых схем премирования, подсчет повременной оплаты не вызывает больших разногласий на уровне производственных отношений (хотя, безусловно, сама ставка может вызывать разногласия).

Однако данная система оплаты обладает и существенным недостатком, так как не стимулирует повышение эффективности и производительности труда. Это и понятно: в нее не встроен механизм учета количества и качества индивидуального и группового труда. Но так как сама задача определения качества труда во многих случаях решается чрезвычайно трудно, система применяется очень широко, особенно в таких случаях, когда трудно измерить объем или качество работы; когда объем и темп работы меняются по не зависящим от работника обстоятельствам или когда больше важны другие соображения, нежели высокая отдача. Так оплачивается работа служащих бюджетной сферы, государственного и муниципального управления, банковских клерков, большей части специалистов фирм и организаций и многих других сфер.

Сдельная оплата может применяться в различных формах, очень сложных, но всех их объединяет то, что заработная плата напрямую зависит, в том числе и от личных производственных показателей. Последнее обстоятельство обычно характеризуется уровнем выработки, которого достиг работник (за какой-либо определенный период, скажем, за месяц). Однако существуют также схемы, в которых оплата зависит от качества, а не от количества выпущенной продукции.

Обычно считается, что сдельная оплата больше подходит для производства. Однако существуют и некоторые виды непроизводственной деятельности, где можно применять такой вид оплаты. Например, комиссионные, выплачиваемые работникам торговли, представляют собой разновидность сдельной оплаты.

Сдельная работа, при которой оплата осуществляется по определенной расценке за единицу выпущенной продукции, является наипростейшей формой индивидуальной оплаты по результату и используется вот уже в течение сотен лет. Система нормирования времени (или повременная оплата на основе сдельщины) очень напоминает сдельную работу, однако вместо стоимости единицы выпущенной продукции здесь выделяется стандартное количество времени для выполнения определенного задания. Затем служащему выплачивается жалованье за каждое выполненное задание.

Однако в некоторых схемах или при особых обстоятельствах, если у работника уходит слишком много времени на выполнение стандартного задания, выплата может производиться по системе повременного нормирования или по специальной системе.

Таким образом, механизм сдельной оплаты становится предельно ясным как для работника, так и для работодателя: чем эффективнее трудится работник, тем большее количество заданий будет выполнено, тем выше будет заработок; чем больше заданий выполнено за одно и то же время и на одном и том же оборудовании, тем ниже будет стоимость единицы выпущенной продукции.

Чтобы ввести схему сдельной оплаты по результату, необходимо установить нормы качества выполненных работ. В некоторых отраслях промышленности они устанавливаются специальными нормировщиками, т. е. людьми, которые обладают определенным опытом в производственном процессе и используют свой опыт, чтобы определять типовые цены или нормативы времени.

Стандарты могут устанавливаться с помощью изучения методов работы и измерения выполненного объема. Работники получают должным образом спланированные графики и описания технологии. Затем определяется стандартное время для выполнения каждого задания. При этом учитываются качество выполнения задания, расход времени и различия в темпе работы.

Нормативы определяются также путем "синтеза" на основе заранее определенного времени движения. Новое задание можно разбить на несколько элементов, по которым уже проведен хронометраж. Составляя эти "элементы времени", получают нормативное время, необходимое для выполнения нового задания. Эту технологию можно сравнить с созданием модели из строительных блоков.

При внедрении новых норм требуется одобрение со стороны работников предприятия и их представителей. Следовательно, все изменения, например, касающиеся продукции, материалов, технических требований, оборудования или методов, повлекут за собой процесс переговоров. Чем чаще вносятся изменения, тем больший объем переговоров потребуется. Организация, использующая сдельную систему оплаты, должна признавать важность данного аспекта производственных отношений и обеспечивать эффективную организацию процесса, чтобы регулировать конфликтные ситуации, которые могут возникнуть на этой почве.

Иногда считают, что сдельная оплата уменьшает необходимость контроля. Однако хотя введение данной схемы стимулирования может изменить значение контроля, это не уменьшит потребности в нем. Для того чтобы схема действовала успешно, контролеры должны обеспечить равномерный и правильный рабочий процесс таким образом, чтобы работникам ничто не мешало получать оптимальное воздаяние. Стимул для получения максимальной отдачи может также привести к снижению качества, более высокому уровню отходов и принятию несанкционированных решений (таких, как игнорирование правил техники безопасности). Эффективный контроль за этими сторонами дела также входит в обязанности контролера.

К безусловному преимуществу данной системы относится то, что она является весьма стимулирующей, так как работники четко видят связь между их собственными усилиями и их заработком.

Однако существуют и трудности использования сдельной системы. Ее внедрение - довольно дорогое удовольствие из-за необходимости устанавливать нормы для каждого вида работы и необходимости постоянного контроля за отдачей от каждого работника. Кроме того, нормы, которые не вызывают доверия ни у менеджера, ни у подчиненных, могут привести к возникновению разногласий между контролером и представителями работников. На урегулирование этих разногласий уходит много времени, и они могут в результате привести к крупным производственным конфликтам. Наконец, упор на качество выполнения работы может вызвать трения между работниками, особенно между работающими по этой схеме и теми, кто работает по другим.

Хотя данный вариант оплаты труда нередко подвергается критике, широкое использование этой схемы показывает, что многие работодатели и работники считают ее эффективной для повышения и поддержания качества выполнения работы и уровня заработной платы. Однако считается, что индивидуальную оплату по результату необходимо вводить только при наличии следующих условий:

необходимо обеспечить возможность измерения объема выполненной работы применительно к какому-то конкретному работнику. Это легко можно сделать там, где работа в основном выполняется вручную, имеет повторяющийся характер и состоит из довольно коротких операций;

темп работы должен в основном зависеть от самого работника, а не от машины или технологического процесса;

администрация должна иметь возможность за счет эффективной системы контроля поддерживать устойчивое поступление заданий (заказов) и демпфировать кратковременные колебания в снабжении и выпуске продукции;

Желательно, чтобы работа не подвергалась частым изменениям в отношении технологии, материалов и оборудования, которые потребовали бы частого переопределения цен и норм времени.

Сдельную оплату можно применять и к группам работников. В этом случае речь идет об оплате по групповым (бригадным) результатам. При этом премиальные делятся между членами группы либо поровну либо по согласованному соотношению. Групповой вариант используется там, где в процессе производства трудно или невозможно отнести производственные показатели к конкретному работнику. Обычно проще иметь дело с групповым расчетом, чем с индивидуальным.

Большинство из замечаний, сделанных относительно сдельной оплаты, можно высказать и по отношению к групповому расчету. Однако имеются и дополнительные соображения:

1. Более вероятно, что групповая схема будет иметь положительный эффект, если группа образует естественный союз с людьми, выполняющими подобные или дополняющие задания;

2. Члены группы должны быть совместимы; схему невозможно будет реализовать, если те или иные члены группы будут отставать от своих сотрудников или, наоборот, вырываться вперед;

3. Стимулирующий эффект уменьшается по мере увеличения размеров группы, так как отдельные работники обладают меньшей возможностью связать изменения зарплаты со своими производственными показателями.

8. Характеристика оплаты труда по объёму работы за день

Оплата по объему работы за день включает некоторые элементы как повременной оплаты, так и сдельной. Оплата фиксируется на более высоком уровне по сравнению с тем, какую оплату обычно администрация назначает повременщикам, исходя из того, что работник поддерживает конкретный уровень производственных показателей. Измерение объема работы используется для фиксации требуемого уровня и для контроля за реальным уровнем.

К преимуществам данной системы относится то, что она позволяет в основном избегать разногласий по поводу времени и цены, связанной с индивидуальной оплатой по результату, и в то же время содержит элемент стимулирования, не обеспечиваемый при повременной системе, а администрация обладает лучшим средством контроля зарплаты, чем в случае сдельной оплаты.

При этом у работников обычно наблюдается более гибкий подход к предлагаемым изменениям в технологии (так как это практически не сказывается на уровне их заработка), чем тогда, когда они работают в рамках индивидуальной оплаты по результату.

Однако расходы на внедрение и соблюдение системы оплаты по объему работы за день могут быть довольно высокими при переходе от оплаты по результату к системе измерения дневного объема работы. В течение короткого времени может наблюдаться спад производительности. Система также требует немедленно предпринимать корректирующие действия при снижении показателей конкретного работника, что также может вызвать определенные трудности.

В то же время невозможность проведения эффективных мер может привести к разрушению схемы и увеличению расходов на единицу продукции, а люди, работавшие до того по системе сдельной оплаты, могут быть недовольны тем, что утрачивают контроль за своим заработком.

Для успешной работы этой системы необходимы определенные условия. Одно из них заключается в том, что администрация должна иметь хорошую систему контроля и поддерживать стабильный поток заказов. Здесь особую роль играет контролер. Если контроль слаб, то его необходимо усилить до введения этой системы.

Есть и другие условия, способствующие успешной работе системы, в частности производственный процесс, требующий коллективной работы и гибкости труда, ситуация, где предсказуемость выпуска и стоимости важнее, чем высокий уровень производительности, а также наличие работников, для которых важна стабильность заработка.

Иногда система индивидуальной оплаты по результатам или схема определения дневного объема работы успешно используется для отдельного работника или группы, однако дает слабый эффект или даже нулевой эффект в отношении общих производственных показателей. В этом случае пользу может оказать оплата по результатам работы организации.

Наиболее простым примером системы оплаты по результатам работы предприятия является схема, согласно которой распределение премиальных основывается непосредственно на общем объеме выпуска. Подобная схема может быть реализована в организации, выпускающей какой-то один тип продукции, где нормирование и сравнение объемов производства представляются сравнительно несложным делом.

Однако там, где выпускается целый ряд различных товаров, обычно не следует устанавливать нормы и измерять объем производства таким простым образом. Одним из путей выхода из такой ситуации является построение системы оплаты по величине реализации выпущенных товаров за определенный период. Естественно, прежде чем использовать эту схему, необходимо установить нормы по соответствующему периоду в прошлом. Когда оцениваются показатели, необходимо учитывать все изменения в ценах на продукцию с момента задания норм.

К преимуществам рассматриваемой системы относится то, что работники лучше видят свой вклад в дела предприятия и получают стимул не рассматривать себя как изолированные звенья, выигрывают от улучшения технологии; поощряется разработка новых способов повышения рентабельности. Работники приобретают заинтересованность в более качественном руководстве и в более высоком качестве выполнения работы. Важно также то, что эту схему обычно дешевле внедрять и поддерживать, чем схемы сдельной оплаты.

Однако существуют и трудности внедрения оплаты по результатам работы организации. В частности, непосредственный эффект стимулирования отдельного работника сравнительно слаб, так как связь между усилием отдельного человека и выплатой премиальных незначительна; выплата премии начинает рассматриваться как часть основной зарплаты, и поэтому при падении уровня премиальных может возникнуть недовольство. Кроме того, изменения в доходе от продажи и в добавленной стоимости зависят как от рыночной ситуации, так и от эффективности руководства; на выплате премиальных, таким образом, могут сказываться факторы, которые невозможно изменить силами простых работников.

Для успешной реализации схемы оплаты по результатам работы обычно необходимо наличие следующих условий:

1. Руководство и работники должны быть готовы к открытому сотрудничеству в рамках схемы и должны признавать тот факт, что их интересы не всегда совпадают;

2. Необходимо наличие связи и консультаций между администрацией, работниками и профсоюзами или же, по возможности, быстрое развитие эффективных каналов. Если подобные каналы не используются для поощрения работников к активному интересу, вряд ли такая схема оплаты будет целесообразной;

3. Организация должна регистрировать выпуск продукции, продажу, заработную плату работников и т. д. в течение определенного периода, чтобы можно было установить нормы и согласовать их между администрацией и работниками.

9. Соучастие в прибылях и его характеристика

Системы соучастия, например соучастия в прибыли, известны давно, но в последнее время они получили новый импульс развития. Недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм, и основным достижением стало развитие инструментов соучастия в прибыли как наиболее распространенная форма стимулирования,

Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.

Практикующиеся способы участия в прибылях разнообразны и связаны экономическими показателями и способами премиальных выплат. Выплаты из прибылей зависят от уровня издержек производства и цен, финансового положения компании, ее конкурентоспособности, а также от циклического колебания производства.

Такой подход к стимулированию создает благоприятные условия для высокой мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции. Однако найти прямую связь между уровнем прибыли и величиной индивидуального вклада работника удается не всегда, хотя в этом направлении используются многие методики оценки персонала.

В рамках системы участия в прибылях работники получают премиальные, размер которых зависит от прибыли, полученной за счет деятельности в течение предыдущего отчетного периода. Премиальные могут быть выплачены в виде наличных денег или в виде акций.

Существует очевидное сходство между схемой участия в прибыли и другими описанными выше схемами оплаты по результатам работы предприятия. Как и другие, эта схема обеспечивает незначительное прямое стимулирование для конкретного человека, но ее назначение -- развить прямую заинтересованность в общей, хорошей работе предприятия. Другое сходство заключается в том, что здесь обычно содержится элемент причастности работников к управлению.

Там, где премиальные выплачиваются акциями, схема участия в прибылях обладает особенностями, которыми не обладают другие схемы оплаты по результатам предприятия. Хотя работники обычно имеют возможность перевода акций в наличность на том или ином этапе, основная цель акционерных схем заключается в том, чтобы предоставить служащему возможность участия в капитале предприятия.

Практически все плюсы и минусы, свойственные схемам оплаты по результатам работы организации, относятся и к схемам участия в прибыли, однако имеется еще одно преимущество данной системы в том, что оплата премиальных не сказывается на потоке наличных денег организации. К недостатку системы можно отнести то, что период между выделением акций и их реальной выдачей работникам иногда затягивается, а колебания на бирже могут внести изменения в стоимость акций.

Схема участия в прибыли, по которой премиальные выплачиваются в виде наличных денег, может применяться в любой организации, поскольку регулярно объявляются цифры прибылей и убытков. Однако организации, которая получает небольшой объем прибыли (или не имеет прибыли вообще), не имеет смысла вводить подобную схему.

10. Соучастие в собственности и его характеристика

Особое значение трудовая мотивация через соучастие в собственности приобретает в связи с тем, что из-за перехода к постиндустриальному обществу на первый план выдвигается владение собственностью физической, а не интеллектуальной.

Первоначально участие в собственности применялось с целью снижения напряженности на предприятии, и было в известной степени продолжением линии на социальный мир с наиболее квалифицированной частью персонала. В дальнейшем соучастие в собственности как форма реализации социального партнерства стало распространяться и на категории персонала, которые не занимают ключевых позиций в организации. Хотя надо иметь в виду, что условия реализации социального партнерства в России довольно специфичны.

С момента возникновения социально-экономических отношений в России и на Западе участие в собственности становится самостоятельной формой стимулирования труда ориентированного на поддержание и реализацию корпоративных ценностей.

Наделение собственностью становится составляющей частью концепции предприятий по формированию сложных мотивационных комплексов. Наиболее характерными стали премии в виде акций, в том числе привилегированных, кредиты или накопительные системы для приобретения акций.

В известной степени к участию в собственности можно отнести и такие формы совладения, как лизинг и франчайзинг.

Лизинг - это долгосрочная аренда (на срок от 6 месяцев до нескольких лет) машин, оборудования, транспортных средств, сооружений производственного назначения, предусматривающая возможность их последующего выкупа арендатором.

Франчайзинг - это смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства, при которой крупные корпорации (франчайзеры) заключают договор с мелкими фирмами, "дочерними" компаниями, бизнесменами (франчайзи) на право, привилегию действовать от имени франчайзера. При этом мелкая фирма обязана осуществлять свой бизнес только в форме, предписанной "родительской" фирмой, в течение определенного времени и в определенном месте. В свою очередь франчайзер обязуется снабжать франчайзи товарами, технологией, оказывать всяческое содействие в бизнесе.

К настоящему времени участие в собственности как один из способов реализации концепции социального партнерства является эффективным способом решения проблем в большей степени экономических, чем социальных.

11. Правила внедрения новой системы оплаты труда

Существуют также определенные закономерности или правила внедрения новой системы оплаты труда.

Прежде чем менеджмент организации займется выбором новой системы, необходимо тщательно проанализировать существующую систему. Новая система может быть более эффективной только в том случае, если она строится на достоинствах существующей системы и избавлена от ее недостатков. Необходимо помнить о следующих факторах:

Во-первых, руководство и профсоюзы могут иметь свои собственные взгляды на достоинства существующей системы; необходимо изучить обе точки зрения; во-вторых, недостатки, лежащие на поверхности, могут оказаться лишь симптомами какого-то более глубокого расстройства; бесполезно устранять симптомы и при этом игнорировать причины; в-третьих, прежде чем будут сделаны окончательные выводы относительно существующей системы, должны быть проверены как очевидные недостатки, так и их предполагаемые причины.

После того, как будут определены слабые стороны существующей системы оплаты, необходимо сосредоточиться на возможных способах устранения этих недостатков. Наилучшим решением может быть пересмотр или усиление системы без внесения серьезных изменений. Однако часто переход к новой системе либо необходим объективно, либо предпочтителен для администрации или работников.

Полезно рассматривать процесс построения новой системы так, как будто он состоит из двух этапов. Первый этап -- это выбор наиболее подходящего типа системы. Второй -- это "подгонка" новой системы под конкретные условия. На практике, однако, эти этапы могут сливаться.

При выборе типа системы необходимо сосредоточиться на следующих проблемах:

является ли производственный процесс более подходящим для одних систем формы оплаты, чем для других;

чему руководство отдает больший приоритет: объему производства, стабильному производству или качеству;

предпочитают ли работники иметь постоянно меняющиеся стимулирующие элементы в оплате или они больше заинтересованы в стабильных заработках;

хотят ли обе стороны, чтобы система учитывала такие факторы, как уровень подготовки работников, внедрение новой техники и снижение количества отходов;

хотят ли обе стороны, чтобы система охватывала и людей, занятых в непроизводственной сфере, и производственников.

Нет смысла тратить большое количество времени и усилий на составление новой системы, если при этом не продуман соответствующим образом механизм внедрения этой системы и то, какое влияние она может оказать на работу предприятия в целом.

Как только система оплаты начнет действовать, необходимо вести ежедневный контроль над ее работой и следить за ее эффективностью. Это входит в обязанности менеджеров, хотя они в то же время обязаны советоваться с работниками и профсоюзами, насколько это возможно, и предоставлять им полную информацию.

12. Создание эффективного механизма стимулирования и оплаты труда на предприятии

Первый шаг в создании эффективного механизма стимулирования - это четкое описание трудовых функций работника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последние - свои задачи в конкретном трудовом процессе.

Анализ трудовых функций традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе собственных его оценках и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть неполными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается довольно широкий круг параметров.

В организации описание должностных функций, включающее полномочия и ответственность, в письменной форме должен составлять непосредственный руководитель при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб. Он становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций.