У стилі управління зафіксовані як загальні, алгоритмизовані| операції, так і одиничні, унікальні, такі, що відображають індивідуальні особливості професіоналізму керівника. Вони характеризують його поведінку не взагалі, а типове, «стійке, інваріантне в нім, таке, що постійно виявляється в різних ситуаціях». Традиційно дослідники розрізняють три класичні стилі управління: авторитарний, демократичний і ліберальний. Зрозуміло, існуючі стилі є тільки абрис безлічі відтінків і специфіки управлінської взаємодії.

При аналізі стилів керівництва ряд авторів знаходить більше всього негативного в авторитарному стилі керівництва. Авторитарність лежить в основі абсолютної більшості виробничих конфліктів із-за прагнення суб'єкта до єдиновладності. Претензія автократа на компетенцію у всіх питаннях породжує хаос і кінець кінцем негативно впливає на ефективність роботи. Автократ своїм свавіллям паралізує роботу колективу, на який спирається. Він не тільки втрачає кращих працівників, але і створює навколо себе ворожу атмосферу, яка загрожує йому самому. Незадоволені і скривджені підлеглі можуть його підвести і дезінформувати. Залякані працівники не тільки ненадійні, але і працюють не з повною віддачею, інтереси підприємства їм чужі, при щонайменшій нагоді вони реалізують «право» запозичити власність господаря.

У сучасній інтерпретації авторитарний стиль має і сильні сторони: робить можливим швидке ухвалення рішень і мобілізацію співробітників на їх виконання, дозволяє стабілізувати ситуацію в конфліктних колективах. Цей стиль може бути ефективним в кризових ситуаціях, а також в умовах низького професійного рівня і слабкої трудової мотивації співробітників. Він необхідний в умовах низького культурного рівня об'єкту управління, слабких управлінських зв'язків в екстремальних ситуаціях (аварії, техногенні катастрофи, трудові конфлікти).

Варіантом авторитарного стилю управління є патерналистський|. Він припускає поводження з підлеглими, як з «дітьми» і їх трудову мотивацію опосередкує через особисту залежність від керівника. Службова інформація розповсюджується зверху вниз залежно від «прихильності» керівництва, контроль діяльності здійснюється вибірково, за бажанням і інтуїції керівника. Влада нікому не делегується і концентрується у керівника, який «цар, бог і військовий начальник». Цей стиль управління характерний для традиційного суспільства, і за спостереженнями автора як і раніше широко застосовується в Казахстані, особливо в сільських районах.

Порівняльний аналіз представлений в таблиці 2.1 є узагальненням відмінностей адміністративного, демократичного і ліберального стилів керівництва [46].

Таблиця 2.1

Характеристика стилів керівництва|

Параметри взаємодії керівника - підлеглого	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
Ухвалення рішення	Единолічно вирішує проблеми	Радиться з підлеглими перед ухваленням рішення	Чекає вказівок від керівництва або вирішення ради
Спосіб доведення рішення до виконавця	Наказує, розпоряджається, командує	Пропонує, просить	Пропонує, просить
Розподіл відповідальності	Бере на себе або переводить на підлеглих	Розпоряджається в межах повноважень	Знімає з себе будь-яку відповідальність
Відношення до ініціативи	Пригнічує повністю	Збагачує, використовує на користь справи	Віддає ініціативу в руки підлеглих
Відношення до підбору кадрів	Лякається кваліфікованих робочих, прагне від них позбутися	Підбирає ділових, грамотних робочих	Підбором кадрів не займається
Відношення до недоліків власних знань	Все знає - все уміє	Постійно збагачує свою кваліфікацію, враховує критику	Поповнює власні знання і підтримує цю межу у підлеглих
Стиль спілкування	Тримає дистанцію, нетовариський	Дружньо направлений, любить спілкування	Лякається спілкування, спілкується з підлеглими лише за їх ініціативою
Характер відносин з підлеглими	Керується настроєм	Рівна манера спілкування. Постійний самоконтроль	М'який, покірний
Відношення до дисципліни	Прихильник формальної жорсткої дисципліни	Прихильник розумної дисципліни, диференціальний підхід до людей	Вимагає формальну дисципліну
Відношення до морального впливу на підлеглих	Вважає покарання основним методом стимулювання, надає перевагу вибраним лише в свята	Використовує різні види стимулів постійно	Діє таким же чином

Кожна типологія, як і типологія керівників, є дуже умовною. У реальній діяльності конкретного керівника можна прослідкувати риси всіх трьох психологічних типів з яскраво вираженим тяжінням до одного з них. Але з боку психології управління не важко побачити, що незалежно від стилю керівництва мотивація співробітників - один з важливих чинників збільшення продуктивності праці, поліпшення якості продукції.

Останнім часом оцінки стилів управління серед дослідників в значній мірі змінилися. Якщо ліберальний і авторитарний не так давно характеризували переважно негативно, а демократичний вважався найпозитивнішим, то зараз прийшло розуміння, що оптимальний той стиль управління, який приносить підприємству більше прибули, забезпечує стабільність виробництва, поступальний характер розвитку фірми. Вся більша увага приділяється суб'єктивним, психологічним особливостям прояву професійної активності керівника, його особовим характеристикам. Російський психолог Р. Шакуров відзначає, що кожна окрема психічна якість включається до складу стилю не у всьому об'ємі, а лише в тій мірі і формі, в якій це необхідно для даної діяльності. Форми і ступінь прояву психічних властивостей регламентуються досить жорстко, оскільки управлінські ролі мають підвищену соціальну значущість. Це не відміняє загального положення про те, що ефективність вирішень керівника в конкретній виробничій ситуації залежить перш за все від об'єктивних зовнішніх умов і чинників.

Оскільки існує безліч поглядів на стилі управління, то з погляду результатів необхідно прагнути до їх синтезу. Добрий результат може бути досягнутий не тільки завдяки ефективному управлінню людьми, але і просто під впливом випадковостей.

На наш погляд не існує універсального, якнайкращого стилю управління. Нелінійність розвитку соціальних подій і слабка прогнозованість суспільних взаємозв'язків, особливо на середньостроковий і довгостроковий періоди, вимагають від керівника адекватної оцінки ситуації, творчого аналізу об'єктивних обмежень і суб'єктивних можливостей їх подолання, прогнозування наслідків ухвалення рішень. Інакше кажучи, сучасна ситуація вимагає від керівника застосування на практиці всього арсеналу управлінської науки укупі зі свідомим використанням сильних сторін особи управлінця. Такий підхід нами позначений як індивідуально-ситуативний стиль управління.

Суть індивідуально-ситуативного стилю управління: на становлення такого стилю впливають стан навколишнього середовища, професіоналізм співробітників, складнощі при вирішенні поставлених завдань, методи стимулювання, життєвий і виробничий досвід, ціннісні орієнтації.

Вибудовування управлінської поведінки і індивідуально-ситуативного стилю керівника залежить від соціальних вимог і адекватності реакцій на навколишні чинники[56,с. 125].

Англійський психолог А. Бандура вважає, що унаслідок подвійної спрямованості взаємодії між професійною поведінкою і навколишніми обставинами люди є і продуктом, і виробником свого оточення. Пізнавальні, афектні і інші особові чинники і події оточення керівника працюють як взаємозалежні детермінанти|. Чоловік формує ідеальний образ певної поведінкової реакції через аналіз поведінки моделі, і далі ця інформація служить позитивним орієнтиром в його управлінській діяльності. Концепція самооцінки ефективності відноситься до уміння людей усвідомлювати свої здібності, до навиків вибудовувати поведінку, відповідну ситуації. Самооцінка ефективності впливає на форми поведінки персоналу. Люди з високою самооцінкою (самоефективністю|) докладають більше зусиль для виконання складних справ, чим люди, що випробовують серйозні сумніви в своїх можливостях. Висока самооцінка, пов'язана з очікуваннями успіху, веде до позитивного результату і сприяє зростанню самоповаги. Навпаки, низька самооцінка, пов'язана з очікуванням провалу, зазвичай приводить до невдачі і знижує самоповагу. Працівники, що рахують себе нездібними справитися з складними або небезпечними ситуаціями, ймовірно, приділятимуть надмірну увагу своїм недолікам і через це не зможуть справитися із завданням.

Керівники, що володіють високою самоефективністю|, в думках уявляють собі вдалий сценарій, що забезпечує позитивні орієнтири для вибудовування поведінки і усвідомлено репетирують успішні вирішення потенційних проблем. Чинники, що впливають на високу самоефективність| вибудовування поведінки, - позитивні орієнтири і відповідно на низьку ефективність - це негативні орієнтири (особисті якості) керівника. Його песимізм і невпевненість в здатності добитися успіху ослабляють мотивацію працівників, заважають формувати успішну управлінську поведінку.

Уявне представлення вдалого сценарію включає оцінку складності вирішуваного завдання і вибору механізмів дії на підлеглих. Позитивні орієнтири, що визначають успіх, залежать від рівня підготовки підлеглих. Поведінка визначається характером мотивації, а подолання перешкод обов'язково повинне прогнозуватися, так само, як і самі перешкоди.

Можна стверджувати, що саме індивідуально-ситуативний стиль управління відображає індивідуальність, властиву будь-якому керівникові при вирішенні складної управлінської проблеми, а тому максимально адаптований до таких проблем[55,с. 60].

Індивідуально-ситуативний стиль припускає використання позитивних орієнтирів діяльності керівника. Це розширює можливості використання системного підходу і виводить керівника на новий рівень особового розвитку і його професійної діяльності. Термін «позитивні орієнтири» означає позитивний напрям в діяльності. У сучасних дослідженнях цей термін нерідко використовується як синонім поняття «Ціннісні орієнтації». Останні не завжди мають позитивну спрямованість, вірніше, вони задаються соціальною групою, а групові цінності розглядаються соціумом не завжди як позитивні.

Позитивні орієнтири є системою цінностей, що складаються з потреб і професіоналізму діяльності керівника. Цінністю для людини стає те, що його вабить, збагачує матеріально і духовно. Конкретне втілення ідеалу в соціальному бутті означає припинення його існування як цінності. Соціальні ідеали, що існують як інтериоризовані| норми, регулюючі поведінку людини, є його суб'єктивні установки, внутрішня система цінностей.

2.2 Сутність і різновиди ефективності роботи персоналу

«Ефект» і «ефективність» -- різні поняття. Економічний ефект -- це результат праці людини в процесі виробництва матеріальних благ (кількість) випущеної продукції на ділянці, заводі, приріст знову створеної вартості в народному господарстві).

Але ефект сам по собі недостатньо характеризує діяльність людини. Для більш повної її характеристики важливо знати, з якими витратами отриманий цей ефект, тобто в що обійшовся результат. Однакові витрати праці можуть дати різний ефект, і навпаки, той самий ефект може бути досягнутий різними витратами праці. Ціль суспільного виробництва -- одержання більшого ефекту з найменшими трудовими, матеріальними і грошовими витратами. Тому необхідно отриманий результат порівняти з тими витратами, за допомогою яких він отриманий, тобто віднести ефект до витрат, зіставити одну абсолютну величину -- ефект з іншою абсолютною величиною -- витрати. Таке зіставлення дає відносну величину -- ефективність.

Ефективність -- це оціночний критерій діяльності колективу працівників у будь-якій сфері, включаючи управління. Тому забезпечення високої ефективності управління є складовою частиною загальної проблеми підвищення економічної ефективності сільськогосподарського виробництва. Визначають її на основі загальних методологічних принципів, прийнятих в економіці.

Існують різні підходи до визначення ефективності управління.

- Розраховують синтетичні показники ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності тощо).

- Фактичні дані порівнюють з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, продуктивність, економічність управління тощо).

- Застосовують якісну оцінку ефективності за допомогою експертів.

- Застосовують емпіричні формули для розрахунку показників, що характеризують ефективність управління.

При визначенні ефективності управління обчислюють абсолютну і порівняну ефективність витрат на управління. Абсолютна ефективність виражається загальною величиною ефекту, одержаного в результаті здійснення заходів удосконалення системи управління виробництвом. Порівняльна ефективність показує, наскільки один варіант ефективніший за інший, проектований або діючий[48,с.29].

Залежно від характеру розроблених заходів об'єктом оцінки ефективності управління можуть бути: управління в цілому (система, організація, методи), його структура, рівень використання управлінської праці, ефективність роботи кожного структурного підрозділу.

Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні із них -- оперативність роботи апарату управління, надійність і оптимальність систем управління.

Оперативність роботи апарату управління відображає своєчасність використання постанов, наказів і розпоряджень вищестоящих організацій, керівників і головних спеціалістів підприємства. Коефіцієнт оперативності (К_оп) визначають за такою формулою:



де t_н - встановлений строк виконання відповідних документів, днів; t_в -- відставання від прийнятого строку виконання, днів.

Надійність системи управління виявляється у безпосередньому її функціонуванні, яке забезпечує досягнення цілей виробництва. Показники надійності системи такі: безвідмовність (безперервне збереженні працездатності), готовність (ефективне збереження працездатності), відновлюваність (швидке усунення збоїв у роботі і відтворення здатності функціонувати у заданому режимі).

На практиці висока надійність управлінської системи підприємництва (об'єднання) забезпечується при науково обґрунтованій структурі управління та інформаційної системи, раціональній технології процесів управління, правильному підборі і розстановці кадрів, ефективному стилі управління тощо.

Оптимальність системи управління характеризується рівнем застосування сучасних економіко-математичних методів для розробки управлінських рішень, обґрунтованістю співвідношення централізації і децентралізації управління, керованістю підприємства та ін. Керованість підприємства або структурного підрозділу показує рівень забезпечення заданої організаційної стійкості підприємства (цеху, бригади) і своєчасність переведення його з одного кількісного (якісного) стану в іншій, що відповідає поставленій меті[36,с. 52].

Коефіцієнт ефективності управління (К_еф) відображає ступінь використання потенціальних можливостей підприємств (об'єднань):



де Ф -- фактичне валове виробництво продукції (валовий доход, прибуток);

П -- потенційні можливості виробництва валової продукції (валового доходу, прибутку).

Ефективність організації управління можна оцінити за іншими загальними показниками, які характеризують стан системи управління на підприємстві:

а) коефіцієнтом якості використання управлінських робіт;

б) коефіцієнтом стабільності кадрів;

в) коефіцієнтом, що характеризує співвідношення між темпами зростання обсягу виробництва і витратами на управління.

Як часткові показники, що характеризують організацію праці управлінського персоналу, застосовують також коефіцієнт використання робочого часу і кваліфікації кадрів, коефіцієнт умов праці і організації робочих місць та ін. На підставі зазначених коефіцієнтів визначають зведений коефіцієнт рівня організації управлінської праці.

Для визначення ефективності удосконалення управління використовують і такі показники[65,с. 52]:

а) порівняння витрат на раціоналізацію з результатами діяльності об'єкта управління;

б) співвідношення витрат на удосконалення управління і на сам процес управління;

в) динаміку витрат на управління порівняно із загальними витратами виробництва.

На практиці для оцінки ефективності системи управління найчастіше використовують три групи показників:

загальні результативні показники виробничо-фінансової діяльності підприємства -- валова продукція в динаміці, вихід валової продукції на одного середньорічного працівника, фондовіддача, прибуток на одного працівника, рентабельність виробництва тощо;

показники продуктивності управлінської праці -- виробництво валової продукції на одного управлінського працівника або на 1 людино-день, затрачений в управлінні, вихід валової продукції на 1 грн. витрат на управління, сума прибутку на 1 людино-день, затрачений в управлінні, тощо;

показники економічності апарату управління -- питома вага персоналу управління в загальній чисельності працюючих і загальному фонді оплаті праці, питома вага витрат на управління в собівартості продукції тощо.

Для визначення ефективності роботи кожного структурного підрозділу використовують дані про виконання конкретних завдань і рівень досягнення поставлених перед ними цілей.

Практичним результатом удосконалення системи управління може бути зниження витрат на управління, яке досягається за рахунок скорочення чисельності працівників апарату управління і підвищення продуктивності праці. Проте не будь-яке вдосконалення управління призводить до зниження питомих витрат на управління. Оскільки управління є складовою виробничо-фінансової діяльності підприємств, то свідченням підвищення його ефективності може бути зростання економічних показників господарювання при незмінних або навіть дещо зростаючих витратах на управління.

Діючі або запроектовані системи управління можна оцінити за такою формулою:

де Е_в -- ефективність виробництва, яку визначають як відношення фактичної маси прибутку до планової;

Е_А -- економічність апарату управління, яку визначають як відношення фактичної чисельності працівників апарату управління до нормативної.

Оцінюючи ефективність заходів удосконалення організації управління виробництвом, слід врахувати, що фактичний ефект від такого удосконалення значно вищий суми економії витрат на управління. Удосконалення системи управління не тільки призводить до підвищення продуктивності праці управлінського персоналу, а й сприяє кращій організації і підвищенню результативності праці всіх працівників підприємства, зростанню виробітку, скороченню простоїв людей, техніки тощо. Крім того, підвищується загальна культура виробництва і управління, зміцнюється дисципліна праці, поліпшуються умови, за яких людина в повній мірі може розвивати свої здібності[50,с. 23].

Ефективність окремих заходів, пов'язаних з раціоналізацією системи управління (зміна структури управління, норм управління і обслуговування, забезпеченості кваліфікованими кадрами тощо), можна оцінити за допомогою факторного аналізу. При цьому треба обов'язково забезпечити елімінування впливу інших факторів на формування кінцевих результатів виробничо-фінансової діяльності підприємств (якість земель, забезпеченість основними фондами, робочою силою, характер спеціалізації тощо).

На ефективність управління впливають рівень підготовки кадрів, використання спеціалістів згідно з їхньою кваліфікацією, наукова організація праці та інші фактори.

Розглянемо чинники, що впливають на ефективність управління. До цих об'єктивних чинників слід віднести величину підприємства і кількість його співробітників. До них також відносяться особливості виробничої діяльності. Промислове підприємство, фондова біржа, сільськогосподарський кооператив, універмаг або науково-дослідний інститут об'єктивно відрізняються і характером праці, і якістю робочої сили, і специфікою управлінських механізмів. На управління впливають особливості виконуваних виробничих завдань, умови їх реалізації, способи і засоби діяльності[44,с. 22].

У теорії менеджменту недостатньо уваги приділяється вивченню чинників, що впливають на досягнення результатів управління. Підставами для виділення служать положення по відношенню до суб'єкта управління (чинники зовнішні і внутрішні), а також вектори активності суб'єкта (структурні і активізуючі). Кожна організація, кожен суб'єкт мають свої зовнішні і внутрішні чинники впливу на ефективність управління ситуацією. Вони приведені в таблиці.

Управління структурними чинниками для суб'єкта означає перш за все управління справами, а активізуючими - людьми.

Таблиця 2.2.

Чинники, що впливають на ефективність управління

ЗОВНІШНІ ЧИННИКИ	ВНУТРІШНІ ЧИННИКИ
Активна політика конкурентів	Психологічний клімат в колективі
Раптові зміни в економічному стані клієнтів	Нерівномірність, неритмічність постачань і перевантаження в роботі
Економічні, політичні кризи, що впливають на ефективність роботи підприємства	Прогули працівників, невмотивовані пропуски і втрати робочого часу
Суспільно значущі події	Хвороби керівників і співробітників
Структурні зміни в суспільстві	Заходи, що проводяться профспілковим рухом (страйки, мітинги і так далі)
Несприятливі погодні умови	Виробничі конфлікти
Положення на ринку праці: надлишок фахівців, безробіття, недостатня кваліфікація працівників	Звільнення або прийом на роботу нових співробітників
Заходи уряду щодо регулювання соціальних процесів за рахунок працедавців	Розширення або скорочення діяльності організації
Репресивне і агресивне до підприємництва законодавство	Несправності машин і устаткування, оргтехніки, засобів зв'язку
Міграційні процеси, погіршуючі якість населення	Кримінальна поведінка клієнтів або персоналу: крадіжка, обман, розкрадання, технічний вандалізм
Різкі коливання на фінансових ринках	Дії впливових осіб, що сприяючих або заважають діяльності організації (лобі)
Несподівані зміни кон'юнктури на ринках енергоресурсів і сировини	Чинники охорони майна і безпеки праці
Зміни в співвідношенні політичних сил, що впливають на промислову політику держави	Соціальні ініціативи колективу, винахідництво і раціоналізація
Нові технології виробництва товарів і послуг	Розробка стратегій управління, узгодження з колективом планів розвитку
Вимоги профспілок до техніки безпеки і умов праці	Адміністративний контроль, система заохочення і стягнення
Вплив засобів масової інформації на формування іміджу підприємства і його керівництва	Позитивна мотивація творчої і продуктивної праці співробітників

Структурні чинники управління вимагають раціонального підходу, логіки, об'єктивності і систематизації. Володіння активізуючими чинниками припускає домінанту творчого підходу, знань в області людської поведінки, чуття ситуації і проблеми. Позитивна діяльність можлива, коли керівник професійно володіє методами управління обома типами чинників. Добрий результат забезпечується ефективною діяльністю лише на короткому відрізку часу. Наше дослідження показало, що казахстанські керівники достатньо успішно впливають на структурні чинники, і в той же час їх готовність до застосування активізуючих чинників досить низька.

Активізуючи чинники характеризують процес управління людьми, структурні - область технічних навиків. Відносна частка чинників власне процесу управління росте за рахунок скорочення технічних умінь у міру зростання організаційного рівня. У індивідуально-ситуативному стилі велике значення має уміння керівника налагоджувати міжособові відносини. Використання сильних сторін особи керівника, що істотно для досягнення високих результатів. Чинники, що впливають на стиль керівництва, не можуть бути однопорядковими, ідентичними. Одні з них діють постійно, інші тимчасово. До постійних чинників впливи відносяться навколишнє середовище, соціальні норми, типові риси особи, виробнича ситуація; до тимчасових - досвід керівництва, емоції, психологічний клімат в колективі[33,с. 21].

Результативність індивідуально-ситуативного стилю визначається комплексними соціальними зв'язками, що виникають безпосередньо в практиці управління. Це стосується перш за все реалізації демократичних норм соціального партнерства і на наш погляд припускає формальну рівність учасників трудового процесу, дотримання культурних норм мовного контакту, облік керівником психоемоційних особливостей різних соціальних і професійних груп[40,с.96].

2.3 Критерії оцінки соціальної ефективності роботи персоналу закладу громадського харчування

Враховуючи різні аспекти управління персоналом, характеристика загальної моделі ефективності цього роду діяльності повинна включати наступні три параметри:

1) реалізацію завдань (економічна ефективність): виробнича діяльність і внесок в загальний успіх організації;

2) сприйняття праці (соціальна ефективність): задоволеність працею, низька текучість кадрів і втрат робочого часу;

3) партиципацію, або участь (соціальна ефективність): групова ідентифікація, готовність до вирішення загальних завдань і співпраці.

У науковій літературі розроблено питання про операционалізацію ефективності управління персоналом, її конкретні показники, які емпірично перевіряються. Так, Е.Вітте виділяє 5 груп таких показників, три з яких характеризують економічну ефективність, два -- соціальну (Рис.2.1.)

Економічна і соціальна ефективність можуть, як доповнювати і підсилювати один одного, так і суперечити один одному. Важливе завдання управління персоналом полягає не тільки в їх підвищенні, але і в оптимізації їх взаємовідношення на базі, перш за все, економічної ефективності, організаційних цілей [44].

Поняття економічної ефективності орієнтоване на комерційні організації, які діють в умовах ринку і конкуренції. Проте важливим об'єктом управління персоналом некомерційні, зокрема, державні організації, які не ставлять завдання отримання максимальному прибутку і виживання в конкурентній боротьбі. Загальне поняття економічної ефективності застосовне до них лише з істотними поправками, і те не завжди. Для віддзеркалення цільової спрямованості цієї важливої сфери управління персоналом представляється необхідним ввести нове, більш загальне поняття «Ділова ефективність».



91

Рис.2.1. Показники ефективності управління персоналом

Щодо комерційних, ринкових підприємств вона тотожна економічній ефективності. Проте ділова ефективність характеризує і управління персоналом некомерційних організацій, і тоді вона означає досягнення ділових цілей будь-якої організації з мінімальним витрачанням ресурсів.

Існує інша класифікація показників соціальної ефективності управління:

1) стан трудової дисципліни;

2) оперативність і якість виконання рішень;

3) виконання апаратом управління завдань, пов'язаних з підвищенням культури спілкування з працівниками підприємства.

Деякі з цих показників можуть бути розраховані кількісно. Наприклад, стан трудової дисципліни можна визначити коефіцієнтом трудової дисципліни, який розраховують як відношення робочого часу до загального фонду корисного часу.

Виконання рішень оцінюють за співвідношенням кількості фактично виконаних рішень за певний період і загальної кількості прийнятих. Слід зазначити, що цей показник значною мірою умовний, оскільки кількість рішень, ефективність, своєчасність він не характеризує. Оперативність виконання рішень визначають за строком їхньої реалізації.

Для оцінки таких аспектів ефективності управління, як виконання системою соціальних завдань, необхідний комплексний підхід.

По-перше, мають враховуватись основні показники виробничо-господарської і фінансової діяльності.

По-друге, слід брати до уваги обсяг виробничо-господарської діяльності.

По-третє, однією з важливих складових частин соціального аспекту управління є оцінка якості праці, а також діючих комплексних систем управління якістю продукції, праці та послуг.

Подальше вивчення впливу стилю управління керівника на соціальну ефективність роботи ми проведемо на основі аналізу соціальної ефективності роботи персоналу кафе "Лісова пісня".

Таким чином, у другому розділі дипломної работи нами проаналізовані наступні питання:

- визначено зміст, форми стилю управління: У кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності. В усіх науках про управління ці стереотипи заведено називати стилем управління. У ході останніх 50-річних досліджень було сформульовано багато концепцій стилів. Більшість сходиться на такому: 1) стиль відображає усталені способи діяльності керівника і тісно пов'язаний з психологічними особливостями мислення, прийняттям рішень; 2) стиль не є вроджена якість, а формується в процесі діяльності і змінюється. Традиційно дослідники розрізняють три класичні стилі управління: авторитарний, демократичний і ліберальний.

- розглянуто сутність і різновиди ефективності роботи персоналу - встановлено, що залежно від характеру розроблених заходів об'єктом оцінки ефективності управління можуть бути: управління в цілому (система, організація, методи), його структура, рівень використання управлінської праці, ефективність роботи кожного структурного підрозділу. Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні із них -- оперативність роботи апарату управління, надійність і оптимальність систем управління.

- сформулювано критерії оцінки соціальної ефективності роботи персоналу: класифікація показників соціальної ефективності управління: 1) стан трудової дисципліни; 2) оперативність і якість виконання рішень; 3) виконання апаратом управління завдань, пов'язаних з підвищенням культури спілкування з працівниками підприємства.

Розділ 3. Праксеологічний аспект дослідження впливу стилю управління керівника на соціальну ефективність роботи персоналу

3.1 Аналіз впливу стилю управління керівника кафе «Лісова пісня» на соціальну ефективність роботи персоналу

У теоретичній частині роботи були розглянуті основні підходи до класифікації стилів управління. Серед цих підходів найбільш актуальним в наші дні є ситуаційний, тобто такий, при якому стиль керівництва визначається залежно від реальності, що склалася. Проте на практиці часто можна зустріти стилі управління, обумовлені особистими якостями людини, особливостями його характеру і темпераменту, поведінковими чинниками.

Мета даної частини роботи - прослідкувати особливості прояву стилів керівництва у різних керівників. З цією метою було проведено дослідження, учасниками якого стали керівники кафе «Лісова пісня»:

- керівник - Павлов С.П.: роки управління 2005-2007рр.

- керівник - Івлев Р.Р.: роки управління 2007-2009рр.

Для аналізу впливу стилю управління керівників кафе «Лісова пісня» на соціальну ефективність роботи персоналу, які застосовуються у кафе "Лісова пісня" необхідно спочатку дати аналіз персоналу цього підприємства і системи управління ним.

Кадрами постійних робочих у кафе "Лісова пісня" забезпечений на 100 % (табл. 2.1.). Основною формою організації праці у кафе "Лісова пісня" бригадна.

Таблиця 2.1.

Кількість працівників і фонд оплати праці.

Назва показників	2005рік	2006рік	2007 рік	2008 рік
Середньооблікова кількість працівників, чол	29	29	30	30
Фонд оплати праці всіх працівників, тис. грн..	4900,00	5200,00	6000,5	6637,3
Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам всього, чіл - годинника	2000	2200	2680	2880
З нього відпрацьовано	2000	2200	2680	2880

Як видно з таблиці кількість персоналу у кафе "Лісова пісня" в 2007 році збільшилась на 1 людину, фонд оплати праці всіх працівників навпаки виріс на 636,8 грн.

У дослідженні ми використовували психодіагностичні методики, зокрема, методику для визначення стилю управління персоналом В.П. Захарова.

У дослідженні брало участь 29 працівників кафе "Лісова пісня".

З них:

Економісти - 2

Касири - 2

повар - 6

бармени - 2

офіціантів - 5

інший персонал - 12

Всі фахівці з вищою професійною освітою.

Методика В.П. Захарова дозволяє виявити індивідуальний стиль управління у керівника | Рабочая книга практического психолога: пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.А. Бодалёва, А.А. Деркача, Г.Л. Лаптева. - М.: Изд-во Инст. Психотерапии, 2002. - с.336-340. (Додаток 1).

Результати дослідження

По методиці В.П. Захарова ми виявили, що у керівника 2005 -2007 рр виявлен авторитарний стиль керівництва, що підтверджується його анкетуванням (Відповіді на анкету керівника Павлова С.П.: роки управління 2005-2007рр. наведені у дод. Б).

Далі нами по методиці В.П. Захарова досліджено, що у керівника Івлева Р.Р. 2007-2009рр демократичний стиль керівництва, що підтверджується його анкетуванням (Відповіді на анкету керівника Павлов Івлева Р.Р. 2007-2009рр наведені у дод.В).

Виходячи з проведеного анкетування зробимо наступні висновки про стилі керівництва зазначених керівників

Таблиця 3.2.

Івлев Р.Р. 2007-2009рр	Павлов С.П. 2005-2007рр
1.керівник намагається зробити обов'язки підлеглих привабливішими, уникає нав'язувати їм свою волю, залучає до ухвалення рішень, надає свободу формулювати власні цілі на основі цілей організації, що підвищує ступінь мотивації до роботи, і в той же час здійснює досить жорсткий контроль над ними. 2.керівництво характеризується розділенням влади і участю підпорядкованих в ухваленні рішень. Керівник значною мірою довіряє їм, цікавиться їх думкою, настроями, радиться з ними, прагне використовувати псові краще, що вони пропонують. Серед стимулюючих мерів переважає заохочення, а покарання використовується лише у виняткових випадках 3.виконавці добре, деколи краще за керівника, розбираються в тонкощах роботи і можуть внести до неї багато новизни і творчість.	1.грунтується на віддачі підлеглим в наказовій формі розпоряджень без всяких пояснень їх зв'язку із загальними цілями і завданнями діяльності організації. Керівник в ухваленні рішень завжди орієнтується на власні цілі, критерії і інтереси, практично не радиться з трудовим колективом, іноді обмежується вузьким кругом однодумців 2. керівник догматичний, неодмінно жадає підпорядкування людей своїй волі, не терпить заперечень і не прислухається до іншої думки, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального проходження його вказівкам робити, що велено. Критику не виносить і не визнає своїх помилок, проте сам любить покритикувати. Дотримується тієї думки, що адміністративні стягнення - кращий спосіб дії на підлеглих в цілях досягнення високих трудових показників. Працює багато, примушує працювати і інших, у тому числі і в позаурочний час. характерний недолік пошани до персоналом,

91

За проведеним дослідження по методиці В.П. Захарова ми виявили, що один з керівників застосовує авторитарний стиль керівництва (Павлов С.П. 2005-2007рр), інший - демократичний (Івлев Р.Р. 2007-2009рр).

По методиці В.П. Захарова виявлений індивідуальний стиль управління персоналом кафе «Лісова пісня» по періодах, він носить змішаний характер авторитарного і демократичного стилю середнього ступеня, що свідчить про хороші лідерські якості керівника, уміння керувати діями підлеглих, прояв вимогливості і наполегливості, прагнення впливати на колектив силою наказу, примушенням і переконанням, особовій цілеспрямованості і егоїзмі, а також стійкому прагненні жити інтересами колективу, проявляти турботу про персонал, надавати довіру заступникам і заохочувати їх ініціативу, іноді прислухатися до думки працівників офісу.

Далі для вирішення дослідницьких завдань використовуємо розроблену нами анкету для визначення рівня задоволення персоналу кафе "Лісова пісня" керівником. (Додаток Г).

Опитано було 29 працівників кафе "Лісова пісня" з них: Економісти - 2, Касири - 2, повар - 6, бармени - 2, офіціантів - 5,інший персонал - 12.

В результаті опитування встановлено наступне: загальна кількість відповідей „Так” при опитуванні працівників становила 195 (загальна кількість відповідей 222), що дорівнює 87%.

Виходячи з умов анкетування, визначимо, підрахував кількість відповідей, що персоналу до вподоби демократичний стиль керівництва. Співробітники в цілому задоволені такою системою керівництва і зазвичай прагнуть надати своєму начальникові посильну допомогу і підтримати його в необхідних випадках. У цих умовах працівники легше погоджуються з легітимністю рішень, прийнятих при їх участі, більш охоче приймають зміни, більше довіряють менеджерам, які фактично розробляють і реалізують ці рішення, частіше висувають самостійні ідеї. Такий стиль переважно для керівництва складними видами діяльності, де на першому місці виступає якість.

Керівник авторитарного типу може привести свою фірму до великого успіху, але також і до повного краху («одноосібний господар»).

Використання такого стилю збільшує одноосібну владу керівника і можливість впливу на підлеглих, забезпечує максимальну продуктивність, допомагає вирішенню завдань в складних умовах, забезпечує роботу новостворюваних колективів і дозволяє виконати завдання, особливо коли не вистачає часу, якщо компетентність керівників значно вища, ніж у підлеглих, або працівники не можуть прийти до згоди.

Проте застосування такого стилю керівництва породжує багато проблем в майбутньому: знижує ефективність праці, виробничу дисципліну, ініціативу, погіршує соціально-психологічний клімат, підвищує текучість, не формує внутрішньої зацікавленості виконавців, оскільки зайві дисциплінарні заходи викликають в людині страх і злість, знищують стимули до роботи.

Застосування авторитарного стилю може бути ефективним тоді, коли підлеглі повністю знаходяться у владі керівника (наприклад, на військовій службі) або безмежно йому довіряють (скажімо, як актори режисерові або спортсмени тренерові), а керівник упевнений в тому, що вони не здатні самостійно діяти правильним чином.

Наступним етапом нашого дослідження стало анкетування постійних клієнтів кафе «Лісова Пісня», що ставило на меті аналіз роботи персоналу за 2005-2007рр. та 2007-2009рр..

На питання анкети відповіло 25 чоловік - постійних відвідувачів кафе "Лісова пісня", 13 з яких є клієнтами 5 років, 12 чол. (48%) - 6 років.

У період з 2005-2007 року добре оцінило роботу персоналу кафе «Лісова Пісня» 15 чоловік, задовільно - 10 чоловік (60%).

У період з 2007-2009 року відмінно оцінило роботу персоналу кафе «Лісова Пісня» 20 чоловік(80%), добре - 5 чоловік (20%).

У період з 2007-2009 покращилась робота персоналу приблизно на 60% відсотків(таку відповідь дали 70% опитаних).

Про те, що у кафе було два директора знали 50% опитаних клієнтів.

65% респондентів пов`язує зміни в роботі персоналу зі зміною керівництва. 5% - зі зміною деяких членів в персоналі і 30% вважають, що персонал з 2005 по 2009 рік в кафе «Лісова Пісня» майже не змінився, на 100% зі зміною керівництва.

85% вважають демократичний стиль керівництва найбільш прийнятний для громадського харчування, ліберальний - 10%, авторитарний - 5% від опитаних відвідувачів.

Персонал поводив себе краще до Клієнтів у 2007-2009рр вважають 95%, 2005-2007 - 5%.

З проведеного опитування, можна зробити наступний висновок: постійні відвідувачі кафе «Лісова Пісня» вважають, що у 2007-2009рр. обслуговування з боку персоналу було краще, при цьому 50% не знали про зміну керівництва. Загальний підсумок: демократичний стиль керівництва найбільш прийнятний для громадського харчування.

Загальний висновок, за підсумками проведених досліджень: можна сказати, що у кафе „Лісова пісня” демократичний стиль керівництва більш впливовий та ефективний. За роки управління персоналом саме демократичним стилем покращилась робота персона. Це помітили не тільки робітники закладу, але й його відвідувачі.

3.2 Пропозиції по удосконаленню керівництва в кафе «Лісова пісня»

Разом з системою управління, що діє, на підприємстві кафе "Лісова пісня", на підприємстві доцільно створити систему аналізу управлінської діяльності керівництвом підприємства. Така система є ефективним управлінським інструментом на підприємстві, яка дозволяє ліквідовувати неузгодженість в діях відділів, налагодити комунікації, поліпшити взаємодію із зовнішніми організаціями. Пропонується більш докладніше розглянути суть даного підходу. Так, на кафе "Лісова пісня" потрібно час від часу проводити ряд нарад, які б формувалися з вищого керівництва підприємством. Основна мета нарад - це забезпечення постійної придатності, адекватності і результативності системи менеджменту компанії, вживання своєчасних заходів, по поліпшенню її функціонування, а також рішень про необхідність внесення змін в управлінську діяльність, зокрема політику і цілі, в області управління.

Періодичність проведення аналізу управлінської діяльності в кафе "Лісова пісня" - не рідше за два рази на рік. Підготовка наради повинна починатися завчасно із збору і обробки інформації. Керівники середньої ланки разом з провідними фахівцями у встановлений термін проводять оцінку управлінської діяльності, заповнюють анкети і передають їх вищому керівництву, яке аналізує дану інформацію і використовує її для подальшого вдосконалення управління на підприємстві.

Анкета формується на підставі:

- результатів виконання заходів, намічених на попередніх нарадах;

- результатів виконання плану заходів щодо поліпшення управлінської діяльності;

- результатів внутрішніх і зовнішніх аудитів;

- аналізу звітів про відхилення;

- зворотних зв'язків;

- результатів аналізу дій, що коректують і застережливих;

- аналізу функціонування процесів;

- результатів аналізу середньої ланки управління.

Доцільно, також, використовувати для підготовки засідань інформацію про погіршення системи управління по різних критеріях. Не пізніше ніж за два дні до засідання, довідку розсилають всім учасникам засідання матеріали, які містяться в анкеті, готують питання і пропозиції до майбутньої наради. Дату і місце проведення визначає генеральний директор. При необхідності за пропозицією директора на нараду може бути запрошений керівник будь-якого структурного підрозділу. Крім того, керівники структурних підрозділів готують короткі повідомлення про функціонування процесів за критеріями. Директор або особа, яка його заміщає, відкриває нараду і встановлює регламент його проведення. Директор проводить огляд функціонування системи управління. На нараді:

- обговорюється доповідь обговорюються матеріали про функціонування головних процесів;

- ухвалюються відповідні рішення на підставі наданих фактів;

- пропонуються заходи щодо поліпшення управлінської діяльності;

- коректується управлінська політика компанії і приводиться у відповідність з корпоративною стратегією (якщо це необхідно);

- ухвалюється рішення про виділення необхідних ресурсів;

- оцінюється ефективність управлінської діяльності;

- випускається підсумковий протокол за наслідками аналізу керівництва.

По результатами наради оформляється протокол, який розсилається учасникам і відповідальним особам, відмічених в даному протоколі. Протокол містить: короткий виклад всіх виступів і пропозицій, розглянутих на нараді; результати обговорення і пропоновані заходи, включаючи конкретні дії, що коректують; оцінку адекватності політики і цілей в управлінській діяльності; нові цілі в управлінській діяльності; оцінку ефективності роботи керівників.

Впровадження комплексної системи управління стане невідкладною потребою для кафе "Лісова пісня" вже в найближчих рік-два, оскільки об'єми діяльності підприємства ростуть, внаслідок чого з'являється необхідність в ефективнішої системі управлінської діяльності.

Даний процес необхідно розділити на етапи.

Етап 1. Підготовка. Необхідно сформувати керівний комітет і робочу групу. У керівний комітет необхідно включити представника керівництва і вищих керівників організації. До робочої групи повинні входити ті співробітники організації, які займатимуться документуванням різних процесів і модернізацією різних елементів; це повинні бути особи, відповідальні за подібні процеси. Поліпшити результативність і ефективність системи менеджменту якості можна тільки зосередивши увагу на потребах і очікуваннях кожного співробітника, прагнучи, щоб індивідуальні цілі кожної особи співпадали з цілями організації. Умовою успішності такої стратегії служить відвертість і довірчість у відносинах між керівництвом і співробітниками.

Етап 2. Навчання персоналу. Необхідно організувати навчання для співробітників. Навчання в організації повинне починатися з вищого керівництва, оскільки саме воно ухвалює стратегічні рішення про розвиток діяльності заводу Найбільший ефект досягається, якщо навчання проходить перевірку зверху вниз: керівники кафе "Лісова пісня" - керівники структурних підрозділів - співробітники. Потрібно усвідомити, що кожен працівник несе відповідальність за результат своєї діяльності.

Етап 3. Визначення цілей. На цьому етапі визначаються стратегія і цілі на основі аналізу місії організації (філософії її існування, стратегічні цілі, принципові призначення, через які вона відрізняється від інших організацій і в рамках яких визначається характер власних дій) і бачення (яке можна визначити як інтегральне уявлення вищого керівництва про стан і можливість бізнесу щодо довгострокової діяльності організації). Визначення мети, яку необхідно досягти (висока ефективність і рентабельність, забезпечення задоволення споживачів, збільшення і збереження частки, на ринку, зниження витрат і підвищення продуктивності праці, вдосконалення взаємодій і ділової атмосфери в організації і так далі). Не обходжений, також, уміти прогнозувати очікування зацікавлених сторін (споживачів, персоналу, постачальників, суспільства).

Етап 4. Самооцінка в організації. Слід використовувати діагностичну самооцінку (критичний самоаналіз) разом з бенчмаркетингом (порівняння з іншими), як необхідний інструмент управління. При цьому основну увагу рекомендується звертати на пошук причин недоліків і прорахунків в роботі.

Необхідно критично проаналізувати процеси, що діють, і процедури незалежно від того, що документуються вони чи ні. Важливо оцінити процес поліпшення роботи, як основну характеристику ефективності управлінської діяльності. Реалізація процесного підходу починається з ідентифікації процесів - етап 5.

Етап 6. Розробка плану усунення невідповідностей. Необхідно визначити дії і ресурси, які потрібні для усунення невідповідностей, виявлених на етапі 4. Встановити відповідальність і розробити календарний план виконання необхідних робіт. Також необхідно розробити процеси, ідентифіковані на етапі 5, переглянути існуючі процедури, якщо це необхідно. При впровадженні комплексної системи управління на підприємстві не обійтися без помилок, які являються повністю природному явищем.

Проте існує ряд типових помилок при управлінні виробничими підприємствами, яким можна запобігти:

- огорожа генерального директора від ухвалення рішень;

- не проведення навчання всіх керівників підприємства;

- нетворчий підхід, включаючи управління всіма ресурсами і забезпечення безконфліктної взаємодії з іншими підрозділами;

- нечіткі, незрозумілі, неконкретні, недохідливі цілі і завдання в політиці підприємства;

- формальне проведення внутрішніх перевірок;

- незастосування навіть найпростіших статистичних методів;

- планування і проведення дій, що коректують, без вирішення суті проблем (із забезпеченням попередження виникнення цих проблем в майбутньому);

- ускладнений допуск фахівців до ухвалення рішень про розподіл фінансових коштів, премій, участі, в конференціях, семінарах;

- неузгодженість з питаннями автоматизації управлінської діяльності підприємства, з проектним стилем управління, з трудовими відносинами, з організаційною структурою підприємства, з управлінням виробничими процесами;

- на підприємстві не створюється середовище, сприятливе для стимулювання у працівників прагнення постійно покращувати роботу свою і своїх колег;

- під підвищенням управлінської діяльності розуміється тільки поліпшення якості продукції, а не всіх процесів і ресурсів.

Таким чином, запропонований ряд рекомендацій по створенню дієвої комплексної системи управлінської діяльності у кафе "Лісова пісня". Впровадження даної системи дозволить вийти кафе "Лісова пісня" на якісно новий рівень обслуговування споживачів, що позитивно позначиться на імідж підприємства і підвищить його прибутковість.

Таким чином, у цьому розділі нами досліджено стилі керівництва у кафе „Лісова пісня” засобами трьох опитів:

- по методиці В.П. Захарова, яка дозволяє виявити індивідуальний стиль управління у керівника (за результатами дослідження встановлено що у керівника Івлева Р.Р. 2007-2009рр демократичний стиль керівництва, що підтверджується його анкетуванням.

- проводився опит персонала кафе „Лісова пісня ”, за результатами якого стало наступне: підрахував кількість відповідей, що персоналу до вподоби демократичний стиль керівництва.

- анкетування клієнтів показало: постійні відвідувачі кафе «Лісова Пісня» вважають, що у 2007-2009рр. обслуговування з боку персоналу було краще, при цьому 50% не знали про зміну керівництва. Загальний підсумок: демократичний стиль керівництва найбільш прийнятний для громадського харчування.

Висновки

У науковій літературі розроблено питання про операціоналізацію| ефективність управління персоналом, її конкретні показники, які емпірично перевіряються. Виділяють п'ять груп таких показників, перші три з яких характеризують економічну ефективність, четвертий і п'ятий -- соціальну:

1) ефективність результатів діяльності (загальна економічна ефективність, індикаторами вимірювання якої є прибуток, рентабельність, продуктивність, зростання обороту, якість задоволення попиту);

2) матеріальна ефективність виробничого процесу (індикатори вимірювання: відхилення від плану, брак, рекламації, своєчасність постачання, якість продукції);

3) нематеріальна ефективність виробництва (індикатори вимірювання: точність і час вирішення проблеми, готовність до інновацій, подолання, зняття невпевненості, визначеність мети, точність і своєчасність інформації і ін.);

4) установки на працю (задоволеність працею, ініціатива, втрати робочого часу, скарги, здатність брати на себе відповідальність і ін.);

5) установки на відносини з іншими індивідами (сприйняття впливу, готовність до кооперації, дружба, згода, шана, довіра, групова згуртованість і ін.).

Поняття економічної ефективності орієнтоване на комерційні організації, які діють в умовах ринку і конкуренції. Проте важливим об'єктом управління персоналом некомерційні, зокрема, державні організації, які не ставлять завдання отримання максимальному прибутку і виживання в конкурентній боротьбі. Загальне поняття економічної ефективності застосовне до них лише з істотними поправками, і те не завжди. Для віддзеркалення цільової спрямованості цієї важливої сфери управління персоналом представляється необхідним ввести нове, більш загальне поняття «Ділова ефективність». Щодо комерційних, ринкових підприємств вона тотожна економічній ефективності. Проте ділова ефективність характеризує і управління персоналом некомерційних організацій, і тоді вона означає досягнення ділових цілей будь-якої організації з мінімальним витрачанням ресурсів.