Організація розвитку персоналу та її ефективність

1.3 Методологічні підходи до визначення ефективності розвитку персоналу

Жорстка конкурентна боротьба, інтенсивний розвиток науково-технічного прогресу вимагають від керівництва сучасних організацій динамічної реакції та адаптивності до мінливих змін навколишнього середовища, тим самим висувають особливі вимоги до працівників як центрального елемента будь-якої виробничої системи. За цих умов персонал має володіти повним арсеналом професійних знань і практичних навичок, використовувати творче мислення та креативний підхід до вирішення нестандартних складних завдань, бути готовим відповідати за делеговані повноваження, проявляти постійну потребу як у професійному розвитку, так і саморозвитку.

На сьогоднішній день запорукою успішного розвитку організацій є стратегічне управління персоналом, що, на думку науковців, як головний напрямок має саме розвиток персоналу. Однак сучасна практика управління демонструє відсутність зацікавленості керівних кадрів у розвитку працівників, стимулюванні їх професійно-кваліфікаційного зростання. Нівелювання даної проблеми, зазвичай, пояснюється браком коштів на впровадження програм розвитку персоналу, а також нерозумінням стратегічного значення даного напрямку управління персоналом як передумови довгострокового успішного розвитку організації [29, c. 38].

Ефективне використання трудового потенціалу робітників без знання їх кваліфікаційного рівня, оцінки їх професійного досвіду, особистих якостей та їх трудового внеску в кінцеві результати виробничої діяльності стає неможливим. У зв'язку з цим особливої актуальності набуває гармонічне поєднання постійного розвитку персоналу з періодичною оцінкою його рівня.

Більшість науковців вважає, що визначення рівня розвитку персоналу доцільно проводити за допомогою розрахунку комплексного інтегрального показника рівня розвитку персоналу організації (ІРО), що становить певну синтетичну величину поточного стану професійно-кваліфікацiйного рівня працівників, необхідного для виконання нових виробничих функцій, розвитку компетенцій, формування та планування кадрового резерву, кар'єрного просування та вдосконалення організаційної культури персоналу, що дозволить реалізувати стратегічні цілі діяльності підприємства (формула (1.2)):

РП ЗП ПрНд КНв ККв ВН ЧП К І = Ж Ч Ж Ч Ж Ч Ж Ч Ж Ч Ж Ч Ж, (1.2)

де ZЗП - стандартизоване значення розміру середньорічної заробітної плати на 1-го працюючого;

ZПрНд - стандартизоване значення середньорічного розміру премій та надбавок до заробітної плати 1-го працівника;

ZКНв - стандартизоване значення кількості працівників, які пройшли підготовку (навчені новій професії);

ZККв - стандартизоване значення кількості працівників, які підвищили кваліфікацію;

ZВН - стандартизоване значення розміру середньорічних витрат на професійне навчання на 1-го працюючого;

ZЧП - стандартизоване значення середньооблікової чисельності персоналу;

ZК - стандартизоване значення комплексної оцінки компетентності працівника.

Слід зазначити, що стандартизація вихідних даних, що увійшли до складу ІРП, проводиться за формулою (1.3) [9, c. 145]:

Zij = (Хij - Xi) / ?і, (1.3)

де Zij - нормоване значення i-го показника для j-ої організації;

xij - значення i-го показника для j-ої організації;

xi - середнє значення і-го показника;

?і - середньоквадратичне відхилення і-го показника.

Більшість теоретиків та практиків у сфері управління персоналом [11, 44] схильні вважати головним критерієм, за яким слід оцінювати рівень підготовки кадрів, професійну компетенцію, що становить певний перелік якісних показників, яким повинен відповідати зазвичай керівний склад організації. Однак науковці пропонують зосередитись на вивченні та оцінці професійних компетенцій звичайного виробничого персоналу, оскільки у стратегічному управлінні персоналом важливим напрямком є формування кадрового резерву, що передбачає відбір до управлінської ланки працівників з найбільшим проявом лідерських, організаційних та відповідальних якостей. Більш того, оцінка виробничого персоналу лише через призму кількісних показників результативності праці є досить застарілою методикою, що вкрай негативно позначається на ефективності використання працівників та знижує загальний рівень результативності функціонування організації. Цього також вимагає інтенсифікація таких процесів, як інноваційність, висока наукомісткість сучасного виробництва, впровадження в організаціях системи та технології управління якістю. За цих умов роль звичайного працівника як елемента виробничої системи, що піклується про підвищення ефективності виробництва, істотно важливіша, ніж у традиційній системі виробництва, де робітничий персонал повинен просто виконувати виробничий план.

Саме тому для сучасного керівництва розвиток компетенцій виробничого персоналу є актуальним стратегічним напрямком управління.

Перелік компетенцій, якими повинен, на думку науковців, володіти виробничий персонал для успішного виконання професійних завдань та успішної реалізації стратегічних цілей управління, наведено в таблиці 1.1.

Вищезазначений набір компетенцій може бути доповнений або змінений з урахуванням специфіки діяльності організації та індивідуальних особливостей виконуваних працівником завдань, його категорії, однак має бути обов'язково скоригований відповідно до стратегічних цілей розвитку організації.

Розподіл компетенцій на три групи відповідає широко розповсюдженій у літературних джерелах класифікації [6 - 8; 10; 11], тому її використання науковці вважають за прийнятне. Так, до групи корпоративних компетенцій було віднесено якості, що мають бути притаманні кожному працівнику в організації, оскільки вони пов'язані з розумінням цілей діяльності, цінностей корпоративної етики, культури організації та закріплені у загальній стратегії його розвитку. Аналіз цих компетенцій дозволяє визначити загальний трудовий потенціал організації, оцінити раціональне сполучення знань, навичок та здібностей працівників, що визначає систематичний успіх і рівень конкурентоспроможності організації [4]. Корпоративна компетенція має довгостроковий характер, забезпечує формування та підтримку стійкої стратегічної конкурентної переваги організації, а тому потребує як постійного вдосконалення існуючих, так і розвитку нових компетенцій працівників, що, у свою чергу, є актуальним напрямком стратегічного управління персоналом.

Таблиця 1.1 - Перелік компетенцій виробничого персоналу

Группа компетенцій	Перелік компетенцій
Корпоративні	1. Розуміння стратегії та специфіки діяльності. 2. Орієнтація на якість праці. 3. Спрямованість на результат. 4. Прихильність цілям підприємства
Професійні	1. Знання нормативних стандартів праці. 2. Рівень професійної підготовки. 3. Володіння комп'ютерними технологіями. 4. Навички планування та організації власної праці. 5. Складність виконуваних завдань. 6. Ефективне використання робочого часу. 7. Дотримання строків виконання робіт. 8. Наявність браку. 9. Виконання техніки безпеки (рівень виробничого травматизму). 10. Прагнення до професійного зростання
Поведінкові	1. Відповідальність. 2. Самостійність, самоорганізованість. 3. Адаптивність. 4. Наполегливість у досягненні цілей. 5. Авторитет у колективі. 6. Робота в команді (навички побудови взаємовідносин). 7. Ініціативність. 8. Дисциплінованість

Друга група компетенцій представлена переліком тих професійних якостей, якими повинен володіти кваліфікований працівник для виконання своїх прямих виробничих обов'язків. Оцінка професійних компетенцій дає змогу моделювати виробничі процеси, сприяє професійному самовизначенню персоналу, дозволяє співставити майстерність, професіоналізм та досвід роботи працівника на посаді, що він обіймає [10, c. 189]. Так, працівник, який володіє нормативними стандартами праці, виконує правила техніки безпеки, демонструє високий рівень професійної підготовки, здатен істотно підвищити якість праці, знизити рівень браку, самостійно визначати складність виконуваних завдань, тим самим ефективно використовувати робочий час з дотриманням строків виконання робіт та підвищувати ефективність власної праці. Саме тому професійні компетенції виступають певним критерієм відбору необхідних працівників, передумовою для формування кадрового резерву та вибору напрямків навчання персоналу, важливим елементом його оцінки й заохочення.

Поведінкові (особистісні) компетенції представлені у вигляді природних здібностей, особливостей характеру, мотивів та моделі поведінки працівника під час виконання свої професійних обов'язків [6, c. 177]. Завдяки їх аналізу можуть бути виявлені більш перспективні працівники з кола тих, хто обіймає однакову посаду та має один і той самий кваліфікаційний рівень. Одночасно рівень розвитку поведінкових компетенцій є індикатором соціалізації працівника, його вміння будувати взаємовідносини у трудовому колективі, вирішувати конфлікти та проявляти комунікативні навички. Більш того, дані компетенції є важливим аспектом у процесі прийому нових кандидатів на роботу, їхнього переміщення, просування в службовій діяльності у межах підприємства та власне розвитку персоналу.

Після того як було сформовано комплексну модель компетенцій виробничого персоналу організації, доцільно перейти до оцінки їх безпосереднього прояву, алгоритм проведення якої рекомендовано взяти в роботі І. Грузіної [10, c. 189]. Запропонована вченим система оцінки компетенцій персоналу, на погляд автора, є найбільш вдалою та об'єктивною, оскільки містить логічну послідовність етапів проведення, чіткий математичний апарат розрахунків, а аналіз її результатів стане міцним фундаментом для розробки справедливих та ефективних програм розвитку працівників у процесі стратегічного управління організацією. Також розроблена модель допоможе вищій гілці управління отримати більш повну картину щодо особливостей, мотивів та властивостей, якими мають володіти висококваліфіковані працівники, а детальний аналіз їхнього прояву дозволить скоординувати відповідні програми розвитку компетенцій, а отже, й удосконалити стратегію управління персоналом у цілому.

Запропонована науковцями модель оцінки рівня розвитку персоналу становить ядро системи стратегічного управління організацією, оскільки покликана не тільки систематично визначати, контролювати та всебічно розвивати наявний професійно-кваліфікаційний рівень персоналу, виявляти слабкі місця в діяльності організації, розробляти ефективні програми навчання та мотивації працівників, підвищення їх зацікавленості у розвитку власного потенціалу, компетентності, заповзятості, прояву креативності й загальної мобілізації сил на стратегію розвитку організації, але й забезпечити на цій основі розкриття резервів зростання продуктивності праці та конкурентоспроможності, досягнення стратегічних цілей управління і максимальної ефективності функціонування організації.

Отже, запропонована науковцями формула розрахунку комплексного інтегрального показника рівня розвитку персоналу та зазначений перелік компетенцій, якими має володіти виробничий персонал, повинні стати у нагоді для керівництва у процесі стратегічного управління персоналом та організації у цілому.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЇ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ТА ЇЇ ЕФЕКТИВНІСТЬ

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»

Комерційний банк «БРОКБІЗНЕСБАНК» був створений 30 серпня 1991 року рішенням Загальних зборів засновників та зареєстрований Національним банком України 7 жовтня 1991 року. Банк став правонаступником Комерційного банку «Орендкоопбанк», зареєстрованого Держбанком СРСР 8 серпня 1990 року.

В 1992 році відбулося створення Акціонерного банку «БРОКБІЗНЕСБАНК», який до сьогоднішнього дня прогресивно розвивається.

В 2010 році ЗАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» перейменовано, як ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

Головний офіс ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» знаходиться у м. Київ, проспект Перемоги, 41.

Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» було створено 31 жовтня 2003 року і знаходиться за адресою: м. Славута, вул. Миру, 23.

Установчими документами банку є Статут, Свідоцтво про державну реєстрацію, Свідоцтво про реєстрацію та Положення про відділення.

Станом на кінець дня 31.12.2011 р. сплачений Статутний капітал Банку складав 2 030 400 тис. грн.

ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» входить до першої групи банків за класифікацією НБУ (найбільші банки). 17 листопада 2011 року Рейтингове агентство «Експерт-рейтинг» підтвердило ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» має банківську ліцензію на право надання банківських послуг, визначених частиною третьою статті 47 Закону України «Про банки і банківську діяльність» та Генеральну ліцензію на здійснення валютних операцій. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» надає повний спектр фінансових послуг за конкурентоспроможними тарифами.

Національна мережа банківського обслуговування ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», що включає в себе більш 3 000 філій та відділень по всій Україні, дозволяє будь-якому клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично в будь-якій точці країни. Широке коло закордонних партнерів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» не тільки демонструє його визнання як провідного учасника світової банківської системи, але й, найголовніше, дозволяє найбільш широко задовольняти потреби клієнтів банку, пов'язані з їх міжнародною діяльністю. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» підтримує кореспондентські відносини з найбільшими іноземними банками, ефективно співпрацюючи з ними на різних сегментах фінансового ринку.

Основними видами банківської діяльності є:

- надання банківських послуг, згідно Банківської ліцензії Національного банку України № 138 від 06.10.2011 р.;

- здійснення валютних операцій, згідно Генеральної ліцензії на здійснення валютних операцій Національного банку України № 138 від 06.10.2011 р. та Додатку до неї.

2. Професійна діяльність на фондовому ринку - депозитарна діяльність:

- депозитарна діяльність зберігача цінних паперів;

- діяльність з ведення реєстру власників іменних цінних паперів.

3. Професійна діяльність на фондовому ринку - діяльність з торгівлі цінними паперами:

- Андеррайтинг;

- Брокерська діяльність;

- Дилерська діяльність.

Стратегічною метою ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є посилення позицій в реальних секторах економіки та збільшення частки фінансової установи на ринку банківських послуг, підвищення ефективності діяльності ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за рахунок збільшення високоприбуткових активів за умови забезпечення ліквідності і достатності капіталу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», дотримання процедур ризик-менеджменту та оптимізації адміністративних витрат, зростання та диверсифікації клієнтської бази, створення максимальної вартості ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», досягнення інвестиційної привабливості.

Основним завданням здійснення діяльності на міжбанківському ринку є найбільш ефективне використання існуючих можливостей для підтримання необхідного рівня ліквідності та платоспроможності на фоні адекватного зниження фінансових ризиків. Саме операції на міжбанківському ринку України та Європи дають можливість диверсифікувати портфель активних операцій банку та відповідно знизити притаманні банківській діяльності ризики, а також сформувати певну частку своїх залучених коштів за рахунок міжбанківських депозитів і дотримуватися обов'язкових резервних вимог, які висуває Національний банк.

У ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», як надійного та досвідченого фінансового контрагента відкрито кредитні ліміти /під забезпечення/ на загальну суму більше ніж 1 000 000 тис. гривень. Це підтверджує довіру до ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та посилення його авторитету серед найпотужніших фінансових установ. Широка кореспондентська мережа дозволяє ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» на взаємовигідних умовах проводити операції з іноземними банками, що мають бездоганну репутацію та значний досвід міжнародних та міжбанківських розрахунків, фінансування міжнародної торгівлі та документарного бізнесу.

Сучасні електронні технології зв'язку надають можливість оптимізувати процес обробки переказів через кореспондентські рахунки та проводити всі види міжнародних фінансових розрахунків з дотриманням високих міжнародних стандартів.

Міжбанківські операції для ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є важливим інструментом управління ліквідністю та дозволяють сформувати якісну структуру активів та пасивів. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» зарекомендував себе як надійний діловий партнер, який високо котирується банківською спільнотою, що дозволяє зміцнювати свої позиції оператора фінансового міжбанківського ринку.

Банк здійснює конверсійні міжбанківські операції з іноземною валютою та операції типу «СВОП» - за котрими банки обмінюються кредитами (депозитами) в різних валютах на еквівалентну суму з однаковим терміном повернення, та беручи валюту в заставу, зводить до мінімуму ризик неповернення банківського кредиту (депозиту). Широка лімітна база ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» дозволила значно збільшити активні ресурсні операції.

Також ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» здійснює операції з залучення та розміщення кредитів та депозитів на міжбанківському ринку, що дає можливість забезпечувати дотримання необхідного рівня ліквідності та обов'язкових резервних вимог найдешевшим способом, забезпечувати можливість банку деверсифікувати портфель активних операцій, зменшувати фінансові ризики, формувати визначену частину своїх залучених коштів за рахунок міжбанківських депозитів.

Загальний обсяг операцій з розміщення ресурсів на міжбанківському ринку за 2011 рік склав 1 865 742 тис. грн., 18 494 тис. доларів США в гривневому еквіваленті, 15 051 940 тис. євро в гривневому еквіваленті, але враховуючи значну нестабільність грошового ринку України вартість МБК в другій половині 2011 року значно зросла, що дуже негативно вплинуло на спред.

Організаційна структура ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» визначається двома основними моментами:

структурою управління банком;

структурою його функціональних підрозділів та служб.

Згідно з положеннями Закону України «Про господарські товариства» структура управління ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є такою (рис. 2.1):

Рис. 2.1 - Структура управління ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»

Вищим органом ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є загальні збори акціонерів (учасників). Збори вирішують стратегічні завдання в діяльності банку:

визначення основних напрямів діяльності банку, затвердження планів його діяльності та звітів про їх виконання;

обрання та відкликання членів спостережного, виконавчого та контрольного органів банку;

затвердження організаційної структури банку, а також внутрішніх положень, що регламентують виконання банківських операцій;

внесення змін до статуту банку;

затвердження річних результатів діяльності, порядку розподілу прибутку та покриття збитків;

прийняття рішення про додатковий випуск акцій (для акціонерного) чи встановлення розміру та порядку внесення учасниками додаткових вкладів для збільшення статутного капіталу пайового банку;

створення, реорганізація і ліквідація дочірніх підприємств, філій, представництв та затвердження їхніх статутів і положень;

прийняття рішення про припинення діяльності банку;

інші питання, що належать до компетенції загальних зборів акціонерів (учасників) за статутом банку.

Загальні збори скликаються щорічно, не пізніше ніж через місяць після складання балансу банку за звітний рік.

Вищий орган банку реалізує свої завдання та функції безпосередньо через виконавчі та контрольні органи, які повністю йому підзвітні.

Спостережна рада ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є органом управління Банку, що здійснює контроль діяльності Правління Банку та представляє права Учасників (Акціонерів) Банку. Спостережна рада Банку обирається загальними зборами Учасників з числа Учасників Банку або їх представників

Рада представляє інтереси акціонерів в перерві між проведенням Зборів і в межах компетенції, визначеної Статутом, контролює і регулює діяльність Правління Банку.

Рада виконує такі функції:

а) контролює виконання рішень Зборів, діяльність Правління Банку;

б) затверджує правила, процедури та інші внутрішні документи Банку за поданням Правління Банку, крім тих, що затверджуються Зборами, Правлінням Банку або Головою Правління Банку, згідно вимог Статуту;

в) приймає рішення про створення, реорганізацію та ліквідацію дочірніх банків, дочірніх підприємств, філій та представництв, затверджує їх статути та положення;

г) заслуховує результати перевірок Ревізійною комісією Банку фінансово-господарської діяльності Банку, пропонує рекомендації щодо усунення виявлених недоліків, визначає обсяг інформації за результатами перевірок для ознайомлення загальними зборами, враховуючи забезпечення конфіденційності інформації;

ґ) визначає організаційну структуру та чисельність працівників Банку, його філій та представництв, затверджує економічні нормативи з праці і розміри видатків на утримання і розвиток Банку;

д) інше.

Правління ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є постійно діючим виконавчим органом, який здійснює управління поточною діяльністю Банку та несе відповідальність за ефективність його роботи. Правління Банку є підзвітним Спостережній раді та Загальним зборам Учасників (Акціонерів) і організує виконання їх рішень.

Правління виконує такі функції:

а) організує та здійснює керівництво оперативною діяльністю Банку, забезпечує виконання рішень Зборів і Ради;

б) затверджує положення про структурні підрозділи Банку;

в) розглядає і вирішує інші питання діяльності Банку згідно з Положенням «Про Правління», яке затверджується Зборами;

г) затверджує стратегічні, бізнес-плани та бюджети Банку в цілому, його підрозділів та звіти про їх виконання;

ґ) приймає рішення про відкриття територіально відокремлених відділень Правління ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», затвердження їх положень;

д) інше.

Контроль за діяльністю правління (дирекції) комерційного банку здійснює ревізійна комісія, склад якої затверджується загальними зборами акціонерів (учасників). Члени ревізійної комісії обираються зі складу акціонерів (учасників) за винятком посадових осіб. Комісія здійснює перевірку фінансово-господарської діяльності правління (дирекції) як з власної ініціативи, так і за дорученням зборів та на вимогу акціонерів (учасників) банку. Результати перевірок доводяться до відома вищого управлінського органу банку.

Ревізійна комісія перевіряє дотримання Банком законодавчих актів, що регулюють його діяльність, постановку внутрішнього контролю, кредитні, розрахункові, валютні та інші операції, проведені Банком протягом року (суцільна перевірка чи вибіркова), стан каси і майна.

Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» діє на основі функціональної структури управління, яка зображена у Додатку В.

До недоліків структури управління Славутським центральним відділенням ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» належать: вузька спеціалізація персоналу; проблеми утруднення з кар'єрою; складність переключення на нові задачі; обмеженість поглядів на загальні спеціалізації; проблеми в оцінці діяльності персоналу; вузька база підготовки до роботи в якості менеджера.

Використовуючи Баланс ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за останні три роки проаналізуємо його основні показники (Додаток Д, Таблиця 2.1).

Таблиця 2.1 - Аналіз статей балансу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009 - 211 роки, тис. грн.

Стаття балансу	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Відхилення 2010 р. до 2009 р.	Відхилення 2011 р. до 2010 р.
				+,-	%	+,-	%
Активи	16174271	15828359	18940271	-345912	-2,1	+3111912	+19,7
Зобов'язання	13861582	13461443	16558396	-400139	-2,9	+3096953	+23,0
Власний капітал	16174271	15828359	18940271	-345912	-2,1	+3111912	+19,7

Проведений аналіз основних статей Балансу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за останні три роки свідчить про те, що їх величина з кожним роком зростає. Як видно з табл. 2.1, величина активів та величина власного капіталу у 2010 р. порівняно з минулим роком зменшилася на 345912 тис.грн. або 2,1%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. збільшилася на 3111912 тис.грн. або 19,7%. Величина зобов'язань у 2010 р. порівняно з 2009 р. зменшилася на 400139 тис.грн. або 2,9%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком збільшилася на 3096953 тис.грн. або 19,7%.

Використовуючи Звіт про фінансові результати (Додаток Ж) проаналізуємо основні фінансові показники ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз чистого процентного доходу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що його величина у 2011 р. порівняно 2009 р. зменшилася майже в 3 рази (з 397690 тис.грн. у 2009 р. до 198748 тис.грн. у 2011 р.) (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Чистий процентний дохід ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» у 2009-2011 рр.

Комісійні доходи ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» з кожним роком зростають (з 184678 тис.грн. у 2009 р. до 203678 тис.грн. у 2011 р.), тобто у 2010 р. порівняно з 2009 р. їх величина зросла на 734 тис.грн. або 0,4%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 18266 тис.грн. або 9,9% (рис. 2.3).

Рис. 2.3 - Комісійні доходи ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Результат від торгових операцій з цінними паперами в торговому портфелі ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» мав від'ємне значення у 2009 р. (890 тис.грн.), однак уже в 2010-2011 рр. його величина підвищилася до 209 тис.грн. (рис. 2.4).

Рис. 2.4 - Результат від торгових операцій з цінними паперами в торговому портфелі ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз результату від торгівлі іноземною валютою показав, що у 2011 р. банк поніс збитки у сумі 18754 тис. грн. (рис. 2.5).

Рис. 2.5 - Результат від торгівлі іноземною валютою ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз результату від переоцінки іноземної валюти показав, що ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» протягом трьох років отримував збитки, які у 2011 р. збільшилися до 18252 тис.грн. Найменша величина збитку даного показника спостерігається у 2010 р. (230 тис.грн.) (рис. 2.6).

Рис. 2.6 - Результат від переоцінки іноземної валюти ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз резерву під заборгованість за кредитами ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр. показав, що банк протягом двох років отримував збитки (у 2009 р. - 265654 тис.грн., у 2010 р. - 205545 тис.грн.), а у 2011 р. - прибуток у сумі 124570 тис.грн. (рис. 2.7).

Рис. 2.7 - Резерв під заборгованість за кредитами ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Як видно з рис. 2.8, банк у 2011 р. отримав збитки в результаті знецінення цінних паперів у портфелі банку на продаж у сумі 3825 тис.грн.

Рис. 2.8 - Результат знецінення цінних паперів у портфелі ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз також показав, що у 2010 р. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» поніс збитки за таким показником як величина на резерв за зобов'язаннями у сумі 3705 тис.грн. (рис. 2.9).

Рис. 2.9 - Резерв за зобов'язаннями ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз величини інших операційних доходів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що у 2010 р. порівняно з 2009 р. їх величина зменшилася на 1960 тис.грн. або 14,4%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. зросла на 265 тис.грн. або 2,3% (рис. 2.10).

Рис. 2.10 - Інші операційні доходи ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз прибутку до оподаткування показав, що його величина у 2010 р. порівняно з 2009 р. збільшилася на 26981 тис.грн. або 93,9%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р., зменшилася на 26248 тис.грн. або 47,1% (рис. 2.11).

Аналіз витрат на податок на прибуток ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що у 2010 р. вони становили 2875 тис.грн., що на 8707 тис.грн. більше ніж у 2010 р., а у 2011 р. їх величина становила 5861 тис.грн., що на 2986 тис.грн. більше ніж у 2010 р.

Проведений аналіз чистого прибутку ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», показав, що найбільша його величина спостерігається у 2010 р. - 52815 тис.грн., що на 34955 тис.грн. більше ніж у 2009 р., а у 2011 р. його величина становила 22848 тис.грн. тобто зменшилася на 29967 тис. грн. порівняно з минулим роком (рис. 2.11).



Рис. 2.11 - Прибуток до оподаткування та чистий прибуток ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Таким чином проведений аналіз фінансових показників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр., показав, що вони погіршуються з кожним роком. Хоч ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» і отримує прибуток, однак керівництву банку потрібно вжити відповідних заходів спрямованих на покращення фінансової діяльності банку.

2.2 Аналіз витрат на утримання та розвиток персоналу

Проведений аналіз персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», дав нам змогу розділити персонал на три групи.

До першої групи відносять начальників управлінь, відділів, провідних спеціалістів, кваліфікованих працівників середнього і старшого віку. Серед них особливою продуктивністю вирізняються працівники 35-50 років, стаж роботи яких у банківській сфері від 5 до 10 років. У більшості це жінки, що мають середню спеціальну бухгалтерську або вищу фінансову освіту. Завдяки цьому та накопиченому досвіду вони досконало володіють тонкощами бухгалтерської справи, знають всі нюанси взаємовідносин у банківській сфері.

Представники цієї групи, яким властивий високий рівень мотивації, як правило, відчувають необхідність в оновленні наявного фахового досвіду. Отримавши освіту переважно в радянський період, вони мають труднощі в засвоєнні нових, «ринкових» знань і подоланні застарілих способів і методів роботи [14, c. 232].

До другої групи банківських працівників відносяться люди активного, працездатного віку (35-40 років), відкриті для новацій, що прийшли у банк з різних фахових і суспільних сфер діяльності, організаційно-управлінських структур, партійних і профспілкових органів, сфер освіти, науки і військово-промислового комплексу (переважно економісти, програмісти, математики і фізики). Практично всі вони мають вищу освіту, дехто - кандидатські й докторські наукові ступені.

Потрапивши в нове соціальне середовище, представники даної групи, стикаються з необхідністю професійного і особистого самоствердження на новому місці роботи, пошуку нових фахових контактів.

До третьої групи відносять молодих людей 23-30 років, що займають у банку різні посади, від керуючого до операціоніста. Як правило, вони мають економічну освіту, отриману за останні роки в Україні. Дехто закінчив спеціалізовані банківські школи, економічні факультети університетів.

Проведений аналіз чисельності працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» дозволив зробити наступні висновки (Додаток К):

чисельність працівників банку з кожним роком зменшується (з 36720 чол. у 2009 р. до 35302 чол. у 2011 р.);

найбільшу частку серед працівників займають жінки (81,3% у 2009 р., 81,0% у 2010 р. та 83,0% у 2011 р.);

середній вік працівника банку складає 40 років;

найбільшу частку серед працівників займають спеціалісти (52,4% у 2009 р., 52,4% у 2010 р та 52,3% у 2011 р.), найменшу частку займають службовці (1,9% у 2009 р., 1,8 % у 2010 р. та 1,7% у 2011 р.);

за рівнем освіти у банку переважають працівники з повною вищою освітою. Так, їх чисельність у 2010 р. порівняно з 2009 р. збільшилася на 20 чол. або 0,1%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р., зменшилася на 762 чол. або 2,3%).

Проведений аналіз чисельності працівників Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» дозволив зробити наступні висновки (Додаток К):

чисельність працівників з кожним роком зростає (з 45 чол. у 2009 р. до 58 чол. у 2011 р.);

найбільшу частку серед працівників відділення банку займають жінки. Так, їх частка у 2009 р. становила 57,8%, у 2010 р. - 57,7% та у 2011 р. - 55,2%;

середній вік працівників відділення банку складає 40 років;

найбільшу частку серед працівників відділення займають спеціалісти (60,0% у 2009 р., 65,4% у 2010 р. та 67,2% у 2011 р.), найменшу частку займають службовці (4,4% у 2009 р., 3,8% у 2010 р. та 3,4% у 2011 р.);

серед працівників відділення переважають працівники з повною вищою освітою. Так, їх чисельність у 2010 р. порівняно з 2009 р. зросла на 11 чол. або 32,1%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 6 чол. або 16,2%.

Проаналізувавши рух кадрів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за останні три роки можна зробити висновок, що найбільше прийнятих працівників спостерігається у 2011 р. (таблиця 2.2).

До штату банку за звітний рік було прийнято 11944 працівники (спеціалістів - 2136, керівників - 906, молодших спеціалістів - 764, службовців - 17, молодшого обслуговуючого персоналу (МОП) - 2392 та 5729 операційно-касових працівників). Серед них керівників з вищою освітою - 828, спеціалістів - 1908, молодших спеціалістів - 630, службовців - 6, молодшого обслуговуючого персоналу (МОП) - 763, операційно-касових працівників - 3897 [16].

Таблиця 2.2 - Аналіз руху працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр., чол.

Показник	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення	Відхилення
				+,-	%	+,-	%
Прийнято працівників	11824	11728	11944	-96	-0,8	+216	+1,8
Звільнено працівників	11846	13124	12079	+1278	+10,8	-1045	-8,0
Звільненні за власним бажанням	3424	3382	3198	+158	+4,9	-184	-5,4

Всього з вищою освітою було прийнято 8032 працівники.

У 2010 р. було звільнено 13124 чол., що на 1278 чол. або 10,8% більше ніж у 2009 р., а у 2011 р. порівняно з 2010 р. було звільнено на 1045 чол. або 8,0% менше ніж у 2010 р.

Проведений аналіз руху працівників Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що у 2010 р. порівняно з 2009 р. було прийнято на 5 чол. або 20,8% менше, а у 2011 р. порівняно з 2010 р.- більше на 7 чол. або 36,8%. Найменше звільнено працівників спостерігається у 2010 р. (13 чол.) (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3 - Аналіз руху працівників Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр., чол.

Показник	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення	Відхилення
				+,-	%	+,-	%
Прийнято працівників	24	19	26	-5	-20,8	+7	+36,8
Звільнено працівників	17	13	15	-4	-23,5	+2	+15,4
Звільненні за власним бажанням	11	14	8	+3	+27,3	-6	-42,9

Проаналізуємо структуру витрат на утримання працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК». Цей аналіз є необхідним тому, що структура витрат по різному впливає на загальну зацікавленість працівників у діяльності банку, зв'язок їх доходів із результатами праці, захищеність працівника від негативних явищ ринкової економіки та багато інших аспектів економічної діяльності банку та взаємовідносини працівників і роботодавців.

Проведений аналіз витрат на управління персоналом ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що їх величина з кожним роком зростає (з 14688,0 тис.грн. у 2008 р. до 17651,0 тис.грн. у 2011 р.) (рис. 2.12).

Рис. 2.12 - Витрати на управління персоналом ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Як видно з таблиці Додатка К загальна сума витрат на утримання робочої сили у 2010 р. збільшилася на 3,6 тис.грн. або 17,9% порівняно з 2009 р., а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 4,4 тис.грн. або 18,6%.

Найбільшу частку у загальній сумі витрат на утримання персоналу займають інші витрати на робочу силу. Так, у 2009 р. їх частка становила 37,8%, у 2010 р. - 33,8% та у 2011 р. - 37,4%. Величина інших витрат на персонал у 2009 р. порівняно з минулим роком зросла на 0,4 тис.грн. або 5,3%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 2,5 тис.грн. або 31,3%.

Витрати на соціальне забезпечення у 2010 р. порівняно з 2009 р. зросли на 1,1 тис.грн. або 19,6%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 1,2 тис.грн. або 17,9%. Їх частка у загальній структурі витрат на утримання персоналу у 2009 р. становить 27,9%, у 2010 р. - 28,3% та у 2011 р. - 28,1%.

Величина витрат на культурно-побутове обслуговування працівників у 2010 р. порівняно з 2009 р. зросла на 1,7 тис.грн. або 70,8%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 0,2 тис. грн.. або 4,9%.

Витрати на професійне навчання у 2010 р. порівняно з минулим роком зросли на 0,4 тис.грн. або 8,9%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 0,5 тис.грн. або 10,2%.

Витрати на одного працівника у 2010 р. порівняно з минулим роком зросли на 0,1 тис.грн. або 25,0%, а у 2010 р. порівняно з минулим роком - не змінилися і становили 0,5 тис.грн.

Аналіз фонду оплати праці працівників банку показав, що у 2010 р. порівняно з 2009 р. його величина зросла на 171,6 тис.грн. або 21,4%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 134,5 тис.грн. або 13,8%.

Середньомісячна заробітна плата працівників у 2010 р. порівняно з минулим роком збільшилася на 0,1 тис.грн. або 6,7%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - не змінилася і становила 1,6 тис.грн.

Обсяг наданих послуг на одного штатного працівника у 2010 р. порівняно з минулим роком зріс на 41,4 тис.грн. або 65,7%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 37,8 тис.грн. або 36,5%.

Наведені в Додатку К дані щодо рівня та динаміки витрат на робочу силу свідчать про те, що витрати на робочу силу та фонд оплати праці не зростали прямо пропорційно, незважаючи на те, що чисельність штатних працівників більшилася на 28,9%.

На основі даних, наведених в таблиці Додатка К, можна зробити такі висновки:

1. За всіма видами витрат на робочу силу за період 2009-2011 рр. відбулися зміни, які суттєво вплинули на їх структуру.

2. Основою всіх змін є надання переваги в оплаті за тарифними ставками відповідно до відпрацьованих норм та соціального забезпечення працівника. Це дозволило суттєво підвищити зацікавленість працівників у результатах праці, пов'язати розміри оплати праці з кваліфікацією, забезпечити диференціацію оплати за умовами праці та вирішити цілий ряд інших завдань із розвитку матеріальної зацікавленості працівників у процесі їх трудової діяльності.

3. У результаті змін, які відбулися, структура витрат стала більш раціональною.

Отже, за проведеним дослідженням спостерігається тенденція до зростання витрат на персонал, що більшою мірою спричинено не збільшенням поваги до працівника та його праці, а зростанням державних гарантій (прожиткового мінімуму, мінімальної заробітної плати).

2.3 Оцінка організації розвитку персоналу та її ефективність

Питання конкурентоспроможності у сучасних умовах має велике значення і тому набуває особливої актуальності. Якісна система професійної підготовки та розвитку кадрів, здатних ефективно керувати інноваційними процесами, розробляти і впроваджувати високотехнологічні проекти є пріоритетним напрямом, як окремого банку, так і держави в цілому.

В сучасних умовах розвитку банківського сектору економіки України основними напрямками вдосконалення організації управління персоналом ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є:

здійснення доцільного відбору та розстановки персоналу, залучення необхідних для досягнення цілей банку фахівців;

підготовка і перепідготовка всіх співробітників;

оцінка участі кожного працівника у виконанні завдань, що стоять перед банком.

Якісна і продуктивна робота персоналу завжди була запорукою розвитку ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК». Однак постійний прогрес і розвиток суспільства вимагають постійного та періодичного оновлення знань працівників, щоб створити належні умови для самореалізації їх потенціалу і забезпечити ефективне функціонування банку серед конкурентів.

ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» приділяє особливу увагу управлінню персоналом, тому дослідження питання організації управління персоналом банку є цікавим з точки зору вивчення досвіду та застосування його в діяльності вітчизняних банків.

Основною метою управління персоналом є реалізація потенціалу своїх працівників, а також створення належних умов праці та підтримання корпоративної культури відповідно до цінностей банку.

Основним напрямком в організації роботи з персоналом є навчання та різноманітні можливості його розвитку, це допомагає персоналу підвищувати ефективність своєї роботи та сприяє кар'єрному і професійному зростанню. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» у процесі навчання персоналу використовує різні методи навчання, які представлені в Додатку Л.

Всього в 2011 р. у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» було навчено 16,3% від загальної чисельності персоналу за всіма напрямами банківської діяльності. Навчанням був охоплений персонал банку в усіх філіях та відділеннях ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК». Данні табл. 2.4 показують, що в 2010 р. порівняно з минулим роком кількість навчених співробітників збільшилася на 2,3%, а у 2011 р. в порівнянні з 2010 р. - на 3,6%. Данна зміна відбулася в основному за рахунок збільшення кількості навчених співробітників на зовнішніх семінарах. Це свідчить про стабілізацію діяльності банку після фінансово-економічної кризи.

Таблиця 2.4 - Показники навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» в 2009-2011 рр, чол.

Вид навчання	Заходи	Кількість навчених співробітників, чол.
	2009 р.	2010 р.	2011 р.	2009 р.	2010 р.	2011 р.
Внутрішнє навчання	44	56	64	5065	5155	5278
Навчання на семінарах в Україні	70	165	189	345	376	456
Зарубіжне навчання	7	8	9	2	2	2
Стажування	3	7	10	8	9	7
Разом	121	233	272	5420	5542	5743

Як видно з табл. 2.5 у Славутському центральному відділенні Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» пройшло навчання у 2011 р. 17 чол, що на 4 чол. більше ніж у 2009 р. Найпоширенішим видом навчання у Славутському центральному відділенні Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» було внутрішнє навчання. Так, у відділенні пройшли навчання 8 чол. у 2011 р., що на 1 чол. більше ніж у 2009 р.

Таблиця 2.5 - Показники навчання персоналу Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» в 2009-2011 рр, чол.

Види навчання	2009 р.	2010 р.	2011 р.
Внутрішнє навчання	7	8	8
Навчання на семінарах в Україні	2	1	2
Зарубіжне навчання	-	-	-
Стажування	4	5	7
Разом	13	14	17

Особливу увагу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» приділяє проведенню тренінгів з метою щонайшвидшого пристосування нових працівників до умов нової роботи, формування знань і вмінь, яких не вистачає у професійній підготовці, а також щоб швидко підготуватися для роботи на вищій посаді. З метою економії коштів і максимального використання своїх резервів банком були створені спеціальні комп'ютерні класи.

Протягом 2010 року банком були організовані технічні тренінги для користувачів FlexCube з метою забезпечення належного впровадження програми та підтримки співробітників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» під час міграції на нову ІТ-платформу та спеціалізовані тренінги по банківських продуктах. Крім того, команда внутрішніх тренерів надає активну підтримку фронт-офісу у досягненні бізнес-цілей та підвищенні якості обслуговування клієнтів. Для покращення якості тренінгів та підтримання їх на актуальному рівні була впроваджена система оцінки ефективності тренінгів.

Усі тренінги ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» сприяють подальшому розвитку персоналу та удосконаленню їх професійних та особистих якостей, необхідних для наступних кроків у кар'єрі.

Другим напрямком є підтримка працівників у вдосконаленні знань та навичок з англійської мови. Зокрема Банк організував мовні курси та розмовні клуби з вивчення англійської мови для більше, ніж тисячі співробітників Головного офісу, філій та відділень.

Також, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» приділяє велику увагу виявленню та розвитку молодих талановитих працівників, що не тільки дозволяє підвищити рівень професіоналізму співробітників, а і сформувати якісну кадрову базу для заміщення керівних посад.

У 2011 році для майбутніх керівників були проведені спеціальні заходи, спрямовані на розвиток їх талантів згідно з індивідуальними потребами кожного працівника. Талановиті працівники, які продемонстрували відмінні результати і значний потенціал, були включені до Програми розвитку талантів Групи UniCredit (TMR), яка допомагає розвивати цих перспективних фахівців до рівня висококваліфікованих керівників міжнародного рівня.

Крім того, молоді перспективні працівники проявляють власну ініціативу у питаннях свого розвитку. Для всіх кандидатів, які успішно пройшли перший етап у відборі до UniQuest, міжнародної програми розвитку, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» організував відповідні заходи, спрямовані на мотивацію і підтримку таких спеціалістів для участі у конкурсі в наступних роках.

Навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» спрямоване на розвиток співробітників на всіх рівнях займаних позицій, пов'язуючи професійний потенціал кожного співробітника з його прихильністю корпоративній культурі. Система професійного навчання і розвитку персоналу у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» являє собою сукупність взаємодіючих елементів: програм навчання; підрозділів, які займаються виявленням потреби в навчанні, управлінням і оцінкою його ефективності; підрозділів банку, які займаються безпосередньо навчанням персоналу.

Узагальнена схема організації професійного навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є традиційною. Вона наведена рисунку Додатка Л і складається з декількох етапів. Розглянемо детальніше зміст даних етапів.

Потреба в професійному навчанні працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» (перший етап) визначається на основі короткотермінових і довготермінових програм розвитку банку, річних планів з навчання персоналу, результатів атестації, запитів керівників підрозділів, прийнятих рішень про необхідність підвищення кваліфікації своїх працівників.

Другий етап - розробка плану і програми навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», яка включає наступні дії:

1) складання програми навчання;

2) вибір методів і форм навчання (наставництво, обмін досвідом, проектні групи, коучинг, лекція, семінар, тренінг, конференція);

3) вибір наставника або компанії, яка проводить навчання;

4) визначення термінів навчання. Цей фактор важливий, оскільки працівник на час навчання відривається від виконання своїх безпосередніх функціональних обов'язків;

5) розробка критеріїв оцінки ефективності навчання;

6) облік витрат на навчання.

В системі розвитку персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» застосовуються різні форми і методи навчання, які схематично наведені в Додатку Л.

Наступним кроком являється структурування взаємодії з колегами і наставником. Це старт професійної стійкості співробітника. Навчання без відриву від робочого процесу (Додаток Л) дозволяє отримати нові ідеї і розширити отриманий досвід, а також оживити наявні ресурси. Як і навчання на місці, навчання практично без відриву від робочого процесу структуроване і заплановане. Крім того, потреби, що розглядаються в розвитку і навчанні повинні бути зафіксовані в індивідуальному плані розвитку співробітника. При цьому дане навчання часто пов'язане з неформальним зворотним зв'язком і побудованих взаємовідносин. Так, зворотній зв'язок поза робочим процесом допомагає співробітникам відійти від повсякденної роботи і обговорити ряд важливих висновків і нових ідей. Це також допомагає керівникам і співробітникам більш конкретно визначитися з потребами розвитку у формальному навчанні (10%) і навчанні на робочому місці (70%).

Банк заохочує використання комбінацій різноманітних видів та засобів розвитку персоналу, які ми зобразили в Додатку Л.

Основними інструментами професійного розвитку співробітників є:

нові напружені завдання, проекти, нові посади - діяльність, яка спрямована на набуття нового досвіду, яка надає можливість розкрити свої здібності на практиці;

обмін досвідом, стажування - тимчасова діяльність з метою отримання знань та практичного досвіду роботи для поглиблення спеціалізації або період входження у професію;

самостійна робота - це діяльність конкретного працівника для отримання нових знань, навичок та досвіду, що відбувається без безпосереднього керівництва іншою людиною;

коучінг та наставництво - процес взаємодії коуча/наставника та працівника з метою підвищення результативності, навчання та розвитку працівника.

інструменти оцінки працівника - оцінка професійних та особистих якостей працівника, за встановленими критеріями відповідно до посади та надання рекомендацій щодо розвитку працівника за результатами оцінки;

тренінги - короткостроковий захід активного навчання, направлений на набуття знань, вмінь та навичок, удосконалення поведінки;

електронні курси - система електронного навчання за допомогою інформаційних електронних технологій;

навчатись у інших та вчити інших - процес спостерігання за іншими, аналіз їх дій, обговорення поведінки;

книги, журнали, статті - пізнавальний процес, джерелом якого є книги, журнали, ЗМІ, навчальні посібники та фільми;

інші інструменти розвитку - будь-які дії працівника або джерела інформації, що мають вплив на отримання нових знань, відпрацювання навичок та зміни у поведінці.

Одним із прогресивних методів навчання без відриву від робочого місця являється E-learning. У ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» широко використовується і продовжує активно розвиватися дистанційне навчання за допомогою web-технологій. У відповідності з вимогами бізнес-процесу у банку розробляється комплекс навчальних курсів, які розміщуються в середовищі електронної системи управління навчанням. Поряд з діючими електронними курсами «Електронний документообіг ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», «Платежі в національній та іноземній валюті», реалізованими у банку в період 2006-2009 рр., а в 2010 р. був введений новий курс «Касові операції». Навчання відбувається на робочому місці і у відповідний час.

Наведемо порівняльну таблицю переваг та недоліків електронного навчання.

Активне використання нових методик в практиці електронного навчання дозволяє з високою степінню ефективності передати необхідні знання, і формувати практичні навики. Дистанційне навчання дозволяє:

1) в короткі терміни і з мінімальними витратами надати персоналу знання і сформувати навики, необхідні для ефективної роботи в тактичній і стратегічній перспективі;

2) швидко ознайомити всіх співробітників в електронному вигляді з змінами що відбулися в бізнес-процесах;

3) стандартизувати навчальні матеріали у відповідності з цілями і задачами підрозділу і банку в цілому;

4) автоматизувати процес тестування співробітників;

5) допомагати формуванню єдиної корпоративної культури в умовах територіально віддалених точок ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

Таким чином, навчання без відриву від робочого процесу дозволяє на постійній основі підтримувати професійний рівень співробітників банку.

Відповідно, у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» система професійного навчання персоналу забезпечує високий рівень розвитку потенціалу співробітників. У банку використовуються як традиційні, так і сучасні форми і методи навчання працівників. Співробітники отримують нові знання і навички, відвідуючи зарубіжні навчальні заходи, семінари в межах України і беручи участь у внутрішніх програмах навчання.

Однак, не дивлячись на позитивні тенденції в навчанні і впевнені кроки в сторону розвитку співробітників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», все ж таки є ряд питань, які потребують подальшого розгляду і удосконалення.

Перш за все, відсутня чітко встановлена система визначення потреби в навчанні. Виявлення потреби відбувається на нейтральному рівні. Так, відбір співробітників для участі у внутрішньобанківських програмах (тренінгах) відбувається за методом випадкової вибірки, інколи за згодою з безпосереднім керівником працівника. При цьому кількісні і якісні трудові показники абсолютно не враховуються. Таким чином, співробітники, яким необхідно підвищувати свій професійний рівень можуть бути виключені з списку тих що навчаються, що призводить до зниження якості і ефективності системи розвитку персоналу банку в цілому.