Організація розвитку персоналу та її ефективність

Необхідно, також переглянути і систему навчальних заходів. У ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» не розроблена методика об'єктивної оцінки ефективності навчання, яка будувалася б на аналізі якісних змін і покращення в роботі навченого персоналу; переважає кількісний підхід до вивчення структури тих, що пройшли навчання працівників, замість кількісного аналізу структури, тобто:

1) не ведеться облік кадрів за статтю, віком;

2) відсутні дані за рівнем їх освіти і посади;

3) відсутній аналіз професійно-кваліфікаційної динаміки кадрів.

Отже, якість людського капіталу є головною цінністю і перевагою в конкурентній боротьбі. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» повинен сприяти розвитку найманих працівників, через те, що розвиток персоналу забезпечує розвиток самої банківської установи. Здатність банку навчатися і розвиватися швидше за своїх конкурентів є джерелом його соціальних, стратегічних і економічних переваг.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ПОКРАЩЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ТА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ

3.1 Модернізація професійного розвитку персоналу банку

Стратегічні можливості і забезпечення стійкого розвитку комерційного банку в умовах жорстокої конкуренції у вирішальному ступені зумовлюється тим, наскільки повно в системі внутрішньо фірмового менеджменту вирішені задачі управління персоналом, формування стратегії управлінської компетенції, відбору працівників, здатних на високому професійному рівні провести стратегічні зміни. Як підкреслюють зарубіжні вчені-економісти з управління, банк, який агресивно діє у своєму середовищі, запроваджує інноваційні технології, орієнтований на якість, адаптивну за внутрішньою побудовою своїх управлінських систем, все більшою мірою залежить від людського капіталу. Тому не тільки характер стратегій, тип організаційної структури, процедури планування і контролю, але і стиль керівництва, кваліфікація працівників, їх поведінка, реакція на новини і зміни не тільки повинні постійно аналізуватися, але і вдосконалюватися. У цьому і полягає суть поставленої проблеми. Оскільки, процеси глобалізації економіки примушують роботодавців вводити системи якості, які відповідають вимогам міжнародних стандартів, оскільки від якісних характеристик персоналу залежить успіх комерційного банку на внутрішньому і зовнішньому ринках.

В умовах жорсткої конкуренції тільки унікальний характер інтелектуальних ресурсів може забезпечити в довгостроковому аспекті отримання стабільних доходів на ринку. Про зростаючу роль людських ресурсів свідчить той факт, що ринкова вартість сучасного комерційного банку може в сотні раз перевершувати вартість її балансових активів. Дана різниця є не чим іншим як оцінкою реальної вартості невідчутних інтелектуальних ресурсів комерційного банку.

Для ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» виділення процесу формування і управління інтелектуальним потенціалом стає нагальною необхідністю. Чим вище темп змін, тим значніше потреба у прискоренні розвитку, як на рівні окремої людини, так і на рівні комерційного банку.

До основних методів формування і нарощування інтелектуального потенціалу можна віднести [64, c. 184]:

- створення ціннісних характеристик персоналу шляхом використання новітніх форм і методів навчання;

- забезпечення системи передачі знань, умінь і навиків передових працівників;

- створення бази знань і забезпечення доступу до неї, постійне її оновлення;

- залучення висококваліфікованого персоналу, що володіє високим потенціалом;

- розробка дієвої системи професійної орієнтації і адаптації тих що навчаються в учбових закладах.

Іншими словами, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» повинен стати «інтелектуальними».

Інтелектуальна організація будується на інтелекті персоналу і його навчанні. Інтелект заснований на наборі інформації, міркуванні і швидкості розуміння. Мета ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» - розвивати інтелектуальні здібності, які додадуть нову вартість наданим послугам і послугам з погляду споживача. Інтелект і знання не є статичним, їх розвиток залежить від здатності навчатися.

Навчання - це постійний і безперервний процес, націлений на придбання нових навиків і знань. Навчання може бути результатом практичного досвіду, діяльності, вивчення, аналізу, роздумів, експериментування, викладання. Навчання має місце, як на рівні індивідуума, так і на рівні комерційного банку.

Управління знаннями обумовлює створення у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» середовища і умов, в яких працівник, банку працюватиме з максимальною віддачею.

Досвід багатьох зарубіжних фірм показує, що інвестиції в нове устаткування не приводять до значного підвищення продуктивності праці, якщо не враховується «людський капітал», якщо не здійснюються одночасно крупні вкладення капіталу в підготовку кваліфікованих кадрів, створення їх резерву. Ведучі компанії світу інвестують в розвиток людських ресурсів від 2 до 10% фонду заробітної плати. У більшості українських підприємств цей показник не перевищує 2%. За даними американських учених-економістів у 90-ті роки XX сторіччя зростання економіки за рахунок підвищення кваліфікації працівників складало 2,1%, за рахунок зростання населення - 0,4%, за рахунок збільшення капіталу - 0,5% [57, c. 67].

Нами запропоновано перспективну модель організаційно-економічного механізму розвитку професійного навчання персоналу рівні ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» (Додаток М), яка передбачає оновлення процесу професійного навчання персоналу на рівні комерційного банку через впровадження допрофесійної підготовки, використання підвищення кваліфікації для кар'єрного зростання, запровадження часткових кваліфікацій. Реалізація цих пропозицій дозволить вирішити проблему підбору потенційних працівників та адаптації їх до виробничого процесу та упорядкувати процес професійного навчання працівників на рівні комерційного банку.

Удосконалення організаційно-економічного механізму професійного навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» нами пропонується здійснювати через систему заходів, які поділяються на нормативно-правові, фінансово-економічні, навчально-методичні, інформаційні.

Також для покращення системи навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ми пропонуємо створити власний тренінгів центр.

Тренінг включає в себе різні завдання і вправи, які виконуються згідно з установленим планом. У результаті виконання цих вправ працівником підвищується ефективність його діяльності через удосконалення певних знань та вмінь, формування необхідних навичок. Таким чином, тренінг забезпечує такі функції щодо працівника [71, c. 232]:

розвиток спеціальних професійних знань і навичок;

передача інформації, необхідної для орієнтації співробітника в організації та зовнішньому середовищі;

посилення трудової мотивації;

удосконалення схем міжособистісних комунікацій, взаємодії.

Зазвичай тренінги найчастіше використовують з метою щонайшвидшого пристосування нових працівників до умов нової роботи, формування знань і вмінь, яких не вистачає у професійній підготовці, навчити працювати з новими технологіями та методиками, а також щоб швидко підготувати для роботи на вищій посаді.

Ми пропонуємо керівництву банку та менеджерам з персоналу, поділити бізнес-тренінги за темами, виділяючи таким чином предметні області роботи. При цьому важливий поділ працівників за їхнім положенням у банку, тобто на рядових співробітників, менеджерів різного рівня чи керівництва.

Тренувальний підрозділ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», на наш погляд, повинен мати структуру, яка наведна на рис. 3.1.

Рис. 3.1 - Структура тренувального підрозділу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»

Менеджер з тренінгу керує тренінгом, оперативний тренер відповідає за контроль і координацію всіх тренінгів на оперативному рівні, тренер-контролер здійснює функцію нагляду і координації за всіма тренінгами вищого рівня. Інструктори проводять інструктаж на всіх рівнях під наглядом тренерів. Тренер, перша допомога та устаткування - це тренер, що відповідає за продукцію, вміст і зберігання усього тренувального устаткування, в тому числі підручників [64, c. 186].

Дія тренінгу проявляється по-різному на працівників з різним положенням. Для персоналу це підвищення компетентності, у результаті чого працівник отримує більше задоволення від роботи, покращення моральних принципів та посилення психологічної гнучкості, що дуже важливо для працівника банку, який працює з клієнтами.

Вплив тренінгу на управління (менеджерів, керівництво) проявляється у покращенні управлінських дій, оптимізації використання ресурсів, зменшенні збитків і збільшенні прибутків, посиленні готівкового обігу, покращенні кадрової політики та сприянні планування на всіх рівнях [52, c. 369].

Як наслідок - для всього банку покращується загальна продуктивність організації, клієнти більш задоволені, підвищується дохід, розвивається персонал, зростає трудовий потенціал банку.

Доцільно також виділити позитивні та негативні сторони навчання за тренінговими програмами.

Переваги [48, c. 108]:

активна участь усіх учасників у процесі навчання;

концентрація уваги учасників;

короткий термін навчання (1 - 3 дні, іноді 5 днів);

дає навички практичної роботи;

посилює мотивацію працівників;

обмін особистим досвідом не лише з тренером, але й з іншими учасниками тренінгу;

тренінг знижує опір навчанню;

розвиток навичок командної роботи.

Недоліки:

короткотривалий ефект від тренінгу (3 - 4 місяці);

необхідність повторного навчання з метою відновлення навичок;

висока вартість навчання;

тренінг не дає системних знань, як у вищих навчальних закладах;

дороговизна утримання власного штату тренерів;

у ході тренінгу існує ризик суттєвого відхилення від запланованих тем, тобто не буде досягнуто необхідного результату;

довготривалість заняття з тренінгу.

Варто також зазначити, що однією з найбільших переваг, а іноді й недоліків, є особистість тренера як інструмент розвитку учасників тренінгу, тобто залежно від таланту тренера навчання може мати успіх або бути провальним [30, c. 55].

Тренінгові програми можуть проводитися для нових працівників та співробітників зі стажем, як уже відмічалось раніше. Однак доцільним є прийняття нових працівників на випробувальний термін, протягом якого вони покращуватимуть свій професійний рівень, а найкращий серед них (за результатами співбесіди) матиме змогу зайняти більш вищу посаду після проходження відповідного тренінгу. У такий спосіб упродовж випробувального терміну будуть виявлені недоліки у професійних знаннях чи вміннях нового працівника, а відтак буде зроблений акцент на відповідній темі тренінгу.

Також дуже важливо у тренінгових програмах приділяти увагу змінам у банківських технологіях, щоб навчання працівників мало більше успіху та ефективності.

Крім того, з метою мінімізації затрат варто збільшити терміни набору у тренінгові групи, оскільки індивідуальні курси обходяться банку у 1,5 - 2 рази дорожче [21, c. 6].

Звичайно ж програми з тренінгу вимагають значних інвестицій, а також певного часу, однак у результаті банк може отримати значно більше. Це стосується як задоволення потреб особистості в саморозвитку та самореалізації, так і покращення ефективності діяльності всього банку шляхом підвищення компетентності персоналу.

Як інструмент необхідно розробити систему сертифікації персоналу. Система дозволяє провести комплексну оцінку вартості персоналу на ринку праці, визначити рівень його конкурентоспроможності і відповідності сучасним вимогам, разом з визначенням рівня навичок, поведінки і ставлення співробітників, які роблять суттєвий вплив на фінансові показники і ступінь реалізації стратегічних планів розвитку ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

На сьогоднішній день доцільно враховувати підсумки сертифікації, які визначають рівень відповідності працівника вимогам банківського сектору при атестації і професійному просуванні персоналу, що сертифікується. Персонал, що підтвердив свою відповідність, стає конкурентноздатним на ринку праці, одержує статус професіонала і гарантію зайнятості у банківській сфері.

Для працівника оцінка є критерієм його успішності, він краще розуміє і оцінює свій внесок в діяльність ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», підвищується ступінь відповідальності, долається відчуження, що позначається на задоволеності працею і зростанні його мотивації. Відчуття появи нового інструменту оцінки професіоналізму, виділення кращих серед професіоналів комерційного банку, підкріплене різницею в матеріальному заохоченні, стимулює подальше вдосконалення професіоналізму [36, c. 344].

Оцінка інтелектуального капіталу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» дозволяє вирішувати наступні задачі:

1. Включити в загальний ресурс управління новий набір методів, схем, що дозволяють оцінити ресурсну базу; представити основні структури, що визначають, яким чином управління знаннями здійснюватиметься на практиці.

2. Упровадження у банку системи мотивації професіоналізму є важливим стимулом підвищення рівня професійної підготовки, підвищення продуктивності праці, якісного виконання своїх функцій. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі може бути компенсоване зростанням гнучкості використання робочої сили і її продуктивності. Чим вище компетентність персоналу, тим менше потрібно грошей і в більш стислі терміни розв'язується задача.

3. Політика менеджменту людськими ресурсами ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» сьогодні недостатньо відповідає стратегії ринкових реформ.

Формулу успіху в бізнесі визначає три чинники [41, c. 240]:

- куди ми йдемо? - питання стратегії;

- з ким ми йдемо? - питання підбору персоналу;

- як ми йдемо? - питання розвитку персоналу.

Ключовим в підвищенні конкурентоспроможності ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» стає рівень розвитку персоналу. У зв'язку з цим керівникy ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» необхідно враховувати наступні аспекти:

1. Програми упровадження нових технологій частіше за все проводяться в розріз з програмою професійної підготовки персоналу.

2. Керівники структурних підрозділів не відповідають за процес розвитку персоналу відповідно до сучасних вимог.

3. Діагностика професійних, ділових і особових якостей керівних кадрів проводиться на недостатньому рівні.

4. Недостатній рівень розробки і реалізації програм підготовки фахівців для банку.

Із вище зазначеного виходить, що необхідно вести безперервний пошук інноваційних рішень проблемних ситуацій кадрового забезпечення банківського сектору, диверсифікацію інфраструктури кадрового менеджменту, сектор роботи з персоналом повинен бути інтегрований у систему загального стратегічного управління.

Отже, сучасний підхід до управління персоналом повинен характеризуватися наступними змінами в роботі кадрової служби ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» [31, c. 199]:

- орієнтація на розвиток людських ресурсів у тісному зв'язку з метою комерційного банку;

- професіоналізація сфери управління персоналом і скороченням в ній ролі технічних виконавців, які тільки фіксують стан кадрів;

- надавати разом з виконанням посадових обов'язків допомогу лінійному керівництву;

Управління персоналом базується на наступних принципах:

- Людина - рушійна сила виробництва і комерційного банку в цілому.

- Організація командної роботи з психологічно сумісних, висококваліфікованих працівників, що володіють усіма необхідними знаннями для вирішення даного питання, проблеми, що дозволяє отримати ефект діяльності команди - передумова успіху ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

- Досягнення кадрової незалежності комерційного банку шляхом оптимізації, нарощування інтелектуального потенціалу і раціонального використовування наявних трудових ресурсів - критерій ефективності комерційного банку.

- Відповідність працівника робочому місцю і можливість його розвитку.

Функціонування ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» в режимі стабільного розвитку, послідовного технологічного, структурного, якісного зростання веде до того, що підприємство знаходиться у стані безперервних нововведень, самовдосконалення і вимагає виняткових знань, умінь і навиків персоналу.

Спираючись на світові тенденції і досвід, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» необхідно прагнути розвитку саме внутрішнього трудового потенціалу, формування корпоративної прихильності серед своїх працівників, підготовки високопрофесійних управлінців, фахівців.

3.2 Шляхи підвищення кваліфікації персоналу банку

ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» має потребу в працівниках, що дійсно розуміють, що таке банк, і йдуть на великі витрати з метою наймання їх на роботу.

Розуміючи, що для майбутнього дуже велике значення має підготовка фахівців і постійне підвищення їхнього професійного рівня, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» звернувся до існуючих навчальних закладів, до створених в останні роки нових освітніх структур і численних курсів підвищення кваліфікації. Активно використовуються також всі можливості навчання і стажування банківських фахівців за кордоном. У країні виникають такі форми підготовки фахівців, як Інститут банківської справи при Промінвестбанку, Українська фінансово-банківська школа в м. Києві, різні семінари, що проводяться провідними банками України, підготовка банківських працівників у провідних державних вузах країни (приклад Промінвестбанку), тощо. Однак, зазначені форми підготовки фахівців, на жаль, є здебільшого поодинокими та не забезпечують повною мірою кадрового складу в банках, не говорячи вже про якість підготовки фахівців. І в цьому зв'язку на перший план виходить проблема правильного формування в банку кадрової політики, що включає систему розвитку банківського персоналу та неухильна її реалізація в наступні роки [18, c. 286].

Кадрова служба ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ще зберігає риси, успадковані з часів доринкового періоду, зокрема й щодо підвищення кваліфікації персоналу. Тому зрозумілим є те, що у банку повинна бути розроблена сучасна ефективна система підвищення кваліфікації персоналу. Вона повинна надавати співробітникам банку можливість професійного росту і формування кар'єри. При надходженні молодого або нового працівника до банку, його варто спершу піддати тестуванню і співбесіді для виявлення його творчого і професійного потенціалу. При позитивній оцінці можливостей і настільки ж позитивних відгуках про його відношення до професійних обов'язків необхідно разом з ним скласти детальну програму його професійного росту в банку. Вона повинна включати як питання обов'язкового теоретичного навчання в сполученні з практичною діяльністю, так і можливості навчання з відривом від діяльності й обов'язковим поверненням у банк для наступної роботи, а також періоди обов'язкового стажування як фахівця в конкретних службах банку, його філіях або в інших провідних кредитних установах. Якщо ж у программу крім професійних питань включити і зведення про передбачувану матеріальну винагороду, це створить гарну основу для націленості молодого фахівця на роботу в банку й у значній мірі на тривалу перспективу визначить його мотивацію [40, c. 109].

Система професійної підготовки і підвищення кваліфікації повинна охоплювати усіх без винятку співробітників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» на всіх рівнях управління і діяльності з визначеною періодичністю і регулярністю. (Для підтвердження важливості такого підходу показники її дотримання повинні входити важливим компонентом в атестацію співробітників.) Крім того, вона повинна починатися з аналізу існуючого кадрового складу, насамперед, з погляду його професійно-освітнього рівня і досвіду роботи, а також підсумків попередньої атестації. Тим самим визначається необхідність залучення молодих кадрів з боку підвищення кваліфікації недосвідчених працівників банку і професійного удосконалювання інших кадрових співробітників. Здійснення всіх зазначених задач покладається на службу кадрового забезпечення банку - департамент з управління персоналом чи відділ кадрів банку [68, c. 375].

Оцінюючи систему підвищення кваліфікації управлінських кадрів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» слід проаналізувати обсяг і рівень охоплення працівників управління всіх рівнів різними формами підготовки і підвищення кваліфікації, періодизацію підвищення їхньої кваліфікації, обсяг витрат на розвиток персоналу в цілому по організації, в тому числі і на одного працівника, який охоплений різними формами підготовки й підвищення кваліфікації, інші складові цього процесу. Зазначимо лише, що динаміка питомої ваги банківських працівників, охоплених усіма формами навчання, у загальній чисельності персоналу повинна постійно зростати.

Основними формами розвитку управлінських кадрів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є: навчання новим професійним якостям, що включає перепідготовку і навчання іншим суміжним спеціальностям, і підвищення кваліфікації на курсах цільового призначення, зокрема, курсах бухгалтерів, правових курсах, у системах керування якістю, надання банківських послуг, Інтернет технологій, тощо [36, c. 255].

Як свідчить аналіз, найбільш популярними формами навчання управлінського персоналу комерційних банків є підвищення кваліфікації на курсах управління, бухгалтерів, навчальним семінарам з певного напряму.

ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» на сьогодні маює добре розвинуту матеріально-технічну базу для навчання своїх працівників.

З метою підготовки резерву для роботи в економічній і юридичній службах ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» пройшли стажування багато перспективних працівників, у тому числі декілька молодих фахівців. За результатами стажування призначені на відповідну посаду майже 90% чоловік. Одним з напрямків роботи по підготовці резерву кадрів є навчання майбутніх працівників банку за контрактами у провідних державних вищих навчальних закладах, зокрема, таких, як: Київський національний економічний університет, Інститут міжнародних відносин Київського національного університету ім. Т.Шевченка та інші.

Кандидати в резерв на керівні посади залучаються до розробки пропозицій з поліпшення банківської діяльності в цілому і по окремих напрямках, вивчають досвід роботи в рідних відділах, знову призначені керівники проходять стажування в кращих керівників департаментів і відділів банку, залучаються до підготовки й участі в роботі науково-практичних нарад, семінарів, тощо [15, c. 543].

У ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» підвищення кваліфікації працівників здійснюється за рахунок переважно власних можливостей.

Для кожної категорії банківських працівників встановлюються свої методи та періодичність оцінювання, саме тому важливим є виділення об'єкта оцінки. Крім того оцінка персоналу є елементом управлінського процесу, а тому базується на взаємодії суб'єкта та об'єкта. Суб'єктом, у даному випадку, є сукупність працівників, що мають права та можливості для виконання оціночних та управлінських функцій, які регламентуються юридичними нормами. До суб'єктів оцінки персоналу можуть належати акціонери, спостережна рада, члени правління банку, керівництво різних структурних підрозділів, служба управління персоналом, кадровий аудит тощо. Об'єктом оцінки персоналу виступає конкретна сукупність працівників чи робітників банку на яку направлений процес оцінювання: весь колектив, структурний підрозділ, керівництво або окремо взятий співробітник банку.

Суб'єкт та об'єкт взаємодіють між собою (рис. 3.2) з метою реалізації кадрової політики організації та ряду інших завдань [9, c. 481].

Рис. 3.2 - Взаємодія суб'єкта і об'єкта оцінки персоналу

У наведеній схемі важлива роль відводиться наявності процесу самооцінки працівників та каналу зворотного зв'язку.

Зворотній зв'язок може сприяти значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією. Згідно з рядом досліджень, двосторонній обмін інформацією (при наявності можливостей для зворотного зв'язку) порівняно з одностороннім (зворотній зв'язок відсутній), хоч і проходить повільніше, тим не менше ефективніше знімає напруженість, є більш точним і підвищує впевненість у правильній інтерпретації повідомлень [20, c. 322].

Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя й трудової діяльності, допустимі та заборонені способи їх досягнення, на певних моральних поняттях (обов'язок, сумління, честь, відданість ділу тощо). Стосовно самооцінки Колот А.М. зазначив: «в підсвідомості кожної людини існує ціла низка уявлень, еталонів, образів: ідеальний (найбільш узагальнений, важко досяжний) образ «Я»; нормативний образ «Я», тобто уявлення про те, якою має бути людина, щоб інші її сприймали й поважали; і, нарешті, реальний образ «Я», тобто відносно об'єктивна оцінка самого себе. На рівні підсвідомості існують також уявлення про необхідне та понад необхідне, про цілі трудової діяльності, про допустимі й заборонені способи їх досягнення, про моральні поняття (обов'язок, совість, честь, кохання, вірність тощо). Ці еталони в усій їхній різноманітності формуються в процесі розвитку особистості, постійно нагромаджуються, зберігаються в нервових клітинах і є глибинними, надзвичайно сильними регуляторами поведінки, оскільки саме з ними порівнюються всі зовнішні сигнали й відчуття» [38, c. 232].

Самооцінка - джерело додаткової інформації, саморозвитку працівників у будь-яких організаційних умовах, а в організаціях з демократичними принципами управління вона є невід'ємним елементом системи оцінки. Зазвичай оцінка проводиться перед спілкуванням з керівником щодо роботи підлеглого, забезпечуючи при цьому підготовку працівника до конструктивної розмови. Разом з тим суб'єкту оцінювання необхідно пам'ятати наступне: працівник може навмисно завищувати оцінку з метою уникнення втрати винагороди або занижувати її для усунення розбіжностей з керівництвом.

Результатом взаємодії суб'єкта та об'єкта є досягнення цілей та завдань не тільки власне процесу оцінки, а й комерційного банку в цілому. Рішення щодо впровадження систем оцінки в організації повинно бути обґрунтованим, тобто керівництву необхідно визначити мету, цілі та очікувані результати від реалізації відповідних заходів. Оптимальним є фіксування цілей в офіційних документах та їх доведення до всіх учасників процесу оцінки. Завдяки цьому персонал розумітиме для чого проводяться певні заходи, знатиме можливі наслідки досягнення тих чи інших результатів, тому більш-чітко будуватиме свої плани, що дозволяє підвищувати ефективність праці.

Оцінка економічної ефективності навчання та підвищення кваліфікації поєднана в даний час з методологічними труднощами. Оцінку економічної ефективності варто розглядати як суму [22, c. 647]:

1) оцінки результатів підготовки і підвищення кваліфікації кадрів по їхньому впливі на банківсько-економічні показники діяльності організації;

2) визначення інтегрального показника оцінки ефективності;

3) визначення термінів окупності витрат на підготовку працівників банку.

В даний час найбільш ефективним є метод експертних оцінок. Його сутність полягає у визначенні загального числа можливих критеріїв, що відбивають рівень підготовки або підвищення кваліфікації за професійними напрямами, а потім виборі з їхнього складу найбільш значних. Для цього відбирається група експертів з провідних фахівців, керівників банку різних рівнів і працівників навчального Центру або Інституту банківської справи. Їм пропонується зробити оцінку важливості набору критеріїв оцінки ефективності підготовки персоналу за п'ятибальною системою (шкалою).

Оцінка ефективності праці керівників і фахівців ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», враховуючи специфіку діяльності банківських працівників, вимагає великої кількості спеціальних даних. Проте, на сьогодні відсутня єдина методика, а у різних комерційних банках сформувалися різні уявлення про результативність діяльності цієї категорії працівників [66, c. 321].

У зв'язку з цим ефективність навчання й підвищення кваліфікації персоналу комерційного банку може бути оцінена за допомогою експертного методу. При цьому варто враховувати, що ця оцінка є наближеною і, певною мірою, залежить від думки запрошених експертів.

Для здійснення експертної оцінки ефективності підвищення кваліфікації (навчання) управлінського персоналу й провідних спеціалістів відділів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» можна використати оцінний листок, який наведено в Додатку Н [21, c. 14].

При цьому, експерти оцінюють позитивні якості працівників банку до і після проходження підвищення кваліфікації (навчання). Середні сумарні бали оцінки наводяться у вигляді наступної табл. 3.1.

Таблиця 3.1 - Середні бали експертних оцінок при визначенні ефективності підвищення кваліфікації (навчання) персоналу й фахівців ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»

Найменування відділів	Середній бал експертних оцінок комерційного банку
	до навчання	після навчання
«Х1»- Відділ банку «Х2»- Відділ банку «Х3»- Відділ банку
У середньому по відділах банку:

Збільшення середнього балу оцінки після навчання в порівнянні з рівнем оцінки до навчання може свідчити про дійсне підвищення ефективності навчання керівників, фахівців і управлінського резерву ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

Крім того, вивчення системи розвитку персоналу у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показало, що вона формується в тісній залежності від засобів, якими володіє ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», а її форми і методи залежать від позиції керівництва з управління персоналом. Оскільки єдиної методики визначення ефективності підвищення кваліфікації персоналу на сьогоднішній день не існує, найчастіше використовуються методи експертних оцінок. Все це вказує на ту обставину, що на сьогодні дуже необхідна подальша розробка нормативно-правової бази і критеріїв для оцінки ефективності управління персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

У таких умовах кардинальним чином повинно змінитися відношення вищого керівництва банку до служб управління персоналом і до організації процесів розвитку банківських кадрів загалом. Необхідний перехід від обліково-контрольної функції системи підготовки і підвищення кваліфікації до контрольно-аналітичної. Вдосконалювання системи підготовки кадрів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» необхідно почати, перш за все, з реорганізації системи прийняття і допуску до самостійної роботи новоприйнятих працівників. Для цього доцільним є введення в систему прийняття на посаду в банк дипломованих спеціалістів (без відповідного досвіду роботи за фахом в банківських установах) тільки на початкові кваліфікаційні категорії з обов'язковим проходженням випробувального терміну (виконанням випробувальної кваліфікаційної роботи). Прийняття на початковий кваліфікаційний рівень буде стимулювати подальший ріст професійної майстерності такого працівника протягом випробувального терміну. Той працівник, що виявиться найбільш придатним за результатами проходження цього терміну та співбесіди, може бути відповідно підвищений у кваліфікаційному рівні й посаді. Крім того, цей засіб дозволить, певною мірою, знизити ризик збитку банку під час здійснення навчання знову прийнятих працівників [32, c. 73]. Свого роду «випробувальна кваліфікаційна робота», виконана при прийнятті на роботу, повинна виявити прогалини в знаннях і уміннях новоприйнятого працівника та стати відправною точкою для його подальшого навчання й підвищення по посаді. Крім того, сьогодні необхідно виключити практику індивідуальної підготовки для деяких базових посад (касира, оператора ПК, тощо) у відділах за рахунок продовження терміну комплектування навчальних груп, оскільки індивідуальна форма навчання обходиться банку у 1,5-2 рази дорожче групової. Також варто активно застосувати прийоми формування навчальних груп із працівників суміжних спеціальностей.

Необхідно удосконалювати планування в системі підготовки персоналу, розробивши перспективні плани перепідготовки та підвищення кваліфікації банківських працівників і освоєння інших (суміжних) спеціалізацій. Для стимулювання цього процесу доцільно ввести в практику кадрової роботи присвоєння підвищених і вищих кваліфікаційних рівнів (категорій) у працівників лише при наявності другої (суміжної) спеціалізації [26, c. 103].

Нагальною проблемою на сьогодні є істотний перегляд змісту навчальних програм на предмет їхньої відповідності специфіці сучасного робочого місця й особливостям роботи відповідного відділу чи департаменту банку. У ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» в останні роки відбулося багато змін у зв'язку з введенням нових форм власності і запровадженням у дію нових банківських інформаційних технологій (банкоматів, зарплатних проектів, системи клієнт-банк, системи безготівкових міжбанківських розрахунків, тощо). Однак не всі навчальні програми були вчасно переглянуті і відповідно змінені. Для усунення цих недоліків необхідно ввести в практику перед початком навчання й особливо підвищення кваліфікації управлінського персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» обов'язковий вхідний контроль рівня знань з метою виявлення вузьких місць з тих чи інших предметів і обов'язковій корекції навчальної програми безпосередньо перед початком навчального процесу. Стосовно до кожної навчальної програми в розрізі кожного кваліфікаційного рівня слід розробити екзаменаційні білети у відповідності зі специфікою банківської роботи у конкретних відділах і погодити їхній зміст із керівництвом відділів і головних фахівців банку.

З метою більш кращого контролю темпів зміни чисельності працівників, що проходили навчання на інформаційно-економічних курсах, та зміни облікової чисельності таких працівників, слід розробити перспективні плани підвищення їхньої кваліфікації по відділах [8, c. 250].

При підвищенні кваліфікації управлінців нечисленних (вузько-специфічних) посад доцільно застосовувати систему індивідуальної підготовки. Перспективні плани навчання і підвищення кваліфікації управлінських кадрів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» повинні коректуватися в зв'язку з прийомом до банку працівників, що мають підвищені та вищі кваліфікаційні рівні.

Загалом, в умовах ринкової економіки і перевищення пропозиції робочої сили над попитом необхідний більш твердіший підхід до присвоєння підвищених і вищих кваліфікаційних рівнів (категорій) банківським працівникам, що закінчили відповідні бухгалтерські, правові чи інформаційно-технологічні курси [19, c. 301].

Для цього пропонуємо:

1. Розробити і затвердити в головних фахівців банківської установи повний перелік пробних кваліфікаційних робіт.

2. Створити при навчальному центрі ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» комісію для атестації робочих кадрів на кваліфікаційні рівні (категорії) від 1 і вище з включенням у їхній склад фахівців управління головного бухгалтера банку, відділів з комп'ютерного забезпечення, кадрової роботи та правових.

3. Ввести в практику присвоєння вищих кваліфікаційних рівнів тільки після здачі іспиту кваліфікованій комісії банку.

4. Для технічного банківського персоналу при присвоєнні вищих кваліфікаційних рівнів слід передбачити здачу пробної кваліфікаційної роботи в своїй ділянці під контролем старшого спеціаліста чи керівника відповідного відділу банку.

5. Необхідно розробити спеціальні заходи для контролю за ходом навчального процесу, пов'язавши взаємодію позаштатних викладачів та начальників навчальних центрів, поклавши на них визначені обов'язки по перевірці рівня навчання і відвідування занять слухачами.

Сучасний етап розвитку системи підготовки і підвищення кваліфікації керівників та провідних фахівців ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» характеризується, також, наступними чинниками (факторами) [34, c. 35]:

1. Скорочення реальних обсягів фінансування системи підготовки та підвищення кваліфікації управлінських кадрів банку, що певним чином відбилося, насамперед, на зовнішній підготовці керівників і фахівців.

2. Скорочення кількості молоді, що направляється на навчання за контрактом від ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», і прийом на роботу молодих працівників, що не бажають продовжувати подальше навчання, призвело до збільшення кількості майбутніх управлінських працівників банку, що навчаються у вузах самостійно, зовсім не враховуючи специфіки майбутньої роботи в банку.

За цих умов, становить інтерес аналіз проблеми взаємин ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», що здійснють інвестиції в підготовку фахівців, і вищих навчальних закладів, що готують кадри для банку. Ці відносини складаються на основі партнерства і найбільшої ефективності. З цією метою необхідно проводити політику цілеспрямованої підготовки молодих фахівців. Для чого слід: залучати студентів, що навчаються заочно, до виконання реальних курсових і дипломних робіт із замовлення ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»; залучати до викладацької роботи у банківських інститутах провідних та досвідчених науковців вузів, які мають власні оригінальні програми та розроблені методики ефективного контролю знань студентів та слухачів курсів; ширше використовувати потенціал провідних науковців навчальних закладів за принципом: «банківська установа ставить мету - ВНЗ пропонує шляхи її досягнення» [13, c. 212].

В даний час підвищення кваліфікації керівників і фахівців ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ведеться в більшій частині з загальноекономічних дисциплін. Як показує досвід, до 80% навчального часу приділяється вивченню питань з охорони праці, нових правил пожежної безпеки чи технічної експлуатації нової техніки тощо.

У той же час, болісна трансформація економічних відносин та зниження рівня життя працівників приводять до росту соціальної напруженості в суспільстві. Це виражається в збільшенні порушень трудової дисципліни, негативному відношенні до питань охорони праці, росту стресових ситуацій, перенапруження під час роботи, порушенні норм чинного законодавства про працю, настання конфліктів, які порушують робочу обстановку тощо. На цьому етапі робота керівників має бути найбільш відповідальною, тому що саме від них залежить правильність прийняття тих або інших управлінських рішень, які на сьогодні мають бути не лише економічно обґрунтованими але й соціально зорієнтованими.

Тому навчання й, зокрема, підвищення кваліфікації персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» має бути спрямоване на те, щоб вони насамперед ознайомилися із сучасними досягненнями науки і практики банківської діяльності, розширенням можливостей банківської установи і застосуванням сучасних стилів керівництва. Оскільки при переході до ринку керівники структурних підрозділів банку мають вміти об'єктивно оцінити свою поведінку та стиль керівництва і сформувати відповідні вимоги до підлеглих.

При цьому, керівники вищої ланки управління банку спираються на роботу керівників середньої та нижньої ланки і повинні знати про їхні здібності, ділові якості й потенційні можливості [27, c. 184].

Разом з тим, працівники ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» повинні бути зацікавлені у своєму розвитку, тому при складанні планів навчання, підготовки і підвищення кваліфікації банківського персоналу необхідно враховувати думку і бажання кожного окремого співробітника. Якщо тематика і спрямованість розвитку персоналу відповідають особистого цілям працівника, то й ефективність процесу навчання буде вищою. Для оцінки рівня ефективності навчання і підвищення кваліфікації управлінського персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» пропонується використовувати соціологічну анкету, що рекомендується заповнювати всім працівникам, охопленим тією або іншою формою навчання.

При організації процесу розвитку персоналу, й зокрема, підвищення кваліфікації управлінців, необхідно враховувати зміни, що відбуваються у комерційних банках України в умовах переходу до ринку. Ці зміни істотно впливають на мету, з якою проводяться підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу. У сучасних умовах підвищуються вимоги стосовно відповідності банківських працівників вимогам кваліфікаційних характеристик професії і моделей робочого місця, яка полягає у вмінні працювати якісно без порушень трудової дисципліни, здатності самостійно приймати рішення в сфері своєї компетенції. В той же час, вищі керівники і провідні фахівці повинні підвищувати свій рівень в області нових економічних знань, стежити за змінами нормативно-правової бази, удосконалювати методи обробки й аналізу великого обсягу інформації, навчатися вільному володінні засобами оргтехніки, персональними комп'ютерами та спеціальними банківськими програмами, освоїти нові економіко-психологічні стилі управління персоналом, розвивати особистісні та відповідні ділові якості. На завершення, підкреслимо, що ринкова економіка сьогодні пред'являє підвищені вимоги до організаторських здібностей управлінського персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», що треба враховувати певною мірою, при побудові ефективної системи підвищення кваліфікації працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» [65, c. 278].

Як інструмент необхідно розробити систему сертифікації персоналу. Система дозволяє провести комплексну оцінку вартості персоналу на ринку праці, визначити рівень його конкурентоспроможності і відповідності сучасним вимогам, разом з визначенням рівня навичок, поведінки і ставлення співробітників, які роблять суттєвий вплив на фінансові показники і ступінь реалізації стратегічних планів розвитку ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

На сьогоднішній день доцільно враховувати підсумки сертифікації, які визначають рівень відповідності працівника вимогам банківського сектору при атестації і професійному просуванні персоналу, що сертифікується. Персонал, що підтвердив свою відповідність, стає конкурентноздатним на ринку праці, одержує статус професіонала і гарантію зайнятості у банківській сфері.

Для працівника оцінка є критерієм його успішності, він краще розуміє і оцінює свій внесок в діяльність ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», підвищується ступінь відповідальності, долається відчуження, що позначається на задоволеності працею і зростанні його мотивації. Відчуття появи нового інструменту оцінки професіоналізму, виділення кращих серед професіоналів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», підкріплене різницею в матеріальному заохоченні, стимулює подальше вдосконалення професіоналізму [33, c. 55].

Таким чином, запропоновані вище заходи, певною мірою відбивають зміст змін у сучасних вимогах до різних категорій персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»і необхідність якісного обліку цих змін при формуванні цілей майбутнього навчання банкірів. Відповідно до того, як змінюються мета управління банківського персоналу, змінюються сам зміст процесу навчання й підвищення кваліфікації, а також роль викладачів і вимоги до їхніх якостей, місце адміністрації в процесі планування, побудови й постійного удосконалення системи підвищення кваліфікації персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

3.3 Удосконалення методики оцінки ефективності інвестування коштів у розвиток персоналу банку

Проблематика здійснення розрахунків з метою аналізу необхідності вкладення коштів у розвиток персоналу полягає в тому, що керівництву банку слід ураховувати непередбачувані ситуації та виявляти зони потенційних проблем і несподіваних наслідків під час дослідження ефективності таких інвестицій. Оцінку слід здійснювати, на нашу думку, за допомогою економіко-математичної моделі, яка будується і досліджується на кожному етапі реалізації проектів. Сьогодні в економічних спостереженнях активно використовують положення теорії екстремальних задач, теорії ігор, функціонального аналізу, теорії випадкових процесів, теорії корисності, сучасних математико-статистичних методів тощо.

Одним з основних першочергових завдань під час проведення аналізу необхідності вкладення коштів у розвиток персоналу є фінансова можливість реалізації проекту, особливо якщо він довготривалий і потребує значних витрат. Фінансових ресурсів повинно бути достатньо для покриття всіх передбачених платежів і не лише в цілому за весь розрахунковий період, а й на кожному етапі інвестиційного проекту.

Основою для такої оцінки фінансової можливості, за ствердженням [30], є відображення взаємодії проекту із зовнішнім середовищем, тобто механізм, за якого компанія, маючи певну суму коштів, які вже вкладені у проект, котрий приносить дохід, забирає кошти з такого вкладення і вкладає їх у проект інвестування на розвиток свого персоналу. Отримавши дохід від збільшеної навченості працівників, банк вкладає кошти в той проект, з якого кошти вона раніше вивела. Після завершення періоду підготовки, підвищення кваліфікації чи перепідготовки персоналу порівнюється сума, що залишилась вкладеною в проект, з тією, що могла бути на тих же рахунках, якщо керівництво не вирішило б вивести кошти і вони б приносили дохід за конкретною відсотковою ставкою.

Так, прийнявши, що зовнішня діяльність вимагає для кожного року n розмір власних коштів Сn, які можуть бути вкладені в навчання персоналу в кінці року. Чистий дохід за проектом, тобто від підвищення кваліфікації працівників, в n-му році - Фn. І нехай для внутрішньої діяльності банку має фонд коштів, який використовується для фінансування проекту із розвитку кадрового забезпечення і куди надходять доходи від нього і від зовнішньої діяльності. Rn - сума коштів у цьому фонді на кінець року n, E - ставка дисконту. Тоді маємо рівності [20, c. 343]:

R0 = C0 + Ф0; Rn = Rn-1(1 + E) + Cn + Фn (3.1)

Сума коштів у зазначеному фонді завжди повинна бути невід'ємною. Якщо баланс коштів став на певному етапі від'ємним, то власних коштів інвестора і віддачі у формі доходів від навчання персоналу недостатньо, тоді, на нашу думку, слід визнати проект як фінансово нереалізовуваний.

Основними показниками, які характеризують ефект проекту за весь період його реалізації, є чистий дохід - накопичений чистий дохід (чистий грошовий приплив, ефект, сальдо) за весь розрахунковий період і чистий дисконтований дохід (інтегральний дисконтований ефект) [68, c. 498].

За безперервного описання грошових потоків величина недисконтованого чистого доходу (НЧД) від інвестиційного проекту з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу визначається як функція накопиченого ефекту в момент Т закінчення проекту [20, c. 344]:

НЧД = Ф(Т) (3.2)

За дискретного описання грошових потоків його величину слід визначати як суму недисконтованих чистих доходів (НДЧ) на кожному етапі [20, c. 344]:

(3.3)

де Фм - чистий дохід на m-му етапі, а сума розповсюджується на всі етапи в розрахунковому періоді.

Цей показник характеризує перевищення сумарних грошових надходжень над сумарними витратами для даного проекту без урахування розмежування їх у часі.

Також можемо визначити добуток (НДЧ) Фm (1,mn=) на кожному етапі у вигляді мультиплікативного критерію [20, c. 345]:

(3.4)

Зрозуміло, що з кожним етапом проекту пов'язане прийняття певного рішення - крокового управління, що визначає як ефективність даного етапу, так і всього процесу в цілому.

Розв'язування такої задачі полягає в знаходженні такого управління X = (x1, x2, …, xn) процесом у цілому, яке максимізує загальну ефективність [20, c. 345]:

(3.5)

Оптимальним розв'язком цієї задачі є управління Х*, що складається зі сукупності оптимальних покрокових управлінь [20, c. 346]:

(3.6)

і уможливлює досягнення максимальної ефективності [20, c. 346]:

(3.7)

Проте оцінку ефективності інвестицій у персонал ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» слід будувати, на нашу думку, з урахуванням фактора часу. Це пов'язано з низкою причин, зокрема, з динамічністю техніко-економічних показників установ, із сезонністю (в окремі періоди року спостерігається активність, пасивність клієнтів тощо), зі змінами з часом ресурсних цін, змінами параметрів зовнішнього середовища, а також із розмежуванням у часі витрат, результатів і ефекту [36, c. 402].

Урахування такого чинника можливо здійснювати за допомогою процедури дисконтування, що дозволить привести витрати і результати, розмежовані в часі, у даному грошовому потоці до зіставної форми з урахуванням різної пріоритетності до них, а також їх нерівноцінності. Крім того, критерієм оцінки ефективності проектів і критерієм порівняння різних проектів може бути інтегральний дисконтований ефект (чистий дисконтований дохід). Інтегральний, тому що відноситься до всього періоду реалізації проекту, а дисконтований означає, що грошові надходження і витрати, розмежовані в часі, приведені до визначеного моменту. Здійснюючи планування результатів від вкладення коштів у навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу - у розвиток кадрового забезпечення, як багатокрокового керованого процесу, який розвивається у часі, варто також застосовувати динамічне програмування. Цим методом можна оптимізувати розподіл капіталовкладень установи [17, c. 466].

Процедура визначення чистого дисконтованого доходу полягає в тому, щоб ефекти, що відносяться до інших років, помножити на певні коефіцієнти, які відображають відносну цінність ефектів цих років порівняно з ефектами в рік приведення. Значення цих коефіцієнтів дисконтування, що відносяться до n-го року, позначимо через бn. Тоді ефект цn на цьому етапі стане бnцn - це величина дисконтованого ефекту, а послідовність цих ефектів {бnцn} - дисконтовані грошові потоки. Сумуючи дисконтовані ефекти від інвестування в розвиток персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за різні періоди, отримаємо інтегральний (дисконтований) ефект (Фінт) [20, c. 347]:

 (3.8)

При цьому слід ураховувати, що, вкладаючи кошти в такий проект, як навчання працівників, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» зіштовхується з великою кількістю ризиків, які складно оцінити і спрогнозувати та які належать, частіше, до довготривалих проектів. Тому альтернативним рішенням для багатьох інвесторів і більш надійним, на нашу думку, є короткострокове інвестування (наприклад, короткострокові семінари з конкретної теми діяльності банків), за якого вся увага зосереджена на найближчій перспективі, у зв'язку з чим немає потреби здійснювати хеджування ризиків або є можливість відмовитися від них. Проте слід зазначити, що довгострокові інвестиції мають більшу гнучкість і мають здатність до адаптації, за рахунок чого існує більша можливість досягти поставлених цілей [70, c. 177].

В умовах повної інформації проект характеризується набором відомих параметрів і йому відповідає певний грошовий потік. В умовах невизначеності набір параметрів проекту, а значить його грошовий потік, точно не відомі і можуть бути різними. Відповідно виникає множина сценаріїв реалізації проекту. Слід розраховувати ефективність проекту під час реалізації альтернативних сценаріїв, тобто під час змін умов реалізації проекту - оцінювати стійкість проекту [34, c. 35]:

1. Абсолютно стійким є проект, якщо він ефективний за усіх сценаріїв, а можливі негативні наслідки усуваються заходами, що передбачені організаційно-економічним механізмом проекту.

2. Достатньо стійкий проект, якщо він виявляється неефективним лише за тих можливих сценаріїв, які мають низьку ступінь можливості.

3. Проект нестійкий, якщо він виявляється неефективним або призводить до небажаних наслідків за сценаріїв, що мають велику ступінь можливості.

Здійснюючи інвестиції, пов'язані зі значними фінансовими витратами, необхідно враховувати всі можливі сценарії розвитку подій. Серед основних практичних способів урахування виділяють:

проект оцінюється за якогось одного, спеціально підібраного базового сценарію;

ураховуються всі можливі сценарії та ступінь їх можливості.

Слід зазначити, що кількісна оцінка стійкості й ефективності проекту та передбачений ним організаційно-економічний механізм можливі лише тоді, коли цей механізм визначено.