Організація розвитку персоналу та її ефективність

Здійснюючи оцінку ефективності проекту і перевірку його стійкості, використовують спосіб базового сценарію реалізації проекту. При цьому такий сценарій будують, виходячи з припущень, що значення параметрів будуть середніми і дещо нижчими за середні, зокрема, у базовому грошовому потоці слід показати помірно песимістичні оцінки грошових надходжень та відпливів, а також передбачити відповідні резерви або запаси на випадок виникнення ризикованих ситуацій [24, c. 204].

Формування базового грошового потоку, на нашу думку, можна здійснити у два етапи.

1. Здійснення розрахунків грошових потоків проекту, оцінка його ефективності і фінансової можливості відносно реальних умов реалізації проекту.

2. Установити помірно песимістичні значення всіх чи окремих параметрів проекту.

Коли про параметр проекту відомий лише діапазон його можливих значень, але відсутня інформація про частоту їх зміни, значення таких параметрів x варто, на нашу думку, визначати за формулою Гурвіца [20, c. 349]:

(3.9)

де x0 - найбільш позитивне значення параметра;

xn - найбільш негативне значення параметра;

л - норматив для врахування даного виду невизначеності, що відображає систему переваг фінансово-кредитної установи. Більш схильним до ризику суб'єктам відповідає більше значення л.

Іноді, ми вважаємо, значення параметра слід розглядати як випадкові величини з відомим законом розподілу вірогідностей їх можливих значень. Тоді значення x визначається за формулою математичного сподівання[20, c. 349]:

(3.9)

де xk, pk - k-те можливе значення параметра і його ймовірність, а сумування проводиться за всіма можливими значеннями параметра [20, c. 350].

(3.10)

За таких умов слід розрахувати стандартне відхилення [54, c. 277], тобто здійснити оцінку ризику проекту.

Стійкість проекту щодо можливих змін умов реалізації може бути оцінена як на окремих етапах розрахункового періоду, так і за весь період. З цією метою для найбільш важливих параметрів проекту і зовнішнього середовища визначаються межі беззбитковості. Тобто, як зазначають у [6], параметри проекту для певного етапу розрахункового періоду визначається як такий коефіцієнт, при застосуванні якого до значення даного параметра на конкретному етапі чистий прибуток відповідає нульовому значенню. Рівень беззбитковості на m-му етапі - це відношення беззбиткового використання трудових ресурсів банку на цьому етапі до проектного, що відповідає розглянутому сценарію.

Рівень беззбитковості слід розраховувати для кожного етапу, а також у цілому за період за формулою [20, c. 351]:

(3.11)

де CCm - постійна частина повних операційних витрат на m-му етапі;

CVm - змінна частина повних операційних витрат на m-му етапі;

Дm - доходи від наданих послуг фінансово-кредитною установою на m-му етапі;

DCm, DVm - відповідно постійна і змінна частини інших доходів від операційної діяльності на m-му етапі.

Проект з інвестування у розвиток персоналу вважається стійким, якщо рівень його беззбитковості не перевищує 0,6. Наближення цього рівня до 1,0 свідчить про нестійкість проекту до коливань попиту на банківські послуги на даному етапі.

Наявність умовно-постійної частини у складі затрат призводить до того, що під час зміни обсягів доходів і прибуток, і витрати змінюються непропорційно, тобто динаміка рентабельності дестабілізується. Явище більш швидкого росту прибутку порівняно з обсягами продажу визначається в науковій літературі як операційний леверидж. Він характеризується показником операційного левериджу (OL), який відображає відсотковий ріст прибутку на 1% від росту доходів (процентних, комісійних, операційних тощо) банківської установи і розраховується для кожного етапу розрахункового періоду за формулою, що використовує введені раніше значення [56, c. 67]:

 (3.12)

Інвестуючи кошти в розвиток персоналу, фінансово-кредитні установи очікують отримати віддачу від вкладень, тобто економічні вигоди шляхом підвищення компетентності працівників.

Варто зазначити, що чим вище установа оцінює ризик проекту, тим більш високі вимоги вона висуває до його дохідності. Тому, ми вважаємо, слід ураховувати це в розрахунках шляхом збільшення ставки дисконту - врахування в ній поправки на ризик (премії за ризик). Таким чином, ставку дисконту, що включає в себе премію за ризик, можемо визначити як максимальну середню дохідність альтернативних і доступних інвесторові напрямів вкладень коштів, що мають такий самий ризик, що й даний проект.

Необхідність уведення премії за ризик можемо виразити такою математичною моделлю: нехай наш сценарій інвестування в персонал банку має такий один сценарій реалізації проекту, для якого визначені чисті доходи Фп для кожного року (п = 1, 2, …, m). Реалізація такого проекту пов'язана з визначеним ризиком: він припиняється, якщо в певному році відбувається подія, яка робить економічно недоцільним проект. Серед таких подій можемо виокремити такі [61, c. 58]:

наймання працівників із необхідними компетенціями на відповідні посади;

виникнення зовнішніх факторів, пов'язаних з економічною невизначеністю.

Для врахування ризику слід визначити, що вірогідність подій, які роблять економічно недоцільним проект у певному році, не залежить від номера року і становить р.

Очікуваний інтегральний ефект визначається таким чином. Вірогідність того, що в році 1 зазначені події не відбудуться, рівна 1 - р. Вірогідність того, що вона не настане ні в першому, ні у другому році, за правилом добутку вірогідностей дорівнює (1 - р)2 і так далі. Тому або до року п подія не відбудеться і ефект у цьому році буде дорівнювати Фп, або вона відбудеться, і тоді цей ефект буде рівним нулю. Це означає, що математичне очікування (середнє значення) ефекту в році п буде Фп(1 - р)п. Сумуючи ці величини з урахуванням їх різного часу, знайдемо математичне очікування чистого дисконтованого доходу проекту (Е - ставка дисконту) [20, c. 352]:

(3.13)

Звідси різночасові ефекти Фп, що забезпечуються під час відсутності подій, що роблять економічно недоцільним проект, приводяться до базового моменту часу за допомогою коефіцієнтів (1 - р)п/(1 + Е)п і не збігаються з коефіцієнтами дисконтування 1/(1 + Е)п. Для того, щоб звичайне дисконтування без урахування факторів ризику і розрахунок з урахуванням цих факторів дали однаковий результат, необхідно прийняти за ставку дисконту значення Ер, таке, що 1 + Ер = = (1 + Е) / (1 - р). Звідси, Ер = (Е + р)/(1 - р).

Якщо значення р - незначне, формула набуває значення Ер = Е + р, підтверджуючи, що в такій ситуації урахування ризику зводиться до розрахунку чистого дисконтованого доходу за нормальних умов, але зі ставкою дисконту, збільшеною на величину премії за ризик, яка відображає в цьому разі вірогідність припинення проекту протягом відповідного року [18, c. 377].

Таку модель можемо перебудувати відповідно до умови, що настання події припинення проекту може залежати від номера року. Позначивши її вірогідність в п-му році рп і провівши аналогічні викладення, отримаємо математичне очікування ефекту на п-му етапі Фп(1 - р1)(1 - р2)…(1 - рп). При цьому математичне очікування інтегрального ефекту проекту визначатиметься:

(3.14)

де

Отже, реалізованість та ефективність проекту залежать від умов його реалізації. Тому при обмірковуванні необхідності інвестицій у навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу банку слід зважати на різного роду невизначеності, коли заздалегідь відомо, що проект може реалізуватись за різних обставин, але не відомо, за яких саме - коли інформація у проектних матеріалах не передбачає умов реалізації проекту однозначно.

ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», здійснюючи розрахунок інвестиційного проекту в розвиток персоналу, слід давати оцінку умовам його реалізації в умовах невизначеності (можливі зміни в умовах суттєві чи несуттєві). За умови суттєвості можуть змінюватись і дії керівництва.

Зрозуміло, що ризик полягає в можливості суттєвих змін умов реалізації і є суб'єктивним поняттям, оскільки керівництво різних компаній по-різному можуть трактувати зміни умов реалізації інвестиційного проекту. Таким чином, урахування ризику різного роду подій, що роблять недоцільним чи неможливим продовження проекту з інвестування коштів у розвиток кадрового забезпечення банку, якщо він мають випадковий характер, зводиться до збільшення ставки дисконту на кожному етапі на величину (умовної) вірогідності припинення проекту на даному етапі, якщо така вірогідність не надто велика [27, c. 233].

На наш погляд, систему, яка дозволяє вирішувати завдання із прийняття рішень стосовно напрямів інвестування, керівництву банку слід створювати чи замовляти створення, виходячи з параметрів її ефективності. Критерій ефективності слід визначати функцією завдань, які вирішуватимуться системою, а також стратегією управління з розподілу фінансових ресурсів та сукупністю процедур, які реалізовані в ній. При цьому кожна така компонента впливає на вихідні дані, а експерти висловлюють свої міркування в умовах невизначеності та абсолютної непоінформованості про результати. Отже, маючи певні вхідні характеристики В після реалізації проекту, матимемо вихідні характеристики V (ВV).

Генеральну мету проекту U (Umax) (рис. 3.3) сформулюємо як досягнення максимального рівня навченості, умінь та продуктивності праці працівником після навчання, ураховуючи, що на практиці досягти такої мети практично не можливо, зазначимо, що Vn-?nUmaxVn.[29, c. 113].

У процесі аналізу генеральна мета U розкладається за рівнями на цілі нижчих рівнів [25, c. 240]:

формування вмінь та навичок визначати потреби установи в довгостроковій перспективі (u1);

формування високопрофесійного володіння навичками продаж / комунікацій (u2);

готовність вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи установи (u3);

уміння своєчасно та адекватно адаптуватися до ситуації (u4);

формування максимальної відкритості до альтернативних точок зору (u5);

створення поглядів для внесення пропозицій стосовно вдосконалення внутрішніх процесів (u6);

формування здібностей приймати самостійні рішення в рамках повноважень (u7);

готовність активно обмінюватися своїм досвідом і знаннями (u8);

готовність брати на себе додаткові зобов'язання і відповідальність (u9);

здатність набуття нових знань і навичок, активного їх використання (u10).

Отже, результатом виконання проекту, як очікується, будуть певні характеристики, які будуть векторними величинами та які ми позначаємо через vі (і =1…n), оскільки кількість таких характеристик визначити практично неможливо, тому що питання особистісних якостей працівника є абсолютно суб'єктивним. Для представлення результатів дослідження, визначимо, що n дорівнює чотирьом, де [56, c. 67]:

v1 ? підвищення впевненості працівників у своїй професійності і у правильності прийняття ними рішень;

v2 ? отримання сподівань на службове просування та визнання фаховості з боку керівництва;

v3 ? створення можливостей для належного виконання обов'язків;

v4 ? задоволення вимог організації праці у фінансово-кредитних установах.

Доведено, що розрахунок економічного ефекту від розриву між темпами зростання доходів і витратами на кадрове забезпечення банку, тобто розрахунок відносної економії коштів установи внаслідок випереджального зростання результатів діяльності (доходів) над темпами збільшення витрат на кадрове забезпечення, слід здійснювати з урахуванням не лише витрат на оплату праці, а й витрат на навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників фінансово-кредитних установ - інвестицій у кадрове забезпечення. Такий алгоритм дає достовірнішу інформацію для проведення економічного аналізу [8, c. 250].

Таким чином, ефективність витрачених на кадрове забезпечення коштів (заробітну плату та витрати фінансово-кредитної установи на навчання працівників), виражену у відсотках, пропонуємо розраховувати за формулою:

(3.15)

де Е - відносна економія коштів установи внаслідок випереджального зростання результатів діяльності (доходів) над темпами збільшення витрат на персонал;

Із/п - темпи зростання середньої заробітної плати;

Iінв - темпи зростання інвестицій у розвиток кадрового забезпечення;

ІД1пл - темпи зростання доходів банку;

Dз/п - питома вага витрат на оплату праці в загальних витратах банку (у процентах);

Dінв питома вага витрат на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу в загальних витратах банку (у процентах).

Здійснюючи інвестування коштів у проекти з навчання, перепідготовки чи підвищення кваліфікації персоналу, а також залучаючи працівників на засадах аутсорсингу (аутстафінгу) через рекрутингові компанії чи іншими методами, банк несе фінансові втрати шляхом авансованих виплат, які згодом планують повернути собі у формі додаткових прибутків від використання більш високопрофесійних кадрів [28, c. 201].

Виявляючи ризик в альтернативних варіантах реалізації проекту з розвитку кадрового забезпечення банку шляхом виявлення потенційних наслідків та побічних ефектів, що можуть настати після реалізації кожної з альтернатив, оцінку ризику невикористаних можливостей слід проводити на підставі даних аналізу фінансової та іншої звітності. Для виявлення всіх можливих сценаріїв та наслідків проведення того чи іншого проекту доцільно застосовувати спеціальні методики. Для цього, вважаємо, слід застосувати модель Марковітца. Вона полягає в тому, щоб майбутній дохід від вкладень у розвиток персоналу розглядати як випадкову величину, тобто доходи за кожним працівником змінюються випадково в певних межах. Якщо за кожним працівником визначити конкретні вірогідності його професійного зростання за результатами навчання, зможемо отримати розподіл вірогідностей отримання доходів за кожною альтернативою вкладення коштів.

Відповідно до зазначеної моделі визначаються показники, що характеризують обсяг інвестицій та ризик, що дозволятиме порівнювати між собою різні альтернативи проектів із розвитку персоналу з погляду на поставлені цілі й створити поле для оцінки різних комбінацій. За поле очікуваного доходу з низки можливих доходів на практиці використовують найвірогідніше значення, яке в разі нормального розподілу збігається з математичним очікуванням.

Інвестуючи кошти в розвиток кадрового забезпечення, керівництво фінансово-кредитних установ цікавить не стільки особисті професійні якості працівників після навчання, скільки ефект за групою працівників, оскільки це дозволить використати ефект розсіювання ризику. Це означає, що за результатами аналізу вкладених коштів у підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації визначається очікуване значення доходу і дисперсія за групами працівників. Очікуване значення доходу Е від групи працівників, направлених на підвищення рівня компетенцій, визначається як сума найбільш вірогідних доходів Еі різних груп працівників n. При цьому доходи зважуються із співвідносними частками Хі (і =1, …, >n), що відповідають вкладенням капіталу в кожного працівника [30]:

 (3.16)

Для дисперсії ця сума може бути застосована з окремими обмеженнями, оскільки зміна вартості людського капіталу на ринку праці відбувається не в ізольованому середовищі, а стосується всього ринку в цілому. Тому дисперсія залежить не лише від ступеня розсіювання значення показника за окремими працівниками, а й від того, яку цінність усі працівники мають для банку, підвищуючи свою вартість, тобто від кореляції між змінами їх компетенцій.

ВИСНОВКИ

Розвиток персоналу є важливим фактором успішної діяльності підприємства, який досягається через застосування комплексу заходів, що охоплює професійне навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації, а також планування кар'єри персоналу підприємства.

Метою дипломної роботи є розроблення теоретико-методичних положень і практичних рекомендацій з удосконалення методик нових методів і технології розвитку персоналу у комерційному банку та оцінка його ефективності.

Професійний розвиток особистості - це підготовка та адаптація особи до роботи за конкретною професією чи спеціальністю. Зазначене поняття більш вузьке у порівнянні з поняттям «гармонійний розвиток особистості». Професійний розвиток особистості відображає процес підготовки людини до конкретного виду трудової діяльності, включає в себе оволодіння особистістю потрібних теоретичних знань, умінь та практичних навичок, соціальних норм поведінки, системи моральних цінностей і економічних якостей.

Професійний розвиток особистості в межах організації виражається поняттям «професійний розвиток персоналу». Професійний розвиток персоналу - це цілеспрямований і систематичний вплив на працівників шляхом здійснення професійного навчання впродовж їх трудової діяльності в організації з метою досягнення високої ефективності виробництва чи наданих послуг, підвищення конкурентоспроможності персоналу на ринку праці, забезпечення виконання працівниками нових більш складних завдань на основі максимально можливого використання їх здібностей та можливостей.

При виборі форм і методів навчання доцільно не зупинятися на чомусь одному, оскільки всі вони мають свої достоїнства і недоліки. Найефективніші сучасні учбові програми припускають поєднання різних методів подачі матеріалу. Вибір форм і методів навчання і розвитку персоналу залежить від специфіки компанії, її потреб, оснащення робочих місць технічними засобами і багатьох інших чинників. Головне, щоб програма навчання була збалансована і містила теоретичний, практичний і контрольний розділи. Сучасним тенденціям у сфері управління персоналом відповідає перехід від разових заходів до створення системи навчання і розвитку персоналу.

Інвестиції в персонал відіграють важливу роль у розробці виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат підприємств на персонал у собівартості продукції та послуг має виражену тенденцію до зростання.

До інвестицій у людський капітал, як правило, відносять витрати на підтримку здоров'я, на одержання освіти, затрати, пов'язані з пошуком роботи, професійною підготовкою на виробництві, міграцією, народженням і вихованням дітей, пошуком економічно значущої інформації про ціни та заробітки.

Економічна ефективність професійного навчання розраховується як відношення отриманого економічного ефекту до витрат. В той же час соціальна ефективність у вузькому розумінні цієї категорії характеризує відношення соціального результату до витрат. Складність розрахунку економічної та соціальної ефективності професійного навчання персоналу полягає в кількісному вираженні деяких їх показників.

Більшість науковців вважає, що визначення рівня розвитку персоналу доцільно проводити за допомогою розрахунку комплексного інтегрального показника рівня розвитку персоналу організації (ІРО), що становить певну синтетичну величину поточного стану професійно-кваліфікацiйного рівня працівників, необхідного для виконання нових виробничих функцій, розвитку компетенцій, формування та планування кадрового резерву, кар'єрного просування та вдосконалення організаційної культури персоналу, що дозволить реалізувати стратегічні цілі діяльності підприємства.

На наш погляд, запропонована науковцями формула розрахунку комплексного інтегрального показника рівня розвитку персоналу та зазначений перелік компетенцій, якими має володіти виробничий персонал, повинні стати у нагоді для керівництва у процесі стратегічного управління персоналом та організації у цілому.

Комерційний банк «БРОКБІЗНЕСБАНК» був створений 30 серпня 1991 року рішенням Загальних зборів засновників та зареєстрований Національним банком України 7 жовтня 1991 року. Банк став правонаступником Комерційного банку «Орендкоопбанк», зареєстрованого Держбанком СРСР 8 серпня 1990 року.

Головний офіс ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» знаходиться у м. Київ, проспект Перемоги, 41.

Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» було створено 31 жовтня 2003 року і знаходиться за адресою: м. Славута, вул. Миру, 23.

Установчими документами банку є Статут, Свідоцтво про державну реєстрацію, Свідоцтво про реєстрацію та Положення про відділення.

Організаційна структура ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» визначається двома основними моментами:

структурою управління банком;

структурою його функціональних підрозділів та служб.

Проведений аналіз фінансових показників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр., показав, що вони погіршуються з кожним роком. Хоч ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» і отримує прибуток, однак керівництву банку потрібно вжити відповідних заходів спрямованих на покращення фінансової діяльності банку.

Проведений аналіз чисельності працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» дозволив зробити висновки, що чисельність працівників банку з кожним роком зменшується; найбільшу частку серед працівників займають жінки; середній вік працівника банку складає 40 років.; найбільшу частку серед працівників займають спеціалісти, найменшу частку займають службовці; за рівнем освіти у банку переважають працівники з повною вищою освітою.

Проведений аналіз витрат на управління персоналом ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що їх величина з кожним роком зростає, адже структура витрат по різному впливає на загальну зацікавленість працівників у діяльності банку, зв'язок їх доходів із результатами праці, захищеність працівника від негативних явищ ринкової економіки та багато інших аспектів економічної діяльності банку та взаємовідносини працівників і роботодавців.

Основним напрямком в організації роботи з персоналом є навчання та різноманітні можливості його розвитку, це допомагає персоналу підвищувати ефективність своєї роботи та сприяє кар'єрному і професійному зростанню. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» у процесі навчання персоналу використовує різні методи навчання: нові напружені завдання, проекти, нові посади; обмін досвідом, стажування; самостійна робота; коучінг та наставництво; інструменти оцінки працівника; тренінги; електронні курси; навчатись у інших та вчити інших; книги, журнали, статті; інші інструменти розвитку.

Проведений аналіз показав, що у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» не розроблена методика об'єктивної оцінки ефективності навчання, яка будувалася б на аналізі якісних змін і покращення в роботі навченого персоналу; переважає кількісний підхід до вивчення структури тих, що пройшли навчання працівників, замість кількісного аналізу структури, тобто:

1) не ведеться облік кадрів за статтю, віком;

2) відсутні дані за рівнем їх освіти і посади;

3) відсутній аналіз професійно-кваліфікаційної динаміки кадрів.

Нами запропоновано перспективну модель організаційно-економічного механізму розвитку професійного навчання персоналу рівні ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» , яка передбачає оновлення процесу професійного навчання персоналу на рівні комерційного банку через впровадження допрофесійної підготовки, використання підвищення кваліфікації для кар'єрного зростання, запровадження часткових кваліфікацій.

Удосконалення організаційно-економічного механізму професійного навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» нами пропонується здійснювати через систему заходів, які поділяються на нормативно-правові, фінансово-економічні, навчально-методичні, інформаційні.

Також для покращення системи навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ми пропонуємо створити власний тренінгів центр.

Як інструмент необхідно розробити систему сертифікації персоналу. Система дозволяє провести комплексну оцінку вартості персоналу на ринку праці, визначити рівень його конкурентоспроможності і відповідності сучасним вимогам, разом з визначенням рівня навичок, поведінки і ставлення співробітників, які роблять суттєвий вплив на фінансові показники і ступінь реалізації стратегічних планів розвитку ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

Нами запропоновані шляхи підвищення кваліфікації персоналу банку. Для здійснення експертної оцінки ефективності підвищення кваліфікації (навчання) управлінського персоналу й провідних спеціалістів відділів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» нами запропоновано використати оцінний листок.

Для оцінки розвитку персоналу нами також запропоновано удосконалити методику оцінки ефективності інвестування коштів у розвиток персоналу банку.

Використання у комплексі запропонованих нами заходів підвищить ефективність розвитку персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Конституція України // Відомості Верховної Ради України. - 1996, N 30: [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=1264-12.

2. Законодавство України про працю: Збірник нормативно - правових актів. - Х.: ТОВ «Одіссей», 2006. - 948 c.

3. Закон України «Про банки і банківську діяльність» // ВВР, 2001, N 5-6, ст. 30 // Із змінами, внесеними згідно із Законами N 1617-VI ( 1617-17 ) від 24.07.2009, ВВР, 2010, N 2-3, ст.11.

4. Закон України «Про Національний банк України» // Відомості Верховної Ради України (ВВР), 1999, N 29, ст.238 / Із змінами, внесеними згідно із Законами Із змінами, внесеними згідно із Законами N 2388-VI від 01.07.2010, ВВР, 2010, N 37, ст.496, N 2457-VI від 08.07.2010, ВВР, 2010, N 48, ст.564, N 2478-VI від 09.07.2010, ВВР, 2010, N 49, ст.570, N 2856-VI від 23.12.2010, N 3024-VI від 15.02.2011.

5. Закон України «Про господарські товариства» // ВВР, 1991, № 49, ст.682 / Із змінами, внесеними згідно із Законом № 2692-XII (2692-12) від 14.10.92, ВВР, 1992, № 48, ст. 662, Декретом № 24-92 від 31.12.92, ВВР, 1993, № 11, ст. 94.

6. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке - М.: «Соминтек», 2007. - 256 с.

7. Аналіз компонентів процесу управління персоналом в контексті формування системи менеджменту організацій в Україні / О.В. Шляга // Вісн. Нац. ун-ту «Львів. Політехніка». Пробл. економіки та упр. - 2007. - N 579. - С. 627-631.

8. Аналіз основних підходів та оцінювання конкурентоспроможності підприємства за показниками використання людських ресурсів / Л.І. Юрчишина // Держава та регіони. Сер. Економіка та підприємництво. - 2010. - Вип. 6. - С. 248-252.

9. Банківський менеджмент: навч. посібник для вищ. навч. закл. / Під ред.. О.Кириченко, Геленко, А. Ятченко. - К.: Основи, 2009. - 645 с.

10. Банковский менеджмент: учебник/ кол.авторов: под ред. д-ра экон.наук, проф. О.И. Лаврушина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2009. - 560 с.

11. Банківський менеджмент: питання теорії та практики: монографія / О.А. Криклій, Н.Г. Маслак, О.М. Пожар, Н.Г. Євченко, Т.Г. Савченко. - Суми: УАБС НБУ, 2011. - 152 с.

12. Банківський менеджмент: навч. посіб. / В.В. Зянько, Н.О. Коваль, О.В. Тептя; Вінниц. нац. техн. ун-т. - Вінниця, 2007. - 127 с.

13. Банківський менеджмент: навч. посіб. / В.В. Кузьмін. -- Херсон: ПП Вишемирський В.С., 2006. - 300 с.

14. Банківський менеджмент: Навч. посіб. для студ. екон. спец. / О.А. Кириченко, І.В. Гіленко, С.Л. Роголь, С.В. Сиротян, О.М. Нємой, О.В. Кірієнко, О.А. Горбачевський. - 3-є вид., переробл. і доповн. - К.: Знання-Прес, 2002. - 440 с.

15. Банківський менеджмент: Підруч. / О.А. Кириченко, В.І. Міщенко, В.П. Щербань, А.П. Яценюк, І.В. Гіленко, О.А. Горбачевський, В.Н. Пятов, С.М. Лаптєв, Н.Г. Слав'янська, О.І. Подоляка. - К.: Знання, 2005. - 831 с.

16. Банківський ризик-менеджмент / Л.М. Перехрест // Актуал. пробл. економіки. - 2009. - N 10. - С. 122-128.

17. Бізнес-адміністрування: магістерський курс: Підручник / За ред. д-ра екон. наук, проф. С.М. Ілляшенка та канд. екон. наук, доц. І.М. Сотник. - Суми: ВТД «Університетська книга», 2008. - 896 с.

18. Борщ Л. М. Інвестування: теорія і практика: Навч. посібник. - К.: Знання, 2005. - 470 с.

19. Брэддик У. Менеджмент в организации. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 344 с.

20. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 504 с.

21. Використання технологій управління персоналом у формуванні організаційної поведінки на промисловому підприємстві: автореф. дис. ... канд. екон. наук: 08.00.04 / Е.А. Лихолобов; Східноукр. нац. ун-т ім. В. Даля. - Луганськ, 2010. - 21 с.

22. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инновационных проектов: теория и практика: Учеб. пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2009. - 1104 с.

23. Войтицька Л. В яких банках найвищі заробітні плати // Газета «Діло» [Електронний ресурс] / 25.10.2010 - http://delo.ua.

24. Грішнова О.А. Людський капітал: формування в системі освіти та професійної підготовки. - К.: Т- во «Знання». КОО, 2006. - 254с.

25. Губарь О.М., Поспелова Т.В. Карьера в системе ценностей личности (опыт социологического исследования) // Соціальний менеджмент і управління інформаційними процесами: Зб. наук. праць Донецької державної академії управління. Серія: Державне управління. - Т. III. - Вип. 8. - Донецьк: ДонДАУ. - 2009. - С. 239-247.

26. Ділова кар'єра в банку: шляхи ефективного управління / М.П. Лукашевич, Н.Ю. Альшевська; Ін-т економіки, упр. та госп. права. - К.: Таксон, 2008. - 132 с.

27. Економіка праці і соціально-трудові відносини: навч.-наоч. посіб. / А.Г. Бабенко, А.Л. Бикова, К.В. Бондаревська, Н.В. Волкова, Т.О. Гальцева; Ред.: А.Г Бабенко; МОНМС України, Дніпропетр. держ. фін. акад. - 2011. - 268 с.

28. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навч. посіб. / В.М. Лукашевич. - Л.: Новий Світ-2000, 2007. - 248 с.

29. Економіка праці: Зб. наук. пр. Вип. 3 / Ред.: Б.М. Ігумнов; Технол. ун-т Поділля. - Хмельницький, 2009. - 188 с.

30. Електронний матеріал / Дистанційне навчання та Е - learning в Росії/ [Електронний ресурс] - http://www.bishelp.ru.

31. Ефективність сучасного менеджменту та управління персоналом організації: Зб. наук. пр. / Ред.: М.І. Бондаренко; Харк. облдержадмін., Харк. нац. ун-т ім. В.Н.Каразіна, Харк. ін-т бізнесу і менеджменту, Харк. обл. центр зайнятості, ВАТ «Турбоатом». - Х., 2009. - 304 с.

32. Емоційна складова менеджменту / А.М. Колібаба // Вісн. Нац. ун-ту «Львів. Політехніка». Менедж. та підприємництво в Україні: етапи становлення і пробл. розв. - 2010. - N 682. - С. 72-75.

33. Иванилов Ю.П., Лотов А.В. Математические модели в экономике. - М.: Наука, 2009. - 234 с.

34. Заюков І.В. Розвиток професійного навчання кадрів на виробництві // Экономические науки. - 2008. - №5. - С. 34-39.

35. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб пособие / Н.И. Кабушкин. - Мн: Новое знание, 2007. - 336 с.

36. Кибанов А.Я. Дуракова И.Б.Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, атестаця: Учебное пособие для студентов вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Издательство «Эталон», 2009. - 416 с.

37. Класичні та сучасні підходи до побудови ефективних систем управління персоналом / О.М. Орлова // Соц.-екон. дослідж. в перехід. період. - 2009. - Вип. 2. - С. 358-370.

38. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник - К.:КНЕУ, 2007 - 345 с.

39. Концепція управління персоналом на засадах персоналізму / М.Б. Граб // Вісн. Нац. ун-ту «Львів. Політехніка». Логістика. - 2011. - N 706. - С. 47-52.

40. Кошова Т. Професійний розвиток персоналу: поняття, складові // Актуал. пробл. держ. упр. О.: ОРІДУ УАДУ, 2010. Вип.12. С. 108-118.

41. Кошова Т. Застосування інтерактивних методів і технологій у навчанні: аналіз можливостей та проблем // Актуал. пробл. держ. упр. - Д.: ДРІДУ УАДУ, 2007. - Вип. 3 (9). - С. 239-246.

42. Кошова Т. Робоче місце як чинник забезпечення ефективної професіоналізації кадрів // Вісн. УАДУ. 2007. - № 1. - С. 101-107.

43. Кошова Т. Професійний розвиток персоналу: стан та проблеми // Вісн. НАДУ. 2008. - № 4. - С. 95-102.

44. Крамаренко Г.О., Чорна О.Є. Фінансовий менеджмент: Підручник. - К.: Центр навчальної літератури, 2009. - 520 с.

45. Маркетинг персоналу: Навч. посіб. / В.М. Колпаков; Міжрегіон. акад. упр. персоналом. - К., 2006. - 408 с.

46. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 312 с.

47. Мельниченко О.В. Проблеми планування чисельності та аналізу руху трудових ресурсів фінансово-кредитних установ України / О.В. Мельниченко // Формування ринкових відносин в Україні : зб. наук. пр. ? К., 2007. ? Вип. 9 (76). - С. 182?186.

48. Мельниченко О.В. Аутсорсинг - шлях до підвищення конкурентоспроможності банку / О.В. Мельниченко // Вісник Хмельницького національного університету. ? 2008. ? № 1, т. 2. ? С. 108-110.

49. Мельниченко О. В. Інформаційна база та інструментарій проведення аналізу кадрового забезпечення банку / Б.Ф. Усач, О.В. Мельниченко // Економіка і регіон: науковий вісник Полтавського національного технічного університету імені Юрія Кондратюка. ? 2009. - № 4. - С. 147-151.

50. Мельниченко О.В. Аналіз ефективності інвестування коштів у розвиток персоналу банку / О.В. Мельниченко // Вісник Університету банківської справи Національного банку України (м. Київ). ? 2010. ? № 1 (7). ? С. 239-243.

51. Мельниченко О.В. Система прийняття рішень щодо розвитку кадрового забезпечення фінансово-кредитних установ / О. Мельниченко 17 // Збірник наукових праць кафедри економічного аналізу Тернопільського національного економічного університету. ? 2010. ? Вип. 6. ? С. 459-462.

52. Менеджмент: Понят.-термінол. слов. / Ред.: Г.В. Щокін; Міжрегіон. акад. упр. персоналом. - К., 2007. - 744 с.

53. Менеджмент персоналу: навч. посібник / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк, Я.В. Крушельницька; Ред. В.М. Данюк. 2ге вид., без змін. - К.: КНЕУ, 2008. - 398 с.

54. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (Вторая редакция) / М-во экон. РФ, М-во фин. РФ, ГК РФ по стр-ву, архит. и. жил. политике. - М.: Экономика, 2009. - 456 с.

55. Міжнародний стандарт дистанційного навчання / Sharable Content Object Reference Model (SCORM) 2004 / [Електронний ресурс] - http://cccp.ifmo.ru/scorm.

56. Новосельцева Т. Оценка эффективности управления персоналом коммерческого банка./ Персонал. № 2. - 2009. - С. 65 - 68.

57. Основний портал / Дистанційна освіта в країнах світу / [Електронний ресурс] - http://www.osvita.org.ua/dastance/world/.

58. Офіційний сайт SMART EDUCATION - Корпоративне навчання персоналу. Дистанційне навчання. [Електронний ресурс] - http://www.smart-edu.com.

59. Паладий Н.В. Оценка состояния мотивации труда персонала в коммерческом банке // Персонал. - 2006. - № 2. - С. 70-73.

60. Паладій М.В. Проблеми ефективної трудової мотивації банківського персоналу // Економіка праці: Зб. наук. пр. - Хмельницький: НВП «Еврика» ТОВ. - 2009. - С. 123-125.

61. Паладій М. Сучасні тенденції управління працею в банківській сфері // Демографія, економіка праці та соціальна політика: Зб. наук. пр. (Вип.7). - Кіровоград: КДТУ, 2009. - С. 55-59.

62. Паладій М.В. Методи трудової мотивації банківського персоналу // Економіка праці: Зб. наук. пр. - Хмельницький: НВП «Еврика» ТОВ, 2009. - С. 159-160.

63. Паладій М.В. Підсистема трудової мотивації в моделі управління банком // Вісник технологічного університету Поділля. 2009. - № 5, ч. 2. - С. 123-125.

64. Поспелова Т.В. Личностные факторы, влияющие на развитие карьеры // Економіка промисловості. - 2011. - №3 (9). - С. 184-190.

65. Примостка Л.О. Фінансовий менеджмент у банку: Підручник. - К.: КНЕУ, 2008. - 468 с.

66. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Яремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с.

67. Управлінський облік у банках: Навч. посібник / Національний банк України; За заг. ред. канд. екон. наук, доц. Г.П. Табачук. - К.: УБС НБУ, 2007. - 178 с.

68. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2007. - 638 с.

69. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2007. - 560 с.

70. Хаит Р., Базан Т. Как создать интеллектуальную организацию: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 230 с.

71. Шоломицкий А.Г. Теория риска: выбор при неопределенности и моделирование риска: Учеб. пособие для вузов. - М.: ГУ ШЭ, 2009. - 678 с.

72. Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 308 с.

Размещено на Allbest.ru