"Ситуаційний підхід" до організаційних структур одержав найбільш послідовну розробку в праці П. Лоуренса і Дж. Лорша "Організація і середовище". Вони називають свій підхід "випадковою" теорією організації, вихідним положенням якої є твердження, що не існує єдиного способу організації і що на різних стадіях розвитку того чи іншого підприємства необхідні різні типи організаційних структур.



Рис. 1.7. Ситуаційний підхід до менеджменту

"Ситуаційний підхід" не обмежується галуззю організаційних структур, але все більш виразно виявляється і у вивченні інших елементів управління. Так, ситуаційний підхід до проблеми керівництва розроблявся Ф. Фідлером у його дослідженні "Теорія ефективності керівництва". Цей автор намагався категоріально визначити різні типи і ситуації групової поведінки людей в організації і відповідно стиль керівництва, найбільш ефективний для даної ситуації. Аналогічний підхід характерний і для У. Уайта, що в роботі "Організаційна поведінка: теорія і її застосування" прагнув визначити типи групової поведінки в організації і досліджувати вплив різних методів керівництва на групову поведінку і поведінку індивідуумів. Ці й інші дослідження свідчили про те, що ситуаційний підхід починає превалювати й у цій галузі, а це означає визначений відхід від традиційного прагнення американської теорії управління формувати універсальні принципи керівництва людьми в організації.

Слід зазначити, що прихильники ситуаційного підходу вбачали можливість подолання існуючих розбіжностей між біхевіористською і математичною інтерпретаціями проблем управління. Аналізуючи сутність методів дослідження операцій, Моклер справедливо підкреслював, що в основі обох підходів лежить саме аналіз ситуації [70, с. 67]. Однак він писав, що фахівці з дослідження операцій дуже часто не застосовують ситуаційне мислення, будучи заглибленими в механіку лінійного програмування, теорії черг, теорії ігор тощо. І чим більше ці люди заглиблюються у свої методи, тим далі вони відходять від проблем бізнесу і стають менш здатними знаходити спільну мову з менеджерами.

Методологія ситуаційного підходу дозволяє, на думку його прихильників, послідовно перебороти цей недолік. Однією з конкретних спроб представити методи дослідження операцій з позицій ситуаційного підходу є робота Д. Міллера і М. Старра "Управлінські рішення і дослідження операцій". Автори цієї книги навмисно будують виклад матеріалу не навколо різних методів, таких як лінійне програмування, теорія черг, теорія ігор тощо, а на основі типів ділових ситуацій і таких напрямків ділової діяльності, як ринкові операції, виробництво, фінанси й ін. Вони не стільки прагнуть зробити читачів книги фахівцями з різних методів дослідження операцій, скільки намагаються показати менеджерам і фахівцям з дослідження операцій, як можна використовувати методи кількісного аналізу в різних конкретних ситуаціях.

Ситуаційний підхід переводить теорію управління і навчання менеджерів у галузі реальності. Занадто часто теоретики управління схилялися до розробки загальних теорій і внаслідок цього втратили зв?язок з реальністю дійсної роботи з управління. Як видно з приведених міркувань, "ситуаційний підхід" починав ставати домінуючою тенденцією в американській теорії організації та управління.

Через ситуаційний підхід реалізується принцип адаптивності, що є основним принципом стратегічного управління [22, с. 57]. Його суть полягає в тому, що всі внутрішньоорганізаційні побудови (культура організації, оргструктура, система планування тощо) є реакцією організації на відповідні зміни в зовнішньому оточенні і деякі зміни у внутрішньому середовищі.

Наприклад, якщо зовнішнє середовище відносно стабільне, керівництво організації прагне до більшої централізації управління, створенню твердої організаційної структури управління, орієнтованої на управлінський контроль у всьому технологічному ланцюжку. Коли зовнішнє оточення нестабільне й у ньому відбуваються постійні зміни, що містять у собі небезпеку і несуть нові можливості для організації, - керівництво змушене більше піклуватися про проблему виживання організації, більшу гнучкість системи управління. Організаційні структури стають більш децентралізованими, гнучкими, що дозволяють швидко й адекватно реагувати на зміни, що відбуваються.

Загальним для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони пропонували кожна свій єдиний "рецепт" підвищення ефективності управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у розуміння сутності менеджменту. Проте кожна з них одночасно обмежена з точки зору вузького погляду на багатомірність управління. Диверсифікація теорій управління є наслідком намагань кожної школи, кожного напрямку створити якусь завершену теорію менеджменту. Поведінковий та кількісний підходи не еквівалентні усьому полю менеджменту. Це скоріше інструменти, які має використовувати менеджер. Зазначені недоліки ранніх теорій менеджменту певною мірою долаються інтегрованими підходами до управління (процесний, системний, ситуаційний). Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов'язаних дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності планування, організація, керування, контроль. Кожна функція управління, в свою чергу, складається з взаємопов'язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх функцій та підфункцій. Цю концепцію першим розробив Анрі Файоль та назвав п'ять вихідних функцій: планування, організація, розподіл, координація та контроль. Найбільше розповсюджений процес управління складається з функцій: планування, огранізація, мотивація та контроль [44, с. 39]. Ці первинні функції об'єднуються зв'язуючими процесами комун-й та прийняття рішень. Процесний підхід був запропонований представниками класичної школи. Управління можна розглядати як процес, що складається із серії взаємопов'язаних дій. Отже, процес управління - це загальна сума всіх функцій управління.

1. Процесний підхід дозволяє оптимізувати систему корпоративного керування, зробити її прозорою для керівництва і такою, що здатна швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища. При впровадженні процесного підходу регламентуються:

- порядок планування цілей ті діяльності;

- взаємодія між процесами та підрозділами;

- відповідальність та повноваження власників процесів та інших посадових осіб;

- порядок дії співробітників в нештатних ситуаціях;

- порядок та форми звітності перед вищим керівництвом;

- система показників, що характеризують результативність та ефективність діяльності організації в цілому та її окремих процесів.

- порядок розгляду результатів діяльності та прийняття управлінських рішень по усуненню відхилень ті досягненню планових показників.

2. Процесний підхід дозволяє отримати та використовувати систему показників та критеріїв оцінки ефективності управління на кожному етапі виробничого, управлінського ланцюжка.

3. Процесний підхід забезпечує впевненість у власників компанії в тому, що існуюча система управління націлена на постійне підвищення ефективності та максимальне врахування інтересів зацікавлених сторін, оскільки:

a. Система базується на вимірювані показників діяльності підприємства, плануванні та досягненні безперервного покращення результатів діяльності;

b. Система спрямована на задовільнення потреб п'яти груп осіб, зацікавлених в діяльності організації: власників, споживачів на ринку, персонал організації, постачальники, суспільство.

4. Розроблена ті впроваджена система керування бізнес-процесами забезпечує реалізацію в компанії процесного підходу у відповідності до вимог МС ІСО 9001:2000 ті отримання відповідного сертифікату.

5. Впровадження процесного підходу до управління та побудова системи менеджменту якості гарантує чітко визначений порядок та відповідальність за розробку, узгодження, затвердження та введення документації.

6. Основою процесного підходу до управління є прийняття рішень, що базується на фактах, тому велике значення має наявність в організації інформаційної системи, побудованої на основі процесного підходу. Саме вона дозволить отримувати реальні дані для здійснення управління. В тому випадку, коли система автоматизації впроваджується без урахування потреб реального управління організацією, є дуже велика імовірність невдалого завершення такого проекту.

7. Підвищується культура підприємства та вартість компанії на ринку.

Управління розглядається як процес, так як робота по досягненню цілей за допомогою інших - це серія безперервних взаємопов?язаних дій. Ці дії, кожна з яких також є процесом, називають управлінськими функціями. Сума всіх функцій являє собою процес управління.

Процесний підхід до управління відображає прагнення теоретиків і практиків менеджменту інтегрувати всі види діяльності за рішенням управлінських проблем у єдиний ланцюжок, розірваний у результаті "надмірного захоплення" функціональним підходом, за якого кожна з функцій розглядається поза зв?язком з іншими. При цьому увага фокусується на взаємозв?язку окремих дій, кожна з яких, у свою чергу, є процесом. Таким чином, управління - це управлінські функції, що динамічно змінюються в просторі й часі, які зв?язані між собою. Метою їх є вирішення проблем і задач організації [58, с. 97].

До якої би галузі не відносилось підприємство і якого б розміру воно не було, бізнес-процеси є в усіх. Внутрішні та міжкорпоративні процеси можна порівняти із центральною нервовою системою: коли їх обслуговують та оптимізують, вони забезпечують конкурентноздатність на ринку. Ефективні процеси дозволяють компанії донести до клієнта свої продукти та послуги швидше конкурентів, а також швидко відреагувати на зміни ринкових умов.

Вдосконалення процесів відбувається у відповідності зі стратегічними цілями розвитку компанії, також впровадження механізмів управління процесами. Вбудовуючи процесний підхід у систему управління, ми забезпечуємо перехід від разових змін до безперервного вдосконалення процесів вашої компанії. Наші методи та інструменти дозволяють налагодити управління бізнес-процесами на всіх етапах їхнього життєвого циклу: від стратегічного планування і проектування до впровадження і контролінга. Використовуючи пропоновані нами підходи, ви зможете впровадити ефективні інструменти проектування архітектури вашої компанії, підтримки її в актуальному стані та забезпечення безперервного вдосконалювання діяльності з використанням процесного підходу. І, зрозуміло, вся діяльність, пов'язана з управлінням процесами, повинна базуватися на стратегічних планах розвитку (місія, бачення, цілі), що лежать в основі вашого бізнесу. У цьому - ключовий фактор успіху наших проектів.

Розробка стратегії (концепції) впровадження процесного управління. Впровадження процесного управління є стратегічним рішенням. Таке рішення спрямоване не на разове поліпшення окремих сфер діяльності організації або окремих бізнес-процесів, а на комплексні перетворення та довгострокові завдання підвищення ефективності організації [19, с. 63]. У цьому зв'язку компанії доцільно зосередитися на розробці процесної стратегії, що з одного боку, дозволяє визначити перелік цілей та завдань застосування процесного підходу, з іншої сторони дає чіткий план досягнення цих цілей. Розроблена концепція може служити підставою при ухваленні рішення про застосування процесного управління у корпоративному середовищі, а також значною мірою дозволяє знизити ризики реалізації проекту впровадження. Ми пропонуємо свої послуги із розробки концепції впровадження процесного управління, концепція розробляється у горизонті 3-5 років та містить такі основні положення:

* Бачення організації управління процесами (зв'язок зі стратегією компанії) * Організація управління процесами (визначаються ролі та структури в

компанії, необхідні для впровадження процесного управління) * Порядок опису процесів * Процедура регламентації процесів * Методики оперативного управління процесами * Методики удосконалювання процесів * Положення по керуванню електронною моделлю компанії.

Підготовка та навчання персоналу. Топ-менеджери, менеджери середньої та нижньої ланки повинні розуміти свою роль у системі управління процесами та мати необхідні навички (уміти планувати та розробляти процеси, виконувати і контролювати показники процесів). Ми готові запропонувати комплексну програму навчання, що буде враховувати як різний ступінь підготовки співробітників, так і різні завдання проекту.

Впровадження єдиних підходів до управління процесами та створення центру процесного управління. Для ефективного функціонування системи процесного управління мають бути визначені методики моделювання, аналізу та управління процесами, а також інструментальні засоби, що підтримують дані методики. Робота системи процесного управління повинна підтримуватися створеним спеціально для цих цілей підрозділом - процесним офісом, - структурою, що здійснює підтримку робіт (методологічну, інструментальну, організаційну) в області проектування бізнес-моделі, її вдосконалювання та підтримки керування змінами. Процесний офіс забезпечує підтримку рішення широкогоспектрузавдань:

* управління процессами

* удосконалювання системи управління

* впровадження системи збалансованих показників, ІТ, системи управління ризиками

* удосконалювання системи внутрішнього контролю

* сертифікація по стандарті ІSO 9001 тощо.

При створенні процесного офісу ми допомагаємо розробити цілі (формуються на підставі стратегії Вашої компанії) і процеси даної структурної одиниці, а також формуємо внутрішні регламенти роботи даного підрозділу. Основне завдання, що вирішується в рамках впровадження процесного офісу - це передача наших навичок і компетенцій фахівцям Вашої компанії. Для цього ми пропонуємо реалізувати спільний пілотний (навчальний) проект. Проведення пілотного проекту по документуванню процесів переслідує декілька основних цілей - побудова моделей верхнього рівня компанії (включаючи організаційну структуру, інформаційні системи), налаштування методології документування, а також безпосереднє детальне документування бізнес-процесів (для цього вибирається 1-2 детальних процесу, а не всі процеси компанії). Основна мета - у ході пілотного проекту передати внутрішнім фахівцям компанії методологію документування діяльності, а також підходи до побудови системи моделювання та актуалізації процесів. Таким чином, після завершення пілотного проекту, співробітники компанії можуть самостійно проводити роботи з подальшого документування діяльності компанії та, при необхідності, вносити відповідні корективи у налаштування методології.

Автоматизація та контроль процесів. Повноцінна система процесного управління може існувати тільки за умови автоматизації потоків робіт і наступному контролі показників процесів власниками процесів. Тому ми пропонуємо нашим клієнтам два безкоштовних програмних рішення, що дозволяють автоматизувати виконання процесів та проводити моніторинг показників процесів:

* Програма автоматизації потоків робіт - WMS (розробка Busіness Process Solutіons)

* Програма побудови панелей управління процесами - ARІS MashZone

Важливою перевагою системи WMS є можливість її автоматичного налаштування на базі графічних моделей, створених в ARІS (через вивантаження моделей). Це дає можливість максимально ефективно та швидко впроваджувати бізнес-процеси, а також налаштовувати їх моніторинг звичайним співробітникам без знань програмування.

Таким чином, можна запропоеувати компанії комплекс послуг та рішень, які дозволять побудувати ефективну систему процесного управління. Інструментарій, що використовується в проектах по впровадженню системи процесного управління.

Як інструмент, що підтримує проект по впровадженню системи процесного управління, ми використаємо програмний продукт ARIS, на період проекту ми можемо надати Замовникові для роботи власні ліцензії ARIS. На підставі отриманих результатів проекту та для подальшого їхнього розвитку Замовник може ухвалити рішення щодо придбання певного набору модулів ARIS.

В рамках впровадження системи процесного управління застосовуються переважно безкоштовні програмні рішення для моделювання, автоматизації та моніторингу процесів, що дозволить компанії максимально швидко та ефективно надалі розвивати процесні технології.

Висновки до розділу 1

Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою [9].

Антикризове управління - це управління, яке спрямоване на передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів і усунення загроз появ кризових ситуацій, а в разі їх появи - аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками.

Антикризовому управлінню притаманні специфічні принципи. Під принципами управління розуміють правила управлінської поведінки, що забезпечують діагностику, упередження, нейтралізацію та ліквідацію кризи. До основних принципів можна віднести:

- принцип упередження в розв'язані проблем - передбачає врахування механізмів запобігання виникнення та нейтралізацію кризових явищ;

- принцип максимізації сприятливих можливостей, що полягає в знаходженні шляхів виходу з кризи на основі унікальних умов для підприємства;

- принцип концентрації виробництва, що спрямований на зусилля підприємства концентрувати ресурси на малій кількості конкурентоспроможної продукції, яка може забезпечити значний економічний ефект;

- принцип часових обмежень - це той час, визначений законодавством, який є в розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур;

Принципи нової управлінської парадигми повинні складати основу вдосконалення управління організаціями. В умовах оперативного управління ці принципи дозволяють зрозуміти характер організаційно-управлінських механізмів підпорядкування виробництва споживанню, задоволенню ринкового попиту. Особливо важливі вони для розуміння концепції стратегічного управління, що будується на системному і ситуаційному підходах.

Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов'язаних дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності

Системний підхід. Його представники стверджують, що організацію слід розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається, та зв'язків з її зовнішнім середовищем.

Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник, повинні змінюватися залежно від ситуації.

Основною метою атикризового управління є забезпечення гарних результатів - запланованих чи випадкових - за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого управління людьми і комунікаціями.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОГО ТА ФІНАНСОВОГО СТАНУ ДАХК "АРТЕМ"

2.1 Аналіз організаційно-економічної діяльності підприємства

Державна акціонерна холдингова компанія "Артем" є акціонерним товариством відкритого типу, що засноване Міністерством Машинобудування, військово-промислового комплексу і конверсії (Мінмашпром) відповідно до постанови Кабінету Міністрів України від 28 вересня 1996 року №1181. Це одне з найстаріших машинобудівних підприємств, добре відоме в Україні та за її межами. Історія Компанії починається з 1892 р., коли в Києві був заснований Дніпровський машзавод. В 1919 р. завод був націоналізований.

ДАХК "Артем" створено шляхом об'єднання у її статутному фонді майна державного підприємства "Київське виробниче об'єднання імені Артема", яке не закріплене на праві повного господарчого відання за підприємствами, що входять до його складу, і контрольного пакету акцій 16 відкритих акціонерних товариств.

Державна акціонерна холдингова компанія "Артем" є провідним підприємством авіаційної промисловості України і колишнього СРСР по виробництву авіаційних керованих ракет для озброєння літаків МиГ-29, СУ-27, СУ-30, СУ-32, СУ-33 і їх модифікацій, а також агрегатів, приладів і обладнання для літаків і гелікоптерів, які випускають країни СНГ.

Історія становлення Державної акціонерної холдингової компанії "Артем" свідчить про послідовне перетворення невеликого заводу в сучасний холдинг.

Сьогодні ДАХК "Артем" є лідером в області виробництва авіаційних керованих ракет класу "повітря-повітря", автоматизованих комплексів "Гурт" для підготовки і технічного обслуговування авіаційних керованих засобів ураження, протитанкових керованих ракет, а також приладів і обладнання для авіаційних літальних апаратів. Крім того, компанія випускає побутову техніку, зварювальні напівавтомати, автотракторне електрообладнання, медичну техніку, засоби пересування і реабілітації для людей з обмеженими фізичними можливостями і інші товари. В компанії постійно відбувається розробка нової конкурентоспроможної продукції.

ДАХК "Артем" - сучасне підприємство з багатотисячним трудовим колективом, в склад якого входять 16 відкритих акціонерних товариств, які мають повну економічну самостійність, дочірні підприємства і навіть банк. Контрольний пакет акцій підприємства належить державі.

Технологічні можливості підприємства універсальні: від виготовлення інструментального оснащення будь-якої складності до унікальних за складністю зварювальних, штампувальних, вимірювальних, хіміко-термічних і інших операцій. Існує можливість проводити випробування продукції у власному дослідницькому центрі, який акредитований в Системі сертифікації УкрСЕПРО за міжнародним стандартом ДСТУ ISO/IEC 17025-2001, а також працюють Центральна лабораторія заводу і Метрологічна служба, в склад якої входять 12 атестованих і ліцензованих лабораторій.

Система менеджменту якості компанії сертифікована за міжнародними стандартами ISO-9001:2000, аерокосмічним і воєнним стандартам EN AS-9100, AQAP-2110 міжнародної сертифікаційної організації "Бюро Веритас Кволити Интернейшнл".

Сучасне обладнання, новітні технології, високо кваліфікаційні спеціалісти, ефективна управлінська стратегія - ось той потенціал, який дозволяє Компанії з оптимізмом дивитися у майбутнє. Акціонерні товариства і дочірнє підприємство в першу чергу задовольняють запити холдингу, випускаючи вироби будь-якої складності.

Зараз ДАХК "Артем" є однією з провідних компаній авіаційної галузі держави з виробництва:

- авіаційних керованих ракет класу "повітря - повітря" ;

комплексів автоматичного контролю і підготовки до застосування всіх видів авіаційних керованих засобів поразки, що виготовляються на території країн СНД;

складних виробів для авіаційної техніки:

пускових приладів для підвіски і пуску ракет;

замків гальмових парашутів;

автоматів пасивних помех;

механізмів з електроприводом та електродвигунів;

електромагнітних контакторів.

Компанія також випускає:

електрообладнання для автотракторної техніки:

засоби механізації для АПК;

засоби реабілітації і пересування для інвалідів (інвалідні коляски);

пилосмоки;

складне технологічне обладнання типу штампів та прес-форм, ін..

Фінансово - економічні показники Компанії такі:

Статутний капітал - $32 млн.;

Об"єм випуску товарної продукції за рік - $40 млн.(рис. 2.1);

Рис.2.1. Динаміка обсягів та цін продажу продукції

Об'єм реалізації продукції за рік - 203,1 млн.грн (рис.2.2);

Статутний капітал - $32 млн.;

Рис. 2.2. Динаміка об'єм реалізації продукції

Загальна чисельність працюючих - 4478 чол., в тому числі виробничо-промислового персоналу - 3838 чол.

Рентабельність продукції - 7,4 % (рис.2.3)

Рис 2.3. Рівень рентабельності виробництва продукції

Організаційна структура підприємства

Управління стратегічного маркетингу є структурним підрозділом Державної акціонерної холдингової компанії "Артем" і входить до складу блоку служб віце-президента з питань фінансової, зовнішньоекономічної діяльності і маркетингу.

Очолює УСМ директор з маркетингу і технічному розвитку - керівник УСМ, який підпорядковується у сфері маркетингу віце-президенту з питань фінансової, зовнішньоекономічної діяльності, а у сфері технічного розвитку - віце-президенту з питань технічної політики.

Призначення УСМ: воно створене і функціонує як управлінський структурний підрозділ компанії, який бере участь в управлінні холдингом на основі аналізу факторів ринкового середовища, керуючись при цьому конкретними задачами, які сформульовані керівництвом компанії в області стратегічного планування.

Роль УСМ полягає в тому, що воно приймає участь у виробленні оцінки і рішень по будь-якій діяльності компанії з позиції потреб споживача, якщо ця діяльність чи її результати мають відношення або впливають:

· на конкурентну спроможність продукції компанії,

· на позицію її на ринку,

· на взаємовідносини компанії з споживачами чи зарубіжними партнерами,

· на престиж компанії як виробника фірм енної продукції,

· на зовнішньоекономічну діяльність компанії як суб'єкта цієї діяльності.

Ціль діяльності УСМ - забезпечувати в межах покладених на нього обов'язків виконання всіх планів і задач, які стоять перед компанією, виходячи при цьому із обліку потреб замовників - їх законних вимог, а також побажань і ринкових тенденцій, ігнорування яких компанією може мати для неї негативні наслідки.

Основним завданням УСМ є здійснення в межах покладених на нього функцій і повноважень політики і цілей керівництва, а саме:

· проведення маркетингових досліджень,

· пошук нових напрямів розвитку компанії і потенціальних замовників,

· організація науково обґрунтованого аналізу виробничо-технічних можливостей компанії,

· визначення потреб замовників продукції на основі постійного аналізу ринку,

· проведення аналізу вимог до продукції і підготовка на основі його пропозицій по покращенню якості,

· участь в розробці перспективних планів технічного розвитку компанії,

· управління розробкою, оформленням і виконанням річних і перспективних планів стратегічного маркетингу,

· забезпечення рекламної, виставкової і представницької діяльності компанії,

· участь в розробці і впровадженні заходів, направлених на задоволення вимог споживача, підвищення якості і надійності продукції, що випускається,

· організація і виконання роботи в області стандартизації процесів компанії по задоволенню вимог споживачів,

· участь в роботах по сертифікації виробництва,

· організація аудиторських перевірок структурних підрозділів компанії з питань охорони об'єктів промислової власності,

· організація підвищення кваліфікації співробітників УСМ.

Для вирішення завдань і виконання обов'язків і функцій в структурі УСМ є наступні підрозділи:

· відділ перспективного планування і інноваційно-інвестиційної діяльності;

· відділ реабілітаційної і медичної техніки;

· відділ представницької, рекламної, виставкової діяльності і загальних питань;

· виставково-консультаційний центр.

Структура УСМ розробляється директором по маркетингу, виходячи із завдань, які ставляться перед підрозділом керівництвом компанії. Вона погоджується з віце-президентами з питань фінансової, зовнішньоекономічної і маркетингової діяльності і з питань технічної політики, після чого затверджується у президента компанії-голови правління.

Проект штатного розкладу УСМ розробляється директором по маркетингу на основі структури УСМ. Проект штатного розкладу розглядається економічним управлінням компанії, корегується, після чого затверджується президентом компанії-головою правління.

Організаційна структура УСМ, внутрішні структурні ланки, які входять до складу УСМ, представлені у вигляді структурної схеми(рис.2.4)

Рис. 2.4. Структурна схема УСМ

Але в 2010 році ситуація в організації дещо змінилась і структурна схема прийняла наступний вигляд(рис.2.5).



Рис. 2.5. Структурна схема УСМ

Компанія проводить активну інноваційну політику, спеціалісти компанії постійно працюють над розробкою та освоєння серійного виробництва нових виробів. В 2007 році компанія вийшла на ринок з принципово новими наукоємними виробами:

· Дезінфекційна камера. Забезпечує реалізацію всіх режимів дезінфекції, які існують у світі. Обладнана мікропроцесорним управлінням, вакуумною системою сушки, системами блокування та сигналізації.

· Парові стерилізатори. Призначені для стерилізації виробів медичного призначення, які насищенні водяною парою під збитковим тиском. Забезпечують ручне та автоматичне управління.

· Підйомники вертикальні. Призначені для вертикального переміщення інвалідів в колясках на висоту до 6 км.

· Зварювальний комплекс мод. 205. Зварювальний комплекс з мікропроцесорним управлінням і зварювальним током до 500 А.

· Інвалідна коляска з електроприводом. Володіє підвищеними споживчими якостями. Забезпечує переміщення інвалідів по перехресній місцевості на дальність до 45. Обладнана колесами з незалежною підвіскою.

· Датчики кутових швидкостей і лінійних прискорень. Призначені для застосування в системах, які вирішують задачі орієнтації, управління та реєстрації параметрів руху об'єкта в просторі.

· Електромагнітні клапани. Клапани моментальної дії з низьким енергоспоживанням, мінімальним перегрівом для автоматичної подачі газу в обладнанні, що використовує газ (горілки, печі, котли).

· Механізована висотна автомобільна автостоянка МАС. Призначена для довготривалого зберігання і тимчасової парковки великої кількості легкових автомобілів (40-800 шт.) на мінімальній площі. Подача автомобіля в місце зберігання здійснюється без участі водія тоді, коли двигун не працює. Це забезпечує екологічно чисту паркову.

2.2 Діагностика внутрішнього та зовнішнього середовища прямого і непрямого впливу

Аналіз макросередовища підприємства передбачає вивчення й оцінку таких факторів: економічних, політичних, правових, демографічних, науково-технічних, природних і соціально-культурних.

Основою аналізу служить інформація, що міститься в періодичній пресі: газетах і журналах, а також в різноманітних інформаційних виданнях, статистичних збірниках України.

1.Аналіз зовнішнього середовища прямого і непрямого впливу

Таблиця 2.1 Оцінка факторів макросередовища (ДАХК "Артем")

Група факторів	Фактор	Характер впливу фактора на підприємство (+,-)	Оцінка ступеня впливу факторів на підприємство, у балах
Економічні	1. Розвиток економіки України (регіону діяльності підприємства) 2. Розвиток виробництва товарів номенклатури підприємства 3. Стан державного (обласного, міського) бюджету 4. Темп інфляції 5. Рівень безробіття 6. Рівень податкових ставок 7. Рівень доходів населення України (регіону)	_ _ _ _ _ _ _	-2 -1 -1 -3 -2 -2 -2
Політичні	1. Рівень політичної стабільності в суспільстві 2. Сила лобістських груп 3. Напрям розвитку політичної системи 4. Характер політичної боротьби 5. Ступінь суспільної підтримки урядової програми розвитку	_ + _ _ +	-2 2 -2 -2 2
Правові	Законодавчі акти України, які регулюють діяльність підприємства	_	2
Демографічні	1. Чисельність населення України (регіону) 2. Статево-віковий склад населення 3. Рівень народжуваності	+ + +	2 0 2
Науково-технічні	1. Нововведення в області товарів 2. Нововведення в області технології 3.Нововведення в області менеджменту	+ + +	3 3 2
Природні	1. Стан природних ресурсів України (регіону) 2. Екологічний фактор (рівень забруднення навколишнього середовища в Україні (регіоні) 3. Природні умови	+ _ +	2 -2 2
Соціально-культурні	1. Рівень освіти в Україні 2. Соціальні умови життя	+ _	1 -2

На основі даних таблиці "Оцінка факторів макросередовища" складаємо перелік можливостей і загроз, з якими підприємство може зіткнутися в майбутньому (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 Перелік можливостей і загроз макросередовища для підприємства

Фактори макросередовища	Оцінка ступеня впливу фактора на підприємство, у балах	Можливі варіанти відповідних дій підприємства
1. Можливості (фактори сприятливого впливу): 1.1 Вихід на нові ринки або сегменти ринку; 1.2 Можливості розширення виробництва, збуту; 1.3 Прискорення росту ринку товарів номенклатури підприємства; 1.4 Зменшення конкурентного тиску; 1.5 Розвиток ринкових відносин; 1.6 Новітні технології	3 2 1 2 3 2	1.1.Нова упаковка; нова продукція; 1.2.Пошук нових партнерів (покупців), реклама; 1.3.Розширення асортименту товарів; 1.4.Завоювання більшої частини ринку, покращення якості, відповідна ціна; 1.5.Договір про оптовий збут; 1.6.Лізинг;
2. Загрози (фактори несприятливого впливу): 2.1 Спад виробництва товарів номенклатури підприємства; 2.2 Високі податкові ставки; 2.3 Зниження курсу національної валюти 2.4 Поява нових конкурентів; 2.5 Посилення конкурентного тиску; 2.6 Несприятливі демографічні зміни; 2.7 Моральне старіння діючої технології в сфері функціонування підприємства; 2.8 Скорочення доходів споживачів; 2.9 Збільшення темпів інфляції; 2.10 Введення в дію несприятливих законодавчих актів для підприємців.	-3 -2 -1 -1 -2 -2 -3 -3 -2 -2	2.1 Зниження попиту на даний товар; 2.2 Зменшення чистого прибутку; 2.3 Підвищення цін на продукцію, а як наслідок зниження попиту на цю ж продукцію; 2.4 Втрата клієнтів; 2.5 Більш вигідні умови у конкурентів; 2.6 Зменшення споживання товару; 2.7 Зменшення вартості основних засобів через скорочення суспільно необхідних витрат на їх відтворення; 2.8 Зменшення з/п споживачів; 2.9 Підвищення цін на сировину; 2.10 Зміни в податковому законодавстві;

Аналізуючи перелік можливостей та загроз макросередовища на підприємстві варто зазначити, якщо прискорити ріст ринку товарів номенклатури відбудеться розширення асортименту товарі, а зменшення конкурентного тиску приведе до завоювання більшої частини ринку. При спаді виробництва знизиться попит на продукцію підприємства; високі податкові ставк призведуть до зменшення чистого прибутку, а зниження курсу національної валюти - до підвищення цін на продукцію, що як наслідок приведе до зниження попиту на товари даного підприємства; збільшення темпів інфляції спричинить підвищення цін на сировину; моральне старіння діючих технологій в сфері функціонування підприємства приведе до зменшення вартості основних засобів через скорочення суспільно необхідних витрат на їх відтворення.

Таблиця 2.3 Оцінка характеристик профілю покупців

№	Параметри профілю покупців	Індикатори	Оцінка в балах
			1	2	3
11	Зміна переваг, потреб смаків покупців	1) Ступінь зміни потреб покупців; 2) Ступінь зміни переваг і смаків покупців, які входять в номенклатуру підприємства.	+	+
22	Схильність покупців до товарів підприємства	1) Частота придбання в даному підприємстві; 2) Частота товарів номенклатури підприємства, що купують найбільшою мірою; 3) Ступінь залежності покупців від продавця.			+ + +
33	Торгова сила	1) Рівень інформаційності покупців про товар, ціну та ін. 2) Чутливість споживачів до зміни рівня цін на тов. підприємства; 3) Ступінь залежності продавця від покупця; 4) Фінансовий стан покупця; 5) Чутливість покупця до стимулювання збуту.	+	+ + +	+

При аналізі даної таблиці можна зробити висновок, що ступінь зміни переваг і смаків покупців, які входять в номенклатуру підприємства не дуже змінюється; тоді як ступінь зміни потреб покупців характеризується відносною стабільністю; схильність покупців до товарів підприємства, а саме частота придбання товарів у даного підприємства, частота товарів номенклатури підприємства, що купують найбільшою мірою, ступінь залежності покупців від продавця, досить висока, що є однозначно позитивним фактором у роботі підприємства; споживачі чутливі до зміни рівня цін на товари підприємства; рівень інформованості покупців про товар та ціну иає недостатній рівень інформування.

Таблиця 2.4 Оцінка адаптивності підприємства в процесі функціонування на цільовому ринку

№	Параметри	Індикатори	Оцінка в балах
			1	2	3
1	Спроможність підприємства задовольнити потреби та смаки споживачів	1) відповідність асортименту товарів вимогам покупців		+
		2) прийнятність ціни товарів для споживача			+
		3) відповідність якості реалізованих товарів вимогам споживачів		+
2	Можливість розширення кола потенційних споживачів	1) наявність незадоволеного попиту	+
		2) наявність привабливих сегментів			+

Враховуючи специфіку діяльності даного підприємства, при проведенні аналізу безпосереднього оточення підприємства та вивчення цільового ринку, можна зробити наступний висновок.

В результаті оцінки характеристик профілю покупців виявлено незначний ступінь зміни потреб, смаків споживачів, прихильність покупців до товарів - сильна, а торгова сила покупця - середня.

При аналізі споживачів важливим також є оцінка спроможності підприємства задовольнити потреби і вимоги споживачів, тобто відповідність асортименту товарів вимогам покупців, прийнятність цін для споживача та відповідність якості реалізованих товарів вимогам споживачів, яка відповідає запитам споживачів, що є дуже важливим для підприємства. Також важливим параметром є можливість розширити коло потенційних споживачів де про наявність незадоволеного попиту інформація відсутня, а в наявності привабливих сегментів виявлено декілька привабливих.

Таблиця 2.5 Визначення галузевих ключових факторів успіху для ДАХК"Артем"

Галузь	Чого хочуть споживачі (постачальники)	Як фірма виживає в конкурентній боротьбі	ГКФУ	Оцінка (за 10-бальною шкалою)
Ракетобудування	Значні ціни на сировину	Конкуренція має ціновий характер та неціновий, у вигляд лобіювання інтересів у держорганах;	Налагодження вигідні ділові зв'язки з необхідними діловими органами;	8
	Якість продукції;	Використання новітніх технологій;	Ефективний операційний менеджмент;	7
	Додержання строків оплати;	Швидкі виплати за рахунок швидкості обробки партій;	Зниження витрат за рахунок ефекту від масштабу;	5

Таблиця 2.6 Аналіз кількісних характеристик діяльності підприємства

ГКФУ	Вага	Оцінка за 10-бальною шкалою (10-максимум)	Зведене значення
Налагодження вигідних ділових зв'язків з необхідними діловими органами	0,55	8	44
Зниження витрат за рахунок ефекту від масштабу	0,3	7	21
Ефективний операційний менеджмент	0,15	5	7,5 72,5%

При діагностиці галузевих ключових факторів успіху підприємства варто звернути увагу на той факт, що галузь ракетобудування має налагоджені вигідні ділові зв'язки з необхідними діловими органами, ефективний операційний менеджмент.

Таблиця 2.7 SWOT-аналіз ДАХК "Артем"

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості	Загрози
	1. Наявність незадоволеного попиту.	1. Скорочення доходів споживачів.
	2. Вдосконалення національного законодавства, створення прозорого та передбачуваного бізнес-середовища.	2. Відсутність вітчизняної сировинної бази .
	3. Наявність привабливих сегментів.	3. Зменшення частки трудових ресурсів з вищою технічної освітою на ринку робочої сили.
Сильні сторони
1. Вигідне географічне розташування підприємства по відношенню до постачальників та споживачів.	Поле СИМ ь Підвищення обсягів виробництва та реалізації продукції за рахунок розширення ринків збуту. ь Зростання прибутковості господарювання.	Поле СИЗ ь Збільшення рівня ЗП працівників; ь надання працівникам можливості навчатися та підвищувати свій кваліфікаційний рівень.
2. Рівень освіти осіб, які займають посади вищих керівників відповідає європейським стандартам. Більшість з них мають стаж роботи у компанії від 5 до 10 років.
3. Виробництво широкого асортименту товару здійснюється на оновленому обладнанні, що забезпечує високий рівень якості продукції.
4. Високий професіоналізм інженерно-технічного персоналу.
Слабкі сторони
1. Нестача власних оборотних коштів.	Поле СЛМ ь підтримання високого іміджу підприємства за рахунок виробництва товарів відповідно до смаків споживачів; ь отримання конкурентних переваг за рахунок оптимізації організаційної структури; ь швидке реагування спеціалістів на зміни потреб споживачів.	Поле СЛЗ ь Збільшення мотивованості кадрів для більш продуктивної роботи; ь Підвищення зацікавленості персоналу у веденні конкурентної боротьби.
2. Неефективна організаційна структура.
3. Низький рівень мотивації робітників.
4. Невисокий рівень інноваційного розвитку.
5. Недостатня реклама.

SWOT-аналіз визначає сильними сторонами підприємства вигідне географічне розташування підприємства по відношенню до споживажа, ким в даному випадку виступає країна-сусід Росія, рівень освіти осіб, які займають посади вищих керівників відповідає європейським стандартам, високий професіоналізм інженерно-технічного персоналу, виробництво широкого асортименту товару здійснюється на оновленому обладнанні, що забезпечує високий рівень якості продукції.

В свою чергу слабким сторонами ДАХК "Артем" є изький рівень мотивації робітників, невисокий рівень інноваційного розвитку

2.3 Обґрунтування оцінки результатів санаційного аудиту

По своїй економічній суті фінансова санація - це система фінансово - економічних, виробничий - технічних, організаційно правових і соціальних заходів, направлених на досягнення або відновлення платоспроможності підприємства в довгостроковому періоді. Метою санації є покриття поточних збитків і усунення причин їх виникнення, збереження або відновлення ліквідності і платоспроможності підприємства, скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури оборотного капіталу формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничого значення [69, с. 77]. В межах санаційного аудиту здійснюється поглиблене вивчення фінансового стану на основі розрахунку ряду коефіцієнтів. Основними з них є показники платоспроможності, ліквідності, прибутковості тощо. Після отримання необхідних даних щодо фінансового стану підприємства і причини фінансової кризи робиться висновок про доцільність чи недоцільність санації даного суб'єкта господарювання .

Варто звернути увагу, що в економічній літературі з питань санації часто згадується концепція швидкого виявлення фінансової кризи і радикальних санаційних дій. Прихильники цього напряму (в основному економісти-практики) не враховують той факт, що в даному випадку не залишається часу для детального дослідження причин спаду і розробки оптимальної стратегії. На противагу цій точці зору більша група економістів-теоретиків стверджує, що цейтнот у підготовці санаційної програми -- основний фактор майбутніх невдач. Саме тому окремим аналітичним блоком у класичній моделі санації є формування стратегічних цілей і тактики.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом оптимізації, координації і розподілу ресурсів компанії. Кінцева мета санаційної стратегії полягає в досягненні довгострокових конкурентних переваг, які забезпечили б компанії високий рівень рентабельності. Суть стратегії -- вибір найкращих варіантів розвитку фірми і оптимізація політики капіталовкладень.

У відповідності з розробленою стратегією розробляється програма санації, яка виражає систему запрогнозованих взаємопов'язаних заходів, спрямованих на виведення підприємства з кризи. Вона формується на основі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх фінансових джерел і з врахуванням стратегічних цілей санації. В програмі фіксуються загальні принципові підходи до оздоровлення, які конкретизуються в проекті санації. В ньому повинні міститись техніко-економічне обґрунтування санації, розрахунок обсягів фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, конкретні графіки і методи мобілізації фінансового капіталу, строки освоєння інвестицій та їх окупності, оцінка ефективності санаційних заходів, а також прогнозні результати реалізації проекту [63, с. 102]. Важливим компонентом санаційного процесу є координація і контроль за якістю реалізації запланованих завдань. Внутрішні контрольні органи повинні своєчасно виявляти нові санаційні резерви, а також підготовляти об'єктивні кваліфіковані рішення відносно ліквідації можливих перешкод під час проведення оздоровчих процедур. Суттєву допомогу при цьому може надати оперативний санаційний контролінг, який синтезує в собі інформаційну, координаційну і контрольну функції. Основним завданням санаційного контролінгу є ідентифікація оперативних результатів і підготовка проектів рішень відносно використання виявлених резервів і подолання додаткових труднощів. Поняття "санація" є змістовнішим і включає поняття "реструктуризації". Отже, санація включає систему заходів щодо відновлення прибутковості і конкурентоспроможності, які властиві реструктуризації, але і фінансові заходи, направлені на відновлення ліквідності і платоспроможності. Чим раніше буде ухвалено рішення про проведення санації, тим у підприємства більше шансів на її успішне завершення (рис.2.6) [25].

Рис.2.6. Етапи проведення фінансової санації

Таблиця 2.8 Розрахунок санаційної спроможності ДАХК "Артем"

Показник	2007	2008	2009	Нормативне значення
1. Аналіз майнового стану підприємства
1.1. Коефіцієнт зносу основних засобів	0,4839	0,5246	0,4955	зменшення
1.2. Коефіцієнт оновлення основних засобів	0,1925	0,0987	0,1325	збільшення
1.3. Коефіцієнт вибуття основних засобів	0,0933	0,0177	0,0333	повинен бути менше ніж к-т оновлення основних засобів
В результаті розрахунку, наведені дані в таблиці свідчать, що майновий стан підприємства можна характеризувати позитивно. Підприємству, за рахунок активного оновлення основних засобів, в основному вдається забезпечити підтримку заданого функціонального стану обладнання. Масштаби вибуття основних засобів не значні і коливаються в межах 2-8%. 2. Аналіз ліквідності підприємства
2.1. Коефіцієнт покриття	1,9529	9,3877	3,4439	>1
2.2. Коефіцієнт швидкої ліквідності	1,8465	8,4989	3,1355	0,6-0,8
2.3.Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,0762	1,0819	0,4338	>0 збільшення
2.4. Чистий оборотний капітал	2827	4442,1	4649,3	>0 збільшення
При аналізі даної таблиці можна зазначити про те, що специфіка діяльності підприємства не може слугувати в якості індикативних показників в силу суттєвого впливу держави на аналіз підприємства. 3.Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства
3.1. Коефіцієнт платоспроможності	0,5294	0,8701	0,7439	>0,5
3.2. Коефіцієнт фінансування	1,6703	0,1493	0,3442	<1 зменшення
3. З. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами	0,4896	0,8935	0,7096	>0,1
3.4. Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,7813	0,8556	0,7944	>0 збільшення
Аналізуючи показники платоспроможності, можна сказати, що підприємство має можливість погашати свої зобов'язання. Рівень незалежності підприємства зростає, це свідчить про підвищення ринкової стійкості. 4. Аналіз ділової активності підприємства
4.1.Коефіцієнт оборотності активів	0,6	1,2	2,7	збільшення
4.2.Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	5,6	19	17,4	збільшення
4.3. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	0,8	1,7	4,3	збільшення
4.4. Строк погашення дебіторської заборгованості , днів	456,3	214,8	84,9	зменшення
4.5.Строк погашення кредиторської заборгованості , днів	65,2	19,2	20,9	зменшення
4.6. Коефіцієнт оборотностіматеріальних запасів	7,3	12,4	31,2	збільшення
4.7. Коефіцієнт оборотності основних засобів	2	3,6	8,1	збільшення
4.8.Коефіцієнт оборотності власного капіталу	0,9	1,7	3,4	збільшення
Аналізуючи показники ділової активності підприємства можна зробити висновок, що всі коефіцієнти зростають, що є позитивним моментом. Це свідчить про покращення використання капіталу, матеріальних оборотних коштів, готової продукції та дебіторської заборгованості. Однак коефіцієнт кредиторської заборгованості зменшується, що свідчить про зростання купівлі продукції в кредит, підприємству необхідно здійснювати заходи направлені на зменшення строку погашення кредиторської заборгованості.
5 . Аналіз рентабельності підприємства
5.1. Коефіцієнт рентабельності активів	-0,1	0,2	0,9	>0 збільшення
5.2. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу	-0,2	0,4	0,1	>0 збільшення
5.3. Коефіцієнт рентабельності діяльності	-0,2	0,2	0,03	>0 збільшення
5.4. Коефіцієнт рентабельності продукції	1,18	0,27	0,07	>0 збільшення
За даними таблиці на кінець аналізованого періоду спостерігається зменшення показників рентабельності, окрім коефіцієнту рентабельності активів. Це свідчить про погіршення в 2009 році ефективності операційної діяльності підприємства.

Аналізуючи дане підприємство варто зазначити, що в цілому його майновий стан можна характеризувати позитивно; при аналізі показників платоспроможності виявлено, що підприємство має можливість погашати свої зобов'язання. Рівень незалежності підприємства зростає, це свідчить про підвищення ринкової стійкості; аналізуючи показники ділової активності можна зробити висновок, що всі коефіцієнти зростають, що є позитивним моментом. Це свідчить про покращення використання капіталу, матеріальних оборотних коштів, готової продукції. Хоча є і недоліки в роботі підприємства: при аналізі показників виявлено зростання купівлі продукції в кредит, підприємству необхідно здійснювати заходи направлені на зменшення строку погашення кредиторської заборгованості. Також показники рентабельності зменшуються, що є негативним моментом в роботі даного підприємства.

Таблиця 2.9 Порядок розрахунку показників за моделлю порядку № 247

Фінансові показники	2007	2008	2009
Х1	1,95	9,38 = 1,5	3,44 = 2
Х2	0,52	0,87	0,74
Х4	0,16	0,2	0,05
Х7	-0,32	-0,48	-0,25
Х8	-0,19	0,22	0,05
Х10	0,6	1,4	3,3
Z	0,05 позитивна динаміка	0,68 позитивна динаміка	1,1 фінансово стійке

Не зважаючи на погіршення деяких показників діяльності підприємства, його можна вважати санаційно спроможним про що свідчить розрахунок показників за моделлю № 247. Тому запропоновано такі заходи щодо покращення стану підприємства: ліквідувати дебіторську заборгованість та оновити основні засоби (Додаток А, Б).

Аналізуючи роботу підприємства, його позитивні та негативні сторони можна запропонувати наступні заходи: збільшити оборотність запасів шляхом нової схеми роботи з постачальниками, в свою чергу дохід направити на погашення збитків; скоротити об'єм готової продукції за рахунок надання знижок, що в свою чергу позитивно вплине на збільшення оборотності та прибутку.

Таблиця 2.10 Перерахунок основних показників фінансового стану підприємства

Показник	2009	2010	Нормативне значення
1.1. Коефіцієнт зносу основних засобів	0,49	0,33	зменшення
1.2. Коефіцієнт покриття	3,44	1,43	>1
1.3. Коефіцієнт платоспроможності	0,74	0,77	>0,5
1.4. Коефіцієнт рентабельності діяльності	0,03	0,24	>0 збільшення
1.5. Коефіцієнт рентабельності продукції	0,07	0,49	>0 збільшення

В заходах щодо покращення діяльності ДАХК "Артем" було запропоновано збільшення виручки на 40%, що супроводжується зростанням прибутковості підприємства. Також пропоную кошти з нерозподіленого прибутку, в сумі 3000,0 грн, направити на будівництво нових мереж опалення. Основні засоби збільшити на 1319 грн, за рахунок вивільнення коштів з дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги, також продати векселі на суму 1922,4 грн.