Антикризове управління діяльністю підприємства
Сутність та функції антикризової політики, механізми її здійснення - управління платоспроможністю і фондовим портфелем підприємств, реінжиніринг. Дослідження організаційно-економічного та фінансового стану ДАХК "Артем"; swot-аналіз його діяльності.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 25.06.2011 |
| Размер файла | 775,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Рис. 2.7. Прогнозні показники ефективності діяльності підприємства
Можна зробити висновок, що після запропонованих заходів щодо покращення роботи підприємства, показники (коефіцієнт зносу основних засобів, коефіцієнт покриття, коефіцієнт платоспроможності, коефіцієнт рентабельності діяльності, коефіцієнт рентабельності продукції) значно покращились (рис. 2.7), а це є позитивним моментом в роботі підприємства.
Висновки до розділу 2
Державна акціонерна холдингова компанія "Артем" є акціонерним товариством відкритого типу, що засноване Міністерством Машинобудування, військово-промислового комплексу і конверсії (Мінмашпром) відповідно до постанови Кабінету Міністрів України від 28 вересня 1996 року №1181. Це одне з найстаріших машинобудівних підприємств, добре відоме в Україні та за її межами. Історія Компанії починається з 1892 р., коли в Києві був заснований Дніпровський машзавод. В 1919 р. завод був націоналізований.
ДАХК "Артем" створено шляхом об'єднання у її статутному фонді майна державного підприємства "Київське виробниче об'єднання імені Артема", яке не закріплене на праві повного господарчого відання за підприємствами, що входять до його складу, і контрольного пакету акцій 16 відкритих акціонерних товариств.
Аналізуючи перелік можливостей та загроз макросередовища на підприємстві варто зазначити, при спаді виробництва знизиться попит на продукцію підприємства; моральне старіння діючих технологій в сфері функціонування підприємства приведе до зменшення вартості основних засобів через скорочення суспільно необхідних витрат на їх відтворення.
Враховуючи специфіку діяльності даного підприємства, при проведенні аналізу безпосереднього оточення підприємства та вивчення цільового ринку, можна зробити наступний висновок.
В результаті оцінки характеристик профілю покупців виявлено незначний ступінь зміни потреб, смаків споживачів, прихильність покупців до товарів - сильна, а торгова сила покупця - середня.
При аналізі споживачів важливим також є оцінка спроможності підприємства задовольнити потреби і вимоги споживачів, а також його можливість розширити коло потенційних споживачів.
Аналізуючи роботу підприємства, під час санаційного аудиту, його позитивні та негативні сторони можна запропонувати наступні заходи: збільшити оборотність запасів шляхом нової схеми роботи з постачальниками, в свою чергу дохід направити на погашення збитків; скоротити об'єм готової продукції за рахунок надання знижок, що в свою чергу позитивно вплине на збільшення оборотності та прибутку.
В заходах щодо покращення діяльності ДАХК "Артем" було запропоновано збільшення виручки на 40%, що супроводжується зростанням прибутковості підприємства. Також пропоную кошти з нерозподіленого прибутку, в сумі 3000,0 грн, направити на будівництво нових мереж. Основні засоби збільшити на 1319 грн, за рахунок вивільнення коштів з дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги, також продати векселі на суму 1922,4 грн.
РОЗДІЛ 3. ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ І ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ ДАХК "АРТЕМ"
3.1 Управління платоспроможністю і фондовим портфелем підприємств при запобіганні кризи
Підприємство має у своєму розпорядженні грошові кошти, дебіторські рахунки й інші оборотні активи (виробничі запаси, готову продукцію, товари тощо). Протягом року в результаті господарської діяльності на рахунки підприємства надходять грошові кошти. Передбачаємо, що надходження коштів буде враховуватись щотижнево. Їх розмір залежатиме від потужності компанії, попиту на товари. Одержана сума може бути меншою, ніж очікувана, а якась частина - затриманою дебіторами.
Для виконання щотижневих виплат підприємство може використовувати наявні кошти, проводити залік по дебіторській заборгованості, продавати частину оборотних активів або брати кредит.
До щотижневих фінансових операцій підприємства відносяться регулярні проплати, відмова від яких призведе до згортання виробничого процесу. У відведений термін дане підприємство повинно сплачувати відсотки по кредитах. Будемо вважати, що відсотки по кредитах, узятих до модельованого періоду, закладені в згадані вище регулярні проплати. Крім того, підприємство здійснює регулярні виплати, що припускають затримку на деякий термін, по закінченню якого ці виплати стягуються в обов'язковому порядку.
Діяльність компанії пов'язана з заходами, що вимагають у даний момент залучення грошових коштів і обіцяють через певний проміжок часу деякий прибуток (наприклад, це додаткове виробництво продукції або проведення рекламної акції для підтримки нової продукції на ринку). Нарешті, підприємство може виконувати необов'язкові заходи, що вимагають у даний момент залучення коштів, які страхують його виробництво від можливих майбутніх фінансових збитків (наприклад, це створення виробничих запасів, коли є імовірним значне підвищення цін).
Система маркетингових комунікацій містить у собі рекламу, стимулювання збуту, прямий маркетинг, паблік рилейшнз і рішення, прийняті службою маркетингу. При описі реклами підприємство вказує тип і засоби поширення як товарної, так і фірмової реклами. Інформація повинна бути про споживчі властивості і якості продукції, що виготовляє підприємство, успіхи та достоїнства підприємства. Поширення реклами може бути через пресу, друковані засоби, рекламу на транспорті, радіо, телерекламу і просторові конструкції.
Стимулювання збуту може передбачати: знижки, субсидування реклами і інших заходів подібного роду, конкурси.
Коли підприємство невелике, наприклад ВАТ "Явір" (підконтрольне ДАХК "Артем) і його можливості проведення робіт з повного комплексу маркетингових комунікацій обмежені, а вартість одиниці продукції висока, потрібно використовувати прямий маркетинг: публічні виступи, публікацію рекомендацій, персональний продаж, пряму рекламу, коли рекламні матеріали вручаються особисто.
У плані фінансового оздоровлення обов'язково необхідно паблік рилейшнз - організація суспільної думки, щодо створення і збереження іміджу підприємства.
Для вирішення цього завдання використовуються наступні елементи: пропаганда, відгуки преси, використання редакційного, а не платного місця і часу у всіх засобах поширення інформації, організація інтерв'ю з керівниками підприємства, проведення днів відкритих дверей, прес-конференцій, видання фірмової літератури, опублікування річних звітів підприємства. Для досягнення і закріплення іміджу підприємства велике значення має розробка і підтримка фірмового стилю.
Фірмовий стиль, тобто ряд прийомів, що забезпечують, з одного боку, визначену єдність усіх виробів підприємства, а з іншого - протиставляють підприємство і його вироби товарам конкурентів. У фірмовий стиль включають: товарний знак, логотип (спеціально розроблене оригінальне накреслення повного або скороченого найменування підприємства), фірмовий блок (об'єднані в композицію знак і логотип, а також різного роду пояснювальні написи і фірмові гасла), фірмовий колір, фірмовий комплект шрифтів, фірмові константи (формат, система верстки тексту й ілюстрацій і т.п.), фірмові радіопозивні, гімн, особлива фактура паперу, фірмовий одяг.
Призначення фірмового стилю - свідчити, що підприємство працює зразково, підтримує порядок в усьому - як у виробництві, так і у супутній йому діяльності; створює у покупця впевненість в тому, що товар, який випускається підприємством зразковий, що воно не прагне сховати за анонімністю низьку якість своєї продукції.
У заключній частині характеристики комунікацій підприємству варто провести опис рішень, прийнятих службою маркетингу. Усі рішення служби маркетингу, що впливають на зовнішнє середовище підприємства, можна розділити на:
- відкриті, котрі доводяться до відома клієнтів. Це можуть бути рішення щодо товарної, цільової, збутової політики, про цілі маркетингу і підприємства;
- закриті, котрі також приймаються службою маркетингу, але якийсь час не доводяться до клієнтів (наприклад, рішення про випуск нового товару, зміні ціни виробу, стратегії маркетингу і т.п.). У визначений час, коли підприємство почне проводити нову цінову, товарну або збутову політику, конкуренти і клієнти будуть поставлені перед фактом, що здійснився. Говорячи про рішення, прийняті службою маркетингу, необхідно сказати про витік інформації. Це може бути наслідком промислового, чи комерційного шпигунства, або спеціально організованих дій впливу на конкурентів і інших клієнтів підприємства.
Подана модель була реалізована у програмному середовищі Delphi 6 та застосована для комп'ютерної імітації регулювання платоспроможності ВАТ "Артемполімер" (підконтрольне ДАХК "Артем").
На початок модельного річного періоду дебіторська заборгованість по цьому підприємству складала 198 тис. грн.; сума його грошових коштів дорівнювала 147,3 тис. грн.; вартість оборотних активів, що можна продавати для погашення боргів - 312,6 тис. грн.
Очікувані чисті доходи підприємства у 1-му півріччі закладено на рівні 218,2 тис. грн. на тиждень, а у ІІ-му півріччі - 327,3 тис. грн. Розмір обов'язкових щотижневих матеріальних затрат обирався рівним 173 тис. грн. Операційні витрати, що припускають затримку погашення, складали у парні тижні по 123,7 тис. грн., а у непарні тижні - по 0 тис. грн.
Вважалось, що дебіторські борги не повертаються та не приймаються для зарахування сплати поточних зобов'язань. Натомість того, в середньому раз на 2 тижні підприємство недоотримає 6 тис. грн. від очікуваної виручки, що поповнюють обсяг дебіторської заборгованості. Підприємство може брати кредити під 0,25 % у тиждень, причому в середньому лише один з двох його запитів на кредитування задовольняється.
Підприємству пропонуються заходи, що можуть призвести до повернення вкладених коштів або з щотижневим прибутком у 0,5 % з імовірністю 0,7 або з щотижневим збитком у 0,5 % з імовірністю 0,3. У модельних експериментах зазначені заходи описано щотижневими пропозиціями щодо рівноймовірних внесень 6, 8 або 10 тис. грн. на 1-5 тижнів. Страхові заходи підприємства пов'язувались з щотижневими пропозиціями щодо рівноймовірних внесень 10, 15 або 20 тис. грн. Вважалось, що в разі невнесення вказаних коштів рівноймовірно через 1-5 тижнів в середньому 1 раз на 2 випадки підприємство зазнає фінансових збитків з щотижневим приростом у 1% від суми страхування.
Для встановлення достовірних тенденцій відносно грошових потоків проведено 30 комп'ютерних повторень для різних варіантів управлінських рішень в умовах генерації випадкових даних функціонування досліджуваного підприємства.
Порівняльний аналіз одержаних результатів дозволив виробити для досліджуваного підприємства обґрунтовану рекомендацію додержуватись першого варіанту параметричних управлінських рішень для підвищення своєї платоспроможності шляхом ефективного регулювання власних грошових потоків (а саме, не оплачувати страхування і додержуватись заходів маркетингової підтримки нової продукції на ринку та розширення попиту за рахунок реклами, що можуть принести прибутки).
На завершення необхідно подати узагальнюючі характеристики одержаних результатів, по запропонованій методиці і реалізованій моделі, щодо управління платоспроможністю підприємства.
Управлінські рішення визначаються не тільки числовими значеннями ряду керуючих параметрів, а і задаються керуючими автоматами, ТУФП яких можуть корегуватися.
У промисловості значну питому вагу в обсягах виробництва продукції займають відкриті та закриті акціонерні товариства. Вони розпоряджаються великими за розмірами пакетами цінних паперів. На жаль, управління наявними фінансовими інструментами досить неефективне.
В забезпеченні платіжної рівноваги підприємства, коли постають проблеми нестійкого фінансового стану портфель цінних паперів майже не працює, що підвищує ступінь подальших негативних явищ у бізнесі і сприяє виникненню фінансової кризи підприємства. Тим більше, що направленість фінансових інвестицій у ринково розвинених країнах останні роки все більше орієнтується на різноманітні фондові інструменти, які становлять зараз до 80% загально потрібного фінансового інвестування підприємства [36, с. 459].
Подальший розвиток інвестування і усунення неплатоспроможності підприємства потребує кваліфікованого управління інвестиційним портфелем., який представляє собою цілеспрямовано сформовану сукупність фінансових інструментів, якими у досліджуваних підприємств є цінні папери для здійснення фінансового інвестування. Тому для підприємства ототожнюються поняття "інвестиційний портфель", "фондовий портфель" і "портфель цінних паперів" [33, с. 383].
3.2 Використання реінжинірінгу і бізнес-планування в антикризовому управлінні
Підприємство досить широко використовує функціональну структуру управління, яка породжує багато проблем у відносинах довіри між підрозділами, відділами і різними працівниками.
Зокрема, не завжди є розуміння між працівниками відділу маркетингу і збуту та виробниками. Якщо виходити з того, що функціональне управління підпорядковане підсистемі горизонтального поділу праці, то не можна не визнати, що управлінська ієрархія завжди потребує підтвердження повноважень працівника. Тобто він не може без дозволу бригадира чи начальника прийняти рішення самостійно на виконання того чи іншого процесу. Інколи вартість запиту значно менша від написаного слова „Дозволяю" і підпису, а при нормальному ході виконуваної роботи виникає питання: хто краще за все знає як слід вчинити?
Для того, щоб управління було більш ефективним, покращувалась робота підприємств в ринково-розвинених країнах на практиці застосовують реінжинірінг бізнес-процесів на засадах крос-функціонального вирішення проблем, вибору і управління процесами та впровадження процесної організаційної структури [45, 66, 59].
По-перше, з позиції методології, щоб вирішити крос-функціональні моменти, потрібно застосовувати системний підхід. Він дозволяє при формуванні бізнес-процесів вникнути в глибину явища, виявити зв'язки і взаємовідносини, які ігнорувались і є ключовими для ефективного функціонування підприємства.
По-друге, в управлінні процесами найбільш успішним є метод управління якістю процесів (РQM), який включає в себе опис місії (фундаментальної мети діяльності) підприємства, його підрозділів, а також перелік ключових факторів успіху, які необхідні для досягнення місії.
Сьогодні, у більшості підприємств ДАХК "Артем" сформульована місія і команда менеджерів може звірити свої рішення або вибирати між конкуруючими альтернативами. Місія підприємства зрозуміла, придатна до виконання, викликає у людей довіру. Важливо також те, що невелику кількість задач, які виходять із головної мети заявленої в місії. Кількість задач не перевищує восьми.
По-третє, після формулювання місії і основних задачах описуються бізнес-процеси. Їх можливо проводити по підприємству, в окремому підрозділі, в групі підрозділів, або в межах однієї функції. Рішення про те, які рівні будуть задіяні, слід приймати команді менеджерів з самого початку проведення кризового реінжинірінгу. Бажано це зробити проводячи семінар менеджерів з Управління якістю процесів ДАХК "Артем". Бізнес-процеси, які будуть використані підприємством ранжуються по їх важливості і поточній ефективності. Рішення про те, з чого почати роботу - повинне базуватись на оцінці того, який ефект він може дати, виходячи із його стратегічної важливості в підвищенні конкурентоспроможності підприємства, що позитивно вплине на інші процеси.
Для підприємства типові бізнес-процеси включають матеріально-технічне забезпечення, збут, виробництво. Дослідники можуть називати це функціями, але якщо їх описати, як потоки роботи, що переходять від одного працюючого, відділу, чи структурного підрозділу до іншого, то тоді це процеси. Наприклад, збут може початися із заповнення робітником замовлення на вироби, продовжитися плануванням виробництва, здійсненням виготовлення, навантаженням, транспортуванням до торгової мережі, формуванням рахунку-фактури в бухгалтерії, контролем за зарахуванням грошей на рахунок. Завершити даний процес на великому підприємстві можна передачею інформації в бухгалтерію та інформаційно-обчислювальний центр.
Функціонування організаційних структури ДАХК "Артем" спирається на чіткість виконання бізнес процесів. Вони повинні мати мету, яка за їх формою відповідає змісту. Робота над розробкою дій щодо проведення реінжинірінгу організаційної структури передбачає взаємопов'язані кроки [65, с. 258]. По-перше - це вибір спеціалістів, які будуть займатися цією роботою. Ними можуть бути менеджери вищої ланки в кількості 4-5 чоловік, включаючи генерального директора. По-друге, потрібно погодити основні правила, за якими будуть організовані робочі зустрічі команди менеджерів. Це фіксується на папері і роботу слід проводити без попередніх оцінок ефективності наявної структури. Задача полягає не в тім, щоб критикувати або підтримувати те, що існує зараз, а просто гарантувати, що нова погоджена структура є кращим із можливих варіантів підтримки і руху в досягненні місії підприємства. При цьому звертається увага, що досягнуте відноситься до підприємства, а не до осіб найвищих посадовців. Коли це буде погоджено у генерального директора появиться задача розподілити спеціалістів на посади. При цьому одним із обмежуючих чинників в даній роботі є припущення про рівень компетентності існуючих посадових осіб. Ставиться завдання - розробити структуру управління, що найбільше буде підходити до підприємства ,а не структуру, яка є „найменшим лихом" в існуючій ситуації і при наявному персоналі.
Робота над організаційною структурою ДАХК "Артем" починається із набору умовних пропозицій, що може і повинне бути. Менеджерам варто творчо міркувати і забезпечувати розгляд всіх можливостей. Власне, робота з реінжинірінгу підприємства починається на третьому кроці з питання, чого ми хочемо від організаційної структури? Тут кращим буде метод мозкового штурму. У відповідності з його правилами ідеї записуються, а потім засвоюються.
Четвертий крок - це дискусія і узгодження ключових характеристик навколо яких повинна будуватися організаційна структура. П'ятий крок включає оцінку наявної організаційної структури з точки зору бачення ключових характеристик. Такий аналіз показує, де існуюча структура відповідає розробленим вимогам, а де не відповідає. Абсолютно нормально, коли виявляється, що існуюча організаційна структура може бути кращою, але, як правило, отримуємо суміш із позитивних і негативних моментів. На шостому кроці - головним завданням є аналіз ключових характеристик і творче осмислення можливих варіантів. Сьомий крок полягає в оцінці різних варіантів організаційної структури. На наступному кроці, потрібно вибрати найкращий варіант. І останній крок включає в себе визначення основних моментів, які потрібні для управління при переході до нової структури [55]. Таким чином, розробка організаційної структури - важлива складова чинного проекту з реінжинірінгу бізнес-процесів.
При розробці реінжинірінгу для ДАХК "Артем", одним з найважливіших засобів формування бізнес-процесу, є його карта. Вона дозволяє команді менеджерів побачити всі складові процесу, їх відповідність один одному, сильні і слабкі сторони нового процесу. Важливо те, що бізнес-процеси формалізуються і піддаються економіко - математичному моделюванню. Закордонні економісти при аналізі бізнес-процесів використовують різні методики, зокрема метод структурного аналізу процесів [18,83]. Виходячи з принципів, які взяті із теорії моделювання даних і ієрархії процесів, підприємству можна запропонувати ще одним із методів визначення критичного шляху виконання бізнес - процесів, це може бути сітьове планування. Головне завдання вказаного методу - правильно побудувати сітку процесів і субпроцесів за допомогою схем інформаційних потоків. Для підприємства спочатку потрібно визначити типові бізнес-процеси. Ними можуть бути: вибір технології виробництва тієї чи іншої продукції, визначення вимог до нової продукції та її розробка, спостереження за конкурентами, вибір і сертифікація постачальників, вибір, сертифікація і навчання дилерів і співробітників торгівельної мережі, реклама продукції, дослідження ринку, виконання замовлень на продукцію, моніторинг покупців і скарг дилерів, найму нових співробітників, ремонту обладнання, роботи над якістю продукції, маркетингу і руху підприємства, авансування нових видів продукції та інше.
Вибір бізнес-процесів повинен відповідати чотирьом критеріям: стратегічна вважливість процесу, його життєспроможність, чекання і вимоги клієнтів на продукцію, досягнення бажаних результатів [65, с. 52]. Через співставлення оцінки елементів за SWOT-аналізом команда менеджерів виявляє сильні і слабкі сторони бізнес-процесів, звертає увагу, на чому потрібно сконцентруватись, що залишити в існуючих процесах, а що треба змінити.
ДАХК "Артем", з точки зору інформаційних потоків, слабкими сторонами бізнес-процесів може бути те що :
1) Всі процеси відображені на паперових носіях і така система вимагає багато ручної праці; великий документальний поток; повільна обробка документації; зміни вносяться вручну.
2) Недосконалий контроль виробничих запасів або брак сировини та основних матеріалів.
3) Виробництво не поточне і не витримується план протягом дня; обробка замовлень занадто повільна; подвійне й потрійне введення даних.
4) Поганий контроль за використанням потужностей і важко оптимізувати випуск продукції та її транспортування; виробництво не готове до терміну доставки; великі транспортні витрати; занадто багато штучних піків і спадів у виробництві; неуважність до покупців; запізнення з повідомленням покупців, часто не та продукція доставляється покупцям.
5) Недостатня інформаційна забезпеченість, коли не вистачає використовуваної інформації або занадто багато непотрібної інформації; інформація про виробництво недоступна для відділу продажів; інформація застаріла; не відслідковується оперативна інформація, коли підрозділи не можуть обмінятися інформацією з конкретних проблем; інформація губиться в системі.
Сильними сторонами інформаційних потоків бізнес-процесів підприємства є:
1) Окремі системи працюють добре: можна групувати вантажі; доступні хронологічні записи; процес не залежить від перебоїв з електроенергією; легко поширювати написану інформацію.
2) Швидка робота з покупцями: швидкі замовлення; поточні поставки.
3) Гнучкість: можна адаптуватись до конкретної ситуації; легко вносити невеликі зміни; гнучкість при термінових постачаннях відповідає спеціальним вимогам.
4) Високий рівень спілкування: активний обмін інформацією між відділами створює умови для обміну думками між людьми, вимагає хороших ліній зв'язку.
Потрібно прийняти рішення, які саме моменти існуючого процесу варто вимірювати. Наприклад, якщо слабкою стороною процесу є відсутність універсальної системи контролю виробничих запасів, вимірником ефективності процесу може бути відсоток правильно виконаних замовлень.
Проаналізувавши сильні і слабкі сторони існуючого бізнес-процесу і створивши бачення, того яким він буде, потрібно перейти на створення алгоритмічних схем. Розглянувши схему зовнішнього середовища процесу, його деталізують на декілька рівнів і подають у вигляді інформаційних потоків. Представимо процес виконання замовлення підприємством на доставку товару замовнику. Спочатку встановлюються торгові клієнти і постачальники, а також входи і виходи потоків роботи. За схемою зовнішнього середовища розробляють схему інформаційних потоків першого рівня і всі субпроцеси послідовно нумеруються. На наступному рівні деталізації в кожному субпроцесі потрібно пронумерувати його складові, використовуючи номер субпроцесу і номер його частини. Основні етапи процесу виконання замовлення на доставку товару замовнику включають:
1) Відділ по обслуговуванню покупців одержує замовлення від торгівельної мережі, записує його і надсилає у відділ продажу і виробництва, а копію - у відділ технічної підтримки.
2) На основі інформації про замовлення торгівельної мережі, відділ технічної підтримки розробляє технічну специфікацію на тип продукції, яка потрібна покупцеві, і надсилає її у відділ продажу і виробництва.
3) Використовуючи інформацію про замовлення покупця і технічну специфікацію, відділ продажу і виробництва оформляє замовлення на постачання , а також інформацію про поточний рівень запасів. Це замовлення й інформація передаються в планово-виробничий відділ.
4) Розробляється план виробництва для відділу планування витрат сировини і матеріалів. Це робиться на основі інформації про продаж і запаси.
5) Відділ планування сировини і матеріалів використовує виробничий план, номер контракту й інформацію про наявність транспорту, запасів сировини, матеріалів для розробки вимог до перевезення і планові нормативи в матеріальних ресурсах.
6) Відділ планування перевезень виписує замовлення на транспортний засіб, використовуючи вимоги до перевезення і поточну інформацію від третьої сторони (перевізника). Інформація про затримки накопичується у відділі по обслуговуванню покупців.
Після виконання цих вимог цех з виробництва випускає необхідну кількість товару, готового до навантаження на транспорт перевізника. Перевізник забирає продукцію і доставляє її замовнику і дозволяє побачити процес ніби-то зверху, але і при цьому є можливість розглянути деталі основних субпроцесів. Серйозний реінжинірінг процесу можливий уже на цьому рівні, він може містити в собі виділення субпроцесів або зведення декількох субпроцесів в один. А для того, щоб дійсно приймати такі рішення, команді менеджерів варто мати більше інформації з визначенням, що реально відбувається в кожнім субпроцесі. Отже, потрібна і більш конкретна схема, яку можна одержати за допомогою побудови схем інформаційних потоків більш деталізованого рівня. Така схема інформаційних потоків будується, якщо взяти кожен кружок зі схеми інформаційних потоків першого рівня і розписати його основні елементи. У результаті виходить набір схем, кожна схема подає основні елементи того субпроцесу, що деталізується.
Використовуючи інформаційні потоки високого рівня команда менеджерів може зробити висновок, про значні зміни у виконанні процесу, не витрачаючи часу на деталі субпроцесів. Після розробки варіантів процесу команда може детально вивчити, що потрібно залишити від старого процесу, використовуючи для цього графіки інформаційних потоків низького рівня і алгоритми виконання окремих задач відносно випрямлення і покращення процесу. Так, в процесі що складається із п'яти субпроцесів, менеджери можуть провести реінжинірінг, об'єднавши перші два субпроцеси в один, віддавши третій субпроцес у ведення зовнішнього постачальника і змінивши п'ятий субпроцес, щоб включити туди важливі кроки які виконувались раніше клієнтом. Зостається незмінним тільки четвертий субпроцес і тут команда повинна використовувати графіки інформаційних потоків низького рівня та алгоритми цього субпроцесу для його покращення. Виходячи з вище згаданого, потрібно відмітити, що на самому низькому рівні інформаційних потоків, де використовуються алгоритмічні схеми, конкретні зміни проходять за рахунок покращення і випрямлення через сіткове моделювання. В міру того, як ми рухаємося вверх по ієрархії, бізнес-процесів зміни будуть мати більше значення і справжній реінжинірінг проходить тоді, коли ми змінюємо саму природу схеми інформаційних потоків першого рівня. Крім того, рухаючись вгору і вниз по ієрархії процесу, команда менеджерів може вносити невеликі зміни і переходити на рівень вище, щоб розглядати процес більш абстрактно.
Якщо бізнес-процес потребує радикальних і творчих змін, то для цього необхідно використовувати нові інформаційні технології, а не просто проводити автоматизацію. Важливо те, щоб такий процес, представлений на схемі інформаційних потоків відповідав на п'ять питань: В чому полягає його зміна? Де вона виконується? Коли вона виконується? Хто її виконує? Як вона виконується? Мета не в тому щоб просто дати відповідь на поставленні питання, а в тім щоб дати декілька різних відповідей. Наприклад, задаючи питання про задачі підприємства, команда повинна поміркуваити, яким іншим способом можливо їх вирішити , а також чи є на даному етапі яка-небудь інша задача. Аналогічно аналізуючи, де виконується етап, команда повинна визначитись, на скільки його доцільно виконувати в іншому місці. Чи можливо при цьому заощадити час або вигадати на транспортних витратах.
Допускається помилка, коли управління бізнес-процесом доводиться до простого впровадження нової, як правило, комп'ютерної системи. Це далеко не так, тому що в ході запровадження проекту реінжинірінгу бізнес-процесів нова система повинна бути розроблена у всіх подробицях і менеджерам потрібно добре продумати не тільки всі технічні аспекти. І перше, на що потрібно звернути увагу - це сумісність реінжинірінгу з ідеологією і цінностями підприємства. Якщо є деякі протиріччя, то результати реінжинірінгового проекту слід розглядати з точки зору програмної заяви. У випадку явного протиріччя підприємство розуміє, що програмна заява - проста банальність і захищати її немає сенсу, тут потрібно відмовитись від ідеології підприємства в явній чи прихованій формі, відмовитись від процесу змін, частиною яких була корпоративна ідеологія, сконцентруватись тільки на короткострокових результатах реінжинірінгу бізнес-процесів. Крім того, потрібно пояснити співробітникам підприємства, яким чином реінжинірінг бізнес-процесів допомагає працювати на місію.
Важливо, управляючи людьми, зайнятими в процесі змін звернути увагу на чуйність, увагу і турботу відносно двох категорій працівників: 1) тих, хто буде звільнений по закінченню реінжинірінгового процесу і тих, хто залишиться. На підприємстві ДАХК "Артем" повинні бути створені сприятливі умови звільнення, подана добра реклама серед всього колективу і за його межами. Внутрішній маркетинг повинен бути необхідною частиною управління змінами на підприємстві для тих, кому запропоновані щедрі умови звільнення так і для тих, кому запропоновано залишитись на своєму робочому місці нові умови праці.
Відносно звільнення, то перший варіант - це гарантії працівникам, що в результаті реінжинірінгового процесу вони не будуть звільненими. Цей варіант потребує перенавчання і перепідготовки людей. Другий варіант - коли передбачається скорочення, то його слід проводити за допомогою комбінації звільнення за власним бажанням, раннього виходу на пенсію, або переходу в інші підрозділи замість набору інших працівників. Третій варіант - примусове звільнення за розробленою програмою щедрих компенсацій. З точки зору підприємства, третій - найбільш вигідний варіант, так як при його здійсненні він забезпечує одержання негайних вигод і найбільш цінні працівники зостаються.
Таким чином, реінжинірінг бізнес-процесів ДАХК "Артем" є одиним із важливих інструментів його антикризового управління, що дозволяє радикально змінювати його організаційну структуру.
Кризовий реінжинірінг бізнес-процесів пов'язаний з багатьма інструментами розвитку ефективної діяльності підприємства. Одним із них є план фінансового оздоровлення (бізнес-план), спрямований на відновлення платоспроможності і забезпечення фінансової стійкості підприємства.
Рядом постанов Уряду України (від 08.12.94р. № 67, від 19.09. 94р. № 645) Указом Президента України від 09.03.95р., а також наказом Фонду державного майна України від 26.09.94р. № 301 бізнес-план прийнятий обов'язковим документом для підприємств щодо одержання державної фінансової підтримки, приватизації і оформлення проценту в банку.
Норма перехідного запасу визначається сумою середнього поточного і страхового фондів. Виходячи з обсягів виробництва і продуктивності праці, в бізнес-плані проводиться розрахунок чисельності працівників. Інженерно-технічні працівники та службовці визначаються за штатним розкладом.
Фонд заробітної плати визначається, як добуток доходів від діяльності підприємства на установлений норматив витрат заробітної плати в розрахунку на 1 гривну доходів з урахуванням нормативів по фонду заробітної плати. Заробітна плата розподіляється по тих же групах працівників, по яких проводиться розрахунок чисельності персоналу.
Для підприємства основними заходами подолання неплатоспроможності рекомендується використовувати наступні: заміна керівної ланки підприємства; швидка підготовка кадрів; інвентаризація підприємства; оптимізація дебіторської заборгованості; зниження витрат виробництва; продаж дочірних фірм і часток у капіталі інших підприємств; продаж незавершеного будівництва; оптимізація кількості персоналу і забезпечення соціальних пільг для звільнених; продаж зайвого устаткування, матеріалів і заскладованих готових виробів; конверсія боргів шляхом перетворення короткострокових заборгованостей у довгострокові позики; прогресивні технології, механізація, автоматизація виробництва; удосконалення організації праці; капітальний ремонт, модернізація основних фондів, заміна застарілого устаткування, придбання додаткових основних фондів; здача в оренду виробничих і складських приміщень; зміна внутрішньої організаційної структури; зміна системи обліку і контролю; кризовий реінжинірінг бізнес-процесів.
Фінансовий план відображає прогнозні фінансові результати розвитку підприємств, стратегію фінансування , обґрунтування джерел, обсягів і термінів повернення інвестицій і процентів по них.
Виторг від реалізації продукції визначається на основі запланованих обсягів продажу по роках і прогнозних цінах на одиницю продукції
Планування обсягів продажу враховує результати маркетингових досліджень - розглядається очікуваний щорічний приріст виробництва продукції, а також можливості підприємства щодо максимального використання його виробничих потужностей. Оцінка приросту виробництва продукції повинна виходити з аналізу перспектив розвитку галузі і ретроспективних тенденцій розвитку підприємства.
Оцінка щорічного росту цін на продукцію підприємства ґрунтується на макроекономічних і галузевих дослідженнях, а також даних про ріст цін у минулі роки (для прогнозних розрахунків використовуються дані Держкомстату).
Шляхом зіставлення розрахункової потреби в додаткових інвестиціях і джерел фінансування (покриття) цієї потреби визначається розмір фінансової підтримки.
Як джерела фінансування, крім частини прибутку та відрахувань амортизації розглядаються:
1) акціонерний капітал - коли передбачається збільшення акціонерного капіталу протягом періоду реалізації проекту ( N років);
2) залучений капітал - коли передбачається використання довгострокових кредитів і позик, короткострокових кредитів і позик (за винятком коштів державної фінансової підтримки);
3) інші джерела фінансування, наприклад, поточні (короткострокові) пасиви, (такі як заборгованість по оплаті, по майновому й особистому страхуванню, по розрахунках з бюджетом і т.д).
На основі виробничої програми, розрахованої за планом фінансового оздоровлення та прогнозу фінансових результатів діяльності, формується модель дисконтованих грошових потоків. Загальний результат від інвестицій розраховується як сума дисконтованих грошових потоків, кожного року реалізації даного проекту і поточної (дисконтованої залишкової вартості за межами планового періоду.
Зіставлення розміру вкладених і прогнозованих коштів здійснюється за допомогою спеціальних методів і інструментів, що включають: дисконтування і нарахування складних відсотків; розрахунок показників чистої приведеної вартості проекту і внутрішньої норми прибутку (внутрішнього граничного рівня прибутковості), динамічного (дисконтного) строку окупності проекту. Побудова моделі грошових потоків базується на застосуванні техніки комп'ютеризованої імітації фінансової діяльності.
Характерною рисою інвестиційного проекту є те, що вкладають грошові кошти сьогодні для того, щоб відшкодувати їх і одержати деяку додаткову суму в майбутньому, тобто передбачається повернення інвестицій (відшкодування інвестиційної суми) і доход на інвестиції (приплив доходів понад вкладену суму) протягом періоду функціонування капіталу. Якщо передбачаються довгострокові активи, то повернення інвестицій і доход на інвестиції - це фактичні грошові надходження, отримані в результаті використання активів, що одержуються ; якщо надходження грошових коштів перевищує первісний їх внесок, це свідчить про те, що кошти спрямовані на капітальні вкладення були відшкодовані (повернення інвестицій), і що було отримано деякий прибуток (доход на інвестиції). Таким чином, інвестування являє собою купівлю очікуваного в майбутньому потоку грошових надходжень, і аналіз економічної ефективності інвестиційного проекту дозволяє відповісти на запитання: чи будуть грошові надходження досить великі, щоб виправдати ці інвестиції. Варто звернути увагу, що для цілей аналізу визначаються лише дійсні зміни в грошовому потоці, тобто співвідношення грошових надходжень і грошових відрахувань, а не просто операції, які показані в бухгалтерських документах, у вигляді перерозподілу витрат відповідно до правил бухгалтерського обліку.
3.3 Заходи посилення антикризового управління на підприємстві
В сучасному суспільстві важливим аспектом у процесі виживання на ринку попиту та пропозицій є страхування підприємства шляхом запровадження антикризових заходів.
Виходячи з суті антикризових заходів в період їх розробки та реалізації, актуальним завданням залишається розробка песимістичного плану господарсько-фінансової діяльності підприємства в традиційному розумінні його змісту та структури. Таке планування господарсько-фінансової діяльності виступає як один з інструментів управління, за допомогою якого створюються передумови для досягнення цільових показників, встановлених антикризовою програмою.
Для подолання кризової ситуації підприємством розробляється стратегія фінансового оздоровлення. Її завдання - визначити основні напрями антикризових заходів (рис. 3.1) і загальну очікувану ефективність. На основі плану фінансового оздоровлення розробляються більш конкретні документи: плани маркетингу, виробничі плани, графіки робіт та ін.
План антикризових заходів розробляється на підставі антикризової програми й являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначати відповідальну особу та виконавців.
З поміж багатьох різних заходів, які сприяють підтримуванню ефективної господарської діяльності підприємства, можна рекомендувати, зокрема, такі:
Рис. 3.1. Схема заходів антикризового управління на підприємстві
1. Організаційно-правові та соціальні:
1.1. Підвищення рівня відповідальності перших керівників підприємств ВАТ в усіх напрямках життєдіяльності підприємства;
1.2. Збір конкретних антикризових заходів від управлінського персоналу структурних підрозділів, їх аналіз та запровадження;
1.3. Систематичне ознайомлення співробітників із поточною ситуацією (щоб не гальмувати процеси перебудови);
1.4. Виважена кадрова політика, підготовка кадрів, соціальний захист;
1.5. Впровадження гнучкого планування по обсягах і по номенклатурі як на 2010 рік, так і на перспективу 2011, 2012 р.р., враховуючи зміни фінансово-економічної ситуації в країні і регіоні;
1.6. Використання загальнодержавних важелів впливу стосовно покращення організаційно-правового середовища через депутатський корпус регіону тощо (наприклад, зміни щодо переліку товарів імпорту, співпраця з прикордонними підприємствами ЄС тощо);
1.7. Співпраця з органами місцевого самоврядування та громадськими організаціями в питаннях антикризової діяльності.
1.8. Використання альтернативних видів діяльності (наприклад, аутсорсингу; найбільш поширеними на сьогоднішній день є наступні види аутсорсингу: бухгалтерський, юридичний, кадровий, логістичний або транспортний аутсорсинг, аутсорсинг персоналу тощо).
1.9. Пошук інвесторів, оптимізація інноваційних проектів. 2. Фінансово-економічні:
2.1. Без залучення додаткових фінансових ресурсів на підприємство (пролонгація строків сплати заборгованості, погашення дебіторської заборгованості, направлення коштів на незавершене будівництво, лізинг, продаж неефективних активів і придбання нових під ефективні нечутливі до кризи виробництва);
2.2. Із залученням інвестицій (фінансова допомога, позики, в проектах, які мають державне значення - державні кредити \ фінансова допомога);
2.3. Оптимізація податків (наприклад, висока інфляція поточного року дозволяє провести суттєву індексацію вартості основних фондів, за рахунок чого в наступному році можна буде економити при сплаті податку на прибуток);
2.4. Продаж зайвого устаткування, матеріалів і залишків готової продукції;
2.5. Вивільнення частини неефективно використовуваних офісних і складських приміщень і здача їх в оренду;
2.6. Невідкладне скорочення витрат (закриття окремих нерентабельних підрозділів підприємства, оптимізація персоналу, зменшення відпускних цін та виробництво продукції, яка гарантовано може бути реалізована);
2.7. Розробка дієвих заходів економії всюди і у всьому (конкретно для кожного підрозділу основного виробництва, інфраструктурних підрозділів, адмістративного персоналу тощо);
2.8. Затвердження заходів по енергозбереженню;
2.9. Посилення роботи з дебіторами і кредиторами;
2.10. Пошук та формування фінансових ресурсів для проведення антикризових заходів виробничо-технічного характеру.
2.11. Оптимізація використання вільних грошових коштів:
- першочергове погашення гривневих зобов'язань;
- організація експортноорієнтованих виробництв;
- організація робіт з покращення оснвного фонду при закупівлі здешевлених будматеріалів;
- впровадження заходів з енерго- та ресурсозбереження;
3. Маркетингові:
3.1. Перегляд маркетингової стратегії (пошук більш ефективних способів пошуку замовлень);
3.2. Провести перекваліфікацію (або підвищення кваліфікації) керівників відділів збуту, постачання, виробничого, планово-економічного та інших;
4. Виробничо-технічні:
4.1. Робота підприємства навіть з мінімальною рентабельністю і на власні кошти;
4.2. Модернізація та оновлення виробничих фондів у найбільш економічно ефективних напрямках виробництва ;
4.3. Освоєння виробництва нових предметів праці, яких потребує ринок;
4.4. Поліпшення якості продукції;
4.5. Покращення організації праці, введення напружених норм і нормативів в основу виробничих процесів;
4.6. Удосконалення роботи інфраструктурних підрозділів (енерго- та водозабезпечення, транспортних підрозділів та служб матеріально-технічного забезпечення).
Для запобігання кризових явищ на підприємстві, необхідно постійно слідкувати за економічною безпекою підприємства рівень якої залежить від ефективності керівництва, гнучкого управління, вибору самої системи управління та кваліфікації спеціалістів.
Виходячи з виробничої програми діяльності підприємства, напрямків стратегічного його розвитку, важливості забезпечення споживача своєю продукцією, підприємство повинно розробити власну довгострокову стратегію формування високого рівня економічної безпеки підприємства. За основу такої програмної довгострокової стратегії беруться основні чинники, що формують належний рівень економічної безпеки підприємства. Така довгострокова стратегія економічної безпеки підприємства має включати певні параметри:
1. Надійне електропостачання. Як правило, щоб гарантувати надійну роботу підприємства необхідно мати два джерела електропостачання. А на особливо важливих виробництвах має бути передбачене власне резервне джерело електропостачання (дизель-електростанція).
2. Резервне теплопостачання, якщо підприємство підключене до міської теплоцентралі.
3. Технічна, технологічна і питна вода, яка використовується на виробничі цілі в більшості підприємств: має бути власне джерело води, а якщо вода використовується з центрального водопроводу, то відповідний резерв води.
4. Страховий запас відповідних матеріально-сировинних і технічних ресурсів, який має бути створений на підприємствах, що сприятиме стабільній роботі підприємства за певних ситуацій.
5. Надійність транспортних засобів з доставки матеріальних ресурсів і постачання продукції споживачам.
Аналіз діяльності компаній в умовах кризи показує, що багато компаній вибирають "стратегію глобального скорочення". Для ДАХК "Артем" варто розглянути стратегію скорочення з метою оптимізації витрат і утримання існуючих позицій на ринку. Скорочення витрат повинне носити характер оптимізації, а не мінімізації. В умовах кризи зменшується дохід компаній, а відповідно і об'єм реінвестицій. Найпростішим і перевіреним способом поліпшення фінансових показників компанії є перегляд бюджету в бік скорочення витрат. Під скорочення потрапляє персонал, який був задіяний на проектах, що закриваються. Також варто переглянути компенсаційні пакети персоналу у бік зменшення; скорочення бюджету на навчання та скорочення до мінімуму адміністративних витрат.
Висновки до розділу 3
Запропонована імітаційна модель управління платоспроможністю підприємства визначається не тільки числовими значеннями керуючих параметрів, а і задається керуючими автоматами, таблиці умовних функціоналів переходів, яких можуть корегуватись. Тому вироблення оптимальної схеми управлінських рішень зводяться до перебору різних варіантів керуючих автоматів, що враховують специфіку роботи конкретного підприємства.
Аналіз реалізації запропонованої моделі на прикладі ВАТ "Артемполімер" показав, що показники його платоспроможності будуть кращими за рахунок продажу своїх активів ніж в разі одержання кредитів. Але виконання поточних зобов'язань за рахунок продажу активів підприємства повинно бути обміркованою (навіть крайньою) мірою.
Встановлено, що при імовірності одержання кредиту близькій до одиниці є впевненість кредиторів в його поверненні і стійкому фінансовому положенні підприємства, а якщо імовірність близька до нуля, то у кредиторів немає зацікавленості у даному секторі економіки і вони змушують підприємство здійснювати поточні платежі за рахунок продажу активів.
Управління акціонерним капіталом зумовлює купувати і продавати його на фондовому ринку. Якщо ринкова ціна акцій більша ціни виконання опціону, власник здійснює своє право купити, а продавець зобов'язаний продати. Якщо ринкова ціна менше ціни виконання („гроші мимо"), власник забуває про своє право. Якщо ринкова ціна вище ціни виконання, власник опціону реалізує своє право. Якщо спостерігається зниження курсу акцій, то підприємство може скуповувати їх , а потім, збільшуючи дивіденди по акціях, якими воно володіє, стимулювати підвищення їх курсу. При підвищенні курсу акцій підприємство може продати частину їх резерву, а потім при необхідності зменшити частину виплат дивідендів від реальної доходності на акцію.
Описана концепція, методика і модель регулювання курсів акцій та розподілу дивідендів може використовуватись як в умовах кризової роботи корпоратизованих підприємств, так і при їх сталому функціонуванні. Крім того, запропонована методика є доцільною і при розробці схем управлінських рішень щодо регулювання курсів акцій навіть до їх випуску.
Розроблена методика імітаційного моделювання регулювання курсів акцій дає можливість ефективніше управляти фінансовими інструментами компанії за рахунок комплексного аналізу курсів, попиту і пропозицій цінних паперів, оперативного перерозподілу коштів на їх купівлю. Результатом удосконалених управлінських рішень стане подальше зміцнення фінансового становища акціонерного товариства.
Нестабільний індекс ризику та розмір дивідендів може викликати недовіру власників акцій. Тому регулювання курсів акцій потребує супроводу маркетинговими дослідженнями схильності до ризику потенційних інвесторів акціонерів компанії.
Практична реалізація методики використання реінжинірінгу на засадах крос-функціонального вирішення проблем підприємства в умовах кризи дозволяє застосувати систематичний підхід при формуванні бізнес-процесів, вникнути в глибину явища виявити зв'язки і взаємовідносини, які ігнорувались та є ключовими для ефективного господарювання.
Розробка алгоритмічних схем бізнес-процесів виконання замовлення підприємством на доставляння товару в торгівельну мережу дозволяє змінювати природу інформаційних потоків через деталізацію, випрямлення і покращення процесів. Менеджери можуть провести реінжинірінг, якщо потоки більш деталізованого рівня об'єднати, чи віддати у ведення зовнішнього постачальника, чи змінити їх.
ВИСНОВКИ
Проведений аналіз основних методичних особливостей антикризового фінансового управління ДАХК "Артем" показав, що основною метою антикризового фінансового управління є розробка й першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найнебезпечніших шляхів у ланцюжках економічних явиш, то призводять до кризового стану, заходів, спрямованих на швидке поновлення платоспроможності й відновлення достатнього рівня фінансової стабільності господарюючого суб'єкта, що забезпечують його вихід із кризового фінансового стану. З даної дипломної роботи можна зробити наступні висновки:
1. Виникнення кризового стану підприємства є свідченням поступового розбалансування та повної втрати дієздатності внутрішнього механізму саморегуляції господарської системи. До моменту виникнення кризи економічна система досягає вершини можливого розвитку. Система вичерпує свій продуктивний потенціал або вступає в конфлікти з існуючим господарським механізмом, відносинами власності. Має місце моральне старіння концептуальних засад ведення бізнесу -- матеріально-технічних, ринкових, соціальних.
Подолання кризи не може здійснюватись автоматично, воно має бути організовано органом управління підприємством. Це обумовлює потребу в розвитку самостійної галузі наукових знань -- антикризового управління.
Метою та головним завданням антикризового управління є передбачення, своєчасне розпізнавання та успішне вирішення всіх проблем, пов'язаних з об'єктивним циклічним розвитком економіки та суб'єктивними факторами на макро- та мікрорівнях.
2. В своїй дипломній роботі я розглянула роботу Державної акціонерної холдингової компанії "Артем", її зовнішнє та внутрішнє середовище, фінансово-економічний стан, ресурсний потенціал, ровела санаційний аудит, запропонувала шляхи підвищення антикризового управління на підприємстві.
Сьогодні ДАХК "Артем" є лідером в області виробництва авіаційних керованих ракет класу "повітря-повітря", автоматизованих комплексів "Гурт" для підготовки і технічного обслуговування авіаційних керованих засобів ураження, протитанкових керованих ракет, а також приладів і обладнання для авіаційних літальних апаратів. Крім того, компанія випускає побутову техніку, зварювальні напівавтомати, автотракторне електрообладнання, медичну техніку, засоби пересування і реабілітації для людей з обмеженими фізичними можливостями і інші товари. В компанії постійно відбувається розробка нової конкурентоспроможної продукції.
Подобные документы
Аналіз діяльності підприємства, трудові ресурси та оплата праці. Діагностика банкрутства, дослідження його фінансового становища. Створення антикризової групи на підприємстві з метою розробки програми управління підприємством, дослідження її ефективності.
курсовая работа [118,0 K], добавлен 18.06.2015Сутність та об’єкт інноваційної діяльності підприємств. Види планування та особливості їх застосування до цієї сфери. Визначення методів управління інноваційним процесом на підприємстві. Розробка проекту розвитку підприємства. Аналіз його ефективності.
курсовая работа [174,9 K], добавлен 06.06.2016Фактори, що обумовлюють кризовий розвиток підприємств. Діагностика виникнення кризової ситуації та методи фінансового оздоровлення підприємства. Аналіз платоспроможності, контроль і антикризове регулювання господарської діяльності підприємства "Ворд".
курсовая работа [65,2 K], добавлен 20.02.2011Сутність управління зовнішньоекономічною діяльністю. Аналіз здійснення зовнішньоекономічної діяльності ПАТ "ЗАЗ". Управління експортом і імпортом, перспективи розвитку, шляхи вдосконалення управління експортною діяльністю. Шляхи мінімізації ризику.
дипломная работа [706,5 K], добавлен 25.05.2012Суть антикризового управління, його необхідність й основні поняття. Визначення кризового стану підприємства. Програми антикризових заходів. Реструктуризація в антикризовому управлінні. Роль банкрутства i санації підприємств в системі антикризових заходів.
реферат [56,6 K], добавлен 04.06.2011Аналіз причин кризових становищ, які виникають у процесі діяльності підприємства. Інструменти, які допомагають уникнути кризи. Пропозиції щодо покрашення фінансового стану та підвищення ефективності управління фінансовим ризиком на ПАТ "Мотор Січ".
курсовая работа [25,8 K], добавлен 10.03.2019Технологія антикризового управління, етапи і методи діагностики кризи. Вибір концепції, модель менеджера антикризового управління. Дослідження виробничої й господарської діяльності підприємства. Організація антикризового менеджменту на ВАТ "Темп".
дипломная работа [269,6 K], добавлен 23.09.2011Теоретичні засади планування як функції управління. Організаційно-економічна характеристика ТОВ "Яструбщанське" Глухівського району Сумської області, аналіз стану здійснення проектування. Покращення реалізації процесів планування в аграрних підприємствах.
дипломная работа [364,0 K], добавлен 11.10.2011Аналіз зовнішньоекономічної та фінансово-господарської діяльності підприємства. Форми здійснення експортних операцій в зовнішній торгівлі. Основні недоліки та система вдосконалення управління зовнішньоекономічною діяльністю ЗАТ КЗШВ "Столичний".
курсовая работа [1,8 M], добавлен 28.09.2009Сутність, операції та форми зовнішньоекономічної торгово-посередницької комерційної діяльності підприємств. Характеристика, результати і аналіз ефективності роботи фірми. Розробка проектів АВС- та XYZ-аналізів управління оптимізацією і модель їх оцінки.
курсовая работа [3,2 M], добавлен 12.07.2010
