Рекомендации и пути совершенствования управления качеством в процессе производства и обслуживания

В результате анализа, можно сказать, что СМК ЗАО «Декафом» в целом соответствует требованиям международного стандарта ИСO 9000 по основным позициям. На предприятии ведется работа по совершенствованию деятельности в области управления документацией, ответственности руководства, менеджмента ресурсов, измерений и мониторинга. Прослеживается положительная тенденция в повышении удовлетворенности потребителей продукции (работ, услуг) предприятия.

Тем не менее, необходимы следующие мероприятия по дальнейшему совершенствованию СМК: создание комиссии контроля качества строительно-монтажных работ; совершенствование технологии контроля за состоянием оборудования и разработка методики выбора поставщиков ресурсов.

2.3 Анализ управления качеством в процессе производства и обслуживания на предприятии ЗАО «Декафом»

управление качество международный стандарт

На предприятии осуществляется входной контроль закупаемой продукции, необходимый для обеспечения соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Порядок проведения входного контроля установлен ТНПА на соответствующую продукцию, технологическими документами. Результаты входного контроля фиксируются в журнале входного контроле.

На предприятии отсутствует единая методика оценки поставщиков сырья, материалов и комплектующих, оборудования, машин, механизмов, оснастки, средств мониторинга и измерения. Это большой недостаток, так как входной контроль не может обеспечить достаточного соответствия поставляемой продукции требованиям предприятия. Разработка соответствующей методики представлена в проектном разделе. Процессы производства услуг. В ЗАО «Декафом» запланированы и функционируют процессы производства услуг:

1) перебазировка, диагностирование, ремонт и эксплуатация грузоподъёмных кранов;

2) электрофизические измерения электроустановок мощностью до 1000В.

Производство услуг оценивается при помощи следующих критериев:

1) наличие достоверной информации, описывающей характеристики продукции (техническая документация, ТНПА);

2) применение оборудования в соответствии с требованиями технологии;

3) применение техники и оборудования в работоспособном состоянии;

4) наличие и применение соответствующих контрольных и измерительных приборов;

5) проведение мониторинга и измерения в соответствии с паспортами процессов;

6) осуществление выпуска и поставки, действий после выпуска (гарантийное обслуживание).

Соответствие производства услуг предприятия требованиям оценивается при помощи метода балльной оценки (таблица 2.3.1).

Таблица 2.3.1.

Динамика оценки соответствия процесса производства услуг требованиям стандартов в ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Источник: отчетные данные ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

В 2009 г. рассматриваемый показатель вырос на 0,35, а в 2010 г. рост был еще более значительным и составил - 0,6. Негативным моментом является низкое значение критерия «Применение техники и оборудования в работоспособном состоянии», а так же недостаточно высокий оценочный балл по показателю «Гарантийное обслуживание».

Это напрямую связано с деятельностью участка планово-предупредительного ремонта, то есть его слабым оснащением техническими средствами ремонта, что не позволяет вовремя выявить все возникающие неисправности и полностью их исправить. Решением существующей проблемы может стать использование при проведении ремонтов оборудования для компьютерной диагностики. Основные моменты и эффективность использования данного оборудования будут рассмотрены в проектном разделе.

Выполнение производственных процессов документировано с полнотой, необходимой для получения устойчивых и приемлемых результатов.

В ЗАО «Декафом» выполняется идентификация и прослеживаемость выполняемых работ и производимых услуг на всех стадиях жизненного цикла.

На предприятии идентифицируется и прослеживаются:

1) материалы и комплектующие изделия, оборудование, машины, механизмы, оснастка, средства мониторинга и измерения, конструкторская и технологическая документация, технические нормативные правовые акты;

2) изготовленные грузозахватывающие приспособления;

3) выполненные работы по перебазировке, ремонту, эксплуатации грузоподъемных кранов.

Идентификация и прослеживаемость обеспечивается:

1) использованием ярлыков и этикеток (на продукции, комплектующих);

2) маркировкой продукции;

3) регистрацией местонахождения и использования материалов, продукции;

4) сопроводительной документацией;

5) отчетностью о приемке выполненных работ.

Идентификация и прослеживаемость производится так же при закупке продукции, при ее производстве и при выполнении работ.

При получении закупленного сырья, материалов, изделий ответственный за входной контроль проверяет наличие сопроводительной документации и соответствие маркировки (наличие ярлыка, этикетки) требованиям договора на поставку и наличие сопроводительной документации.

Продукция без соответствующих сопроводительных документов, маркировки не принимается на склад. Информация об отсутствии (несоответствии) сопроводительной документации, маркировки (ярлыка, этикетки) доводится до вышестоящего руководства, поставщика. Работники склада обязаны обеспечить надлежащий учет и хранение закупленной продукции для сохранения ее идентификации на все время пребывания продукции на складе.

Маркировка произведенной продукции осуществляется непосредственно на производственном участке в соответствии с требованиями стандартов на данный вид продукции. Идентификация выполненных работ осуществляется в производственных журналах, актах сдачи-приемки выполненных работ. Мониторинг и измерения, а также устройства для мониторинга и измерений, необходимые для обеспечения свидетельства соответствия продукции и выполненных работ, определены в технологической документации на виды работ. В целях обеспечения свидетельства соответствия выполняемых работ установленным требованиям измерительное оборудование:

1) откалибровано или поверено в установленные периоды согласно графику периодической поверки;

2) отрегулировано или повторно отрегулировано по мере необходимости;

3) идентифицировано с целью установления статуса калибровки;

4) защищено от регулировок, которые сделали бы недействительными результаты измерения;

5) защищено от повреждения и ухудшения состояния в ходе обращения, технического обслуживания и хранения.

Персонал, участвующий в мониторинге и измерениях имеет соответствующую квалификацию. Последний процесс, выделенный на предприятии, - это электрофизические измерения электроустановок мощностью до 1000 В. Целью данного процесса является качественное проведение испытаний и измерений в соответствии с областью аккредитации электротехнической лаборатории и удовлетворение требований потребителей.

Управление процесса осуществляется:

- действующими законодательными и руководящими документами;

- методиками выполнения измерений;

- «Правилами устройства электроустановок»;

- «Правилами технической эксплуатации электроустановок»;

«Правилами технической эксплуатации электроустановок потребителей»;

- «Правилами техники безопасности при эксплуатации электроустановок потребителей»;

- «Правилами устройства и безопасной эксплуатации грузоподъемных кранов»;

- Положения электротехнической лаборатории.

В ЗАО «Декафом» запланированы и применяются мониторинг, измерение, анализ и улучшения, необходимые для:

1) демонстрации соответствия выполненных работ;

2) обеспечения соответствия системы менеджмента качества;

3) постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Удовлетворенность потребителей в ЗАО «Декафом» определяется на основании анализа заполненных анкет, которые содержат набор типовых вопросов о качестве предоставленных услуг, выполненных работ. По доли положительных отзывов в общем количестве производится оценка соответствия требованиям потребителя. Данные для расчета удовлетворенности потребителей представлены в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2.

Динамика коэффициентов удовлетворенности потребителей в ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Источник: отчетные данные ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Динамика изменения коэффициента удовлетворенности потребителей предприятия представлена на графике (рисунок 2.3.1).

График отражает рост показателя удовлетворенности потребителей за анализируемый период на 0,06, что свидетельствует о улучшении качества оказываемых услуг.

Рис. 2.3.1. Динамика удовлетворенности потребителей ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Однако из приведенных данных видно, что с ростом рассматриваемого коэффициента достаточно высоким остается количество отзывов негативного характера. Основными причинами недовольства заказчиков являются:

1) частые поломки техники и оборудования;

2) недостаток профессиональных навыков у работников;

3) невыполнение СМР в соответствии с технической документацией;

4) наличие брака при выполнении СМР.

Для анализа СМК на предприятии периодически проводится внутренний аудит. Внутренние аудиты (проверки) являются формой контроля руководством ЗАО «Декафом» системы менеджмента качества предприятия. Они проводятся для того, чтобы определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, требованиям стандартов ИСО 9000, а также требованиям, разработанным самой организацией, по наиболее важным направлениям.

В ЗАО «Декафом» проверки осуществляются специально создаваемыми группами с привлечением подготовленных и аттестованных аудиторов по внутренним проверкам, так как обособленного отдела по качеству на предприятии не существует. Внутренние проверки проводятся со следующими целями: оценка эффективности функционирования СМК и определение возможностей и путей ее улучшения; выявление несоответствий в СМК (процедурах, процессах, продукции) установленным требованиям; определение всех причин выявленных несоответствий (основных, дополнительных, сопутствующих); проверка и оценка эффективности корректирующих мероприятий по результатам предыдущих проверок.

В ЗАО «Декафом» проводится работа по определению, сбору и анализу данных для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества.

Данные для анализа включают следующую информацию: результаты мониторинга и измерения процессов и продукции; результаты внутренних и внешних аудитов; данные по удовлетворенности потребителей; данные по несоответствиям, выявленным на всех этапах выполнения работ (производства продукции); характеристику и тенденции процессов, включая применение предупреждающих действий.

Анализ данных проводится на Дне качества и на технической учебе. Результаты анализа фиксируются в протоколах Дня качества и технической учебы, отчетах по мониторингу и анализу процессов, отчете о функционировании системы менеджмента качества со стороны высшего руководства.

Деятельность ЗАО «Декафом» направлена на постоянное улучшение системы менеджмента качества. Средствами достижения улучшения являются подготовка и постоянное повышение квалификации работников предприятия, планирование и выделение необходимых ресурсов, предоставление полномочий, вовлечение всех сотрудников в постоянное улучшение процессов, выполняемых работ и СМК, применение современных технологий.

Постоянное улучшение процессов, выполняемых работ и СМК в ЗАО «Декафом» осуществляется на уровне подразделений и предприятия в целом как оперативно, так и в виде запланированных мероприятий бизнес-плана и Программы качества.

Постоянное улучшение оперативного характера осуществляется через выпуск организационно-распорядительных документов руководства предприятием (приказов, распоряжений, протоколов Дня качества).

С целью подтверждения работоспособности разработанных теоретических и методических подходов к оценке эффективности СМК выполним экспериментальные расчёты на примере ЗАО «Декафом». За расчетный период принят год работы ЗАО «Декафом», в течение которого ведется строительство нескольких объектов.

Объем строительно-монтажных работ, выполняемых ЗАО «Декафом» в расчетном периоде составил 135 млн. руб. Плановая рентабельность основной деятельности ЗАО «Декафом» принята в размере 15% от объёма выполняемых строительно-монтажных работ. Дисконтирование денежных потоков не проводилось, так как использовались данные, полученные из проектно-сметной документации, в которых уже было учтено влияние дисконтных поправок.

Расчеты производились в текущих ценах расчетного года, так как необходимое прогнозирование цен уже было выполнено при разработке смет.

Риск недополучения прибыли от использования СМК строительной организации, определяемый расчетом, принят в размере 9 % в соответствии с методическими рекомендациями. В расчетном периоде для оснащения СМК планируется приобрести еще два прибора для проверки качества строительных материалов на сумму 240 тыс. руб. Эта сумма проводится как единовременные капитальные вложения.

Экспертным путем установлено, что по условиям несоблюдения социальных требований ЗАО «Декафом» не будет платить штрафы в расчетном году. По условиям несоблюдения экологических требований организация может быть подвергнута штрафу в размере 80 тыс. руб., и по результатам инспекционных проверок ГАСН - 40 тыс. руб.

Принято следующее распределение единовременных затрат и суммы штрафов по видам получения экономического эффекта:

на снижение издержек производства - 45 %;

на увеличение объемов строительно-монтажных работ-20%;

на повышение цены строительной продукции - 35 %.

Налог на прибыль ЗАО «Декафом» -35 %.

В таблице 2.3.3 приложении 1 приводятся показатели исходной информации, необходимые для расчета прибыли по трем блокам формирования экономического эффекта ЗАО «Декафом». Они определены с учетом имеющейся информации по прошедшему периоду и с использованием экспертных оценок. В таблице 2.3.3 представлено 2 блока - совершенствование системы контроля строительно-монтажных работ и строительной продукции и совершенствование системы взаимодействия и ответственности, направленные на формирование экономического эффекта от внедрения СМК.

Таким образом, в результате совершенствования системы взаимодействия и ответственности, а также обеспечения конкурентоспособности и рейтинга ЗАО «Декафом» произойдет увеличение объёма работ на 1 млн. руб. плановых работ в размере 170 тыс. руб. Между тем, текущие затраты на работу СМК на 1 млн. руб. СМР составят 15 тыс. руб.

Тем самым, на основе анализа затрат и результатов функционирования СМК ЗАО «Декафом», обеспечивающих повышение цены строительной продукции, было установлено, что увеличение объёма работ на 1 млн. руб. плановых работ составит 59 тыс. руб., а текущие затраты на работу СМК на 1 млн. руб. СМР составят 41 тыс. руб.

Таблица 2.3.3.

Затраты и результаты функционирования СМК ЗАО «ДЕКАФОМ», обеспечивающие увеличение объёмов СМР

Источник: отчетные данные ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

В приложении 2 представлены блоки формирования экономического эффекта основанные на затратах и результатах функционирования СМК ЗАО «Декафом».

Произведем расчёт прибыли ЗАО «Декафом», получаемой при функционировании системы менеджмента качества. По разработанной модели рассчитана прибыль ЗАО «Декафом» с использованием приведённой выше исходной информации.

П = {[(135 + 135 * 0,17) * 66 + 135 * 170 *0,15 + (135 + 135 * 0,17) * 59] * (1 - 0,09) - (135 + 135 * 0,17) * 38 - (135 +135 * 0,17) * 15 - (135 + 135 * 0,17) * 41 - 240 -80 -40} * (1- 0,35) = 3831 тыс.руб. или 2,4% от общего объёма строительно-монтажных работ, составляющего 158 млн.руб.

Помимо общей оценки, определяем долю прибыли, полученную от использования СМК, в общей прибыли ЗАО «Декафом»:

3831 : [(135 + 135 * 0,17) * 0,15 * 1000 + 3831] * (1 - 0,35) = 0,21, или 21%

Как видно из результата, увеличение прибыли за счёт функционирования СМК весьма значительное. Общая дополнительная прибыль от основного производства ЗАО «Декафом» без вычета налога на прибыль составит:

3831 : (1 - 0,35) + 15800 * 0,15 = 29594 тыс. руб.

Рентабельность рассчитываем с учётом дополнительной прибыли без вычета налога на прибыль, по отношению к общему объёму строительно-монтажных работ:

29594 : 158000 = 0,187 или 18,7%.

Увеличение рентабельности ЗАО «Декафом» с 15 до 18,7% свидетельствует об экономической целесообразности внедрения СМК.

Доля экономического эффекта от функционирования СМК ЗАО «Декафом» за счёт издержек производства составит:

{[158 * 66 * (1- 0,09) - 158 * 38 - 240 * 0,45 - 80 * 0,45 - 40 * 0,45] * (1 - 0,35)} : 3831 = 0,56 или 56%

Результаты расчёта эффективности СМК сведены в таблицу 2.3.4.

Таблица 2.3.4.

Эффективность функционирования СМК в ЗАО «Декафом»

Источник: отчетные данные ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Доля эффекта за счёт повышения цены строительной продукции составит:

{[158 * 59 * (1 - 0,09) - 158 * 41 - 240 * 0,35 - 80 * 0,35 - 40 * 0,35] * (1 - 0,35)} : 3831 = 0,32 или 32%.

Удельный вес источников эффекта в общей сумме экономического эффекта, полученного ЗАО «Декафом» за счёт внедрения СМК, сведем в таблицу 2.3.5.

Таблица 2.3.5.

Удельный вес источников эффекта в общей сумме экономического эффекта, полученного ЗАО «Декафом» за счёт внедрения СМК

Источник: отчетные данные ЗАО «Декафом» за 2008-2010 гг.

Из выше приведённых расчётов можно сделать вывод, что наиболее существенное влияние на эффективность функционирования СМК в ЗАО «Декафом» оказывает снижение издержек. Это снижение, в основном, происходит за счёт уменьшения дефектов и брака в процессе производства строительно-монтажных работ и затрат на их ликвидацию.

Итак, сделаем вывод о том что, во-первых, между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Во-вторых, повышение качества на ЗАО «Декафом» способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка. В-третьих, анализ системы управления качеством на стадии производства и обслуживания позволил выявить слабые места ЗАО «Декафом», объем и причины выработки продукции с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

3. Пути совершенствования управления качеством в процессе производства

3.1 Зарубежный опыт управления качеством в процессе производства и обслуживания

Ежегодно каждый сотрудник японской компании, включая управляющего, должен представить руководству не менее двух предложений по совершенствованию своей деятельности. В случае их внедрения работнику выплачивается определенный процент (до 30 %) от суммы экономического эффекта реализованного предложения.

При поступлении претензий от потребителя руководитель службы качества фирмы (или подразделения) относит их на соответствующего руководителя производства и начальника цеха, снимая часть заработной платы и вывешивая на видное место «красную карточку» на виновников брака.

Производственное подразделение, достигшее запланированных показателей качества, награждается призом руководителя службы качества. Кроме того, подразделение, не получившее в течение шести месяцев ни одной претензии от потребителей, награждается призом президента компании.

Одной из форм стимулирования качества в Японии является премия Дэминга, учрежденная в 1951 г. Кроме названных могут использоваться и нематериальные формы мотивации [29, с. 153]:

- признание заслуг сотрудника со стороны руководителя в присутствии всех членов коллектива;

- благодарность, стиль общения руководителя;

- перепроектирование работ.

Для подавляющего большинства сотрудников организации определенное значение имеет то, в каком тоне разговаривает с ними руководитель, учитывает ли он мнение персонала. Слова или жесты руководителя могут оказывать корректирующее воздействие на поведение сотрудников организации. Все это требует от руководителя особого умения, с одной стороны, ровного стиля общения - с другой.

Так, на заводах автомобильной фирмы Toyota рабочие места на сборочных конвейерах оснащены кнопками остановки. Каждый рабочий имеет право остановить конвейер, если не успевает выполнить свою операцию. Управляющий производством фирмы считает, что если конвейер стоит в течение часа, это плохо, но если совсем не останавливается - еще хуже, поскольку это свидетельствует о том, что-либо велика норма времени на операцию, либо не уделяется должного внимания ее качеству [27, с. 96].

Допустимой нормой простоя считается 20 минут. Каждые два часа рабочие на конвейере меняются местами, чтобы снизить утомляемость от монотонности работы. Конвейер сконструирован таким образом, чтобы рабочие, стоящие в начале конвейера, могли видеть конечную продукцию, - это укрепляет осознание значимости выполняемой операции.

Рабочих и управляющих низового уровня ориентируют на то, чтобы они рассматривали каждую последующую производственную операцию как своего потребителя, а к потребителю нельзя относиться как к «врагу» - это один из принципов, заложенных в японской системе управления качеством. Неудивительно, что при такой организации труда до 80 % автомобилей марки Toyota сходят со сборочного конвейера без дефектов.

Считается, что самый квалифицированный в мире персонал в области управления качеством работает в Японии. В основу его обучения в этой стране положен ряд принципов: массовость, организованность в общенациональном масштабе, дифференцированность, вовлеченность всего персонала, организация по принципу «сверху вниз», то есть начиная с высшего управленческого звена. При этом в различных фирмах применяются самые разнообразные методы обучения, способствующие повышению квалификации и ответственности за качество выпускаемой продукции.

Так, в компании Nissan Motor в течение первых десяти лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Обучение обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работников, включая управляющих.

Аттестацию проводят руководители соответствующих подразделений с привлечением необходимых специалистов. Отдельные категории специалистов помимо аттестации сдают государственный экзамен. Такие работники, сдавшие государственный экзамен, получают надбавку к зарплате, а работники, не сдавшие государственный экзамен три раза подряд, получают «красную карточку» - свидетельство их профессиональной непригодности для работы на данном рабочем месте.

Другим способом повышения квалификации персонала и вовлечения его в процесс совершенствования деятельности являются кружки качества - небольшие группы рабочих одного производственного подразделения, занимающиеся на добровольных началах проблемами управления качеством. К задачам кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством в организации относятся [22, с. 16]:

- содействие совершенствованию и развитию предприятия;

- создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

- всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах организации.

Деятельность кружков качества базируется на следующих принципах:

- саморазвитии;

- добровольности;

- групповой деятельности;

- применения различных методов управления качеством, взаимосвязи с рабочим местом;

- деловой активности и непрерывности функционирования;

- взаиморазвития;

- атмосфере новаторства и творческого поиска; осознании важности улучшения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

В настоящее время все большее распространение получают подходы, позволяющие на системной основе объединить все рассмотренные факторы. Одним из таких подходов является внедрение системы ТРМ (Total Productive Maintenance), которая зародилась в 1960-х гг. в Японии.

Ее название не буквально, но точно по смыслу можно перевести как обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла продукции с участием всего персонала [16, с. 465].

Данная система была сформирована на основе оригинальной концепции обеспечения качества, согласно которой ставку необходимо делать не на контроль качества, а на его создание непосредственно в процессе работы. Начало этому было положено в компании Nippon, производившей автомобильную электронику, где в результате автоматизации производства возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Решение нашли с помощью двух основных идей:

1) операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание;

2) на основе кружков качества была создана система поддержания в нормальном состоянии оборудования с помощью всего персонала [9, с. 97].
В это же время было дано развернутое определение ТРМ для производственных подразделений. Позднее данная система охватила не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, то есть стала универсальной. С учетом этих обстоятельств в 1989 г. определение было скорректировано: