Рекомендации и пути совершенствования управления качеством в процессе производства и обслуживания

- целью ТРМ служит создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

- средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

- для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но прежде всего производственные;

- в достижении цели участвует весь персонал от высшего руководителя до рабочего;

- стремление к достижению «нулевых потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1990-х гг. система ТРМ получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет ТРМ, помимо японских фирм находятся также Eastman Kodak, Ford, Procter & Gambel, несколько заводов Pirelli, группа Dupont и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, в том числе Китая. В Финляндии учреждена премия ТРМ.

Внедрение ТРМ позволяет предприятию достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы, то есть получить максимально возможный результат в отношении объема производства (Р), качества продукции (Q), себестоимости (С), сроков поставок (D), безопасности рабочих мест (S) и инициативы персонала (М) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В таблице 10. приведены усредненные данные по нескольким японским предприятиям, успешно внедрившим ТРМ, характеризующие как материальные результаты, которых им удалось добиться, так и нематериальный эффект от внедрения этой системы в отношении перечисленных шести показателей [12, с .47].

До появления ТРМ считалось, что завод по природе является «рассадником трех К». На эту букву в японском языке начинаются слова «грязь», «тяжелые условия», «опасность». Внедрение ТРМ позволяет предприятию избавиться от них.

Таблица 3.1.1.

Эффект от внедрения ТРМ на японских предприятиях

Пока- затель	Материальные ресурсы	Нематериальный эффект
Р	Производительность труда по добавленной стоимости Число случайных поломок и аварий Загруженность оборудования	Увеличение в 1,5-2 раза Сокращение в 10-250 раз Увеличение в 1,5-2 раза	Текущее обслуживание оборудования операторами приобретает завершенность: они начинают заботиться о нем сами, не дожидаясь указаний «сверху»
Q	Число случаев брака Число рекламаций от потребителей	Снижение в 10 раз Уменьшение в 4 раза	У работников появляется уверенность в том, что если они будут стремиться довести поломки и брак до нуля, то смогут этого добиться
С	Себестоимость продукции	Снижение до 30%
D	Запасы готовой продукции и незавершенное производство Случаи нарушения сроков поставок	Снижение до 50% Нуль	Благодаря избавлению рабочего места от пыли, грязи, масляных пятен появляется возможность преобразить его до неузнаваемости, сделав его светлым и чистым
S	Производственный травматизм, повлекший невыход на работу Загрязнение окружающей среды	Нуль
		Нуль	У посетителей создается хорошее впечатление о предприятии, что благотворно сказывается на числе заказов
М	Число рационализаторских предложений	Увеличение в 5-10 раз

Так, завод Zukumi компании Inoda Semento стал первым в мире цементным заводом, на котором отсутствует пыль, Завод Sigo поставил целью создать завод- парк. Благодаря внедрению ТРМ было значительно сокращено незавершенное производство и число ненужных вещей, а высвободившейся площади хватило для создания благоустроенных зон отдыха с цветниками и аквариумами. К оборудованию здесь подведены кондиционеры, все в помещении сверкает чистотой [12].

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при внедрении системы ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов:

1) профессионального развития человека: операторы должны уметь самостоятельно производить ежедневное обслуживание оборудования, обслуживающий персонал (механики и другие специалисты) - непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры - проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта;

2) усовершенствования оборудования: повышение эффективности использования имеющегося оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового с учетом полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность.

Таким образом, ТРМ предполагает рост эффективности производственной системы за счет ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности работы человека и использования оборудования, энергии, сырья, инструментов.

Несмотря на то, что в основе ТРМ лежат простые идеи, ее освоение требует немалых усилий и времени - от 3 до 10 лет, поскольку предполагает коренное изменение как мировоззрения и психологии отдельного работника, так и всей совокупности отношений между сотрудниками фирмы. Как показывает опыт предприятий, внедривших эту систему, результаты подобного рода перемен составляют сегодня одно из важных преимуществ в конкуренции на мировом рынке.

3.2 Рекомендации и пути совершенствования управления качеством в процессе производства и обслуживания

Проблеме эффективности применения различных систем управления, контроля и оценки качества в строительстве в научной литературе уделяется достаточно внимания. Предлагаемые методы и показатели, как правило, сводятся к расчету снижения затрат на качество за счет уменьшения выпуска бракованной продукции. Некоторые методы позволяют оценить только отдельные эффекты, которые можно было выделить из общих показателей эффективности деятельности организаций.

В настоящее время имеются отдельные предложения по оцениванию эффективности СМК, разработанных в соответствии со стандартами ИСО [27].

Есть предложение оценивать эффективность (или производительность) СМК отношением суммы выручки за реализованную продукцию к общим затратам на изготовление этой продукции, то есть показатель эффективности определяется по формуле 1:

Э = Qs / З (1),

где Qs -реализованная продукция;

Э - показатель эффективности;

З - затраты на изготовление продукции;

Этот показатель характеризует эффективность всей деятельности предприятия, так как на его величину оказывает влияние множество факторов, не имеющих отношение к функционированию СМК.

В периодической литературе встречаются предложения оценивать эффективность СМК уже апробированным путем расчета снижения себестоимости от уменьшения выпуска несоответствующей продукции (брака). Однако снижение затрат на исправление дефектов, это лишь одна составляющая ожидаемого экономического эффекта.

Учитывая важность и масштабность проблемы качества в строительстве, предлагаются три подхода к оценке эффективности функционирования СМК:

- определение затрат на обеспечение качества и оценка их эффективности по выбранному критерию;

- расчет частных эффектов;

- комплексная оценка эффективности функционирования СМК.

В зависимости от целей и задач оценивания эффективности два первых метода могут применяться либо отдельно, либо как дополнение одного к другому. Технология расчетов по этим подходам весьма не сложная, что обеспечивает им широкое применение. Эти подходы рекомендуется использовать для предварительной оценки эффективности СМК, проводимой на промежуточных этапах анализа.

Третий метод - комплексный, объединяет в себе принципиальную и содержательную суть первых двух подходов, так как учитывает и затраты на достижение заданного уровня качества продукции, и выгоды, полученные от се реализации. Этот метод рекомендуется как основной при составлении отчетности по результатам функционирования СМК на предприятии.

Все три подхода разработаны с учетом принципов рыночной экономики и требований действующих нормативных документов по определению эффективности.

При оценке эффективности функционирования СМК в строительной отрасли необходимо учитывать принципы и требования, отобранные из числа предлагаемых методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов с привязкой к исследуемой проблеме в сфере строительства и добавлением некоторых принципов рыночной экономики.

Анализ и оценка затрат на качество дает возможность предприятию управлять затратами и оценить влияние функционирования СМК на результаты деятельности. Затраты связанные с предупредительными мерами и оценкой качества продукции, считаются инвестицией, а затраты, связанные с отказами считаются потерей. Состав затрат на предупреждающие действия имеет следующий вид (формула 2):

Зп = Зт + Зу + Зс (2),

где Зт - затраты на предотвращение дефектов;

Зу - затрат на улучшение качества;

Зс - затраты на содержание службы качества.

Издержки на оценку качества связаны с определением соответствия продукции предприятия установленным требованиям. Сюда входят затраты:

на входной контроль сырья, материалов, комплектующих;

на контроль и испытания в процессе производства;

на окончательный (приемочный) контроль и испытания готовой продукции;

на закупку и техническое обслуживание испытательного и контрольного оборудования.

Кроме этого, к издержкам на оценку качества продукции относятся затраты на содержание лаборатории и инспекторов по качеству продукции.

Затраты на контроль и оценку качества продукции определяем по формуле 3:

Зк = Зр + Зл, (3)

где Зр -- затраты на проведение контроля и оценку,

Зл - затраты на закупку необходимого оборудования.

Затраты на устранение дефектов можно рассчитать по формуле 4:

Зд = Зв + Зн + Зм, (4)

где 3в - затраты на ликвидацию внутренних дефектов,

Зн - затраты на исправление готовой продукции,

Зм - затраты на оплату работы ИТР.

Деятельность предприятий по изучению и анализу затрат на качество призвана обосновать действия организации в области качества и способствовать выбору лучших вариантов действий.

Общие затраты на качество определяем по формуле 5:

Зо = 3п + 3к + 3д, (5)

Говоря о процессе управления качеством продукции ЗАО «Декафом», необходимо отметить, что на сегодняшний день организация проводит целенаправленную политику в области обеспечения качества, являясь подрядчиком комплекса Нефтеперерабатывающих и Нефтехимических заводов.

Для осуществления поставленных задач руководство ЗАО «Декафом» берет на себя ответственность за:

- организацию и управление всеми работами, связанными с качеством;

- систематический анализ выполнения требований политики в области качества всеми подразделениями и работниками ЗАО «Декафом»;

- реализацию политики в области обеспечения качества па основе ее полного понимания и принятия каждым работником ЗАО «Декафом».

Рекомендации и пути совершенствования качеством в процессе производства и обслуживания в ЗАО «Декафом» прежде всего, должны начинаться с изменения в базовой структуре производства и сопровождаться различными подходами в системе управления производством:

1. Это постоянная борьба со всеми видами потерь на производстве, постоянный поиск улучшений в методах и формах организации производства, путей прогресса в области повышения производительности, гибкости и оперативности производства, качества продукции, в уровне обслуживания потребителей.

2. Этот прогресс, базирующийся не на крупных технологических прорывах, не на массированных инвестиционных инъекциях в производство, выливающихся в крупномасштабное обновление производственного аппарата, а на незначительных на первый взгляд, но постоянных, каждодневных улучшениях имеющегося производственного потенциала ЗАО «Декафом».

3. При этом не должно быть места противопоставлению - качество или снижение издержек, уровень обслуживания потребителей или гибкость производства. Все показатели эффективности производства и управления в ЗАО «Декафом» должны улучшаться одновременно.

Для этого нужно лишь постоянно искать и находить источники снижения потерь. Тогда окажется, что сокращать издержки производства можно и, улучшая качество изделий, например:

- за счет экономии материалов и энергии, идущих на устранение выявленного брака и дефектов,

- за счет уменьшения расходов на гарантийное обслуживание и ремонт,

- за счет сокращения всех видов запасов и незавершенного производства, которые тоже представляют собой источник снижения производительности и прибыльности предприятии, а значит, и источник потерь.

Наличие в ЗАО «Декафом» запасов продукции лишь маскирует плохое управление производством: либо низкое качество изделий, либо плохую организацию снабжения и сбыта, недостатки инженерной разработки изделия. Необходимо постоянное привлечение работников всех уровней, включая рядовых рабочих и служащих, к управлению, к процессу выявления проблем и принятия решений.

Это связано с реализацией курса на постоянное совершенствование производства и поиск путей снижения потерь в различной их форме (особенно материально-энергетических ресурсов), повышения капиталоотдачи, составляющих в современном производстве подавляющую часть стоимости продукции.

Сделать это непросто, и связано с дополнительными расходами рабочего времени и средств. Зачастую производственные рабочие не только не могут (в силу отсутствия необходимых знаний), но и не хотят реально участвовать в выработке и принятии управленческих решений, то есть брать на себя связанный с этим риск и ответственность. Все, что хорошо и даже естественно для предпринимателя, рабочему, особенно в зрелом возрасте, часто кажется непонятным, ненужным и неинтересным. Это вовсе не означает, что таких рабочих не надо привлекать к управлению. Обязательно надо. Только управляющие при этом должны полностью отдавать себе отчет в том, что это потребует дополнительных затрат. Необходимы инвестиции в человеческий капитал, в обучение и переподготовку рабочего, подтягивание его мышления до уровня специалиста, воспитание в нем, прежде всего, работника умственного труда.

Еще одним элементом этого мышления является неуклонное следование правилу: все должно с самого начала делаться так, как надо. Необходимо с самого начала запуска в производство нового изделия или технологии стремиться не допускать недоделок. Обычно от 20 до 40% расходов, связанных с плохим качеством продукции, вызваны тем, что что-то было сделано не так с самого начала.

Необходимо предложить следующие мероприятия по реализации политики в области качества в ЗАО «Декафом»:

- разработать, внедрить и сертифицировать систему менеджмента качества на соответствие требованиям ИСО 9001:2008;

- эффективно использовать и развивать научно-технический потенциал предприятия;

- организовать систему взаимосвязанных процессов, обеспечивающих уверенность, что требования потребителей будут полностью выполнены;

- системный подход к управлению СМК и снижение себестоимости научно-технических разработок, материалов, технологических процессов и продукции;

- взаимовыгодные отношения с поставщиками;

- принятие решений, основанных на точных и достоверных данных.

Главными приоритетами и задачами ЗАО «Декафом» являются:

- непрерывное совершенствование СМК, обеспечение соответствия ее требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2008, повышение результативности СМК (ответственный - представитель руководства по СМК);

- развитие взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками с соблюдением ими предъявляемых требований в области качества (ответственный - начальник отдела продаж);

- обеспечение стабильного качества продукции, которое удовлетворит постоянный спрос потребителей (ответственный - начальник производства);

- поставка продукции в соответствии с условиями договоров и в срок (ответственный - генеральный директор).

Руководство берет обязательство разъяснить и довести настоящую политику в области качества своим подчиненным, определить их конкретные цели и задачи, обеспечить понимание и следование ей в повседневной работе. Руководство обязуется периодически пересматривать политику в области качества и осуществлять постоянное улучшение результативности системы менеджмента качества для обеспечения постоянного соответствия изменяющимся требованиям рынка.

Руководство предприятия принимает на себя ответственность за реализацию Политики в области качества и ее актуализацию, обязуется следовать изложенным принципам и призывает к этому весь персонал.

Для достижения этих целей ЗАО «Декафом» необходимо руководствоваться следующими принципами:

- ориентироваться на выполнение требований и ожиданий потребителей с целью постоянного повышения их удовлетворенности;

- выполнять все обязательные требования по обеспечению безопасности продукции и процессов ее производства, постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;

- постоянно совершенствовать технологические процессы путем внедрения научно-технических решений, технического перевооружения, освоения ресурсо- и энергосберегающих технологий и применения современных материалов;

- устанавливать долгосрочные отношения с поставщиками, ориентируясь на высокое качество поставляемого сырья и материалов, четкое выполнение договорных обязательств;

- выделять ресурсы для постоянного совершенствования всех процессов системы менеджмента качества с целью обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Итак, качество - это, прежде всего, способность производителя удовлетворять конкретные запросы потребителя. Разработанные спецификации и стандарты могут соответствовать, а могут и не соответствовать нуждам потребителя. Кроме того, потребителю вообще трудно выражаться языком спецификаций, инструкций или нормативных документов. А уж чувства потребителя вообще невозможно в них описать.

Необходимо также использование так называемого «сплошного контроля качества» на всех стадиях производственного процесса. Этот подход включает также понимание качества не как некой абстрактной категории (например, строгое следование спецификациям или техническим условиям на изделие).

Заключение

Особенности современной российской экономики заключаются не только в снижении объемов производств, но и в том, что уровень технологии и оборудования в основном значительно ниже, чем в развитых странах. Привлечение инвестиций на оборудование производства, разработку новых технологий может быть оправдано только в том случае, если выпускаемая продукция окажется конкурентоспособной и найдет спрос у потребителя. В такой ситуации задача предприятия - изготовителя заключается в разработке и освоении производства высококачественных изделий.

Серьезная конкурентная борьба в странах с развитой рыночной экономикой обусловила разработку программ повышения качества. Возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способности предприятий производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия продукции. Многие предприятия-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам.

Подводя итог выполненной работы, можно сделать следующие выводы.

1. Качество - комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегий, организация производства и маркетинг. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции. Международная организация по стандартизации определяет качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

2. Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО - жесткая ориентация на потребителя.

3. Цель управления качеством - это обеспечение выпуска продукции, отвечающей заданным требованиям конкуренции на рынке при минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требований безопасности и экологичности продукции. Для эффективности организации процесса управления и взятых обязательств разрабатывается стратегия по качеству.

4. Всеобщий менеджмент качества - это концепция, предусматривающая всестороннее, целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности: от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней, рациональном использовании материальных и людских ресурсов, а также технических возможностей.

5. В настоящее время смещение центра тяжести в борьбе за качество с общегосударственного уровня на уровень непосредственных производителей делает особенно необходимым укрепление системы стандартизации как фактора обеспечения качеством.

6. В последние годы в России были разработаны новые требования и подходы к построению систем управления качеством на базе соответствующих законодательных актов и нормативно-методических материалов. Осуществлялась фактическая перестройка в управлении хозяйственной деятельностью в стране в целом.

На сегодняшний день в менеджмент качества включается не только руководство деятельностью по управлению качеством, но и многоплановое управление процессами, ресурсами, персоналом, то есть вводится понятие «всеобщий менеджмент качества», которое вполне можно назвать «революцией» в философии качества, и в рамках систем менеджмента качества используется серия стандартов ИСО 9000.

7. При разработке концептуальной модели системы менеджмента качества, необходимо определить бизнес-процессы, описать взаимодействие между ними для установления взаимосвязей и получении информации входа/выхода по бизнес-процессам, охватывающим все подразделения предприятия. Руководство по качеству - главный документ системы, в котором приводится политика и цели организации в области качества, состав системы, и даётся описание реализации всех требований, предъявляемых к СМК ЗАО «Декафом» стандартом ИСО 9001-2008.

8. Рассмотрев методы оценки эффективности создания, внедрения и использования СМК в ЗАО «Декафом» и с целью подтверждения работоспособности разработанных теоретических и методических подходов к оценке эффективности СМК были выполнены экспериментальные расчёты на примере этого предприятия, которые показали, что:

­ наиболее существенное влияние на эффективность функционирования СМК в ЗАО «Декафом» оказывает снижение издержек. Это снижение, в основном, происходит за счёт уменьшения дефектов и брака в процессе производства строительно-монтажных работ и затрат на их ликвидацию;

­ доля прибыли, полученная от использования СМК, в общей прибыли ЗАО «Декафом» составит 21%, как видно из результата, увеличение прибыли за счёт функционирования СМК весьма значительное;

­ происходит увеличение рентабельности ЗАО «Декафом» с 15 до 18,7%;

­ доля эффекта за счёт повышения цены строительной продукции составит 32%.

9. Для повышения качества строительной продукции, определяемого действием многих случайных, местных и субъективных факторов, для предупреждения влияния их на уровень качества и необходима система управления качеством.

10. Предложенная методика создания и внедрения Системы Менеджмента Качества на примере ЗАО «Декафом» является универсальной, и может быть рекомендована к использованию в любых хозяйствующих субъектах строительной отрасли нашей страны.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1. ГОСТ Р ИСО 19011:2003. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента.

2. ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь: утв. Приказом Ростехрегулирования от 18 декабря 2008 N 470-ст // М., Стандартинформ, 2008 «Ценообразование и сметное нормирование в строительстве», №4, 2009. - 51 с.

3. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования. : утв. Приказом Ростехрегулирования от 18 декабря 2008 № 471 // М., Стандартинформ, 2008 «Ценообразование и сметное нормирование в строительстве», №4, 2009. - 46 с.

II. Специальная литература:

4. Адлер Ю.П., Похловская Т.М. Шпер В.Л., Нестеренко П.А. Управление качеством. Часть 1: Семь простых методов: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. МИСИС, 2010. - 532 с.

5. Азаров В.Н. Интегрированные информационные системы управления качеством / В.Н. Азаров, Леохин Ю.Л. Европейский центр по качеству, 2008. - 64 с.

6. Ахмин А.М. Основы управления качеством продукции: Учеб. пособие / А.М. Ахмин, Д.П. Гасюк. - Издательство Союз, 2009. - 192 с.

7. Брагин, В. К выбору методики совершенствования деятельности организации / В. Брагин // Стандарты и качество. - 2009. - №1. - С. 66-68.

8. Васильева, Н. Судьба категории «качество» вчера и сегодня / Н. Васильева // Стандарты и качество. - 2009. - №2. - С. 54-57.

9. Владимирцев, А. Принцип постоянного улучшения в МС ИСО серии 9000 версии 2000 года / А. Владимирцев, Ю. Шеханов // Управление качеством. - 2008. - №9. - С. 21-23.

10. Гиссин В.И. Управление качеством продукции: учеб. пособие / В.И. Гиссин. - Феникс, 2009. - 256 с.

11. Гличев А.В. Современные методы управления качеством // Стандарты и качество // 2009 - №4 - С. 20

12. Гличев А.В. Современные методы управления качеством // Стандарты и качество // 2009 - №9 - С. 15

13. Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И. Всеобщее управление качеством: Учеб. для вузов. М., 2009. - 600 с.

14. Горбашко, Е.А. Концепция сбалансированной системы показателей и управления качеством / Е.А. Горбашко, Н. Дюкло, А. Соболевская-Малышева // Стандарты и качество. - 2009. - №5. - С. 56-61.

15. Горбашко, Е.А. Повышение качества управления на основе менеджмента качества / Е.А. Горбашко // Стандарты и качество. - 2009. - №3. - С. 88-89.

16. Джонсон М., Херрманн А. - Ориентация на клиента - ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №2. - С. 125.

17. Дудко, К. Основы менеджмента качества / К. Дудко // Стандарты и качество. - 2008. - №5. - С. 94-100.

18. Имаи, М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества: пер. с англ. / М. Имаи. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 345 с.

19. Ишикава К. Японские методы управления качеством: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 2008. - 453 с.

20. Каменщиков, А. Практические аспекты совершенствования системы менеджмента качества / А. Каменщиков // Управление качеством. - 2009. - №8. - С. 21.

21. Камышев, А.И. Подходы к повышению эффективности СМК / А.И. Камышев // Методы менеджмента качества. - 2009. - №6. - С. 10-14.

22. Ковалев, А.И. Измерение деятельности в системах менеджмента качества / А.И. Ковалев // Методы менеджмента качества. - 2009. - №6. - С. 16-20.

23. Колочева, В.В. Оценка результативности ИСМ на примере предприятия металлургической отрасли промышленности / В.В. Колочева, В.А. Титова, С.Ф. Ткаченко, В.В. Очков // Методы менеджмента качества. - 2009. - №3. - С. 20-25.

24. Конев, К. Будущее менеджмента качества / К. Конев // Стандарты и качество. - 2009. - №5. - С. 64-67.

25. Копнов, В. Измеряем эффективность СМК / В. Копнов, А. Рогов // Стандарты и качество. - 2008. - №3. - С. 60-64.

26. Королев, В. Экономическая эффективность и стандарт ИСО 9001: 2000 / В. Королев // Управление качеством. - 2008. - №9. - С. 37-40.

27. Крылова Г.Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учеб. для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

28. Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях. - М.: Деловое совершенство, 2009. - 248 с.

29. Колесников А.А., Козин И.Ф., Кожевников С.А., Соболев В.С., Степанов С.А., Щербаков А.Ю. Всеобщий менеджмент качества/ Под общей редакцией Степанова С.А. - СПб: СПбГЭТУ "ЛЭТИ", 2011. - 200 с.

30. Липаев В.В. Выбор и оценивание характеристик качества программных средств. Методы и стандарты / В.В. Липаев. Издательство Синтег, 2010. - 228 с.

31. Майкл Л. Джордж. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Майкл Л. Джордж. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009 г. - 645 с.

32. Мишин В.М. Управление качеством: Учеб. пособие. - ЮНИТИ, 2010. - 303 с.

33. Никитин В. А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000 / В. А. Никитин. - СПб.: Питер, 2009. - 272 с.

34. Новицкий Н.И. Управление качеством продукции / Н.И. Новицкий., Новое знание, 2011. - 367 с.

35. Нуждин В.Н., Кадамцева Г.Г., Дударева Н.А., Пшеничная Л.В . Тотальное управление качеством. Ч. 1. Практическое руководство/ Иван. гос. энерг. ун-т, Иваново. 2008. - 108 с.

36. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учебное пособие.- М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2009. - 352 с.

37. Пономарев С.В., Мищенко С.В., Белобрагин В.Я. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества. Учебное пособие. - 2010. - 245 с.

38. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места. - 2009. - 174 с.

39. Розова Н.К. Управление качеством. Краткий курс - СПб.: Питер, 2008. - 224с.

40. Салимова Т.А. Управление качеством: учеб. По специальности «Менеджмент организации» вузов / Т. А. Салимова. - М. : Изд-во «Омега - Л», 2008. - 414 с.

41. Спицнадель В.Н. Системы качества (в соответствии с международными стандартами ИСО семейства 9000): Учебное пособие. - Бизнес-Пресса, - 2011. - 336 с.

42. Степанов, А Оценка результативности СМК: методический аспект / А. Степанов // Стандарты и качество. - 2009. - №1. - С. 30-36.

43. Управление жизненным циклом продукции / А.Ф. Колчин, М.В. Овсянников, А.Ф. Стрекалов, С.В. Сумароков. Анахарсис, 2010. - 304 с.

44. Управление качеством: Учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2008. - 334 с.

45. Фасхиев Х.А. Сколько показателей необходимо для достоверной оценки качества товаров? / Х.А. Фасхиев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 72-91.

Приложение 1

Затраты и результаты функционирования СМК ЗАО «Декафом», обеспечивающей снижение издержек строительного производства

Блоки формирования экономического эффекта СМК	Увеличение объёма работ на 1 млн.р. плановых работ, тыс.р.	Текущие затраты на работу СМК на 1 млн.р. СМР, тыс.р.
Блок 1. Совершенствование системы контроля строительно-монтажных работ и строительной продукции. 1.1.Сокращение потерь от брака в процессе выполнения строительно-монтажных работ, в том числе за счёт: - проверки качества поставок технологического оборудования заказчиком; - входного контроля строительных материалов, деталей, конструкций; - контроля качества продукции; - контроля технологических процессов; - контроля качества работ, выполняемых субподрядчиками. 1.2. Снижение издержек на гарантийное обслуживание, в том числе за счёт: - окончательного контроля строительной продукции при сдаче объекта; - управления несоответствующей продукцией; - исправления дефектов в течении гарантийного срока. Блок 2. Совершенствование системы взаимодействия и ответственности. 2.1. Повышение качества принимаемых решений, в том числе за счёт: - оценки и выбора поставщиков и субподрядчиков; - осуществление корректирующих действий при выполнении строительно-монтажных работ и работ по проверке качества; - осуществления предупреждающих действий. 2.2. Повышения уровня компетентности персонала и обеспечение условий производства, в том числе за счёт: - управления объектами инфраструктуры; - обеспечения условий производственной среды; - повышения квалификации персонала.	28 4 10 7 2 5 8 4 1 3 20 9 3 8 10 4 2 4	12 2 4 2 1 3 5 2 1 2 10 4 2 2 11 5 3 3
Итого по данному направлению:	66	38

Приложение 2

Затраты и результаты функционирования СМК ЗАО «ДЕКАФОМ», обеспечивающие повышение цены строительной продукции

Блоки формирования экономического эффекта	Увеличение объёма работ на 1 млн.р. плановых работ, тыс.р.	Текущие затраты на работу СМК на 1 млн.р. СМР, тыс.р.
Блок 1. Совершенствование системы контроля строительно-монтажных работ и строительной продукции. 1.1.Снижения расходов пользователя при эксплуатации построенного объекта, в том числе за счёт: - окончательного контроля готовой строительной продукции при сдаче объекта заказчику; - управления несоответствующей продукцией. Блок 2. Совершенствование системы взаимодействия и ответственности. 2.1. Повышение качества принимаемых решений, в том числе за счёт: - анализа со стороны руководства функционирования СМК; - оценки и выбора поставщиков и субподрядчиков; - осуществления корректирующих действий при выполнении строительно-монтажных работ и работ по проверке качества; - осуществления предупреждающих действий. 2.2. Повышения уровня компетентности персонала и обеспечение условий производства, в том числе за счёт: - управления объектами инфраструктуры; - обеспечения условий производственной среды; - повышения квалификации персонала. Блок 3. Обеспечение конкурентоспособности и рейтинга ЗАО «Декафом». 3.1. Увеличения портфеля заказов и доли строительного рынка, в том числе за счёт: - анализа требований заказчика; - анализа удовлетворённости потребителей.	9 7 2 13 3 5 3 2 20 3 7 10 17 10 7	7 6 1 8 2 3 2 1 14 2 5 7 12 7 5
Итого по данному направлению:	59	41

Размещено на Allbest.ru