Удосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві

Ідея, що лежить в основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Відомо, що похвала і визнання набагато більш важливі для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани).

У сьогоднішній швидко мінливій економіці працівникам деяких галузей загрожує втрата основного джерела "безпеки" -роботи, що дозволяє їм годувати сім'ю. Люди, що бояться втратити роботу, бувають дуже слабко зацікавлені а тому, щоб виконувати її навіть на своєму звичайному рівні [81, с.182].

Для рішення проблем, пов'язаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних способів [37, с.57]. Один із них-надання працівникам можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок підприємства. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери обслуговування-стати продавцями. Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними - своєму підприємству або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу.

Якщо велика кількість працівників в одному відділі або на робочих місцях певного типу відчувають проблеми, пов'язані з мотивацією, є ймовірність, що причина криється в самій роботі. У цьому випадку кращий засіб збільшити віддачу - знайти спосіб зміни структури роботи, а не поведінки працівників [72, с.265]. Це означає, що слід пом'якшити авторитарний стиль керівництва, щоб дати можливість працівникам відчути себе частиною команди. Тобто необхідно застосувати прийоми, орієнтовані на роботу. Одним із способів досягнення цього є гуртки якості. Даючи працівникам і менеджерам можливість висказати свої ідеї, керівництво вивільнює їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі. Є й наступні способи:

а) удосконалення робочих місць і розширення сфери діяльності працівників;

б) гнучкий графік роботи;

в) телекомунікація і домашні офіси;

г) скорочений робочий час і розподіл функціонального навантаження [98, с.142].

Коли підприємство постійно стикається з проблемами, пов'язаними з мотивацією, такими як загальне зниження продуктивності праці і високої плинності кадрів, тут потрібні більш рішучі заходи. У цьому випадку доцільним буде застосувати прийоми, орієнтовані на організацію. Вищому керівництву підприємства, можливо, прийдеться переглянути цілі, стратегію і культуру організації, щоб повернути її в більш благополучний стан. Такі зміни торкаються всіх працюючих у підприємства, і немає ніякої гарантії, що вони виявляться корисними. Але якщо вони спрацюють, усі, кому вдасться “пережити" період змін, набудуть нового відчуття цілі і приналежності до команди, що, безсумнівно, є потужним засобом мотивації.

Більшість методів мотивації, орієнтованих на організацію, потрапляють в одну категорію: розширення повноважень працівників, тобтобільш інтенсивне залучення їх у діяльність підприємства і надання великих можливостей для участі в прийнятті рішень. Це накладає на працівників більше обов'язків і вимагає від них більшої відповідальності за результати роботи організації [49, с.346].

Іншим видом фінансового стимулювання більш активної участі працівників у справах організації є надання їм частини акцій, для того, щоб продемонструвати людям зв'язок між їхньою роботою і грошовою винагородою [24, с.94]

Також вагомий вплив на діяльність працівників має обрана система мотивації трудової діяльності на підприємстві. При створенні системи мотивації потрібно керуватися наступними засадами [56, с.8]:

постановка цілей. Потрібно чітко розуміти, заради чогомотивувати людей, від цього буде залежати вся система мотивації;

аналіз практики мотивації аналогічних підприємств галузі (бенчмаркетинг);

обов'язкове залучення ключових співробітників і керівників підрозділів до питань розробки системи мотивації;

обмежений експериментальний строк. Якщо система мотивації не буде працювати, потрібно мати можливість від її відмовитися. При цьому не повідомляти співробітникам, що реалізується експериментальний проект. Просто вказується строк, на який уводяться нові мотиваційні інструменти. Якщо створена система стимулювання співробітників добре себе зарекомендує, то завжди можна продовжити строк її дії.

Ефективність системи мотивації повинна оцінюватися по трьох параметрах: лояльність персоналу, продуктивність його діяльності, привабливість компанії на ринку праці [86, с.45].

Існують ще такі проблеми, які характерні для багатьох організацій:

1. Відсутність у працівника якої-небудь мотивації для підвищення ефективності його власної роботи й роботи фірми в цілому. Якщо працівник, при затраті більшої або меншої кількості зусиль буде одержувати ті самі гроші, то він буде працювати менше. Елементи суб'єктивного преміювання (раз у квартал/рік по оцінці безпосереднього керівника), не працюють так добре, як хотілося б. Системи штрафів, що є присутнім у деяких організаціях, скоріше демотивують співробітника, призиваючи його формально задовольняти деякі критерії. Якщо заздалегідь відомо, що критерії важкодосяжні, то про ефективну роботу колективу можна забути.

2. Незнання співробітником тих завдань, які потрібно йому вирішити. Як правило, це відбувається в ситуації, коли цілі самої організації непрозорі для всіх співробітників. Якщо є проблеми в топ-менеджменті, то це позначиться на роботі всієї компанії.

3. Інертність стосовно змін. Якщо міняються цілі організації, рядовий співробітник може цього й не зрозуміти.

4. Закритість комунікацій між відділами. Організація повинна працювати, як єдиний організм. Кожний повинен виконувати власні функції й допомагати виконувати функції іншим відділам. В ідеалі система повинна бути самокоординованою на всіх рівнях. Це забезпечить швидке реагування на проблеми й ефективний пошук рішень.

5. Складність аналізу результатів. Якщо загальний план не виконується, то знайти "вузьке" місце може бути складно. Коли винних більше одного-винних немає. Але це тільки одна сторона медалі. Коли ж план виконується, то знайти "вузькі" місця й підвищити ефективність ще складніше [93, с.27].

Вирішення даних проблем можливе за допомогою застосування одного з методів мотивації персоналу "Managementby Objectives" (MBO) або "керування за цілями" ("керування за допомогою установки цілей", "керування через постановку завдань") [92, с.344].

Отже, можна зробити висновок, що ефективне управління виробничо-господарською діяльністю підприємств значною мірою залежить від використання вміло налагодженого мотиваційного механізму. Тому необхідно на кожному конкретному підприємстві в першу чергу розробити власну ефективну систему мотивів та стимулів, що забезпечують активізацію діяльності персоналу відповідно до цілей, які поставлено перед підприємством.

Сучасна модель управління підприємством має включати механізм ефективної трудової мотивації, який дозволив би поєднувати стратегічну ціль організації з потребами та інтересами робітників, взаємоузгоджуючи різні форми стимулювання зі складністю й результативністю праці, об'єктивно оцінюючи працездатність, знання, досвід, можливості працівників, створюючи умови реалізації й розвитку трудового потенціалу персоналу, систему гнучкої адаптації працівників до ринкової кон'юнктури, наближуючи інтереси підприємства до інтересів працівників і навпаки.

Отже, соціально-економічною основою поведінки та активізації зусиль персоналу підприємства, що спрямовані на підвищення результативності їхньої діяльності, завжди є мотивація праці.

Аналіз існуючих у світі теорій мотивації дає право стверджувати таке:

Спільним для всіх теорій є визнання залежності потреби-стимули мотиви-дії.

Переважна більшість існуючих класифікацій виділяють матеріальній соціально-психологічні чинники мотивації.

Велика кількість найрізноманітніших теорій мотивації свідчать про відсутність єдиної загальновизнаної.

Жодна з теорій не доведена до механізмів реалізації. В кожній з них розкритий лише ідеологічний бік мотивації.

У загальній системі механізму господарювання важливе значення займає організаційно-економічний механізм регулювання мотивації трудової діяльності персоналу, який є складовою системою взаємодії елементів і методів впливу на оптимізацію політики соціального захисту працівників підприємства шляхом використання економічних, соціально-психологічних та адміністративних методів мотивації персоналу.

Тому суть трудової мотивації полягає у розробці такої системи стимулів, яка б задовільняла найкращим чином усі потреби працівника і зацікавлювала його досягти кращих результатів своєї діяльності. Ця система включає в себе оплату праці, створення нормальних умов для відтворення трудової енергії, робочої сили.

Мотивація трудової діяльності не може бути дієвою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Підвищення значення трудових і статусних мотивів не означає абсолютного зниження ролі матеріальних мотивів і стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним істотно підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей підприємства.

2. Дослідження системи мотивації персоналу на підприємстві ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»

2.1 Загальна характеристика діяльності підприємства підприємства ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»

Закрите акціонерне товариство «Торезька харчосмакова фабрика» знаходиться за адресою: Донецька область м. Торез, провулок Мельничний, будинок 8.

ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»набуло права юридичної особи з моменту державної реєстрації у 1994 році. Товариство має власне майно, складає самостійний баланс, також має розрахункові рахунки в установах банку, круглу печатку із своїм найменуванням, штамп, фірмовий бланк та товарний знак.

Для досягнення своїх цілей товариство має право від свого імені укладати угоди, придбавати майнові та особисті немайнові права. Товариство несе відповідальність за свою виробничо - господарську діяльність.

У відповідності із діючим законодавством ЗАТ приймає участь у зовнішньо - економічній діяльності, проводить різноманітні експортні - імпортні операції.

Взаємодія товариства з іншими юридичними та фізичними особами у всіх сферах діяльності базується на основі угоди. Підприємство вільне у виборі партнерів, визначенні зобов'язань, які не суперечать діючому законодавству.

Товариство не несе відповідальність за борги акціонерів і навпаки. ЗАТ несе відповідальність по своїм зобов'язанням тільки у межах свого майна. Акціонери несуть збитки лише у межах свого пакету акцій.

ЗАТ здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, веде статистичну звітність в порядку, затвердженому діючим законодавством, надає дані в Державну податкову інспекцію і несе повну відповідальність за їх своєчасність та достовірність.

Також на підприємстві може бути виконаний внутрішній та зовнішній аналіз фінансово - господарської діяльності.

Внутрішній аналіз проводиться службами підприємства, а його результати використовуються для планування, контролю та прогнозування фінансового стану підприємства. Його мета - встановити планомірне надходження грошових коштів та розмістити власні та залучені кошти таким чином, щоб забезпечити нормальне функціонування підприємства, отримання максимального прибутку.

Зовнішній аналіз здійснюється інвесторами, постачальниками, контролюючими органами на основі звітності підприємства. Мета - встановити можливість вигідно вкласти кошти щоб забезпечити максимум прибутку і виключити ризик втрати.

Майно підприємства складається з основних фондів, оборотних активів, а також інших цінностей, вартість яких відображена у балансі. Також на балансі підприємства є торгівельний павільйон, через який товариство веде оптову та роздрібну торгівлю.

Джерелами формування майна товариства є:

грошові та матеріальні внески засновників;

прибуток отриманий від здійснення господарської діяльності;

прибутки від цінних паперів;

позики банків та інших кредиторів;

інші джерела не заборонені статутом товариства та діючим законодавством.

ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика» створене для наступних видів діяльності:

виробництво товарів народного споживання;

переробка давальницької сировини (соняшника) на олію;

торгівельна та посередницька діяльність;

роздрібна та оптова торгівля.

Основні споживачі продукції ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика» це торгівельні павільйони м. Торез та м. Сніжне, та приватні підприємства, які займаються роздрібною торгівлею.

Товариство може самостійно створювати на території України та за її межами дочірні підприємства, філії та представництва, відділення та інші відокремлені підрозділи.

Теперішній успіх товариства засновано на багаторічному досвіді та особливій турботі про якість своєї продукції. Цьому сприяє ретельний контроль на всіх стадіях виробництва, що проводиться лабораторією підприємства. Тому вся продукція має сертифікат якості.

На жаль , світова криза позначилась на виробничій діяльності підприємства. Але і в такій ситуації керівництво робить все можливе для збереження колективу, його виробничого та інтелектуального потенціалу.

Управління підприємством здійснюють:

загальні збори акціонерів;

правління;

директор і дирекція.

Загальні збори акціонерів є найвищим органом управління. У період між зборами акціонерів загальне керівництво діяльністю підприємства здійснює Правління. Поточне керівництво діяльністю здійснює дирекція, яка є його виконавчим органом. Очолює дирекцію, організовує її роботу директор, який представляє підприємство як юридична особа в усіх закладах та організаціях, є розпорядником власності та фінансів підприємства. Йому безпосередньо підпорядковані підрозділи основного виробництва і функціональні основні підрозділи.

Економічна служба відсутня на даному підприємств. Функції економіста на підприємстві виконує заступник головного бухгалтера. В його функції входить здійснення контролю за діяльністю всіх підрозділів, планування найбільш ефективного використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства.

Основними функціями бухгалтерії є: контроль за надходженнями-витратами матеріальних цінностей, проведення грошових розрахунків з робітниками підприємства, визначення фактичної собівартості продукції, оформлення бухгалтерських звітів та балансів.

Відділ кадрів входить до кадрової служби. Основними функціями даного відділу є: прийом, розстановка та звільнення кадрів, організація табельного обліку, здійснення контролю за правилами внутрішнього розпорядку на виробництві. Відділ охорони праці входить до виробничої служби, функціями якого є: профілактика безпеки праці, реєстрація і розслідування порушень, контроль за виконанням інструкцій і заходів по охороні праці.

Важливо зазначити, що організаційна структура досліджуваного підприємства є лінійно-функціональною, перевагами її є те, що здійснюється швидка реалізація управлінських рішень. Однак поряд з перевагами, слід відмітити і такі недоліки: в умовах технологічних змін розтягуються терміни підготовки та прийняття управлінських рішень та ін.

Основні техніко-економічні показники діяльності ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008-2010 рр. наведені у табл.2.1.

Таблиця 2.1-Основні техніко-економічні показники ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008-2010 рр.

Показники	Одиниці виміру	2008 рік	2009 рік	2010 рік	Відхилення (+; -) до
					2008 p.	2009 p.
Обсяг реалізованої продукції в діючих цінах	тис. грн.	24826,8	20868,4	21226,0	-3600,8	+357,6
Чистий дохід від реалізації продукції	тис. грн.	20689,0	17390,4	17688,3	-3000,7	+297,9
Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	19037,9	16171,4	17688,3	-2706,3	+160,2
Чистий прибуток	тис. грн.	598,9	165,5	294, 0	-304,9	+128,5
Середньооблікова чисельність персоналу облікового складу	чол.	197	202	187	-10	-15
Фонд оплати праці	тис. грн.	953,4	990,6	1093,1	+139,7	+102,5
Фонд відпрацьованого робочого часу	год.	328734	244948	258355	-70379	+13407
Середня заробітна плата 1-го штатного працівника	грн.	712,6	881,5	960,5	+168,9	+79,0
Витрати на оплату праці	тис. грн.	941,4	985,9	1090,6	+149,2	+104,7
Продуктивність праці	грн.	105020,3	86091,1	94589,8	-10430,5	+8498,7-
Рентабельність реалізованої продукції	%	3,1	1,21	1,80	-1,30	+0,78

Згідно наведених даних в табл.2.1 можна побачити, що на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" у 2010 році в обсяг реалізованої продукції збільшився на 357,6тис. грн. порівняно з 2009 роком і зменшився на 3600,8 тис. грн. порівняно з 2008 роком. Відбувається поступове збільшення реалізованої продукції, тобто збільшується попит на пропоновані види продукції. Відповідно і збільшується чистий дохід від реалізованої продукції (у 2008 році - 17390,4 тис. грн., у 2010 році - 17688, 3 тис. грн).

У 2008 році чисельність персоналу на підприємстві становила 197 чол., у 2009 році - 202 чол., у 2010 році середньооблікова чисельність облікового складу зменшилась на 15 осіб. Чисельність працівників зменшилась у зв'язку з порушенням трудової дисципліни та виходом на пенсію. Загалом чисельність працівників є достатньою для нормального функціонування ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика".

Фонд оплати праці у 2008 році становив 953,4 тис. грн., у 2010 році збільшився порівняно з 2009 роком на 102,5 тис. грн. Із зростанням фонду оплати праці і зростає середньомісячна заробітна плата.

Фонд відпрацьованого часу у 2008 році був найбільшим і склав 328734 год., а у 2009 році був найменшим - 278759 год. У 2010 році збільшився на 13407 год., у порівнянні з 2009 роком.

На підприємстві відбувається збільшення прибуткуу 2010 році. У 2009 році він становив - 165,5 тис. грн., що на 128,5 тис. грн. менше ніж у 2010 році (294,0 тис. грн.). Збільшення прибутку відбулося за рахунок зменшення адміністративних витрат.

Продуктивність праці характеризує ефективність трудових витрат, показує здатність прямо створювати за одиницю часу повну кількість матеріальних благ. Продуктивність праці у 2010 році зменшилася на 10430,5 грн. порівняно з 2008 роком, а порівняно з 2009 роком збільшилася на 8498,7 грн.

Динаміка зміни продуктивності праці відображена на рис.2.1

Рисунок 2.1 - Динаміка зміни продуктивності праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008-2010 рр.

У 2008 році даний показник становив 105020,3 грн., а вже у 2009 році різко впав до 86091,1 грн. Спад відбувся за рахунок зменшення обсягу реалізації продукції. А вже у 2010 році продуктивність праці збільшилася.

Щодо показника рентабельності реалізованої продукції, то у 2010 році порівняно з 2009 рокам він значно збільшився й становив 1,8%. Це свідчить про покращення у звітному році ефективності оперативної, інвестиційної й фінансової діяльність фабрики та підвищення продуктивності праці.

Отже, аналіз основних техніко-економічних показників свідчить про те, що підприємство безперебійно працює, отримує позитивні фінансові результати від здійснення своєї фінансово-господарської діяльності.

Показники фінансового стану ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008-2010 рр. відображено в табл.2.2

Таблиця 2.2 - Показники фінансового стану ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008 -2010 рр.

Показники	2008 рік	2009 рік	2010 рік	Відхилення (+; -) до
				2008 р.	2009 р.
Власні обігові кошти, тис. грн.	1221,3	956,3	1301,8	80,5	345,5
Загальний коефіцієнт покриття	1,74	2,01	1,59	-0,15	-0,42
Коефіцієнт фінансової незалежності	0,66	0,76	0,79	0,03	-0,07
Коефіцієнт фінансової стабільності	1,51	1,31	1,45	-0,06	0,14
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,12	1,28	0,79	0,67	-0,49
Фондовіддача	33,94	22,53	18,06	- 15,88	-4,47
Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти)	24,2	15,9	15,7	-8,3	-0,2
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	52,5	27,3	28,1	-24,4	0,8
Період погашення дебіторської заборгованості (днів)	7	12	13	-6	1
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	37,9	29,5	27,3	-10,6	-2,2
Період погашення кредиторської заборгованості (днів)	10	12	13	-3	-1

За даними табл.2.2 можна зробити наступні висновки. ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" у 2008 році мало власні обігові кошти на суму 1221,3 тис. грн., у 2009 році - 956,3 тис. грн., а у 2010 році вони збільшилися на 345,5 тис. грн. порівняно з 2009 роком. Даний процес збільшення є позивним для заводу, тому що збільшилося вкладання коштів у процес виробництва.

Коефіцієнт фінансової незалежності відповідає нормативному значенню. У 2008 році частина власного капіталу склала 0,66 у сумі загальних вкладень, а у 2010 році частина власного капіталу зменшилася на 0,07 у порівнянні з 2009 рокам (0,76). Це означає, що підприємство фінансово не залежить від зовнішніх джерел фінансування.

Коефіцієнт фінансової стабільності за аналізом 2008-2010 роки теж відповідає нормативному значенню, що свідчить про достатню забезпеченість заборгованості власними коштами. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стійкість підприємства (за 2008 рік - 1,51, за 2009 рік - 1,31, за 2010 рік - 1,45).

Коефіцієнт поточної ліквідності за аналізуючи роки відповідає нормативному значенню. Це свідчить, що підприємство має достатньо оборотних засобів для покриття своїх боргів [47, 342].

Коефіцієнт швидкої ліквідності у 2010 році склав 0,78. Він відповідає нормативному значенню. Показує, яка частина поточних зобов'язань може бути погашена не тільки за рахунок грошових коштів, але і за рахунок очікуваних фінансових надходжень [33, 234].

Коефіцієнт оборотності обігових коштів зменшився з 24,7 оборотів до 15,4 оборотів, тобто підприємство стало раціональніше використовувати наявні оборотні активи.

Період погашення дебіторської заборгованості у 2008 році становив 7 днів, у 2009 році - 12 днів, а вже у 2010 році збільшився на 1 день, тобто збільшився термін, за який підприємство повертає собі власні оборотні кошти.

Показник фондовіддачі до 2009 року мав тенденцію до зростання (у 2008 році - 33,94 грн., у 2009 році - 22,53 грн). А у 2010 році різко зменшився і становив 18,06 грн. Чим менше значення фондовіддачі, тим менше підприємство отримує виручки від кожної гривні, вкладеної в основні засоби.

В цілому фінансовий стан підприємства у 2010 році можна оцінити як задовільний.

Таким чином, ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" у своїй діяльності дотримується вимог чинного законодавства, діє відповідно до статуту, колективного договору та інших внутрішніх документів.

ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" являє собою виробничо-торгове підприємство у галузі молочної промисловості. Підприємство є відносно молодим, проте на ньому вже сформовані ефективні управлінська та організаційна структура, налагоджені довготривалі перспективні партнерські відносини із постачальниками та споживачами.

2.2 Аналіз системи мотивації персоналу досліджуваного підприємства

Основою поведінки та активізації зусиль працівників підприємства, які спрямовані на підвищення результативності своєї діяльності, є мотивація праці. Для створення належного відношення до праці потрібно забезпечити такі умови, які допомогли б працівникам сприймати свою працю як свідому діяльність, що є основою професійного та службового зростання, засобом самовдосконалення. Мотиваційний механізм повинен розвивати почуття належності до свого підприємства.

Проаналізуємо стан мотивації праці на підприємстві ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" в даний час. В останні роки на підприємсті приділяється значна увага ефективності управління і використання кадрового потенціалу підприємства.

Окремої служби, яка б займалась збором необхідної інформації та розробкою ефективної мотиваційної моделі, з метою її практичного застосування для досягнення високих результатів діяльності на підприємстві не має. Тому, функціональні обов`язки щодо мотивації праці розподілені між такими відділами: відділ кадрів, бухгалтер із зарплати, відділ охорони праці і безпеки.

Відділ кадрів ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" вивчає ділові якості й інші індивідуальні особливості спеціалістів підприємства з метою відбору кадрів на суміщення посад, приймає участь в організації підвищення кваліфікації спеціалістів, визначає коло спеціалістів, що потребують чергової і повторної атестації; організовує підготовку матеріалів для представлення робітників і службовців до заохочень і нагород; приймає міри щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами; аналізує причини плинності, прогулів та інших порушень трудової дисципліни, підготовлення пропозицій по усуненню виявлених недоліків, забезпечує постійне підвищення рівня загальноосвітньої і професійної підготовки та майстерності робітників у відповідності з вимогами освоєння нових видів продукції, техніки, технології; керує організацією підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів на підприємстві, практичного навчання молодих спеціалістів в період проходження ними стажування; керує роботою з направлення керівних працівників і спеціалістів в учбові заклади для підготовки і підвищення кваліфікації; очолює роботу з удосконалення форм і методів професійного навчання і підвищення кваліфікації кадрів на виробництві.

Бухгалтер із заробітної плати даного підприємства здійснює роботу з удосконалення організації праці, форм і систем заробітної плати, матеріального і морального заохочення робітників; аналізує ефективність застосування діючих форм і систем оплати праці, матеріального і морального заохочення, забезпечує розробку пропозицій з їх удосконалення, а також проекти положень про преміювання робітників; керує проведенням робіт з вивчення організації і умов праці та виявлення резервів росту продуктивності праці, скорочення важкої фізичної праці, створення сприятливих умов праці; організовує роботу з нормування праці, впровадження технічно обумовлених нормативів, удосконалення нормування на основі застосування міжгалузевих, галузевих та інших прогресивних нормативів з праці; приймає участь в підготовці проектів кошторисів використання фондів соціально-культурних заходів.

Відділ охорони праці і техніки безпеки здійснює контроль за створенням безпечних і здорових умов праці на підприємстві, дотриманням діючого законодавства, інструкцій, правил з охорони праці, з наданням робітникам встановлених пільг і компенсацій за умови праці; організовує вивчення умов праці на робочих місцях, перевірку технічного стану обладнання, застережних і захисних засобів; приймає участь в розробці проектів з покращення умов праці на підприємстві, в аналізі причин виробничого травматизму, професійних і непрофесійних захворювань, заходи із їх попередження і ліквідації; приймає участь у впровадженні більш досконалих конструкцій та засобів захисту, раціональних режимів праці і відпочинку, рекомендацій науково-дослідних закладів з наукової організації праці для збереження здоров'я і працездатності, підвищення змістовності і привабливості праці; контролює правильність складання заявок на спецодяг, спеціальні захисні пристрої, своєчасність видачі робітникам засобів індивідуального захисту.

За останні три роки загальна чисельність персоналу та її зміни відображено в таблиці 2.3.

Як видно з даних табл.2.3 чисельність персоналу на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" протягом досліджуваного періоду змінювалася досить нерівномірно. У 2010 році середньооблiкова чисельність працівників облiкового складу становила 174 особи, що на 17 і 22 особи менше, ніж у 2008 і 2009 роках відповідно. Дані зміни були спричинені звільненням працівників за власним бажанням та у зв'язку з порушенням трудової дисципліни.

Таблиця 2.3 - Чисельність персоналу на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008-2010 рр.

Назва	Середньо облікова кількість штатних працівників, осіб
	2008 рік	2009 рік	2010 рік
1	2	3	4
Середньооблікова кількість штатних працівників	191	196	174
в тому числі ПВП	183	189	167
З них робітників	167	174	159
Керівники, спеціалісти, службовці	16	15	15
Непромисловий персонал	8	7	7

Безперечно, оплата праці відіграє важливу роль в мотиваційному механізмі ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика". Заробітна плата на підприємстві нараховується за посадовими окладами, тарифними ставками та відрядними розцінками. Заробітна плата на підприємстві нараховується за штатним розписом, а також по тарифам і відряним ставкам в залежності від спеціальності, посади, кваліфікації працівників. На досліджуваному підприємстві не існує заборгованості по заробітній платі. ЗАТ встановлює свої нормативи по оплаті праці. Склад фонду оплати праці відображено в табл.2.4

Таблиця 2.4 - Склад фонду оплати праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008-2010 рр.

Назва показників	2008 рік	2009 рік	2010 рік	Відхилення (+,-) до
				2008 р.	2009 р.
1	2	3	4	5	6
Фонд оплати праці всіх працівників	953,4	990,6	1093,1	139,7	102,5
Фонд основної заробітної плати	791,9	786,3	865,5	73,6	79,2
Фонд додаткової заробітної плати	151,0	198,2	229,5	78,5	31,3
Заохочувальні виплати і компенсації	10,5	6,1	7,1	-3,4	1,0

У 2010 році фонд оплати праці становив 1093,1 тис. грн., що на 102,5 тис. грн. і 139,7 тис. грн. більше ніж у 2009 і 2008 роках відповідно. Частка кожного елемента зарплати в загальному її обсязі у 2010 році складає:

фонд основної заробітної плати - 78,4%;

фонд додаткової заробітної плати - 21,6%.

Дані значення показують, що побудова структури фонду оплати праці на підприємстві є правильно. Адже фонд основної заробітної плати повинен становити більшу частку, ніж фонд додаткової заробітної плати. Працівник отримує частку своєї заробітної плати за виконану ним роботу, а не за результати роботи підприємства за певний період. Саме заробітна плата є одним із основних мотиваторів працівників до ефективної діяльності.

На підприємстві заробітна плата за кожний місяць виплачується з 10 по 16 числа наступного місяця з авансуванням до 23 числа. Розмір авансу встановлюється не більше 40% від тарифу.

З метою підвищення стимулюючого впливу ланки управління на покращення кінцевих результатів, підвищення ефективності виробництва та якості праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" запроваджено преміювання керівних працівників, фахівців та службовців. Преміювання відбувається за основні результати господарської діяльності та проводиться з фонду оплати праці за результатами роботи товариства. Загальний розмір премій може складати до 120% посадового окладу пропорційно відпрацьованому часу.

Основні показники діяльності, за які здійснюється преміювання, та відсотки премійна ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" наведені у таблиці 2.5 мотивація трудова персонал преміювання

Розміри премій за основні результати господарської діяльності визначаються з урахуванням доплат і надбавок, що виплачуються працівникам за суміщення посад, виконання обов`язків відсутнього працівника, високу кваліфікацію.

Таблиця 2.5 - Показники та відсотки преміювання наЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2011рік

Показники	Питома вага від загального розміру премій, у%
1. Рівень рентабельності від реалізації продукції з початку року	50
2. Обсяг продукції за місяць, порівняно з попереднім місяцем поточного року	25
3. Питома вага реалізованої продукції, оплаченої у грошовій формі, за місяць	15
4. Обсяг товарообороту за місяць, порівняно з попереднім місяцем (з урахуванням індексу інфляції)	10

У випадку особистого внеску працівника у загальну діяльність підприємства з врахуванням якості роботи премія, нарахована працівнику за виконання встановлених нормативів, може бути підвищена чи знижена, але не більше, ніж на 25%.

Уважне ставлення з боку керівництва, відповідно, спонукає працівників підвищувати свою трудову активність. Проте, всі пільги та заохочення повинні бути економічно виправданими і достатніми для сприяння мотиваційному механізму.

Крім мотиваційних заходів, що заохочують персонал підприємства до активних дій, на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" передбачені певні міри впливу у випадку порушення технології, трудової дисципліни. Так, наприклад, згідно Положення про порядок преміювання керівних працівників, фахівців та службовців встановлено, що премія за основні результати господарської діяльності зменшується або взагалі не виплачується працівникам якими були допущені виробничі порушення трудової дисципліни і на них були покладені дисциплінарні або громадські стягнення. Це відбувається у випадку порушення правил санітарного та технологічного режиму, вимог з охорони праці та протипожежних заходів, трудової дисципліни та правил внутрішнього розпорядку (а саме - спізнення на роботу, передчасне залишення робочого місця, прогули, поява на роботі у нетверезому стані); нанесення матеріальних збитків підприємству, крадіжки власності; притягнення до адміністративної та карної відповідальності, невиконання наказів керівника. Відміна премій та стягнення можливі у випадку повернення підприємству продукції у зв`язку з її низькою якістю.

Організація праці на підприємстві розроблена наступним чином. Тривалість робочого часу складає 40 годин на тиждень і 8 годин на день, з перервою для відпочинку 1 година. Для жінок, які мають дітей віком до трьох років та інвалідів, які працюють на створених для них робочих місцях використовується скорочений робочий день за їх власним проханням. Мінімальна відпустка становить 24 календарних дня, для неповнолітніх - 31 календарний день, інвалідам - від 26 до 30 календарних днів.

Також, значна увагу приділяється питанню організації охорони праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" з точки зору її мотиваційного ефекту. Керівництво підприємства створює безпечні умови праці для своїх працівників та здійснює контроль за дотриманням правил безпеки праці. Охорона праці на підприємстві це сукупність правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів і засобів, спрямованих на збереження здоров'я і працездатності людини. Мотиваційний ефект полягає в тому, що ефективна організація охорони праці сприяє підвищенню продуктивності праці і належному ставленню до результатів своєї роботи.

На ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" функціонує нова модель мотивації і стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками (так званої "тринадцятої зарплати"), яка перестала виконувати функцію заохочення, перетворившись на формальний засіб підвищення зарплати. Істотна відмінність нового підходу до преміювання людей за загальні підсумки заводу полягає у тому, що встановлено пряму залежність величини бонусу від трудового внеску, рівня кваліфікації і стажу роботи людини.

За основу визначення бонусу взято середньомісячну зарплату працівника протягом певного періоду (квартал, рік), від якої за шкалою встановлюється розрахункова сума бонусу. Шкалу побудовано з урахуванням трьох основних факторів, кожен з яких розподілено на три підгрупи. Зазначеними трьома факторами є:

професія,

рівень кваліфікації (за кожний наступний розряд + 3%);

стаж роботи (1рік = +1% до зарплати).

Враховуючи значущість ключових професій на підприємстві (заготівельники, формувальники тощо), а також роль в організації виробництва (лінійні керівники-майстри, старші майстри, начальники дільниць), розробники системи передбачили у шкалі підвищені розміри бонусу для даних категорій (+ 5% до зарплати), а для робітників-кондитерів, що трудяться на виробничих дільницях з особливо інтенсивним характером праці встановлено розміри бонусу в 1,5 рази вищі, ніж для інших професій (+ 7,5%).

Положення передбачає пряму залежність розміру бонусу від рівня кваліфікації. Для професіоналів високого класує окрема шкала з підвищеними розмірами бонусу. До несумлінних працівників застосовуються заходи матеріального впливу. Бонуси не нараховуються тим, хто порушив трудову і технологічну дисципліну.

До числа нововведень в системі оплати і стимулювання праці працівників акціонерного товариства належить "Положення про порядок заохочень працівників ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за реалізацію творчих ідей, ініціатив і укладання вигідних контрактів", що діє з травня 2002 року. Преміюються за даним положенням робітники структурних підрозділів заводу, які зайняті розробкою творчих ідей та ініціатив та впровадженням їх у виробництво з метою розширення номенклатури продукції, що виготовляється. Преміювання робітників за даним положенням проводиться за рахунок коштів, що відраховуються в заохочувальний фонд в розмірі:

до 0,1% від отриманих коштів (за розробку, виготовлення та реалізацію нетрадиційної (що не вироблялась раніше) продукції;

до 0,05% від отриманих коштів (за ініціативу при підписанні вигідних контрактів, що приносять прибуток і збільшують об'єми виробництва.

Дане положення дозволило в 2004 році підписати контракти на загальну суму 370,4 тис. грн. В розробці творчих ідей, реалізації творчої ініціативи взяли участь 12 чоловік, яким протягом року було виплачено премію в сумі 34560 грн.

Система бонусів та преміювання за розробку творчих ідей та укладання вигідних контрактів дозволили вдосконалити справедливу диференціацію доходів працівників на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", мотивувати їх до продуктивної регламентованої та творчої праці.

З метою посилення у працівників відповідальності за якість праці та стимулювання бездефектної роботи у виробничих цехах введено "Талони якості". За їх допомогою оцінюють працю робітників за двома показниками:

здача продукції з першого подання;

відсутність зауважень з боку представника заказника.

Будь-яке порушення даних показників фіксується відміткою в талоні. Якщо протягом місяця робітник виготовляв продукцію без порушень якості, він отримує з коштів фонду оплати праці одноразове винагородження в розмірі 5% відрядної зарплати. За умови якісної роботи кожний працівник цеху за "Талоном якості" отримує за рік додатково біля однієї середньої заробітної плати. При наявності за квартал трьох і більше "проколів" в "Талоні якості", робітника направляють на підвищення і підтвердження кваліфікації.

Як свідчить практика ця форма стимулювання якісної праці виправдовується: в цехах підвищилась трудова, виконавча й технологічна дисципліна, посилилась матеріальна зацікавленість.

Підприємство значну увагу приділяє таким методам мотивації працівників як покращення умов праці і, зокрема, робочих місць.

Повністю автоматизований бухгалтерський облік, склади сировини, готової продукції. Автоматизовані інформаційні потоки роботи з клієнтами; оформлення вантажно-митних декларацій; розрахунки заробітної плати; подача документів про доходи до податкової адміністрації і в пенсійний фонд. Велика увага приділяється автоматизації виробництва. У рамках технологічного переоснащення і реконструкції підприємства планується і надалі автоматизувати технологічні процеси.

Всі ці заходи сприяють вдосконаленню умов праці працівників, підвищенню професійної майстерності, а отже, викликає задоволення від здійснення своєї роботи. Умови праці, що виступають не лише у вигляді потреби, але й мотиву, і стимулюють працювати з певною віддачею можуть забезпечити відповідну продуктивність праці та ефективність виробництва в цілому.

Отже, можна визначити, що підприємство ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" піклується про своїх працівників і зацікавлене у задоволені їхніх матеріальних і моральних потреб. Слід відзначити і намагання створити сприятливі умови праці для подальшого розвитку трудового колективу підприємства.

2.3 Оцінка мотиваційного потенціалу підприємства ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»

Сьогодні з впевненістю можна сказати, що на багатьох підприємствах України управління персоналом традиційно розглядається окремо від обов'язкової мотиваційності працівників на досягнення якісних показників діяльності. Але ж працівник, безперечно, повинен бачити свою участь в реалізації стратегії розвитку організації, усвідомлюючи залежність від її успіху свого добробуту та особистого прогресу. Тобто кожен підрозділ і кожен працівник через проміжні параметри повинен бути орієнтований на досягнення кінцевої мети організації. Іншими словами, роботи, які він виконує, повинні робити внесок у досягнення загального результату. У цьому випадку конкретна праця кожного працівника буде завжди корисною щодо інтересів організації.

Щоб досягти ефективного функціонування, на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" розроблено ряд заходів через мотивацію працівників:

1. Керівництво сформувало цілі організації "відповідно до функцій та рівнів організації". При цьому "цілі є вимірними".

2. Були встановлені відповідальність та повноваження до кожного працівника і ведеться інформованість про це в межах підприємства через написання посадових інструкцій.

3. Для розуміння, чи зможуть працівники виконувати поставлені цілі, то проводиться атестація.

Мета даної атестації - надання працівникам додаткових можливостей професійної реалізації. За підсумками атестації, буде встановлено чи зможуть працівники досягнути цілей організації.

Підготовка та підвищення кваліфікації працівників носять безперервний характер з урахуванням цілей організації.

При цьому посадові переміщення керівників та спеціалістів, присвоєння розрядів робітникам, встановлення рівня заробітної плати намагаються пов'язані з результатами навчання і практичного застосування отриманих знань, умінь та навичок.

Всі вище перераховані заходи є певним інструментом для мотивації працівників ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", але необхідно виявити глибокі мотиваційні потреби персоналу з єдиною ціллю - налагодити систему стимулювання, яка направлена на задоволення виявлених мотиваційних потреб працівників.

Мотиваційний потенціал - це означає мати мотивованих працівників, орієнтованих на досягнення цілей підприємства. Визначення мотиваційного потенціалу підприємства включає два етапи. Перший етап полягає у виявленні мотиваційних потреб працівників, другий - у вимірі ступеня задоволеності виявлених потреб.

Оцінимо мотиваційний потенціал ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика".

Для здійснення першого етапу розглядається можливість використання такого інструментарію, яким є мотиваційний профіль [82, с.181]. Цей профіль визначається за допомогою виявлення у працівників їх ставлення до мотиваційних факторів, серед яких фактор матеріального характеру є лише одним з дванадцяти.

Перелік дванадцяти факторів мотивації з поясненням їх сутності представлений в таблиці 2.7

Сама технологія виявлення цих факторів для кожного працівника пов'язана зі спеціальним тестуванням. Коли працівник відповідає на запитання тесту, він виражає свою думку з приводу того, який з цих факторів для нього є значимішим за інший через кількість балів, а який менш значніший для нього.

Таблиця 2.6 - Фактори мотивації працівників ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

п/п	Мотиваційні фактори	Сутність мотиваційних факторів
1	2	3
1	Високий заробіток	Потреба мати високу заробітну плату, матеріальні винагороди, набір пільг та надбавок
2	Фізичні умови праці	Потреба мати прекрасні умови праці та комфортне навколишнє середовище
3	Структурування роботи	Потреба мати чітко структуровану роботу, встановлені правила та директиви її виконання
4	Соціальні контакти	Потреба спілкуватися з широким колом людей, мати тісні стосунки з колегами
5	Стійкі взаємовідносини	Потреба формувати і підтримувати довгострокові стабільні стосунки з невеликим колом колег
6	Визнання	Потреба в тому, щоб оточуючі цінували досягнення та успіхи індивідуума
7	Прагнення до досягнень	Потреба ставити для себе складні цілі та досягати їх
8	Влада і впливовість	Прагнення керувати іншими, прагнення до конкуренції та впливовості
9	Різноманітність і зміни	Потреба в постійних змінах, бажання постійно бути готовому до дій
10	Креативність	Бажання бути постійно думаючим працівником, відкритим до нових ідей
11	Самовдосконалення	Потреба в самовдосконаленні та розвитку як особистості
12	Цікава та корисна робота	Потреба мати суспільно корисну роботу

Результати опитування працівника ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" можна виразити діаграмою, яка наведена на рис.2.2

Рисунок 2.2 - Мотиваційний профіль працівника ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

Для здійснення наступного етапу потрібно виявити в процесі опитування ступінь задоволеності потреб працівників підприємства по кожному мотиваційномуфактору.

Для цього ступінь задоволеності фактору розміщується на шкалі від 0 до 1 з кроком 0,1. При цьому значення 0 - відповідає визначенню "цілком незадоволений", а 1 - "цілком задоволений".

Для подальшого аналізу, необхідно бали, отримані під час спеціального тестування, також перевести на шкалу від 0 до 1.

Для цього максимальний бал приймається за 1, а інші визначаються шляхом відношення до нього (таб.2.7)

Таблиця 2.7 - Кваліметричні значення значимості факторів і їх задоволеності наЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

Номер фактора	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Значимість фактора (Ф)	0,7	0,3	0,3	0,7	0,4	0,9	0,9	0,7	0,9	0,8	1,0	0,8
Ступінь задоволеності (С)	0,5	1,0	1,0	1,0	1,0	0,7	0,7	1,0	0,5	0,5	0,6	0,9

Для визначення мотиваційного потенціалу (Мпрацівника) цього працівника необхідно додати всі значення ступеню задоволеності (С). Таким чином, мотиваційний потенціал через ступінь задоволеності мотиваційних потреб визначається з формули:

Мпрацівника = СІ + С2 + СЗ... + С12 (2.1)

Підставивши у формулу значення таблиці 2.8., отримуємо значення мотиваційного потенціалу опитаного працівника, воно становить 9,4. Згідно з шкалою значень мотиваційного потенціалу видно, що у цього працівника мотиваційні потреби більше задоволені, ніж незадоволені.

Шкала значень мотиваційного потенціалу має наступний вигляд (рис.2.3)

Рисунок 2.3 - Шкала значень мотиваційного потенціалу ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Щоб зрозуміти, на які мотиваційні фактори необхідно вплинути, значення із таблиці 2.7переносяться на діаграму, яка поділена на чотири квадрати (рис.2.4)



Рисунок 2.4 - Діаграма мотиваційного профілю працівника ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

По вертикальній шкалі діаграми нанесені значення мотиваційних факторів (Ф), а по горизонтальній - їх задоволеність (С). В першому квадраті значення фактору і задоволеність знаходяться в межах від 0 до 0,5. В другому - значення фактору лежить в діапазоні від 0,6 до 1, а значення задоволеності - від 0 до 0,5. В третьому квадраті значення фактору і задоволеності в межах від 0,6 до 1,1; нарешті, в четвертому значення фактору знаходиться в межах від 0 до 0,5, а задоволеності - від 0,6 до 1.За приведеною на рис.2.4 діаграмою видно, що для мотивування опитаного працівника, в першу чергу, необхідно звернути увагу на фактори 9,10 і 1, так як вони знаходяться в другому квадраті діаграми, що свідчить про їх високу значимість і низьку задоволеність.Через два місяці мотиваційний потенціал цього працівника вже мав значення 10, а діаграма мотиваційного профілю набула іншого вигляду (рис.2.5). Для цього було вжито певних заходів, а саме керівництво почало ставити перед працівником завдання, не регламентуючи шляхи їх виконання. Крім того, відбувся факт незначного підвищення заробітної плати.



Рисунок 2.5 -Діаграма мотиваційного профілю працівника ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" через два місяці

Отримавши приведені вище результати, можна бути впевненим, що опитаний працівник мотивований. Але не можна гарантувати, що така ситуація збережеться надовго.

У людини може щось змінитись в її особистому житті, може змінитись атмосфера в оточуючому її колективі, може змінитись керівник, і тоді для працівника на перше місце можуть вийти інші мотиваційні потреби, які раніше здавалися не важливими. Тому, керівництву необхідно не зупинятися на отриманих позитивних результатах, а відслідковувати мотивацію принаймні найкращих своїх працівників.

Для аналізу даних причин проаналізуємо мотиваційного профілю того ж таки працівника через шість місяців (рис.2.6)

Рис.2.6 Діаграма мотиваційного профілю працівника через шість місяців на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика "

В цьому випадку задоволеність виявлених потреб не зійшла на рівень нижче значення 0,5, але можуть бути і такі випадки.

Що стосується мотиваційного потенціалу підприємства, то його можна розрахувати, додавши значення мотиваційного потенціалу опитаних працівників і цю суму розділивши на їх кількість.

Звичайно, в питаннях мотивації потрібно працювати з кожною людиною окремо. Але значення мотиваційного потенціалу підприємства може дати чітку характеристику роботі керівництва зі своїм персоналом, а особливо: на скільки персонал мотивований для досягнення цілей підприємства.

Таким чином, мотиваційну система трудової діяльності ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", необхідно доповнити впровадженням цілого ряду мотиваційних заходів. Адже мало мати кваліфікованих фахівців, треба зацікавити їх ефективно реалізовувати свій потенціал.

Розвиваючи традиційні технології підбору та атестації персоналу з обрахуванням сучасних підходів для забезпечення підприємств кваліфікованими кадрами, необхідно будувати механізм послідовного підвищення мотиваційного потенціалу працівників на основі виявлення їх мотиваційних потреб.

Тому першим кроком в цьому напрямі повинно бути діагностування рівня задоволеності мотиваційних потреб працівників. Для вирішення цього завдання необхідно використовувати, з одного боку, 12-ти факторну модель мотивації Ш. Річі - П. Мартина, з другого боку, кваліметричну модель ступеня реалізації цих факторів на підприємстві через виявлення задоволеності мотиваційних потреб працівників за цими 12-ма факторами.

Отже, в даному розділі здійснено комплексний аналіз організаційно-економічної діяльності ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", стану мотивації трудової діяльності персоналута її впливу на кінцевий результат. В результаті дослідження виявлено, що підприємство успішно функціонує.

Підприємство є відносно молодим, проте на ньому вже сформовані ефективні управлінська та організаційна структура, налагоджені довготривалі перспективні партнерські відносини із постачальниками та споживачами. Отже, потенціал досить високий, потрібно тільки розробити хорошу стратегію, по ефективному використанні потенціалу, хоча не мало важливу роль грає і ситуація на ринку.

Стан мотивації праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", знаходиться на належному рівні. Присутня відпрацьована система оплати праці та нарахування премій, а як засіб для покращення стану мотивації персоналу на підприємстві введена нова модель (бонусна) мотивації і стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками (так званої "тринадцятої зарплати"), яка перестала виконувати функцію заохочення, перетворившихся на формальний засіб підвищення зарплати, хоча варто спробувати змінити направленість мотивації трудової діяльності персоналу, удосконаливши систему мотивації, оскільки при даній бонусній системі не досягаються повністю цілі підприємства.

3. Напрями вдосконалення системи мотивації трудової діяльності на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

3.1 Обґрунтування шляхів вдосконалення системи мотивації трудової діяльності ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»