Удосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві

Проведене в даній роботі дослідження теоретичних аспектів мотивації праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" системі управління підприємства дозволило визначити коло питань, пов'язаних з необхідністю адаптації системи мотивів і стимулів праці до мінливого ринкового середовища, створення системи мотивації праці, яка б враховувала характер спонукаючих факторів, швидку зміну умов зовнішнього середовища та ієрархії потреб людини.

На підприємстві діє певна мотиваційна система, яка включає матеріальні і нематеріальні стимули до праці. В даний час на ЗАТ важливе місце мають саме заходи матеріального заохочення як умова забезпечення нормальної життєдіяльності працівників. їхня дієвість реалізується через грошові і матеріальні виплати, різні види винагород, доплати, надбавки та премії.

Система матеріального заохочення є налагодженою на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", проте вона далеко недосконала і потребує певного доопрацювання після вирішення головних завдань фінансового оздоровлення підприємства.

Необхідно створити на підприємстві оптимальне співвідношення між фондами основної і додаткової оплати праці, враховуючи потреби та інтереси персоналу.

Дані звітності, результати досліджень свідчать про істотні зміни в професійно-кваліфікаційній диференціації заробітної плати. Так, оплата праці керівників вищої ланки акціонерного товариства у 25-30 разів перевищує заробітну плату працівників, які виконують найпростіші роботи.

Зниження сили мотивації працюючих пов'язано також з існуючою структурою сукупних доходів. Частка заробітної плати в сукупних доходах зменшується. У структурі сукупних доходів значно зростають надходження від особистого підсобного господарства та доходи з інших джерел, включаючи доходи від діяльності у сфері нерегламентованої зайнятості. З одного боку, отримання цих доходів певним чином протидіє подальшому зниженню життєвого рівня населення, а з іншого, - збільшення їх частки означає перетворення заробітної плати в неосновне джерело доходу, що не може не знизити мотиваційного потенціалу оплати праці.

Інший недолік системи оплати праці - відсутність зв'язку оцінки трудової діяльності з цілями організації й налагодженість системи відстеження рівня досягнення цілей як кінцевих результатів груп працівників та окремих індивідів.

Жодна із розроблених і апробованих на практиці систем матеріальної мотивації не змогла таким чином мотивувати працівників усіх категорій, щоб вони прагнули до постійного самовдосконалення. Тобто, учасники виробничого процесу повинні самостійно намагатися якнайкраще реалізувати себе у трудовій діяльності для досягнення групового успіху, пов'язаного з цілями та результатами діяльності всього підприємства. Із усього розмаїття показників, які характеризують результати праці різних категорій працівників, можна виокремити три універсальні ознаки: обсяг чи кількість виконаних робіт; дотримування термінів виконання робіт або завдань; якість виконаних робіт і завдань. Водночас праця характеризується ще й тривалістю робочого часу, витраченого на виконання завдань. І, природно, не увесь робочий час кожного виконавця може бути корисно витрачений при виконанні своїх функціональних обов'язків, а, отже, не увесь час входить до вартості кінцевої продукції й послуг.

Ураховуючи можливості соціального ланцюжка виконання завдань (від працівника до працівника) в організації, а також цінність такої категорії як робочий час, є актуальним використання універсальної бази методики оцінки результатів праці на основі обліку корисності витрат робочого часу.

Крім того, мотивуюча дія оплати праці спостерігається лише при певному її значенні і до певної межі. А оскільки можливості ЗАТ у підвищенні заробітної плати обмежені, то мають розроблятися спеціальні компенсатори, які б підтримували мотивованість працівників на високому рівні. У цьому зв'язку важлива роль належить заходам соціального захисту, задоволенню потреб у спілкуванні, повазі, визнанні, самореалізації та інші, які забезпечують гнучке використання традиційних способів матеріального стимулювання, орієнтацію на конкретного працівника. Це справляє позитивний психологічний вплив на працюючого, в його трудовій поведінці починають діяти додаткові мотиви.

Засобами впливу на поведінку і дії працівників, що використовуються на досліджуваному підприємстві є покарання та штрафи за порушення технологи виробництва та інші недоліки в роботі. Ці методи є важливими для підтримання належного рівня дисципліни на виробництві, проте не можуть бути оптимальним способом регулювання трудової поведінки працівників. Ці недоліки виявляються в тому, що ці методи негативної мотивації часто є причинами плинності кадрів, конфліктів, непорозумінь між працівниками і керівництвом підприємства. Тому на підприємстві слід більшу увагу приділяти позитивним заохочувальним методам мотивації ніж негативним.

Велике значення як мотивуючий фактор може мати придбання працівниками акцій власного підприємства. Проте, даний механізм не достатньо розвинутий на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" через неналежну організацію дивідендної політики. На підприємстві не практикується такий захід як продаж акцій в рахунок заробітної плати і самі працівники не зацікавлені в їхньому придбані, оскільки виникає невпевненість в отримані доходу у вигляді дивідендів. Раціональна дивідендна політика повинна переконати працівників у необхідності і важливості вкладення коштів у власне підприємство та у можливому отриманні високих прибутків у майбутньому.

Ще однією проблемою сучасної системи управління на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" є те, що на сьогодні відділ кадрів на підприємстві не є методичним, інформаційним, координуючим центром управління працівниками, оскільки структурно відокремлений від бухгалтерії, відділу охорони праці та техніки безпеки, які також відіграють велику роль в процесі управління працівниками. У зв'язку з цим відділ кадрів не виконує цілого ряду завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи. Зокрема, це стосується управління трудовою мотивацією.

Для цього мають бути призначені відповідні фахівці. Відповідно обсяг функцій розшириться від питань, що стосуються фіксації і обліку руху персоналу до вироблення стратегічних і тактичних питань кадрової політики, формування справедливої системи винагород, управління професійним просуванням, вивчення ринку трудових ресурсів тощо.

Формування належного ставлення до праці здійснюється і через нематеріальні фактори - зміст праці, співвідношення розумової та інших видів діяльності, санітарно-гігієнічні умови праці та інше. Так, із збагаченням праці, урізноманітненням робіт, підвищенням вимог до рівня кваліфікації підвищується рівень задоволеності нею.

На. досліджуваному підприємстві не достатня увага приділяється розробці і впровадженню саме нематеріальних методів мотивації трудової активності.

Керівництво підприємства повинне здійснювати заходи щодо диверсифікації виробництва, розширення асортименту продукції, постійно приділяти увагу підвищенню рівня кваліфікації і професійної майстерності персоналу, здійснювати планування кар'єрного росту, вживати заходів до наукової організації праці, це позитивно позначиться на мотивації працюючих.

Проблеми підприємства у сфері мотивації праці насамперед пов'язані з існуючою соціально-економічною політикою держави.

Роль держави все ж є визначальною при створені мотиваційного механізму на підприємстві.

Ефективність реалізації основних положень, що мають впливати на мотиваційну політику підприємства, значною мірою залежатиме від того, наскільки зваженою, дійовою буде політика держави щодо встановлення мінімальної заробітної плати, забезпечення виконання останньою притаманних їй функцій.

Розробка і запровадження в дію нового Трудового Кодексу, справедливих законів про прожитковий мінімум, об'єднання роботодавців, професійні спілки, методики визначення прожиткового мінімуму для різних категорій населення, положення про перегляд неоподаткованого мінімуму заробітної плати і трудових доходів допоможе підприємству при розробці стратегії управління трудовими ресурсами.

Дані заходи на загальнодержавному рівні дадуть змогу досліджуваному підприємству залишати в своєму розпорядженні більший обсяг фінансових ресурсів, частина з яких може бути використана на підвищення мотиваційного потенціалу.

На рівні підприємств необхідною є розробка спеціального відносно самостійного мотиваційного механізму, покликаного сприяти максимально ефективній реалізації мотиваційного процесу, здійснюючи безпосередній і опосередкований вплив на мотиви поведінки працівників. Основна засада вдосконалення організаційно-економічного механізму мотивації праці персоналу на підприємстві може бути сформульована наступним чином: для кожного працівника найвищий рівень матеріального достатку та морального задоволення можливі лише в тому разі, коли цей працівник досягне найдоступнішого для нього рівня продуктивності праці.

На основі результатів теоретичного і практичного дослідження доцільно запропонувати ефективні шляхи вдосконалення організаційно-економічних аспектів мотивації праці на наступний період, які дозволять покращити економічні показники діяльності ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика". При здійснені пропозицій слід враховувати реальні можливості підприємства та практичне значення запропонованих заходів. Важливим моментом є вивчення і освоєння досвіду економічно розвинених країн, в яких мотивація праці займає належне місце в управлінні персоналом. На підприємствах різних країн формуються різні мотиваційні системи. Найпоширеніші такі:

1. Системи мотивацій, що ґрунтуються на заробітній платні і матеріальних винагородах. їх застосовують для стимулювання продуктивності та збільшення обсягів продажу.

Система зацікавлення у фінансових результатах. До неї належать участь у капіталі, у зростанні продуктивності, методи колективної винагороди за кінцеві результати роботи підприємства. Цю систему оформляють контрактом унаслідок переговорів між дирекцією і персоналом.

Система мотивації, що ґрунтується на людських стосунках. її реалізують через потреби у повазі, сприйнятті іншими, участі у виробленні керівних ухвал.

Системи мотивації, що ґрунтуються на відповідності. їх втілюють через систему участі та свободу дій, участь у самокеруванні (трудовий колектив може брати участь в ухваленні рішень, висуваючи своїх представників у раду керування підприємством) [6, с.141]

З огляду на різноманітність мотиваційних моделей необхідно обрати таку з них, яка б повніше задовольняла управління досліджуваного підприємства.

Як один із шляхів вдосконалення може бути запропонована нова модель мотивації праці, яка враховує мотиватори зовнішнього середовища (соціально-психологічний вплив яких змінює мотиви людини до праці) і елементи внутрішнього середовища (матеріальні, змістовні, процесуальні, національно-етнічно-регіональні мотиватори).

Ефективність моделі залежатиме від результату сумарного впливу на працівників підприємства усіх мотиваторів. Більшість з діючих мотиваторів мають випадковий характер. Впливаючи на людину, точніше на її ставлення до праці, вони можуть і впливати один на одного, посилюючи або послаблюючи спонукаючу дію кожного складового елемента мотиваційної моделі. Ефективне функціонування мотиваційної моделі підприємства можливо тільки у разі створення всіх необхідних організаційно-економічних умов.

Мотиваційна модель як об'єкт управління дає можливість постійно здійснювати контроль за її ефективністю і, за необхідності, втручатися в її функціонування з метою одержання бажаного результату.

Суб'єктом управління нової мотиваційної моделі на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" є керівництво підприємства, об'єктом управління - система мотивів, що спонукають людину до праці на основі впливу внутрішніх і зовнішніх факторів, а також коригувальних управлінських рішень. Для здійснення порівняльного аналізу необхідний обчислювальний центр, що володіє необхідними інформаційними ресурсами для постійного відстеження фактора, який характеризує продуктивну працю та порівняння його з показниками попередніх періодів. Показником продуктивності праці виступатиме виробничий потенціал персоналу, співвідношення обсягу товарообігу на 1 працівника.

Ефективність функціонування мотиваційної моделі визначається на основі вихідного параметра, що характеризує продуктивність праці шляхом порівняння фактичної величини з даними попередніх досліджень. Дуже важливо визначити функціональну залежність величини цього параметра від впливу мотиваторів, які використані в мотиваційній моделі.

Проте, вимірити вплив мотиваційних процесів на ріст продуктивності праці важко. Якщо неможливо чи важко виявити зміни продуктивності праці так само як і соціальну ефективність в залежності від дії мотивації, реально спробувати виміряти силу мотивації на базі теорії "очікування - валентність".

Оцінити силу мотивації праці можна на основі наступної формули:

n

M= ?ViPi, (3.1)

i=1

де М - сила мотивації праці,

V - вагомість кожного з мотиваторів,

Р - ймовірність запровадження певного мотиватора;

n - кількість мотивуючих факторів.

Цілі можуть досягатись при різних стратегіях. Оптимальна з них відповідає максимальному значенню М. Підсумкова вагомість усіх застосованих мотиваторів є функцією продуктивності праці [11, с.81].

Результат в теорії очікувань розглядається на двох рівнях. Результати першого рівня - це власне результати виконання роботи, здійснення дій. Вони полягають в якості і кількості виробленого продукту, величині витраченого часу обсягу втрат часу тощо. Результати другого рівня - це ті наслідки для людини, які виходять з результатів першого рівня. Пов'язані вони з можливою винагородою або покаранням, які будуть з боку керівництва підприємства і оточення на основі оцінки ними результатів першого рівня.

Викладені положення базової моделі теорії очікування можна застосувати на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика". Припустимо, у робітника є три варіанти виконання роботи:

витрати великих зусиль;

витрати помірних зусиль;

витрати малих зусиль.

Оцінки по кожному з результатів дані в табл.3.1

Таблиця 3.1 - Базова модель мотивації праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика "

Варіант	Результати 1-го роду та їх очікування	Результати 2-го роду та їх очікування	Валентність результатів 2-го роду
Витрати великих зусиль	Високий результат 0,7	Похвала начальства - 0,8 Вільний час - 0,0 Премія - 0,5 Просування службі - 0,3	2 4 1 4
	Середній результат 0,2	Похвала начальства - 0,5 Вільний час - 0,0 Премія - 0,2 Просування службі - 0,1	2 4 1 4
	Низький результат 0,1	Похвала начальства - 0,2 Вільний час - 0,0 Премія - 0,1 Просування службі - 0,0	4 4 4 4
Витрати помірних зусиль	Високий результат 0,2	Похвала начальства - 0,2 Вільний час - 0,4 Премія - 0,4 Просування службі - 1	2 4 1 4
	Середній результат 0,6	Похвала начальства - 0,1 Вільний час - 0,4 Премія - 0,1 Просування службі - 0,0	2 4 1 4
	Низький результат 0,2	Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,4 Премія-0,0 Просування службі - 0,0	2 4 1 4
Виграти малих зусиль	Високий результат 0,1	Похвала начальства - 0,1 Вільний час - 0,6 Премія-0,1 Просування службі - 0,0	2 4 1 4
	Середній результат 0,2	Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,6 Премія - 0,1 Просування службі - 0,0	2 4 1 4
	Низький результат 0,7	Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,6 Премія - 0,0 Просування службі - 0,0	2 4 1 4

На основі даної таблиці можна розрахувати мотиваційні сили для кожного з можливих варіантів поведінки [10, с.45].

1варіант.

Валентність результатів 1-го роду при витратах великих зусиль:

1. При досягненні високих результатів дорівнює:

2х0,8+4х0,5+4х0,3=3,3.

2. При середньому результаті валентність дорівнює:

2х0,5+4х0,2+4х0,1=1,6.

3. При низьких результатах:

2х0,2+4х0,0+1х0,1+4х0,0=0,5.

Мотиваційна сила дорівнює:

0,2х3,3+0,2х1,6+0,1х0,5=2,68.

2 варіант.

Валентність результатів 1-го роду при затратах помірних зусиль:

При досягненні високих результатів дорівнює:

2х0,2+4х0,4+0,4х 0+4х0,1=2,8.

При середньому результаті валентність дорівнює:

2х0,1+4х0,4+1х0,1+4х0,0=1,9.

При низьких результатах:

2х0,0+4х0,4+1х0,0+4х0,0=1,6.

Мотиваційна сила дорівнює:

0,2х2,6+0,6х1,9+0,2х1,6=2,02.

варіант.

Валентність результатів 1-го роду при затратах малих зусиль:

При досягненні високих результатів дорівнює:

2х0,1+4х0,6+1х0,1+4х0,0=2,7.

При середньому результаті валентність дорівнює:

2х 0,0+4х 0,6+ 1х0,0=2,5.

При низьких результатах:

2 х 0,0+4х0,6+1х0,0+4х0,0=2,4.

Мотиваційна сила дорівнює:

0,1х2,7+0,2х2,5+0,7х2,4=2,45.

Таким чином можна побачити, що найбільша мотивуюча сила у першого варіанта, а далі на другому місці по привабливості йде третій варіант. У відповідності з теорією очікування підприємству слід зробити вибір на користь першого варіанту.

При втілені даної мотиваційної моделі в практиці управління підприємством необхідно пам'ятати, що за цією теорією мотивація людини до діяльності визначається рівнем і структурою очікувань результатів другого роду і ступенем їх зв'язку у свідомості робітника з результатами першого роду. Тому в якості обов'язкових умов успішного мотивування необхідно знати структуру, валентність і величину очікування результатів другого роду. При цьому варто пам'ятати, що не може бути єдиного підходу до всіх робітників, тому що очікування результатів другого роду у всіх індивідуальні. Крім цього потрібно досягти ув'язки в свідомості робітника результатів другого року з результатами першого роду. Використовуючи різноманітні прийоми, менеджер для успішного управління підлеглими можна побудувати управління організацією таким чином, що б робітник був впевнений, що, працюючи на досягнення організаційних цілей, він тим самим створює умови для найкращого досягнення результатів другого рівня.

Даний математичний алгоритм моделі мотивації праці дасть можливість здійснити якісну та кількісну оцінку функціонування моделі на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", спрогнозувати імовірний вплив визначальних характеристик, факторів зовнішнього та внутрішнього середовища мотиваційної моделі на вихідні параметри фінансово-господарської діяльності.

Для здійснення ефективної мотиваційної політики у наступному періоді необхідно звернути увагу на можливе покращення традиційних методів мотивації та створення нових, прогресивних методів, що забезпечать досягнення певного соціального ефекту.

При нарахуванні заробітної плати працівникам підприємства ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за виконану ними роботу можна враховувати ступінь її творчості, новизни, самостійності виконання, ступінь відповідальності та спеціалізації. Справедлива оцінка трудової діяльності за цими критеріями сприятиме підвищенню мотивації працівників.

Такою універсальною базовою методикою може вступати кваліметрична оцінка роботи працівників. Оцінка роботи працівників усіх категорій через оцінку кількості чи обсягу виконаних робіт, своєчасності й якості їх виконання прямо пов'язана з кінцевими цілями підприємства. Перший етап експерименту із кваліметричної оцінки роботи працівників полягає у самообліку праці, зокрема в тому, що кожний працівник підрозділу впродовж місяця записує в оціночний лист усі виконані ним завдання, попередньо сформулювавши їх як завершені роботи. Окрім того, всі виконані роботи характеризуються тривалістю робочого часу, яку кожний виконавець сам для себе визначає орієнтовно. Терміни виконання визначаються вищестоящим керівником. Наприкінці місяця результати праці розраховують за формулами, враховуючи якість, кількість та своєчасність виконаних робіт, претензій, що надійшли на певних виконавців.

Запровадження цієї системи нарахування надбавки за високу кваліфікацію дасть змогу вирішити такі проблеми:

припинити конфлікти на підприємстві, зумовлені виплатою чи не виплатою винагороди;

змусити працівників активно займатися впровадженням новацій, на що раніше, як правило, не вистачало часу;

стимулювати працівників підприємства займатися конкретними справами, переглянути організацію праці на своїх робочих місцях;

в адміністрації зникли б проблеми з тимчасовою заміною працівників (через хвороби, відпустки тощо), оскільки останні можуть замінити один одного.Метод кваліметричної оцінки може бути представлений у наступному вигляді (табл.3.2):

Таблиця 3.2 - Кваліметрична модель оцінки складності робіт, які виконують

Фактори складності робіт (і)	Вагомість робіт (А)	Критерії оцінки факторів (j=l,2,3,. .)	Значення Критеріїв (Xjj)
Ступінь творчості	0,30	Праця: творча; формально-логічна; технічна.	1,0 0,6 0,2
Ступінь новизни	0,25	Робота: лише розпочинається; повторюється нерегулярно; повторюється регулярно, впродовж кварталу.	1,0 0,5 0,2
Ступінь самостійності виконання	0, 20	Виконання роботи: самостійне; за загального керівництва начальника чи згідно із інструкцією; за безпосереднього керівництва начальника.	1,0 0,6 0,2
Ступінь відповідальності (через масштаб виробництва)	0,15	Відповідальний: за колектив; за роботу групи (2 і більше працівників); лише за себе.	1,0 0,6 0,3
Ступінь спеціалізації	0,10	Робота: різнопланова із усіх робіт підрозділу; різнопланова за визначеними розділами певної сфери; однопланова вузькоспеціалізована.	1,0 0,6 0,1
Разом	1,0

Для розрахунку комплексної оцінки складності кожної роботи необхідно використати наступну формулу:

Кскл. = ?АiXij, (3.2)

де А - вагомість робіт;

X - значення відповідних критеріїв оцінки факторів.

Для прикладу візьмемо деякі зовсім випадкові дані з таблиці:

Кскл= 0,3x0,6+0,25x0,5+0,2x1,0+0,15x0,6+0,1x0,6=0,655

Цей коефіцієнт перемножується на час роботи працівника, чим цей фактичний час збільшується на цей коефіцієнт і оплата праці проводиться уже за нововизначеним часом. Таким чином, виконуючи роботу різного ступеню складності, працівник має можливість донарахувати собі додатковий час, а разом з тим і додаткову оплату. Проте, слід враховувати, що запровадження даного коефіцієнта в практичній діяльності ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" викличе зміни у структурі і обсягах фонду оплати праці.

Важливим елементом винагороди працівника за його працю є премії.

Вважається за необхідне розробити підходи до формування преміальних систем для працівників основної діяльності, виходячи з принципів, що повинні стати правилами, а саме:

система повинна бути досить проста і зрозуміла кожному працівнику;

система повинна бути гнучкою, що дає можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи;

розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обґрунтовані (більше і рідше; частіше, але менше);

заохочення персоналу важливо організовувати за такими показниками, що сприймаються кожним як правильні;

системи заохочень повинні формувати в працівників відчуття справедливості матеріальних винагород;

системи заохочень повинні сприяти підвищенню зацікавленості працівників у поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в "ділових зв'язуваннях" з іншими співробітниками.

працівники повинні бачити чіткий взаємозв'язок між результатами своєї роботи і діяльністю підприємства (до чого можуть привести помилки співробітників і до чого ведуть успіхи кожного з них) [33, с.121].

Виходячи з цих правил запровадимо на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" розробити нову систему преміювання. Запропонуємо ввести преміальну систему для стимулювання працівників основного виробництва, а саме: операторів виробництва, водіїв навантажувачів. Від безпосередньої роботи цих співробітників залежать виробничі показники: обсяг і якість випущеної продукції. Техніки технічного відділу не виробляють продукцію, однак від їхньої компетентності, зацікавленості, уміння швидко усунути несправність залежить час активної експлуатації устаткування, його ефективність роботи. Беручи до уваги той факт, що працюють тільки дві лінії, зупинка однієї з них на довгий час може привести до падіння ефективності виробництва, що неприпустимо.

Начальник зміни, контролер складу за структурою компанії відносяться до більш високого рівня. Мотивуючим фактором для них є сама заробітна плата, її рівень та рівень особистої відповідальності. Для дотримання їхньої повної незацікавленості в результатах підрахунків ефективності, кількості зробленої і прийнятої лабораторією якості продукції вони виключені з преміальної системи, як і інженери з якості, роль яких-бути незалежними контролерами випущеної продукції.

Основним фактором, що оцінюється та стимулюється, є продуктивність ліній, що виражається в кількості зробленої за зміну продукції. Максимальна кількість продукції, котру можна було б зробити на даному устаткуванні без його модернізації, дорівнює 500 коробкам готової продукції. Доцільно здійснювати підрахунок не упакуваннями, а саме коробками готової продукції (кожна з який містить 24 упаковки). Цю кількість продукції (500 коробок) можна було зробити за 8 годин безупинної роботи устаткування, що є технологічно недоцільним, оскільки устаткування вимагає технічного обслуговування і технологічних зупинок для заправлення стрічки, регулювання параметрів. Крім цього, існують позаплановані зупинки для ревізії лінії і підготовки її до упакування іншого виду продукції.

Тому максимально можливою продуктивністю є 90% (що дорівнює випуску протягом 8-годинної зміни 450 коробок продукції). Мінімальна продуктивність залежить від стану устаткування, якості сировини (його щільності, вологості) і від професійної майстерності операторів виробництва. При налагодженні устаткування була досягнута середньомісячна продуктивність 60%, протягом року роботи середня продуктивність досягла 70% з тенденцією до постійного зросту. Із зростанням професійної підготовки операторів випуск 350 коробок на лінії за зміну (відповідно 70% ефективність лінії) є режимом, що не вимагає від операторів додаткових зусиль. Автор вважає, що робота з продуктивністю 70% оплачується заробітною платою. Недостатньо ефективна (менш 70%) робота повинна мати під собою які-небудь об'єктивні чи суб'єктивні причини, усуненню яких повинні приділити увагу керівник виробництва і керівники змін. Премії при такій продуктивності не виплачуються. Доцільно стимулювати продуктивність для досягнення більш високого рівня в проміжку між 70 і 90%, що дозволить більш ефективно використовувати устаткування і робочий час.

При стимулюванні робітників важливо дотримуватися принципу "швидко і зрозуміло". Тому премія повинна підраховуватися щотижня і виплачуватися щомісяця. Місяцем вважається корпоративний виробничий місяць, що починається в перший понеділок після попереднього виробничого місяця і закінчується в останню п'ятницю календарного місяця. Таким чином, виробничий місяць складається з 4 чи 5 повних виробничих тижнів.

Операторам, що працюють безпосередньо на пакувальних лініях, премія розраховується виходячи з отриманої продуктивності лінії. Операторам у зоні змішування, розпадання, водіям навантажувачів, технікам премія розраховується виходячи з загальної середньої, досягнутої по фабриці, продуктивності.

Оператор, що працює безпосередньо на лінії, застосовуючи додаткові зусилля, здатний збільшити продуктивність її роботи. Результат видний наочно, оператор знає свій результат наприкінці зміни. У досягненні цього результату бере участь весь екіпаж лінії (4-6 осіб). Інші оператори впливають на цей результат побічно.

Оператори, що працюють у зоні змішування, готують заміс напівфабрикату, надалі використовуваний у процесі упакування. Кількість замісів за зміну може бути від 6 до 9 і залежить не стільки від напруженості роботи операторів, скільки від виробничої необхідності. Вважається доцільним стимулювати більшу кількість замісів протягом зміни, оскільки зроблені понад план заміси залишаться невикористаними до початку наступної зміни, і півфабрикат може утратити вологість, внаслідок чого можуть бути створені проблеми в його упакуванні. Важливіше простимулювати якість, оскільки від неухильного дотримання всіх параметрів залежить ефективність лінії (тобто параметри можуть бути прийнятні з погляду стандартів, але їхнє відхилення від "ідеальних" змусить операторів лінії витрачати час на налагодження устаткування під цей заміс). Крім цього, при перевищенні плану в зоні змішування роботи виконуються у швидкому темпі, оператор квапиться, що призводить до просипів сировини, і відповідно збільшуються втрати сировини, з'являється запиленість на робочому місці, потрібно більше часу на прибирання робочого місця, оскільки критерієм є утримання його в чистоті.

Водій навантажувача також побічно впливає на ефективність роботи виробництва: від його акуратності й моторності залежить своєчасна подача сировини і пакувальних матеріалів, пакетизація готової продукції.

Техніки безпосередньо впливають на час простоїв, їхнє скорочення (особливе скорочення незапланованих прояв, швидкий ремонт устаткування, його налагодження) і відповідно на час ефективної роботи устаткування і його "безпроблемність" для операторів.

Отже, доцільно розраховувати премію виходячи з двох показників: продуктивності лінії для операторів, що безпосередньо працювали протягом місяця на лінії, і середньомісячної продуктивності роботи заводу для всіх інших.

У розрахунок премії повинна братися тільки якісна продукція, тобто продукція прийнята лабораторією якості. Якість не випадково виключена із системи стимулювання. Продукція, випущена з порушенням вимог, що не повідає стандартам, неякісно запакована відноситься до бракованої продукції і не враховується при розрахунку обсягу зробленої продукції. У випадку більш пізнього виявлення невідповідності стандартам якості (наприклад, недовкладення в коробку) і повернення продукції в цех дана кількість віднімається з денного виробітку тієї зміни, яка цей брак зробила (система обліку дозволяє визначити відповідальних за брак). Інженери з якості, знаходячись в іншому структурному підрозділі, ніж оператори виробництва, і не будучи включеними в преміальну систему, є особами, що зберігають неупередженість в оцінці якості продукції (чому сприяє і більш високий рівень заробітної плати, ніж в операторів).

Досягнення високої продуктивності праці не звільняє операторів від виконання інших функцій, зокрема якісного проведення прибирання на робочому місці. Утримання робочого місця в чистоті, акуратний зовнішній вигляд, дотримання всіх санітарно-гігієнічних вимог є обов'язковою умовою поза системою стимулювання і контролюється, насамперед, начальником зміни за участю начальника лабораторії якості і начальника виробництва. Такі порушення, якщо вони виникають, припиняються на оперативному рівні, У випадку грубих порушень, якщо такі будуть, можливе винесення догани по пред'явленню начальника зміни. Як відомо, при накладенні стягнення ніякі заохочення (у тому числі і премії) не допускаються трудовим законодавством України доти, поки стягнення не зняте офіційно. Таким чином, і виконання санітарно-гігієнічних вимог, і випуск якісної продукції не стимулюються додатково, а є необхідними умовами роботи.

Максимальний розмір премії варто зафіксувати в абсолютній цифрі, а не у відсотках від базової заробітної плати. Це дає можливість робити публічними результати преміювання, не розкриваючи конфіденційну інформацію про заробітну плату, установлювати цю суму на визначений період, враховувати інфляцію, її вплив на реальну вартість цієї премії, що не призводить до автоматичної зміни преміального фонду при підвищенні базової заробітної плати, і, таким чином, дає роботодавцю більше незалежності.

Для ефективнішого керування програмами доплат на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" необхідно ретельно їх відбирати, уникати надмірного охоплення і забезпечувати лише тими видами допомоги, які потрібні працівникам. Програми доплат потрібно доводити до відома працівників І роз'яснювати їм, щоб вони користувалися ними ефективно й цінили те, що пропонує їм керівництво підприємства.

3.2Пропозиції та рекомендації щодо подальшого вдосконалення системи мотивації діяльності працівників на досліджуваному підприємстві

Засоби поліпшення мотивації праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" об'єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління і негрошове стимулювання.

Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму сплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної платні, надавання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню робочої активності на належному рівні, так і росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобокий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці

Наступний напрям поліпшення мотивації на досліджуваному підприємстві - вдосконалення організації праці - містить встановлення цілей, розширення робочих функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.

Розширення робочих функцій припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

Збагачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю основній, а інколи і суміжній продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Поліпшення умов праці - одна з найгостріших проблем цього часу. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови робочого середовища. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності.

Стан робочого місця щоденно повинен оцінюватися побально. Працівники зацікавлені у постійній підтримці свого місця в доброму стані, тому, що в цьому випадку тарифна частина його зарплатні збільшується на 10%. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню виробництва праці.

Для ефективного управління мотивацією необхідно:

усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба - мета - дія - досвід - очікування;

знати фактори, які впливають на мотивацію;

формувати набір потреб, що викликають рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;

усвідомлювати, що мотивація не самоціль, а спосіб задоволення. ^

Обрана мотиваційна стратегія Має бути основана на аналізі сучасної ситуації і бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими.

В цілому система управління мотивацією здійснюється при використанні наступних методів:

використання грошей як міри винагороди;

застосування покарань;

розвиток співучасті;

мотивація через роботу;

винагороди і визнання досягнень;

залучення працівників до управління;

заохочення і винагороди групової роботи.

Належна система мотивації праці повинна забезпечувати сталість і відданість кадрового персоналу та певний рівень дисципліни своєму підприємству. Адже, перехід висококваліфікованих і професійних кадрів до конкурентів не сприятиме успішній діяльності підприємства. На скільки ефективні організаційно-економічні методи мотивації можна визначити через показники плинності, стабільності персоналу, рівень дисципліни [35, с.70].

Крім попередньо розглянутих пропозицій можна розглянути наступні рекомендації для мотиваційної системи, а саме:

Мотиваційну систему на підприємстві доцільно сформувати таким чином, щоб кожен працівник був зацікавлений в делегуванні йому більшої долі повноважень та спрямовувати роботу кожного на позитивний результат. Необхідно розробити показники діяльності для працівників виходячи з поставлених стратегічних цілей підприємства, а не просто поставити в залежність виконання тих чи інших показників до виплати заробітної плати. В такий спосіб кожен працівник буде працювати над досягненням поставлених підприємством цілей та особисто буде зацікавлений в їх досягненні через систему мотивації. Особливу увагу варто приділити розробці мотиваційної системи саме для виробничого персоналу, що дало б змогу зменшити плинність кадрів та згуртувати виробничий персонал на фабриці, сформувавши стійкі групи (зміни), які б були зацікавлені в досягненні поставлених підприємством цілей та усвідомлювали свій внесок в їх досягнення.

Розробити систему підвищення кваліфікації для менеджерів середньої ланки: провести ряд тренінгів для працівників, зобов'язати відділ кадрів знаходити профільні семінари, тренінги для менеджменту підприємства та проводити таке навчання постійно.

Провести автоматизацію відділу кадрів з метою полегшення та покращання роботи останнього.

Для покращення системи мотивації на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" можна застосовувати модель, яка спрямована на удосконалення засобів мотивації:

Рисунок 3.1 - Модель удосконалення засобів мотивації персоналу на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

Базисні засоби мотивації дозволяють задовільняти переважно потреби першого рівняв. Додаткові засоби забезпечують можливість реалізації духовного й інтелектуального потенціалу працівника. На базі розроблених концепцій і моделей удосконалення засобів мотивації можна створити комплексну програму. Місія цієї програми - створення ефективної системи мотивації персоналу, що забезпечує підвищення ділової активності працівників на основі розкриття їх особистісного потенціалу.

Головні цілі програми - це підвищення зацікавленості персоналу у високопродуктивній праці та розвиток системи компенсаційних виплат і пільг персоналу.

У процесі реалізації даної моделі на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" можна отримати наступні результати:

1. В області оплати праці:

пов'язування матеріального заохочення працівника з його внеском у кінцевий результат;

зниження гнучкості і розмаїтості форм матеріальної винагороди працівників, у першу чергу, за рахунок розвитку системи додаткових пільг;

збільшення частки непрямих компенсацій і нетрадиційних винагород.

2. В області оцінки персоналу:

збільшення ролі керівників лінійних підрозділів в оцінці своїх підлеглих;

підвищення рівня об'єктивності оцінки працівників на основі комплексу методичних засобів;

підвищення стимулюючої ролі оцінки персоналу.

3. У сфері продуктивності праці:

підвищення якості роботи персоналу;

ріст відповідальності працівників не тільки за індивідуальні, але і за групові результати праці;

підвищення ініціативності працівників, розвиток змагання як між ними, так і між підрозділами організації.

Розробка і упровадження всієї програми ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" розрахована на досить тривалий період часу і повинна проходити наступні етапи.

На першому етапі (5-6 місяців) планується розробка і впровадження програми удосконалення базисних засобів мотивації персоналу. Цей етап включає наступні заходи:

розробка програми удосконалення базисних засобів;

упровадження програми в рамках служб (відділів);

доробка програми удосконалення системи базисних засобів мотивації персоналу;

упровадження програми удосконалення системи базисних засобів мотивації персоналу в рамках всієї організації.

На другому етапі (12-18 місяців) планується розробити і впровадити програму розвитку додаткових засобів мотивації персоналу.

Таким чином, у рамках програми передбачаються 5 головних напрямків, діяльності:

створення нового мотиваційного середовища, що сприяє виявленню резервів у працівників як основного ресурсу внутрішнього розвитку організації;

розробка основних організаційних, нормативних і методичних документів з формування програми;

надання методичної допомоги керівникам підрозділів у формуванні нового мотиваційного механізму;

організація широкої пропаганди цілей і задач програми;

анкетування й опитування персоналу для уточнення цілей і задач програми.

Таким чином, мотивація праці є актуальним та складним процесом, потребує системного підходу, зваженого застосування різних методів та способів, прозорості та визначеності. Для забезпечення економічної стійкості підприємства необхідно використовувати матеріальні та духовні мотиви і стимули з метою активізації трудової діяльності різних категорій працівників. Такі дії сприятимуть підвищенню продуктивності праці, збільшенню прибутків підприємств, внаслідок цього покращуватиметься матеріальне становище працівників.

Отже, суть трудової мотивації полягає у розробці такої системи стимулів, яка б задовольняла найкращим чином усі потреби працівника і зацікавлювала його досягати кращих результатів своєї діяльності. Ця система включає в себе оплату праці, створення нормальних умов для відтворення трудової енергії, робочої сили, тобто забезпечення працівника житлом, послугами охорони здоров'я, освіти та ін.

На ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" для посилення мотивації було запропоновано кваліметричну систему мотивації, модельудосконалення засобів мотивації персоналу

Підвищення самостійності працівників у виконанні виробничих функцій повинно поєднуватися із відповідальністю за виконувану роботу. Активна участь в прийнятті управлінських рішень повинна поєднуватися з результатами праці. Звідси головний стратегічний курс на високий рівень освіти, кваліфікації й етики працівників, надання широкому колу співробітників умов для розширення знань, безперервного підвищення професійної майстерності, самовираження.

4. Охорона праці і навколишнього середовища

4.1 Загальні питання охорони праці

Сучасний стан охорони праці в Україні можна охарактеризувати як такий, що викликає серйозне занепокоєння. Створення безпечних умов праці - це невід'ємна частина соціально-економічного розвитку держави, складова державної політики, національної безпеки та державного будівництва, одна з найважливіших функцій органів виконавчої влади, місцевих державних адміністрацій, виконавчих органів рад, підприємств.

Основні напрямки та задачі в області охорони праці зазначені в Конституції України, Законі України «Про охорону праці»[24].

Концепція управління охороною праці спрямована на реалізацію положень Конституції та Законів України щодо забезпечення охорони життя й здоров'я працівників у процесі трудової діяльності, створення безпечних і нешкідливих умов праці на кожному робочому місці, належних умов для формування у працівників свідомого ставлення до особистої безпеки та безпеки оточуючих, запровадження нових і вдосконалення існуючих механізмів управління в галузі охорони праці.

Необхідність забезпечення здорових і безпечних умов праці, формування ціннісних орієнтації пріоритетності життя і здоров'я людей стосовно результатів виробничої діяльності, визначає потреба належного підготування спеціалістів всіх освітньо-кваліфікаційних рівнів з питань охорони праці. Охорона праці пов'язана з багатьма науками і дисциплінами, що вивчають людину в процесі праці. Основними серед них є: безпека життєдіяльності, наукова організація праці, ергономіка, інженерна психологія і технічна естетика.

Безпека життєдіяльності - це дисципліна, що вивчає загальні закономірності виникнення небезпек, їхньої властивості, наслідки вплив на організм людини, засоби захисту здоров'я і життя людини, а також середовище його проживання від небезпек. [24]

Управління охороною праці - це підготовка, прийняття та реалізація правових, організаційних, соціально-економічних, науково-технічних, санітарно-гігієнічних, лікувально-профілактичних заходів, спрямованих на збереження життя, здоров'я і працездатності людини в процесі трудової діяльності. [24]

У ДСТУ 2293-93 «Охорона праці. Терміни і визначенні» [25] і інших стандартах приведені визначення основних понять і термінів, які використовуються у розгляді питань охорони праці.

Основними задачами цієї діяльності є: розробка методів прогнозування, визначення та ідентифікація шкідливих виробничих факторів дослідження їхнього впливу на людину і навколишнє середовище.

Шкідливий виробничий фактор - фактор, вплив якого на працюючого у певних умовах призводить до захворювання або зниження працездатності.

В сучасних умовах навального розвитку виробництва, тенденції до урбанізації, новітніх технологічних рішень особливу увагу необхідно приділяти охороні навколишнього природного середовища та охороні праці. Особливою цінністю повинні стати не максимізація прибутку або збільшення виробітку, а здоров'я і життя людини, екологічна чистота навколишнього середовища. Це комплексна проблема, тому для рішення задач охорони праці необхідно об'єднатися спеціалістам різноманітних спеціальностей.

Розробка методів прогнозування можливих шкідливих виробничих факторів, а також із впливу на здоров'я людини і навколишнього природного середовища, у майбутньому допоможе запобігти ряду серйозних екологічних проблем. На основі прогнозів, спеціалісти в області хімії і біологічної інженерії, розробки нових виробничих технологій зможуть своєчасно розробити заміну процесу, що завдає шкоду у теперішньому часі, або представляти загрозу життю, здоров'ю людини і навколишньому середовищу в майбутньому.

Об'єктом розгляду є відділ бухгалтерії розташований на другому поверсі двоповерхового цегляного корпусу. У секторі відділу стоять 2 персональних комп'ютери з моніторами. Стелі і стіни покриті будівельними матеріалами, що мають можливість відбивати світлові хвилі, підлога азбоцементною плиткою. Кількість працюючих - 2 чоловіки. Загальна площа помешкання складає 15 м2, площа на одного працюючого складає 7,5 м2, що відповідає нормі затвердженої в ДНАОП 000-1.31-98[26] - не менше 6м2. Висота помешкання 3 м. У такий спосіб обсяг помешкання на одного працюючого складає 22,5 м3, норма (ДНАОП 000-1.31-99) [26] - не менше 20 м3. Помешкання відділу бухгалтерії відноситься до категорії без підвищеної небезпеки поразки електричним током II. [27] Облікова і розрахункова робота виконується на такому устаткуванні: персональна ЕОМ (2 штук), 2 телефони, 1 принтер, 1 модем.

Перелік шкідливих і небезпечних виробничих чинників і джерела їх виникнення при виконанні робіт на ЕОМ відділу бухгалтерії приведені в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1 - Перелік шкідливих і небезпечних факторів мікроклімату робочої зони

Найменування факторів	Джерела їхній виникнення	Характер дії
Несприятливий мікроклімат (підвищений рівень іонізації)	ЕЛТ створює велике число позитивних іонів	Стомлення ЦНС, зниження працездатност
Підвищений рівень статичної електрики	ЕЛТ	Небезпека враження током, ураження кожи
Пряма і відбита від екрану близькість	Зовнішні джерела світла, які впливають на екран	Стомлення зорового аналізатора и ЦНС
Нервово-психічні перевантаження	Складність виконання роботи, тривалість роботи на ЕОМ (більше 8 годин)	Стомлення ЦНС, стомлення організму
Перевантаження зорового аналізатора	Особливості технологічного процесу	Вплив на ЦНС
Наявність рентгенівського, інфрачервоного, ультрафіолетового випромінювання	ЕЛТ	Вплив на кожен покров, ЦНС, деякі інші органи людини

4.2 Виробнича санітарія

Робітник у ході трудової діяльності підпадає під вплив несприятливих параметрів мікроклімату виробничого помешкання, а також ряду інших шкідливих виробничих факторів. Тривалий вплив шкідливих виробничих факторів на організм людини призводить до порушень процесів життєдіяльності, нанесенню збитку здоров'ю і, життя людини.

4.2.1 Метеорологічні умови

Життєдіяльність людини завжди протікає у певних метеорологічних умовах, що визначаються поєднанням температури повітря, швидкості його руху і відносної вологості, барометричним тиском та інтенсивністю теплового випромінювання. Ці показники у сукупності (за винятком барометричного тиску) характеризують метеорологічні умови середовища виробничого приміщення. [25]

Оптимальні параметри мікроклімату відповідно до вимог ГОСТу 12.1.005-88 [29] з урахуванням категорії робіт по енерговитратам для теплого (середньодобова температура повітря вище 10о) і холодного (середньодобова температура повітря нижче 10о) періодів року подані у таблиці 4.2. Робота бухгалтера на ЕОМ по енерговитратах відноситься до категорії «легка - 1б».

Таблиця 4.2 - Оптимальні параметри мікроклімату робочого помешкання.

Категорія робіт по важкості	Період року	Температура, °С	Відносна вологість, %	Швидкість напрямку повітря, м/с
легка - 1 б	Холодний теплий	21-23 22-24	40-60 40-60	0,1 0,2

Припустимий рівень іонізації повітря помешкання відповідно до СН 21.52-80 [30] повинен складати 1500... 3000 один./м3.

Для забезпечення вищевказаних оптимальних метеорологічних умов у помешканні передбачена система опалення (загальне парове), вентиляція (загальна припливно-витяжна штучна) і кондиціювання відповідно до СНиП 2.04.05-91 [31]. Вентиляція необхідна для забезпечення оптимальної швидкості напрямку повітря, що б виводити з повітря робочої зони вуглекислий газ (який утворюється при диханні) і збагачувати киснем.

4.2.2 Освітлення

Основна інформація про навколишній світ - близько 90% - надходить через зорове сприйняття. Раціональне виробниче освітлення має попереджати розвиток зорового і загального стомлення, забезпечувати психологічний комфорт при виконанні тих чи інших видів зорових робіт, сприяти забезпеченню працездатності, поліпшенню якості продукції, зниженню виробничого травматизму, а також підвищенню безпеки праці.

Відділ бухгалтерії забезпечений комбінованим освітленням: у світлий час доби - бокове одностороннє природне освітлення два віконних прорізи, у темний час загальне і/або місцеве рівномірне штучне.

Нормування освітлення здійснюється відповідно до СНиП 11-4-79 [32]. Мінімальний розмір об'єкта розрізнення від 0,3 до 0,5 мм, фон середній, контраст середній (підрозряд зорових робіт - «в»), розряд зорової роботи III. Мінімальна освітленість Еmin = 300 Лк.

Для визначення нормованого значення КЕО для умов міста Торезу (IV-й світловий пояс) використовується формула:

еІV = еIII * m *c, (4.1)

де еІІІ - нормований розмір КЕО для третього поясу світлового клімату, 2%;

с - коефіцієнт сонячного клімату, с = 0,75 (вікна виходять на південь);

m - коефіцієнт світлового клімату, m = 0,9.

Таким чином, отримуємо:

еІV = 2*0,9*0,75 = 1,35%.

У якості джерела світла використовуються лампи люмінесцентні теплого світла 80 Вт або/і настільні потужністю 40 Вт.

У таблиці 4.3 подані норми освітлення для даного розряду і точності зорових робіт.