Совершенствование управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия

Для проведения общей оценки динамики финансового состояния и структуры баланса необходимо воспользоваться группировкой статей пассива по признаку ликвидности. Результаты группировки представлены в таблицах 2.17, 2.18 и 2.19.

Таблица 2.17 - Анализ статей пассива баланса за 2009 г.

Группировка статей	№ строки Баланса	на начало года	на конец года	Горизонталь-ный анализ	вертикальный анализ
				абс. откл.	в %	на начало года, %	на конец года, %
Источники баланса	700	7374	10442	3068	141	100	100
Собственный капитал	490+640+650	4277	5982	1705	139	58	57,3
Заемные средства	590+690-640-650	3097	4460	1363	144	42	42,7

Таблица 2.18 - Анализ статей пассива баланса за 2010 г.

Группировка статей	№ строки Баланса	на нача-ло года	на конец года	Горизонталь-ный анализ	Вертикаль-ный анализ
				абс. откл.	в %	на начало года, %	на ко-нец года, %
Источники баланса	700	10442	9561	-881	91,5	100	100
Собствен-ный капитал	490+640+650	5982	7448	1466	124	57,2	77,9
Заемные средства	590+690-640-650	4460	2113	-2347	47,3	42,8	22,1

Таблица 2.19 - Анализ статей пассива баланса за 2011 г.

Группировка статей	№ строки Баланса	на начало года	на конец года	Горизонтальный анализ	Вертикальный анализ
				абс. откл.	в %	на начало года, %	на конец года, %
Источники баланса	700	9561	10385	824	108	100	100
Собствен-ный капитал	490+640+650	7448	6798	-650	91,2	77,9	65,5
Заемные средства	590+690-640-650	2113	3587	1474	169	22,1	34,5

На основе данных, представленных в таблицах, можно сделать следующее заключение: основным источником является собственный капитал, причем все заемные средства являются краткосрочными обязательствами, доля собственного капитала растет в период с 2009 по 2011 год.

При оценке финансового состояния предприятия в краткосрочной перспективе критериями оценки является ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов.

Ликвидность баланса выражает способность предприятия осуществлять расчеты по всем видам обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Общая характеристика ликвидности не дает полного представления о возможностях предприятия в плане погашения именно краткосрочных обязательств. Поэтому рассмотрим три общепринятых относительных показателя ликвидности:

- коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент срочной ликвидности;

- коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности (К1) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственных операций и своевременного погашения срочных обязательств на 2-3 месяца вперед. Критическое значение К1 < 2.

Коэффициент срочной ликвидности (К2) характеризует ликвидность предприятия на 1-2 месяца вперед. Критическое значение К2 < 0,8.

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует ликвидность предприятия на 2-3 месяца, но не включает в свой состав прочих оборотных активов, а потому наиболее точно отражает текущую ликвидность. Критическое значение коэффициента абсолютной ликвидности К3< 0,2.

Рассчитаем коэффициенты ликвидности и результаты представим в виде таблице 2.20.

Таблица 2.20 - Коэффициенты ликвидности за 2009-2011 гг.

Наименование	Годы
	2009	2010	2011
	на начало года	на начало года	на конец года	на конец года	на конец года	На конец года
Коэффициент срочной ликвидности (%)	0,94	1,24	1,24	1,40	1,40	0,58
Коэффициент текущей (общей) ликвидности (%)	2,07	2,08	2,08	3,37	3,37	1,83
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности), (%)	0,0009	0,94	0,94	0,66	0,66	0,05

Как видно из таблицы 2.20, значение коэффициента абсолютной ликвидности в начале 2009 года было крайне низким, но на конец 2009 года коэффициент ликвидности резко увеличился. Это связано с увеличением доли денежных средств в оборотных активов.

Коэффициент срочной ликвидности и коэффициент текущей ликвидности за 3 года находятся в пределах норм, однако они снизились на конец 2011 года ниже норм.

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу закупки и реализации продукции. Доля собственного капитала значительно превышает долю заемного, что говорит о высокой финансовой устойчивости.

Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент инвестиционной политике и ценообразовании.

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

1) показатели, характеризующие рентабельность (окупаемость) издержек производства и инвестиционных проектов;

2) показатели, характеризующие рентабельность продаж;

3) показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Все эти показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и чистой прибыли.

Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) исчисляется путем отношения балансовой или чистой прибыли к сумме затрат по реализованной или произведенной продукции Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Может рассчитываться в целом по предприятию, отдельным его подразделениям и видам продукции.

Оценка рентабельности продукции, выпускаемой предприятием, может производиться с помощью показателей рентабельности продукции и рентабельности продаж.

Рентабельность продукции определяется как отношение прибыли к полной себестоимости продукции.

Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки. Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Широкое применение этот показатель получил в рыночной экономике. Рассчитывается в целом по предприятию и отдельным видам продукции.

Рентабельность (доходность) капитала исчисляется отношением балансовой (чистой) прибыли к среднегодовой стоимости всего инвестированного капитала или отдельных его слагаемых: собственного (акционерного), заемного, основного, оборотного, производственного капитала и т.д.

В процессе анализа следует изучить динамику перечисленных показателей рентабельности, выполнение плана по их уровню и провести межхозяйственные сравнения с предприятиями-конкурентами.

Значения коэффициентов рентабельности за 2009 - 2011 годы приведены в таблице 2.21.

Таблица 2.21 - Значения коэффициентов рентабельности

Коэффициенты рентабельности	Значения по годам
	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Рентабельность продукции, %	3,2	3,8	3,2
Рентабельность продаж, %	2,7	2,75	2,5
Рентабельность всех активов, %	3,0	2,7	2,54
Рентабельность совокупного капитала, %	3,04	3,07	2,37

Наилучшие показатели рентабельности наблюдаются в 2010 году. В 2011 году произошло падение всех показателей рентабельности. Например, коэффициент рентабельности продаж составил в 2011 году 0,025. Это означает, что каждый рубль реализации приносил 2,5 копейки балансовой прибыли.

Так как финансовая устойчивость предприятия к концу 2011 года снизилась, необходимо определить коэффициент восстановления платежеспособности.

Согласно методике определения неудовлетворительной структуры баланса Федеральной службы по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению, анализ и оценка структуры баланса предприятия проводятся на основе следующих показателей:

- коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода <2;

- коэффициента обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода <0,1.

Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течении определенного периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (КВП).

КВП= КТЛк + (6/Т)*( КТЛк - КТЛн ) / 2, (2)

где КТЛк и КТЛн - коэффициент текущей ликвидности соответственно на конец и на начало анализируемого периода;

Т - продолжительность анализируемого периода в месяцах;

2 - нормативное значение КТЛ;

6 - период восстановления платежеспособности в месяцах.

Если коэффициент восстановления платежеспособности >1, то это свидетельствует о том, что у предприятия есть реальные возможности восстановить свою платежеспособность в течение последующих 6 месяцев. Если коэффициент восстановления платежеспособности <1, то это свидетельствует об отсутствии такой возможности.

Произведем расчет коэффициентов по вышеописанной методике для ООО «Импульс-Инструмент». Результаты расчетов приведены в таблице 2.22.

Анализ данной таблицы показывает, что на конец 2011 года коэффициент текущей ликвидности оказался ниже порогового значения и согласно методике ФСДН был рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности, значение которого больше 1. Данный факт свидетельствует о возможности у предприятия возможности восстановить свою платежеспособность в последующие 6 месяцев.

Таблица 2.22 - Расчет коэффициентов по методике ФСДН для предприятия ООО «Импульс-Инструмент» на конец 2011 года

Коэффициент	Норма	Значение на конец 2011 года
Коэффициент текущей ликвидности	>=2	1,83
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	>=0,1	0,1
Коэффициент восстановления платежеспособности	>=1	1,04

Таким образом, проведя финансовый анализ деятельности ООО «Импульс-Инструмент», можно сделать вывод о том, что финансовое состояние предприятия можно считать удовлетворительным, оно в состоянии профинансировать мероприятия по совершенствованию своей деятельности.

В следующем разделе работы предложим мероприятия по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности ООО «Импульс-Инструмент».

3. Мероприятия по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности ООО «Импульс-Инструмент»

В связи с переходом к рыночной экономике выдвигается требование последовательной отработки хозяйственного механизма, поиска эффективных форм и методов организации производства. К числу важнейших направлений совершенствования организации производства в настоящий период следует отнести:

- внедрение гибких форм и методов организации производства, позволяющих оперативно учитывать и удовлетворять требования потребителей;

- введение ускоренных методов разработки и освоения производства новых видов продукции, конкурентоспособной на мировом рынке;

- введение современных информационно-коммуникационных технологий и построенных на их основе новых методов организации производства, разработки и освоения производства новых видов продукции;

- существенное повышение качества продукции на основе реализации систем обеспечения качества и участия в этом работающих;

- обеспечение ритмичной и устойчивой работы предприятий путем внедрения прогрессивных методов организации производственных процессов;

- развитие производственной демократии и самоуправления и активизация участия рабочих в совершенствовании организации производства.

3.1 Совершенствование организационной структуры и переход к маркетинговому управлению

На основе выявленных недостатков в результате проведенных исследований предложим мероприятия по совершенствованию оргструктуры ООО «Импульс-Инструмент».

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Для совершенствования управления на ООО «Импульс-Инструмент» необходимо провести реструктуризацию. Реструктуризация предприятий - это осуществление организационно-экономических, правовых, технических мер, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовых форм, способных привести предприятие к финансовому оздоровлению, увеличению объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства.

Главными задачами реструктуризации предприятий являются:

- достижение определенных социально-экономических целей, таких, как финансовое оздоровление, совершенствование системы управления, повышение производительности труда, снижение издержек производства, внедрение новых технологий;

- перераспределение прав собственности и усиление контроля за деятельностью предприятия, что одинаково эффективно и для имеющих финансовые проблемы, и для благополучных предприятий;

- повышение капиталоемкости предприятия (за счет привлечения дополнительных капиталовложений);

- разрешение конфликта интересов между собственниками, кредиторами и инвесторами предприятия, а также органами государственной власти.

В процессе реструктуризации предприятия изменения охватывают производственную сферу и систему управления, структуру собственности и структуру активов и пассивов. Иными словами, процессы реструктуризации можно подразделить на производственные (реформирование производственно-технических операций), организационно-управленческие (внедрение механизмов современного менеджмента), правовые (изменение структуры уставного капитала, перераспределение прав собственности), имущественные.

Характер реструктуризации зависит от влияния внешних и внутренних факторов, целей и условий ее проведения.

Одним из направлений реструктуризации является изменение внутренней структуры предприятия, проводимое за счет преобразования его производственной либо организационной структуры.

В первом случае реструктурирование проводится путем оптимизации расположения, реконструкции, модернизации производственных подразделений предприятия, формирования бюджетной системы финансирования расходов основных и вспомогательных производств, выделения и использования внутренних производственных резервов.

Во втором - за счет изменения функций и задач управления, изменения состава подразделений и функциональных служб, существующих организационных связей и внесения корректировок в обязанности и полномочия персонала в интересах повышения ответственности за принимаемые управленческие решения, а также путем совершенствования системы финансового и оперативного учета и документооборота на предприятии. В выпускной работе предложена новая организационная структура ООО «Импульс-Инструмент» (рисунок 3.1). Одним из направлений совершенствования организационной структуры управления ООО «Импульс-Инструмент» будет введение отдела маркетинга. Отделы сбыта и снабжения упраздняются, а их служащие входят в состав отдела маркетинга. Это приведет к централизации и сокращению организационных связей.

Рисунок 3.1 - Предлагаемая структура ООО «Импульс-Инструмент»

Задачами маркетинговой службы на предприятии будут:

- планирование и организация производства;

- анализ рынка, спроса на продукцию, анализ конкурентов;

- управление ценообразованием;

- управление поставками ресурсов, а также рекламой и сбытовой политикой;

-осуществление коммуникаций между подразделениями предприятия, а также между предприятием и внешней средой;

- изучение потребителя и его поведения на рынке;

- анализ форм и каналов сбыта;

- исследование и выбор мероприятий по продвижению товара;

- изучение конкурентов.

При ориентации на маркетинг важнейшим элементом управления сбытом становится планирование и управление торговыми операциями с тем, чтобы обеспечить достижения планируемых показателей реализации продукции и также прибыли: прогнозирование объемов сбыта соответствующих изделий, разработка финансовой сметы сбыта, сегментация рынка, составление и проведение в жизнь планов сбыта и заданий торговым посредникам и фирменным магазинам, организация информационных связей с ними, введение статистических сбытовых операций и статистический анализ продажи продукции конечным потребителям, оценка работы сбытового персонала.

Таким образом, создание на ООО «Импульс-Инструмент» отдела маркетинга необходимо. Он будет выполнять следующие функции:

- выработку рекомендаций по выбору наиболее выгодных для предприятия внутреннего и внешнего рынков в соответствии с имеющимися ресурсами и возможностями;

- организацию деятельности по изучению рынков (покупателей, конкурентов, товаров) и внешней среды в целом;

- оказание активного воздействия на производственно-сбытовую деятельность предприятия, в частности на разработку, освоение и пробные продажи новых товаров;

- прогнозирование развития рынка и определение объемов производства товаров в зависимости от ожидаемой ситуации на рынке;

- разработки рыночной стратегии, включая выбор каналов распределения продукции и организации товародвижения.

Задачи отдела должны быть четко сформулированы и формализованы в руководящих документах. Вновь созданный отдел маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию.

Для качественного и эффективного исполнения маркетинговых исследований необходимо предусмотреть в финансовом плане предприятия соответствующую статью расходов. На 2012 год затраты по этой статье могут быть в размере 4500 тыс. руб. Направления их следующие:

реклама - 3300 тыс. рублей.

исследование рынка - 1200 тыс. рублей.

Итогом маркетинговых исследований должны быть предложения по:

изменению или улучшению качественных показателей продукции;

создание новой продукции;

изменение или улучшение внешнего вида тары и упаковки;

выработка оптимальной схемы продвижения продукции на рынке.

Сектору исследования рынка необходимо изучить региональный спрос на свою продукцию и в качестве первоочередной меры разработать стратегию проникновения на эти рынки, что даст значительное увеличение реализации продукции, так как качество аналогичных продуктов в регионах зачастую уступает качеству продуктов ООО «Импульс-Инструмент».

После проведения реструктуризации, необходимо определить, насколько изменилось влияние факторов внешней и внутренней среды, насколько предприятие усилило свои позиции, и были ли преодолены основные слабые позиции.

В таблице 3.1 приведены факторы внешней и внутренней среды после проведения реструктуризации.

Таблица 3.1 - Факторы внешней и внутренней среды, действующие на предприятие

Виды ресурсов	Факторы внутренней среды
	Сильная позиция	Слабая позиция
Технические ресурсы	Достаточное количество сырья и материалов. Своевременное обновление и лизинг оборудования	Поставщики редко предоставляют материал в кредит. Отсутствие собственных средств производства, аренда.
Технологические ресурсы	Стабильность и отлаженность технологического процесса Наличие конструкторско-технологического бюро, НИОКР	Слабое внедрение инноваций
Кадровые ресурсы	--	Недостаток квалифицированных кадров, совмещение должностей, отсутствие баз переподготовки и обучения кадров.
Пространственные ресурсы	--	Отсутствие собственной производственной и складской территории, аренда. Отсутствие собственных зданий, аренда. Оптимизация площадей связана с большими затратами
Организационная структура	Адаптация к внешним условиям, гибкость.	Отсутствие коллегиальности при принятии решений, единоначалие.
Информационные ресурсы	Наличие информации о конкурентах, спросе на продукцию, о возможных заказах	--
Качество и ассортимент продукции	Широкий ассортимент, возможности обновления ассортимента	--
Финансовые ресурсы	Удовлетворительная структура баланса. Наличие государственных субсидий	Негативные явления, связанные с резкими колебаниями национальной валюты
Миссия, цели, стратегия	Наличие миссии, целей и стратегии их реализации	--
Факторы	Факторы внешней среды
	Сильная позиция	Слабая позиция
Конкуренты	Наличие информации о конкурентах Реакция на действия конкурентов	--
Поставщики	Доступность сырья, возможность снижения затрат за счет конкуренции поставщиков и вследствие этого получения дополнительных скидок. Возможность лизинга оборудования	Постоянное повышение цен на сырьё (непредсказуемость цен)
Потребители	Наличие спроса на продукцию. Наличие информации о спросе	--
Научно-технический прогресс (НТП)	--	Отставание предприятия, связанное с ускорением НТП. Основная масса арендуемого оборудования находится в эксплуатации более 40 лет.
Общественное мнение, имидж	Участие в региональных выставках Достаточная известность в других регионах.	--
Законодательство, воздействие органов власти	Возможность получения государственных субсидий	Жесткое регулирование деятельности, негативное влияние налоговой и денежно-кредитной политики

Как видно из представленных данных, после реструктуризации ООО «Импульс-Инструмент» усилило свои позиции в плане ускорения внедрения инноваций, коллегиальности при принятии решений, быстроты прохождения решений, сокращения организационных связей между высшим руководством и исполнителями, адаптации к рыночным условиям, гибкости, наличии информации о конкурентах, спросе на продукцию, о возможных заказах, приобретения достаточная известность и положительного мнения общественности.

Далее определим значения абсолютного показателя качества организации Р, исходя из таблиц 3.2 и 3.3.

Таблица 3.2 - Состояние предприятия после проведения реструктуризации

Факторы внутренней среды	Баллы	Коэффициент весомости
	5	4	3	2	1
1 Маркетинг:
Известность компании на рынке		+				0,04
Доля рынка		+				0,04
Репутация в отношении качества	+					0,05
Реклама			+			0,06
Эффективность продаж		+				0,04
Эффективность НИОКР		+				0,03
2 Финансы:
Стоимость капитала			+			0,05
Доступность капитальных ресурсов			+			0,02
Доходность капитала			+			0,03
Финансовая стабильность			+			0,05
3 Производство:
Современное оборудование		+				0,04
Удовлетворение покупательского спроса	+					0,05
Соблюдение сроков поставок	+					0,04
Ассортимент продукции		+				0,05
Затраты на производство			+			0,02
Технический уровень производства			+			0,03
4 Организация:
Квалификация руководства		+				0,04
Малый штат сотрудников			+			0,04
Квалификация и способности менеджеров		+				0,05
Реакция на изменения рыночной ситуации		+				0,04
Преданность работе сотрудников			+			0,03
Инициативность руководства		+				0,04
Оперативность принятия решений			+			0,05

В представленной таблице 3.2 по шкале 5 - наилучшая позиция, 1 - наихудшая позиция.

Как видно из таблицы 3.2, изменения, проведенные на предприятии сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды, как известность компании на рынке, доля рынка, реклама, эффективность продаж, финансовая стабильность, реакция на изменения рыночной ситуации, оперативность принятия решений.

Таблица 3.3 - Состояние предприятия после проведения реструктуризации

Факторы внешней среды	Баллы	Коэффициент весомости
	5	4	3	2	1
1 Воздействие конкурентов		+				0,06
2 Общественное мнение, имидж		+				0,04
3 Законодательство, воздействие органов власти
Налоговая политика			+			0,06
Денежно-кредитная политика			+			0,03
Правовое и административное регулирование			+			0,04
Государственные субсидии		+				0,03
4 Воздействие поставщиков
Сырья и материалов		+				0,05
Оборудования		+				0,02
Соблюдение сроков поставок и стабильность поставок		+				0,06
5 Воздействие потребителей
Величина и стабильность спроса		+				0,05
6 Демография			+			0,02
7 Культурный уровень населения			+			0,02
8 Научно-технический прогресс (НТП)			+			0,03

В представленной таблице 5 - наилучшая позиция, 1 - наихудшая позиция.

Используя таблицу 3.2 произведем оценку абсолютного показателя качества организации Р исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений. Получим Р = 3,02

Используя таблицу 3.3 произведем оценку абсолютного показателя качества организации Р исходя из факторов внешней среды предприятия после изменений. Получим Р = 3,87

Как видно из полученных данных, внешние факторы по-прежнему оказывают большее влияние на предприятие по сравнению с внешними.

Так как после проведения совершенствования организационной структуры значение абсолютного показателя качества организации Р увеличилось с 2,39 до 3,02, то есть на 0,63, можно сделать вывод, что проведенные изменения оказались эффективными.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности в компании мы будем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это - отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование системы управления [32].

В таблице 3.4 приведены исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий.

Таблица 3.4 - Исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий

Показатель	Единица измерения	Условное обозначение	Значение
Объем реализации услуг до внедрения мероприятии	тыс. руб.		58 477,5
Планируемый объем реализации услуг после внедрения мероприятия	тыс. руб.		64 324,7
Численность управленческих работников до внедрения мероприятия	чел.		134
Численность управленческих работников после внедрения мероприятия	чел.		136
Среднемесячная заработная плата управленческого работника	тыс. руб.	З/п	20
Величина единого социального налога	тыс. руб.		26
Затраты на проведение мероприятий отдела маркетинга	тыс. руб.	Зом	4 500

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых организационных изменений представлен в таблице 3.5.

Оценка экономической эффективности может измеряться как абсолютными, так и относительными показателями. К абсолютным показателям относятся:

- увеличение прибыли, и, как следствие, увеличение собственных средств предприятия;

Таблица 3.5 - Расчет показателей экономической эффективности внедряемых мероприятий

Показатель	Ед. изм.	Метод расчета	Значение показателя
Увеличение объема реализации услуг после внедрения мероприятия	тыс. руб.		5847,2
Затраты по заработной плате и величине единого социального налога (на содержание отдела маркетинга)	тыс. руб.		604,8
Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия	тыс. руб.		5242,4

- повышение реализации продукции, и, как следствие, сокращение товарных запасов;

- ускорение оборачиваемости оборотных средств;

- сокращение дебиторской задолженности.

Оценка эффективности внедрения мероприятий по абсолютным показателям.

- выручка от реализации возрастет на 5847,2 тыс. руб.

- запасы товаров сократятся с 4013 тыс. руб. до 2060 тыс. руб.

- дебиторская задолженность сократится с 1146 тыс. руб. до 980 тыс. руб.

- оборачиваемость дебиторской задолженности возрастет, ее срок уменьшится с 22 дней до 19.

Показателем эффективности предложенных мероприятий является увеличение значений показателей ликвидности, оборачиваемости, рентабельности после реализации мероприятий по сравнению с их текущими значениями.

В таблице 3.6 представлено сравнение значений показателей, характеризующих финансовое состояния предприятия до и после проведения мероприятий.

Таблица 3.6 - Сравнение значений финансовых показателей предприятия

Показатель	Значение
	до проведения мероприятия	после проведения мероприятия
Коэффициент срочной ликвидности,	0,58	0,90
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)	0,05	0,2
Доля собственного капитала	65,5	70,5
Доля заемного капитала	34,5	29,5
Рентабельность продукции	3,2	2,5
Рентабельность продаж	2,5	3,0
Рентабельность совокупного капитала	2,37	2,48
Рентабельность всех активов	2,54	2,60

На основании таблицы 3.6 можно сделать вывод об возможном улучшении финансового состояния ООО «Импульс-Инструмент» после проведения мероприятий по совершенствованию управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Предложенные в выпускной квалификационной работе изменения в результате затронут деятельность всего предприятия, обеспечивая его переход к маркетинговому управлению, и в перспективе обеспечат более значительный прирост показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Заключение

Целью выпускной квалификационной работы явилось совершенствование управления производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Импульс-Инструмент».

На основе анализа теоретического материала, посвященного вопросам организационного построения фирм, приведенного в первой главе выпускной квалификационной работы, и анализа организационной структуры, во второй главе выпускной работы было определено, что организационный стиль поведения компании - производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения, были выявлены негативные явления в деятельности предприятия, связанные с недостаточной адаптацией к рыночным условиям хозяйствования, выражающиеся в сложности сбыта продукции, и, как следствие, недополучения прибыли, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов. Заказы имеют разовый характер, а спрос на продукцию колеблется в течение года. Это приводит к низкой эффективности деятельности компании в целом, малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

Анализ технико-экономических показателей показал, что в 2010 году показатели деятельности предприятия оказались наилучшими. Выручка от реализации ниже объемов производства, что свидетельствует о том, что реализация продукции отстает от выпуска продукции. Уровень рентабельности продаж составляет всего 2,5%, что говорит о недостаточной эффективности деятельности ООО «Импульс-Инструмент». В 2011 году наблюдается снижение показателей эффективности деятельности предприятия. Это связано с влиянием таких внешних факторов, как снижение возможности получения кредитов, падение покупательной способности национальной валюты, снижение спроса на продукцию. Как видно из полученных данных, наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают факторы внешней среды.

Тем не менее, финансовый анализ деятельности ООО «Импульс-Инструмент», показал, что финансовое состояние предприятия можно считать удовлетворительным, оно в состоянии профинансировать мероприятия по совершенствованию своей деятельности.

В третьей части выпускной квалификационной работы предлагаются мероприятия по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности ООО «Импульс-Инструмент». Они предусматривают совершенствование организационной структуры предприятия, переход от производственной ориентации предприятия к маркетинговой, а также введение отдела маркетинга на предприятии с проведением комплекса маркетинговых мероприятий, включая рекламу и исследования рынка.

Итогом маркетинговых исследований должны быть предложения по:

изменению или улучшению качественных показателей продукции;

созданию новой продукции;

изменению или улучшение внешнего вида тары и упаковки;

выработке оптимальной схемы продвижения продукции на рынке.

Изменения, предложенные к реализации, скажутся положительным образом на таких факторах внутренней среды, как известность компании на рынке, доля рынка, реклама, эффективность продаж, финансовая стабильность, реакция на изменения рыночной ситуации, оперативность принятия решений. Так как после проведения совершенствования системы управления значение абсолютного показателя качества организации Р увеличилось с 2,39 до 3,02, то есть на 0,63, можно сделать вывод, что проведенные изменения оказались эффективными.

Оценка эффективности внедрения мероприятий по абсолютным показателям предполагает прирост объемов продаж на 10%, совпадение объемов реализации и объемов продаж. В результате:

- выручка от реализации возрастет на 5847,2 тыс. руб.

- запасы товаров сократятся с 4013 тыс. руб. до 2060 тыс. руб.

- дебиторская задолженность сократится с 1146 тыс. руб. до 980 тыс. руб.

- оборачиваемость дебиторской задолженности возрастет, ее срок уменьшится с 22 дней до 19.

Показателем эффективности предложенных мероприятий является увеличение значений показателей ликвидности, оборачиваемости, рентабельности (на 0,5%) после реализации мероприятий по сравнению с их текущими значениями.

На этом основании можно сказать, что мероприятия будут эффективными, целесообразно их рекомендовать к реализации.

Список использованных источников

1. Антошев В.А., Уварова Г.В. - Экономический советник менеджера. - Минск, 2008. - 332 с.

2. Баканов М.И. «Теория экономического анализа». М.: «Финансы и статистика», 2009 - 415 с.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Прогресс, 2010 - 442 с.

4. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя/ Т.Бойдел. - М.: Изд-во АО "Ассиана", 2009. - 186 с.

5. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. М.: Экономика, 2011. - 339 с.

6. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 269 с.

7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 2008. - 451 с.

8. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации: учебное пособие/ Ф.Ж.Гуияр. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2083. - 513 с.

9. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент. Минск, 2009. - 529 с.

10. Думачев А.П. Эффективная система организации производства. - М.: Экономика, 2010. - 445 с.

11. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2010. - 287 с.

12. Захарченко В.И. «Некоторые аспекты маркетинговой стратегии машиностроительных предприятий» // Машиностроитель, 2009. № 3.

13. Керашев М.А. Экономика промышленного производства. - К., 2009. - 294 с.

14. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. -192 с.

15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 247 с.

16. Луговой В.А. Учет затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг). - М.: Финансы и статистика, 2009. - 178 с.

17. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: учебное пособие/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Изд-во Высшая школа, 2010. - 281 с.

18. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 6. С. 108.

19. Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие/ М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Изд-во Дело, 2010. - 394 с.

20. Организационные структуры управления производством. / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. - М.: Инфра-М, 2008. - 351 с.

21. Основы управления персоналом: Учеб. Для ВУЗ/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2010. - 383 с.: ил.

22. Райс М. Оптимальная сложность управленческих структур/ М. Райс// проблемы теории и практики управления. - 2011. - №5.- С. 23-24.

23. Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.- 311 с.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. - 2 изд. - Мн.: ЧП Экоперспектива, 2010. - 498 с.

25. Соломатин Н.А. Оперативное управление производством. М.: ГАУ, Ротапринт, 2008. - 432 с.

26. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2011. - 324 с.

27. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. М.: Экономика, 2009. - 512 с.

28. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. - 4-е изд., перераб и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2008. - 279 с.

29. Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М.: Академия организационных наук, 2011. - 254 с.

30. Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 226 с.

31. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. Под. Редакцией Поршнева А.Г. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 449с.

32. Экономика предприятия: Учебник для вузов. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М., Прасолова Е.П. и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 510 с.

Размещено на Allbest.ru