Анализ информационного обеспечения управления предприятием (на примере ТОО "CCG")

принятие решения о распределении чистой прибыли Товарищества между участниками Товарищества;

утверждение и принятие документов, регулирующих внутреннюю деятельность Товарищества:

назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

решение иных вопросов.

Исполнительным органом Товарищества является Директор, который избирается Общим собранием Товарищества сроком на 5 лет. Директор подотчетен Общему собранию и организует выполнение его решений. Директор решает все вопросы деятельности Товарищества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания.

Директор Товарищества:

без доверенности действует от имени Товарищества, представляет его интересы во всех организациях и предприятиях;

может возлагать часть своих полномочий на любого работника Товарищества на время своего отсутствия;

издает приказы о назначении на должности работников Товарищества, об их переводе и увольнении, применяет поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

заключает договора, распоряжается имуществом Товарищества;

утверждает штаты, должностные инструкции и другие документы;

определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну;

осуществляет иные полномочия, не отнесенные Уставом к компетенции общего собрания участников Товарищества. Директор является руководителем гражданской обороны в Обществе и осуществляет нес необходимые для ими мероприятия.

Директор подотчетен Общему собранию и организует выполнение его решений. Директор не вправе принимать решения, обязательные для Общего собрания. Организационная структура организации ТОО «CCG» представлена на рис.7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7. Организационная структура ТОО «CCG» [25]

Весь персонал ТОО «CCG» имеет высшее образование. Структура управления ТОО «CCG» - линейно-функциональная, на предприятии существует 3 уровня управления.

В целом можно сделать вывод, что существующая организационная структура управления организацией ТОО «CCG» соответствует целям и задачам организации, однако в ее составе нет функционального отдела, отвечающего за маркетинг, продвижение продукции и товаров и потребительское кредитование, что жизненно необходимо современной организации в рыночных условиях.

Далее рассмотрим трудовые ресурсы предприятия. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

изучение и оценка обеспеченности организации и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям;

определение и изучение показателей текучести кадров;

выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Цель анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами - выявить тенденцию в изменении численности и использовании трудовых ресурсов и произвести их экономическую оценку.

Рассмотрим структуру кадров ТОО «CCG» за период 2010-2012 гг., которая представлена в табл.3.

Данные таблицы свидетельствуют, что на протяжении рассматриваемого периода произошло снижение общей численности работников ТОО «CCG» на 25% или на 6 человек.

Таблица 3 - Структура кадров предприятия ТОО «CCG»

Категории работников	Годы
	2010	2011	2012
	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%
Весь персонал	64	100	60	100	58	100
Примечание - составлено автором на основе источника [25]

В процессе анализа проверяется не только количественный, но и качественный состав работающих. Удельный вес работников промышленно-производственного персонала снизился на 4,09% за рассматриваемый период, и соответственно снизился удельный вес работников непромышленного персонала. Соотношение рабочих и служащих в общей численности работающих почти не изменилось.

Доля рабочих в общей численности работников снизилась за рассматриваемый период на 4,17 п. п. и в 2012 году она составила 50%.

Далее рассмотрим некоторые показатели движения рабочей силы в организации ТОО «CCG» в табл.5.

Текучесть рабочих кадров характеризуется коэффициентом текучести, определяющим отношение числа работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения, к среднесписочной численности работников предприятия.

Из табл. 4 видно, что в организации ТОО «CCG» значение коэффициента текучести кадров в 2011 году незначительно увеличилось с уровня 0,04 до 0,1 (на 0,06), а в 2012 году снизилось до 0,06.

Таблица 4 - Показатели движения кадров по ТОО «CCG»

Показатели	Годы
	2010	2011	2012
Среднесписочная численность работников, чел.	64	60	58
Принято, всего чел.	3	1	1
Выбыло, всего чел.	2	5	3
в том числе:
по собственному желанию, чел.	1	2	0
уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.	0	0	1
по другим причинам, чел.	1	3	2
Коэффициент текучести	0,04	0,10	0,06
Коэффициент оборота по приему	0,13	0,05	0,06
Коэффициент оборота по выбытию	0,08	0,25	0,17
Коэффициент постоянства кадров	0,92	0,75	0,83
Примечание - составлено автором на основе источника [25]

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по приему снизился в 2011 году до уровня 0,05, а затем незначительно увеличился до 0,06 по результатам 2012 года.

Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия.

На протяжении 2011-2012 гг. значение коэффициента оборота по выбытию было больше значения коэффициента оборота по приему, и равнялось 0,25 в 2011 году и 0,17 в 2012 году.

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале). В связи с увеличением коэффициента оборота по выбытию в 2011-2012 гг. отмечается снижение величины коэффициента постоянства кадров до 0,75 в 2011 году и до 0,83 в 2012 году.

Ввиду малых размеров организации ТОО «CCG», обязанности менеджера по персоналу в настоящее время выполняет директор организации.

Основные задачи директора организации в части управления персоналом следующие:

1. Разработка организационной структуры организации:

проектирование организационной структуры;

расчет потребности в персонале;

анализ кадровой ситуации в регионе;

разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор;

3. Разработка системы и принципов кадровой работы:

формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

4. Трудоустройство:

прием на работу;

ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.

5. Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:

инспекция труда,

медицинское обследование,

эргономическая экспертиза.

6. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:

повышение квалификации,

оценка потенциала персонала, определение путей продвижения персонала.

7. Материальное стимулирование (совместно с главным бухгалтером):

весь комплекс вопросов по организации оплаты труда,

разработка и совершенствование систем стимулирования,

аттестация рабочих мест,

изучение положения на рынке труда

8. Обеспечение трудовых отношений:

связь с общественностью и прессой,

рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала.

содействие проведению общественных мероприятий,

анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов.

Поскольку кадровая служба в лице директора организации призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

помощь фирме в достижении ее целей;

эффективное использование мастерства и возможностей работников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

связь управления персоналом со всеми служащими;

помощь в сохранении хорошего морального климата.

Эффективная работа сотрудников предприятия зависит не только от управленческой ориентации руководителя, но и от морально-психологического климата, царящего в коллективе. Для оценки климата в анализируемом коллективе был проведен опрос среди 6 сотрудников организации.

В целом работники довольны своей работой. Общий настрой фирмы поддерживающий. Возложенная ответственность на работников предприятия в общем соответствует их способностям. Большинство опрошенных считают, что деятельность директора организации эффективна. На работу сотрудники ходят в целом для получения стабильного дохода для своей семьи и удовлетворения своих материальных потребностей.

В общем, работникам нравится в организации человеческое отношение руководителя к подчиненным, они хотели бы изменить системы повышения квалификации персонала и материального стимулирования в организации.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы. В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека. Однако непосредственный контакт нередко способствует формированию ошибочного мнения о том или ином работнике. Причина такой ошибки заключается в недифференцированном восприятии человека как работника и как партнера по общению. Чтобы избежать односторонней идентификации качеств личности, необходимо аттестационное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности.

В организации должен вестись учет опорных качеств, на базе которых развиваются другие, профессионально важные. К ним следует отнести: критическую оценку собственной деятельности, способность к обучению, т.е. отношение к новой технологии, технике, к организаторской деятельности; внимание к людям, их судьбам, проблемам, трудностям; наличие организаторских способностей, проявляющихся наилучшим образом в налаживании совместной деятельности людей.

Такая система учета опорных качеств должна быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей. Процедуры оформления резерва должны быть гласные, доступные не только контролю, но и активному воздействию коллектива, что существенно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата.

Таблица 5 - Оценочная форма для персонала (оценка эффективности труда на примере начальника финансово-экономического отдела ТОО «CCG»)

Критерии оценки	Баллы от 1 до 10	Коэффициент значимости критерия	Результирующий балл
1. Качество труда (способность к соревнованию с другими, организованность, настойчивость, способность к планированию)	8	4,5	36
2. Результативность труда (современность выполнения работы, достижение целей работы)	8	3,5	28
3. Личные качества (умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы)	6	2	12
4. Творческие способности (способность к введению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей)	5	1,5	7,5
		Общий балл	83,5
Примечание - составлено автором на основе источника [25]

Оптимальная оценка деятельности менеджеров на практике должна носить формализованных характер и выражаться в оценке личных качеств руководителей и их конкретного взгляда в достижение конечных результатов работы организации. Рассмотрим одну из методик оценки персонала, которая успешно функционирует в преуспевающей западной корпорации «JNT». Основу оценочной формы работника составляет оценочная таблица (см. табл.13). Произведем оценку эффективности труда начальника финансово-экономического отдела ТОО «CCG».

Для получения общего балла (У), характеризующего результаты труда руководителя (начальника отдела снабжения), необходимо перемножить баллы по каждому критерию (x1, x2, x3, x4) на их коэффициенты

У = 4,5•x1 + 3,5•x2 + 2•x3 + 1,5•x4 = 83,5.

Таким образом, общий балл оценки эффективности труда начальника финансово-экономического отдела ТОО «CCG» равен 83,5. Учитывая, что максимально возможный балл равен 115, рассчитанный показатель достаточно высокий.

Самые высокие баллы работник получил по показателям качество труда и результативность труда, имеющие самые высокие веса в общем интегральном показателе эффективности труда. Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей.

2.3 Анализ системы документооборота и материально-технического обеспечения

Топ-менеджмент компании имеет многолетний опыт управления, полученный на рынках Украины, России и Европы.

В работе CCG используются собственные уникальные разработки, которые позволяют организовывать и структурировать все действия коллекторской компании на высокотехнологичном уровне. Четко отлаженный механизм способствует качественному обслуживанию портфелей проблемных кредитов, приобретенных в собственное управление.

Использование передовых технологий, а также серьезный опыт работы на рынке коллекторских услуг позволяет поддерживать эффективность работы CCG на уровне, существенно превышающем уровень конкурирующих организаций.

Основная часть постоянных клиентов Группы представлена на всех рынках ее присутствия. Каждый партнер CCG ценит высокий профессионализм и эффективность работы компании.

Высококвалифицированные специалисты, имеющие международный опыт в банковской и финансовой сфере, а также кадры, обученные и получившие опыт непосредственно внутри Группы.

Только постоянные инвестиции в современные технологии могут обеспечить высокую эффективность взыскания. Ведущие специалисты компании CCG разработали собственный уникальный специализированный коллекторский софт - IT платформу Hornet, которая позволяет существенно упростить и улучшить работу сотрудников путем автоматизации всего цикла работ по взысканию процесса задолженности. Система позволяет организовать и структурировать рабочие места для всех категорий сотрудников, которые принимают участие в процессе взыскания, и вести тщательный многоуровневый контроль работы и соблюдения этических и законодательных норм и, что самое главное, - Кодекс этики CCG.

С помощью нашей системы мы фиксируем абсолютно все производимые действия с каждым должником, планируем все следующие действия и мероприятия, составляем отчеты для внутреннего и внешнего пользования. Кроме того Hornet формирует параметризированные базы данных, позволяющие организовать автоматическую рассылку SMS, голосовых сообщений и писем почтой.

CCG - Credit Collection Group является безусловным лидером коллекторского рынка благодаря тому, что всегда во главу угла ставит интересы клиента.

Наша Компания предоставляет услуги по подготовке, реализации и мониторингу процесса, обслуживанию проблемных кредитов или любой другой задолженности. Все услуги предоставляются на основании подписанных соглашений.

Большой профессиональный опыт ведения дел позволяет нам осуществлять свою деятельность строго в рамках закона, и к каждому вопросу находить индивидуальный подход, что существенно увеличивает производительность и качество оказываемых услуг.

Для наших Клиентов мы:

представляем отчеты о проделанной нами работе в любой удобной для Клиента форме, отвечаем на все вопросы, касающиеся обслуживания обязательств, взятых на себя.

делаем все возможное, чтобы построить и сохранить хорошие отношения между Клиентом и Заемщиком, так как сегодняшний Должник может в скором времени стать нашим Клиентом.

Все наши Клиенты имеют возможность лично убедиться и контролировать процесс, обеспечивающий сохранность предоставленной нам информации и личных данных - как самого Клиента, так и Должника.

При желании, Клиент может согласовать с нами скрипты SMS рассылок и писем в форме, наиболее соответствующей их подходу в работе с Заемщиком.

Во всех без исключения странах своего присутствия CCG является членом профильных Ассоциаций. Деятельность компании ведется с соблюдением действующего законодательства Республики Казахстан и Кодекса Этики CCG.

Главные принципы работы Группы компаний:

Непрерывность развития

Ответственность и эффективность

Уважение ко всем участникам бизнеса

Высокие стандарты во всех процессах

Ориентированность на результат

Клиентоориентированность

Сегодня уже многие пришли к мысли, что культура работы с документами - это часть производственной культуры, а та, в свою очередь, является важной предпосылкой успешной деятельности в условиях рынка. Поэтому система документооборота - такая же часть производственной инфраструктуры, абсолютно равноправная и необходимая, как и оборудование, ресурсы и персонал. Эта идея понятна любому руководителю. Руководитель теряет много времени от неправильно или несвоевременно оформленных документов, от неверных управленческих решений или от невозможности быстро найти нужный документ.

Все документы, которые обращаются в системе документооборота, в ТОО «CCG» разделяют следующим образом:

1. Входящие

2. Исходящие

3. Приказы

- по основной деятельности

- по командировкам

- по личному составу

4. Внутренние

- финансовые

- служебные

Затраты на работу с документами складывается из нескольких моментов. Это время на составление документа и на его регистрацию. Затраты времени на составление документов зависят от сложности документа, от наличия уже подобных готовых документов и от технического обеспечения (наличие современного персонального компьютера, программного обеспечения и принтера). Затраты на регистрацию документа состоят из времени согласования, регистрации у секретаря, утверждения и доведения до исполнителя. Многие руководители не обращают внимания на такие затраты, но в крупных организациях количество обращаемых документов может существенно возрастать. Поэтому проведём анализ количества документов обращаемых в организации, определим их основные потоки.

Секретарями организации ведётся регистрация всех документов в специальных журналах. Кроме того, действует система контроля поручений в электронном виде. Проанализируем поток документов по годам для того, чтобы просмотреть динамику изменения потока документов, после внедрения в организации с 2011 год локальной сети, электронной системы контроля поручений, электронной системы контроля оплаты «Class». Анализ дополнительно проведём по 2012 году по месяцам, для определения пиковых нагрузок и сезонности.

Ниже на рисунке представлена структура подчинённости Административного отдела ТОО «CCG» (

рисунок). На схеме видно разделение Административного отдела на два сектора: сектор делопроизводства и организационный сектор.

Разграничение функций секторов Административного отдела происходит следующим образом.

Функции сектора делопроизводства:

1) Приём и регистрация внутренней, входящей, исходящей корреспонденции.

2) Приём на подпись проектов писем, приказов по основной деятельности.

3) Подготовка приказов по командировкам сотрудников на основании подписанных директором служебных записок.

4) Проверка правильности составления всех документов, передаваемых на подпись директору.

5) Регистрация внутренних, входящих и исходящих документов в автоматизированной системе делопроизводства.

6) Доведение резолюций директора до исполнителей.

7) Регистрация приказов по основной деятельности и по командировкам сотрудников с оформлением командировочных удостоверений.

8) Доведение до исполнителей приказов по основной деятельности по реестру.

9) Формирование дел и сдача их в архив.

10) Контроль за правильностью ведения делопроизводства в подразделениях.



Рисунок 8. Структура подчинённости Административного отдела [25]

Функции организационного сектора:

1) Регистрация передаваемых подразделениями счетов и других документов на оплату и передача их в бухгалтерию.

2) Постановка документов с резолюциями на контроль и снятие с контроля.

3) Передача документов исполнителям и в сектор делопроизводства.

4) Извещение сотрудников о проводимых совместно с директором совещаниях.

5) Оперативная связь со сторонними организациями и отдельными гражданами (телефон, факс и т.д.)

6) Учёт приёма граждан и сотрудников по личным и служебным вопросам.

7) Формирование подписки предприятия и контроль поступления подписных изданий.

8) Составление графика работы сотрудников работающих на штатных должностях по совместительству.

9) Выполнение машинописных и копировально-множительных работ.

10) Ведение протокола заседаний директора, оформление выписок из протоколов.

11) Ежедневное составление совместно с директором плана его работы на день.

Фактически в приёмной работают два человека. Это две секретаря, иногда даже один. Они вдвоём не в состоянии выполнять все эти функции и поэтому систему электронного контроля поручений не используют по назначению. В эту систему вводят документы на контроле уже прошедшим числом. Нет единого эталона составления приказов, служебных записок. Нет чёткого установленного времени на регистрацию документов. Документ на подписи у директора может пролежать неограниченное время или потеряться. Электронная почта не используется, так как приглашение на простое оповещение сотрудников делается по телефону или устно при встрече. У директора нет помощника, который мог бы взять на себя часть полномочий директора, а огромный поток документов может занимать много времени у директора на ознакомление документа, осмысление, принятие решения и составления резолюции. Иногда директор уезжает в командировку, тогда документы могут лежать на подписи от 5 до 10 дней. Могут часто возникать ситуации, когда директор на служебной записке разрешает, а затем при появлении счёта или приказа- запрещает, противореча себе.

В ТОО «CCG» есть утверждённая схема документооборота. Ниже на рисунке представлена схема документооборота (рисунок 9).



Рисунок 9. Документооборот в ТОО «CCG» [25]

В результате просмотра журнала регистрации в приёмной организации у секретаря и анализа полученной информации мною была составлена таблица, где представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике по годам (таблица ). Из таблицы можно определить структурную характеристику документооборота и как она меняется по годам.

Из таблицы, где представлены показатели видно, что общее количество документов в организации сокращалось до уровня 74 и 90 процентов от предыдущего года (таблица ).

При более подробном рассмотрении последней таблицы, где анализируется структура документооборота видно, что потоки внутренних документов сильнее сокращались, чем возрастали потоки входящих и исходящих документов (таблица 6).

Таблица 6 - Анализ структуры документооборота

Наименование документа	Количество документов	Темпы роста, %
	2010	2011	2012	в 2011 к 2010	в 2012 к 2011
Входящие	124	203	240	164	118
Исходящие	384	402	358	105	89
Приказы в том числе: - по основной деятельности - по командировкам - по личному составу	870 157 215 498	648 116 178 354	894 156 222 516	74 74 83 71	138 134 125 146
Внутренние в том числе: - финансовые - служебные	3841 1492 2349	2597 973 1624	1972 1272 700	68 65 69	76 131 43
Итого в год:	5219	3850	3464	74	90
В среднем за день	18	13	12	72	92
Примечание - составлено автором на основе источника [25]

Использование локальной сети позволяет обмениваться сообщениями между сотрудниками организации в виде электронной почты. Это как раз примерно в два раза сокращало количество служебных записок из года в год. Возросла деловая активность организации, выручка от реализации и соответственно растут потоки входящих и исходящих документов. Причём в последнем году потоки исходящих сообщений резко сократилось за счёт использование глобальной сети Интернет.

Проанализировав более подробно изменение объёма документооборота, определим:

- какие подразделения наиболее сильно загружают документами руководителя

- есть ли характер сезонности работы и если есть, то определим пиковые значения

В ТОО «CCG» много разнообразных подразделений, но для анализа объёма документооборота следует брать только основные подразделения. К числу таких подразделений можно причислить:

- Бухгалтерия;

- Административный отдел.

Ниже в таблице представлена группировка видов документов по основным подразделениям (таблица 7). В этой таблице анализируется не только динамика общего количества документов по годам, но и производится анализ по основным подразделениям. В результате можно определить основные потоки информации. Именно эти потоки документов необходимо в первую очередь автоматизировать

Таблица 7 - Группировка видов документов по подразделениям

Подразделение	2010	2011	2012
	Кол.	%	Кол.	%	Кол.	%
Административный отдел	765	15	621	16	754	22
Бухгалтерия	1392	27	1073	28	1272	37
Примечание - составлено автором на основе источника [25]

Ниже в следующей таблице произведён анализ объёма документооборота в течение одного года на примере 2012 года (таблица ). Здесь разбивка происходит помесячно для выявления сезонности.

Таблица 8 - Выявление сезонности в объёме документооборота

Месяцы Года	Виды документов
	Входящие	Исходящие	Приказы	Внутренние
Январь	12	35	57	177
Февраль	22	30	78	200
Март	27	25	130	165
Апрель	23	28	84	175
Май	14	24	96	122
Июнь	18	53	84	78
Июль	23	42	34	94
Август	17	29	23	120
Сентябрь	25	69	69	183
Октябрь	18	38	47	165
Ноябрь	17	44	108	182
Декабрь	24	44	79	211
Примечание - составлено автором на основе источника [25]

Из представленной выше таблицы видно, что в летний период снижается активность организации, так как большинство сотрудников именно в этот период уходят в отпуска.

Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод о необходимости дальнейшего совершенствования системы документооборота и внедрения современных информационных комплексных систем.

Оснащение различной техникой, позволяет экономить управленческие и накладные расходы, проводить более эффективное внутрифирменное планирование, управление и контроль. Обеспечить руководителя как можно быстрее необходимой ему достоверной информацией для принятия оперативных решений возможно с помощью новейших технических средств. Руководитель в своей деятельности использует различные технические средства для принятия управленческих решений.

1) Телекоммуникационная связь (телефон, факс, пейджер, почта, электронная почта, локальная сеть, глобальная сеть Интернет)

2) Вычислительная техника (персональный компьютер, калькулятор)

3) Копировально-множительная техника (принтер, сканер, ксерокс, ризограф)

4) Информационные системы (телевидение, газеты, журналы)

Посредством этих технических средств руководитель принимает в короткое время обоснованные и правильные решения. Поэтому важно не только определить наличие этих средств, но и проанализировать их качественный уровень. Немаловажным здесь является уровень подготовленности персонала, способность его использовать все возможности современных технических средств.

В ТОО «CCG» установлена телефонная мини АТС, позволяющая параллельно подключить городской телефон в несколько отделов и выполнять следующие функции:

1) внутренние телефонные звонки

2) перевод входных звонков из города на другие внутренние номера

3) при занятости городской линии устанавливать автоматически очередь на выход в город.

Для обзвона клиентов используется режим Predictive.

Естественно, использование исходящего обзвона в режиме Predictive в call-центре является хорошим показателем, но неумение качественно работать с откликами клиентов полностью нивелирует это преимущество с точки зрения клиента. К сожалению, описанная выше ситуация вполне логична, так как режим Predictive - это сугубо технологичное решение, которое достаточно трудно качественно связать с бизнес-процессами без наличия соответствующего опыта. Как правило, эффективно решить этот вопрос позволяет интеграция crm системы и call-центра. При таком подходе call-центр выполняет свои основные функции, т.е. производит обзвон в заданном режиме, а crm система решает бизнес-задачи. В crm системе определяются параметры кампании, формируются списки обзвона на основании сегментирования по заданным критериям. Ведь, если бы в моем случае первый оператор зафиксировал ответ в crm системе в рамках кампании, то даже в случае путаницы со списками, следующий оператор смог бы как-то отреагировать на заполненные поля... А главное инициаторы кампании смогли бы получить более-менее реальный результат и не испортить отношение со своими потенциальными клиентами.

Как показывает практика, операторы CallCenter, производящие обзвон в ручном режиме в лучшем случае за смену могут совершить порядка 100 результативных звонков. Т.е. когда звонок приводит к непосредственному общению оператора CallCenter и клиента. CallCenter в этом случае рассматривается, скорее, как средство автоматизации (интеграция CallCenter и crm системы). Т.е. с помощью crm системы формируются списки обзвона, при дозвоне подтягивается какая-то карточка клиента, куда оператор в ходе разговора вносит необходимые данные и т.д. В принципе, эти задачи могут решаться любым сотрудником компании при обзвоне своих клиентов. Но при массовыхобзвонах эти функции чаще выносятся именно в CallCenter, так как это более целесообразно даже при отсутствии должного уровня автоматизации. Как правило, операторы CallCenter имеют значительно лучшую подготовку и легче налаживают контакт с клиентом.

Использовании в CallCenter режима preview позволяет в несколько раз минимизировать вероятность ошибки при наборе номера и на 20-30% повысить количество результативных звонков.

Режим predictive в CallCenter позволяет в 2-3 раза сократить время «непроизводственного» простоя операторов и повысить средне количество результативных звонков до 200 за смену. Кроме того, CallCenter точно фиксирует все этапы в ходе работы оператора: время, которое он провел в разговорах, время которое потратил на постобработку звонку, время которое провел на перерывах и т.д. Это позволяет более качественно оценивать результативность работы каждого оператора и более рационально загружать «производственные» мощности.

В то же время, все больше примеров эффективного использования интеграции CRM-системы и CallCenter в исходящемобзвоне.Самыми популярными режимами исходящегообзвона в CallCenter на сегодняшний день являются Preview и Predictive. Эти режимы хорошо поддерживаются решениями от ведущих производителей CallCenter в мире и в той или иной мере используются в «новомодных» разработках а-ля «CRM + CallCenter». Правда режим Preview пользуется во втором случае большей популярностью в связи с более простым механизмом реализации. Зачастую вместо исходящегообзвонаCallCenter в режиме Preview выдают обыкновенный автодозвон, который устанавливается на УАТС.

Думаю, что сегодня, в первую очередь стоит определиться, когда необходимо использовать в CallCenterдля исходящего обзвона режим Preview, а когда Predictive. Ведь нередки примеры, когда аутсорсинговая компания, пытается продать свои услуги для осуществления исходящего обзвона, не имея вообще никаких автоматизированных средств, и заказчик переплачивает за потраченное время «операторов CallCenter» без каких-либо на то оснований. В тоже время нельзя рассматривать в качестве конкурентного преимущества поддержку CallCenter режима Predictive для обзвона по небольшим базам контактов.

Исходящий обзвон в режиме Preview целесообразно использовать при небольшом количестве операторов CallCenter для проведения «дискретных» акций (обзвонов). Как подтверждает практика, в данном случае (при условии хорошей подготовки персонала) эффективность работы операторов CallCenter может быть в 2-3 раза выше, чем у такой же группы агентов без средств автоматизации.

Исходящий обзвон в режиме Predictive наиболее целесообразен при массовых обзвонах большой группы клиентов при наличии в CallCenter (либо в подразделении, занимающимся обзвоном) 10 и более операторов. Так, например,режим Predictive уже неоднократно доказывал совою эффективность в подразделениях Collection.

Ниже в таблице представлена характеристика телефонной сети ТОО «CCG» (таблица ).

Таблица 9 - Характеристики работы телефонной сети

Характеристика	2010	2011	2012
Количество городских номеров	2	3	4
Количество внутренних номеров	28	37	46
Количество звонков в день	140	370	830
Ожидание выхода в город в часы пик, мин.	2	6	22
Примечание - составлено автором на основе источника [25]

Данные из таблицы подтверждают частые жалобы сотрудников, о невозможности дозвониться в часы пик. Это примерно с 10 часов до 12 часов и с 14 часов до 16 часов. В последнее время количество жалоб стало возрастать со стороны клиентов, контрагентов о перегруженности телефонной линии ТОО «CCG». Из-за не решаемости проблемы ТОО установил себе в подразделение дополнительный телефон из своих средств.

Такая ситуация, конечно же, негативно сказывается на работу руководителей подразделений. Эта потеря времени руководителем, это снижение имиджа организации, потеря потенциальных клиентов. Многие руководители подразделений остаются специально вечерами, чтобы провести звонки в город или оставляют на визитках, буклетах свои домашние телефоны.

В то время, когда в обществе есть электронная почта Интернет, многие сотрудники продолжают использовать факс. В организации находится три факса: в приёмной, в отделе сервиса и ремонта и в отделе международных отношений. Использование факса иногда нельзя трактовать как недостаток, так как у получателя факса может не быть электронной почты. Однако использование факса, при описанной выше проблеме, часто парализует телефонную систему на 2 - 3 часа.

Рассмотрим состояние парка персональных компьютеров. Уровень обеспеченности отделов персональными компьютерами и их моральный износ.

В 2011 году в ТОО «CCG» после появления локальной сети планировалось использовать электронную почту на основе службы «Microsoft Mail», а для этого требовалась модернизация большинства компьютеров в организации. Ниже в таблице представлены этапы модернизации компьютерной базы ТОО «CCG» (

таблица 10). Общее количество персональных компьютеров росло не значительно, а вот модернизация шла высокими темпами. Это значит, что происходила замена в устаревших компьютерах материнских плат, процессоров, добавлялась дополнительно оперативная память.

Сейчас, когда появляется новое программное обеспечение, у которого требования к аппаратной части возрастает, возникает опять потребность в очередной модернизации персональных компьютеров.

Таблица 10 - Этапы модернизации в ТОО «CCG»

Подразделения	Модели компьютеров	Годы	Темпы роста
		2010	2011	2012	2011/2010	2012-2011
Производственно-коммерческие подразделения	Все, из них: Core I5 Pentium	3 2 1	4 2 2	4 0 4	133%	100%
Подразделения управления	Все, из них: Core I5 Pentium	14 12 2	16 14 2	18 0 18	114%	113%
Примечание - составлено автором на основе источника [25]

При всех положительных тенденциях развития по парку персональных компьютеров, в обществе также производились большие затраты на монтаж локальной сети, приобретение сетевого оборудования. Кроме того, некоторые подразделения приобретали новые принтеры, ксероксы и даже сканеры. Эти случаи были единичны или приобретение шло за счёт расходов ТОО «CCG», а не подразделения. Плохо складывается положение с ксерокопированием - два ксерокса на всю организацию. Это приводит к тому, что часто ксерокс находится в неисправном состоянии и как следствие идёт задержка в предоставлении руководству необходимой информации. Она может быть предоставляется и быстро, но за счёт использования принтера, как множительной техники. Предприятие как система не может действовать изолированно. Необходимо получать дополнительную информацию о новых достижениях, о состоянии уровня цен на рынке, о тенденциях развития некоторых отраслей экономики. Эту информацию можно получить из периодических изданий. Многие отделы выписывают газеты и журналы, используют информационные ресурсы глобальной сети Интернет.

В результате анализа материально-технического обеспечения определено, что в организации есть все предпосылки для создания комплексной информационной системы, позволяющей существенно снизить управленческие затраты.

3. Совершенствование информационного менеджмента на предприятии

3.1 Пути сокращения управленческих затрат

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для казахстанских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура в организации «CCG» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности - оказание услуг.

Генеральному директору непосредственно подчиняется 5 основных служб (подразделений организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

Не определена общая цель деятельности предприятия.

Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

В ходе анализа системы управления организации ТОО «CCG» было выявлено, что одной из перспективных является стратегия в проведении необходимых маркетинговых исследований для поиска новых рынков сбыта.

Она должна вестись по нескольким направлениям:

Всесторонний анализ рынка и конкурентов;

Открытие web-сайта организации в сети Интернет;

Цену на услуги необходимо устанавливать в зависимости от цен конкурентов, несколько ниже их;

Организация более действенной рекламы в различных изданиях.

Прежде всего, необходимо уделить должное внимание маркетинговой деятельности, то есть провести необходимые маркетинговые исследования для поиска новых рынков сбыта.

Необходимо создать в организационной структуре управления организацией новый маркетинговый отдел, который бы отслеживал динамику внешней среды и вырабатывал способы адаптации предприятия к этим изменениям (см. Рис.10).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10. Модернизованная структура управления организации ТОО «CCG» [25]

Целесообразность организации специальной службы маркетинга на предприятии определяется рядом факторов:

количеством предлагаемых организацией услуг;

планируемым объемом выпуска,

численностью организаций-конкурентов,

емкостью рынка, масштабами рекламной деятельности и т.д.

Создавать ли отдел маркетинга - именно такой вопрос часто задают собственники консалтинговых компаний. Являются ли маркетологи и инициируемые ими маркетинговые программы центром затрат или звеном в цепочке создания прибыли? Что бы ответить на это вопрос, необходимо понять, откуда приходят заказы и какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями, которой является ТОО «CCG».

В целом верно, что коллекторские компании, не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не являются ньюсмейкерами, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по продаже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов и, кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ.

Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: холодные звонки и рассылки, реклама, PR, изготовления брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в сервисном бизнесе не нужны вовсе.

Разберем несколько наиболее эффективных с нашей точки зрения каналов привлечения новых клиентов и роль в них маркетологов и консультантов. Итак, основными каналами являются:

Проведение небольших платных семинаров;

Публичные выступления на клиентских собраниях;

Публичные исследования;

Статьи в деловой прессе;

Проведение небольших платных семинаров:

Таблица 11 -Каналы привлечения новых клиентов

Консультанты	Маркетологи
Выбор темы и определение стоимости участия
Подготовка к выступлению	Подбор аудитории для проведения семинара
Сбор информации об участниках	Привлечение участников
Выступление на семинаре	Логистика семинара - транспорт, время, отчетные документы для участников, подготовка дипломов
Контакты с участниками после семинара	Письма с благодарностью за участие после семинара
Примечание - составлено автором на основе источника [27]

Выступление на собраниях клиентов;

Клиентские сообщества;

Таблица 12 - Конференции

Консультанты	Маркетологи
Выбор сообщества
Выступление	Мониторинг проводимых мероприятий и разработка рекомендаций по участию
	Договоренности с организаторами о выступлении
Контакты с участниками после семинара
Примечание - составлено автором на основе источника [27]

Выступление на собраниях клиентов;

Бизнес-ланчи;

Таблица 13 - Конференции, проводимые своими силами

Консультанты	Маркетологи
Выбор темы и определение стоимости участия
Подготовка к выступлению	Подбор места для проведения бизнес-ланча
Сбор информации об участниках	Привлечение участников
Выступление	Логистика семинара - транспорт, время, отчетные документы для участников
Контакты с участниками после семинара	Письма с благодарностью за участие после семинара
Примечание - составлено автором на основе источника [27]

Таблица 14 - Публичные исследования

Консультанты	Маркетологи
Выбор темы исследования
Проведение исследования	Оповещение целевой группы о результатах исследования
	Целевая рассылка результатов
	Взаимодействие со СМИ
Примечание - составлено автором на основе источника [27]

Рекомендации удовлетворенных клиентов - чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелой консалтинговой компании. При этом рекомендациями можно "управлять", только добиваясь сверхудовлетворенности клиентов. Именно сверхудовлетворенности, т. к. за хорошую работу клиент уже заплатил, а потому он законно ожидает от компании хорошего результата. Клиент запомнит вас, и будет искренне рекомендовать свои коллегам с большей степенью вероятности в случае, если вы превысите его ожидания от проекта. Превысить ожидания можно сделав задание быстрее, дешевле, с лучшими результатами.

Таблица 15 - Статьи в деловой прессе

Консультанты	Маркетологи
Выбор тем статей и согласование планов публикаций
Написание статей	Редактирование статей
	Договоренность со СМИ о размещении
	Договоренность о републикациях
Примечание - составлено автором на основе источника [27]

Для привлечения повторных заказов компании должны выделить своих ключевых клиентов, с которыми следует работать и после окончания проекта. При этом, за каждым ключевым клиентом должен быть закреплен консультант, а не маркетолог. Почти всегда это должен быть руководитель последнего проекта. Среди инструментов работы с такими клиентами можно выделить следующие:

Периодические встречи партнеров с ключевыми клиентами;

Указание новых возможности для бизнеса клиента;

Проявление внимание к тому, кто приглашал вас;

Таблица 16 - Встречи партнеров с ключевыми клиентами

Консультанты	Маркетологи
Отбор ключевых клиентов
Встреча с ключевыми клиентами	Сбор информации о последних событиях у клиента, в его отрасли
	Подготовка аналитической записки
	Техническая организация встречи
Примечание - составлено автором на основе источника [27]

Таблица 17 - Указание новых возможности для бизнеса клиента:

Консультанты	Маркетологи
Коммуникации с клиентом	Сбор информации о последних событиях у клиента, в его отрасли
	Подготовка аналитической записки
Примечание - составлено автором на основе источника [27]

Таблица 18 - Внимание к тому, кто приглашал вас

Консультанты	Маркетологи
Поздравление клиента	Сбор информации об этом человеке, его интересах, хобби и т.д.
Примечание - составлено автором на основе источника [27]

Итак, маркетологи в привлечении заказов играют роль хотя и важную, но во многом техническую.

Основными «привлекателями» запросов и заказов являются консультанты. При этом, они должны заниматься маркетинговой работой в неоплачиваемое время, что часто демотивирует их. Компании традиционно оплачивают время консультантов, потраченное на работу с клиентом, но забывают об оплате времени, потраченного на написание статьей, выступление на конференции, встречу с перспективным клиентом. Компании готовы вознаграждать результаты (подписанный договор), но не вознаграждают усилия. При этом, подписание договора как раз и является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего дополнительную интересную информацию о себе, своем рынке, своих конкурентах.

В этой ситуации роль внутреннего маркетолога должна быть схожа с ролью дирижера оркестра. Он должен управлять и организовывать усилия консультантов. Статьи, исследования и семинары должны проводится для одной и той же целевой группы клиентов. У консультантов должен быть план по написанию статей, выполнение которого должно быть под контролем. Эффективность каналов должна быть контролируема и измеряема. Без организации маркетинговых программ консультанты чаще всего представляют собой довольно плохо сыгранный оркестр, звуки которого не привлекают клиентов.